Peningkatan kinerja berfungsi sebagai landasan untuk meningkatkan keluaran, efisiensi, dan efektivitas berbagai proses baik dalam ranah individu maupun organisasi. Baik itu menyempurnakan kinerja seorang atlet atau mengoptimalkan operasi perusahaan komersial, upaya untuk meningkatkan kinerja merupakan tujuan yang tersebar luas di berbagai bidang.

Di Penjaga Pantai Amerika Serikat, upaya peningkatan kinerja dikodifikasikan dalam Panduan Peningkatan Kinerja (PIG). Sumber daya yang komprehensif ini menggambarkan spektrum proses dan alat yang bertujuan untuk memperkuat manajemen kinerja baik pada eselon individu maupun organisasi.

Di tingkat organisasi, peningkatan kinerja lebih dari sekedar peningkatan efisiensi, dan merupakan perwujudan pendekatan holistik terhadap perubahan organisasi. Para manajer dan badan pengatur mempelopori inisiatif untuk menilai tingkat kinerja saat ini, mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan, dan menerapkan intervensi strategis untuk mendorong keluaran dan efisiensi yang lebih tinggi. Komponen utama perbaikan organisasi mencakup penilaian kepuasan pelanggan, menyempurnakan perilaku organisasi, dan meningkatkan infrastruktur agar selaras dengan tujuan menyeluruh.

Tujuan menyeluruh dari perbaikan organisasi mencakup peningkatan efektivitas, efisiensi, dan kemanjuran. Meskipun efektivitas berkisar pada penyampaian barang dan jasa secara efisien, efisiensi berkaitan dengan optimalisasi pemanfaatan sumber daya. Efikasi, di sisi lain, berfokus pada penetapan dan pencapaian tujuan organisasi. Upaya perbaikan dapat terwujud di berbagai tingkatan, mulai dari pelaku individu hingga seluruh unit organisasi.

Di bidang bisnis, peningkatan kinerja tidak hanya mencakup efisiensi operasional, tetapi juga mencakup kinerja manusia dalam penjualan, operasional, dan keterlibatan karyawan. Memanfaatkan penghargaan psikologis, seperti motivasi dan pengakuan intrinsik, berfungsi sebagai strategi ampuh untuk menstimulasi kinerja dan menyelaraskan karyawan dengan tujuan organisasi. Dengan menggabungkan penghargaan tunai dan non-tunai ke dalam inisiatif peningkatan kinerja, organisasi dapat menumbuhkan budaya pencapaian dan keterlibatan.

Namun, penting untuk menyadari bahwa imbalan berupa uang tidak selalu memberikan hasil yang diinginkan, terutama dalam peran yang membutuhkan kreativitas dan otonomi. Dalam beberapa kasus, struktur insentif yang kaku dapat melemahkan semangat kerja dan menghambat kinerja. Oleh karena itu, pendekatan yang berbeda terhadap peningkatan kinerja, yang mempertimbangkan motivasi individu dan dinamika organisasi, sangat penting untuk keberhasilan yang berkelanjutan.

Jika kinerja karyawan berada di bawah harapan, organisasi dapat menerapkan rencana peningkatan kinerja (PIP) untuk memfasilitasi perbaikan. Intervensi terstruktur ini menguraikan harapan-harapan, menggambarkan area-area yang perlu diperbaiki, dan mengartikulasikan konsekuensi-konsekuensi dari ketidakpatuhan. Dengan membina komunikasi terbuka dan kolaborasi antara manajer dan karyawan, PIP berfungsi sebagai peta jalan untuk mendorong peningkatan kinerja sekaligus menumbuhkan budaya akuntabilitas dan dukungan.

Peningkatan kinerja bergantung pada tujuan dan sasaran yang konkrit dan terukur. Baik itu meningkatkan efisiensi proses, menyempurnakan hasil, atau mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya, tujuannya adalah menjembatani kesenjangan antara kinerja saat ini dan batas kinerja teoritis. Strategi perbaikan meliputi penyempurnaan kebutuhan masukan, penyederhanaan keluaran, optimalisasi keluaran, dan evaluasi hasil.

Modifikasi perilaku berfungsi sebagai kunci untuk peningkatan kinerja, dengan mengambil wawasan dari hierarki kebutuhan Abraham Maslow. Dengan memupuk penghargaan dan pemenuhan sosial melalui program terstruktur dan inisiatif pengakuan, organisasi dapat memanfaatkan motivasi bawaan manusia untuk mendorong peningkatan kinerja. Kerangka kerja holistik Maslow menggarisbawahi interaksi antara faktor perilaku, kognitif, dan emosional, sehingga menawarkan pendekatan berbeda terhadap peningkatan kinerja.

Kesimpulannya, peningkatan kinerja mewakili perjalanan multifaset yang ditandai dengan siklus perencanaan, pembinaan, penilaian, dan modifikasi perilaku yang berulang. Dengan menerapkan pendekatan holistik, organisasi dapat memaksimalkan potensi sumber daya manusianya.

Sumber:

https://en.wikipedia.org

The United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) adalah organisasi khusus PBB yang membantu negara-negara dalam pengembangan sosioekonomi dan industri. Ini berbasis di Kantor PBB di Wina, Austria, dengan kehadiran permanen di lebih dari 60 negara. Pada bulan April 2019, UNIDO terdiri dari 170 negara anggota, yang secara kolektif menetapkan kebijakan, program, dan nilai-nilai organisasi melalui Konferensi Umum dua tahun.

UNIDO didirikan pada tahun 1966 oleh Majelis Umum PBB untuk mendorong dan mempercepat industrialisasi negara-negara berkembang, yang muncul dari dekolonisasi dalam jumlah rekor dan dengan sedikit atau tidak ada dasar industri. Pada tahun 1979 menjadi salah satu dari 15 lembaga khusus PBB, dengan konstitusi saat ini mulai berlaku pada tahun 1985. Sejak didirikan, organisasi ini telah dibangun kembali dan direformasi berkali-kali; Deklarasi Lima 2013 memperluas mandatnya untuk mencakup mempromosikan "pembangunan industri inklusif dan berkelanjutan" (ISID), yang didefinisikan sebagai menguntungkan lebih banyak orang sambil melestarikan lingkungan.[5][a] UNIDO adalah anggota dari United Nations Development Group, sebuah koalisi lembaga-lembaga PBB yang berfokus pada mencapai Tujuan Pembangunan Berkelanjutan.

Pada 25 Juli 2016, Majelis Umum Perserikatan Bangsa-Bangsa menyetujui Resolusi A/RES/70/293, yang menyatakan periode 2016-2025 sebagai Dekade Ketiga Pembangunan Industri untuk Afrika. (IDDA III).[9] UNIDO diminta untuk memimpin program ini dalam kemitraan dengan berbagai mitra. Ini termasuk Komisi Uni Afrika, Kemitraan Baru untuk Pertumbuhan Afrika, Komisi Ekonomi untuk Afrika, dll.

Dari 2018 hingga 2021, tujuan strategis UNIDO adalah menghasilkan kemakmuran bersama; meningkatkan daya saing ekonomi; melestarikan lingkungan; dan membangun pengetahuan dan lembaga. Masing-masing dari tujuan ini harus dicapai melalui kolaborasi teknis, bimbingan kebijakan, analisis dan penelitian, pengaturan standar yang konsisten dan kontrol kualitas, dan kemitraan untuk transfer pengetahuan, jaringan dan kerjasama industri. UNIDO mempekerjakan sekitar 670 orang dan bergantung pada keterampilan sekitar 2.800 ahli internasional dan nasional - kira-kira setengah dari negara-negara berkembang - setiap tahun, yang bekerja dalam tugas proyek di seluruh dunia.

Peran UNIDO

• Menciptakan kemakmuran bersama

Pertumbuhan agro-industri, semakin banyak perempuan dan pemuda yang terlibat dalam pekerjaan produktif, dan keselamatan manusia di lingkungan pasca-krisis adalah bidang fokus utama untuk inisiatif UNIDO. Layanan Organisasi untuk Pembangunan Industri Pertanian berfokus pada peningkatan nilai produk pertanian dengan mengembangkan hubungan antara pertanian, industri dan pasar.

UNIDO memfasilitasi transfer perusahaan dari sektor informal ke sektor formal, dengan penekanan khusus pada menyederhanakan dan meningkatkan akses ke layanan pendaftaran perusahaan administratif. Ia juga berusaha meningkatkan keterlibatan perempuan dalam kegiatan kewirausahaan. Berdasarkan keahlian dalam program dan proyek keamanan pasca krisis dan manusia, UNIDO bereaksi terhadap situasi kompleks melalui tindakan yang berkontribusi terhadap keamanan sosial-ekonomi serta lingkungan dan energi baik di tingkat nasional dan lokal.

• Meningkatkan persaingan ekonomi

UNIDO mendukung proyek-proyek menuju investasi dan promosi teknologi, pengembangan SME, pembangunan kapasitas perdagangan, dan pengembangan kewirausahaan. UNIDO menawarkan layanan konsultasi untuk memperkuat iklim bisnis dan kebijakan bagi sektor swasta, membantu membangun kapasitas produksi. Inisiatif ini mendorong investasi dan kemungkinan teknologi untuk memungkinkan perusahaan, khususnya SME, meningkatkan produktivitas dan inovasi, dan mengembangkan keunggulan kompetitif sistemik. Berdasarkan jaringan global yang luas yang bertujuan untuk merangsang investasi, teknologi dan kemungkinan kolaborasi lainnya, UNIDO bekerja untuk memungkinkan SME untuk mendapatkan keuntungan dari dinamisme dan fleksibilitas yang khas mereka dengan menciptakan sinergi antara perusahaan dan dengan lembaga pendukung.

Dengan membantu negara-negara berkembang dan ekonomi transisi meningkatkan sistem produksi dan pengolahan mereka untuk meningkatkan kualitas produk lokal mereka – khususnya melalui adopsi teknologi yang lebih baik – dan membantu mereka memenuhi standar yang diminta oleh pasar global, UNIDO memperkuat norma dan standar perdagangan internasional dalam konteks program pembentukan kapasitas perdagangan. Untuk meningkatkan ekspor dari sektor industri, UNIDO mendukung pembentukan database terkait perdagangan seperti inventaris hambatan teknis untuk perdagangan (TBT) dan benchmarks kinerja kompetitif di tingkat sektor dan produk. Ini juga membangun kapasitas di lembaga publik dan swasta untuk merumuskan kebijakan dan strategi perdagangan berdasarkan analisis ekonomi dan statistik.

• Menjaga lingkungan dunia

Menyediakan energi berkelanjutan dan membantu negara melaksanakan perjanjian lingkungan multilateral adalah dua cara UNIDO membantu negara-negara dalam upaya manajemen lingkungan mereka. Dengan menetapkan peta jalan nasional untuk memperkuat rantai pasokan, menetapkan referensi dan indikator, berbagi praktik terbaik, melaksanakan program teknologi bersih, melakukan berbagai latihan pembentukan kapasitas, dan berkontribusi ke forum internasional dengan penelitian dan keahlian yang diperlukan, ini membantu menciptakan industri hijau baru.

Membangun kapasitas, memberikan dukungan teknis langsung kepada bisnis dan membantu lembaga pemerintah dengan isu-isu kebijakan yang terkait dengan Produksi Bersih (CP), serta mempromosikan, menyesuaikan, dan mentransfer teknologi ramah lingkungan dan memasukkan model bisnis CP canggih seperti penyewaan kimia ke dalam praktek adalah antara layanan yang disediakan oleh organisasi.

• Memperkuat institusi dunia

Di antara hasil tingkat tinggi, memperkuat lembaga dan pengetahuan adalah hasil prioritas yang diberikan prioritas. Ini menggambarkan jalur strategis yang diambil oleh organisasi untuk membangun kapasitas institusi di tingkat teknis, kebijakan, dan normatif serta basis pengetahuan untuk ISID di tingkat proyek, program, nasional, dan internasional.

Sumber:

https://en.wikipedia.org

Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM atau HR) adalah pendekatan strategis dan kohesif untuk manajemen yang efektif dan efisien dari orang-orang dalam sebuah perusahaan atau organisasi sehingga mereka membantu perusahaan mereka memperoleh keunggulan kompetitif. Ini bertujuan untuk mengoptimalkan kinerja staf untuk mendukung tujuan strategis majikan. Manajemen sumber daya manusia sebagian besar berkaitan dengan manajemen orang di dalam perusahaan, berfokus pada kebijakan dan metode. Departemen HR bertanggung jawab untuk memantau perencanaan manfaat karyawan, perekrutan pekerja, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, dan manajemen imbalan, seperti mengelola sistem upah dan benefit karyawan. HR juga berkaitan dengan transformasi organisasi dan hubungan industri, atau keseimbangan praktik organisasi dengan kewajiban yang timbul dari negosiasi kolektif dan peraturan pemerintah.

Tujuan keseluruhan sumber daya manusia (HR) adalah untuk menjamin bahwa perusahaan dapat mencapai kesuksesan melalui orang-orang. Spesialis HR mengelola sumber daya manusia bisnis dan berfokus pada pelaksanaan aturan dan praktik. Mereka mungkin mengkhususkan diri dalam mengidentifikasi, merekrut, memilih, melatih, dan mengembangkan personil, serta mengelola hubungan karyawan atau manfaat. Para ahli pelatihan dan pengembangan menjamin bahwa staf dilatih dan memiliki pengembangan berkelanjutan. Ini dilakukan melalui program pelatihan, ulasan kinerja, dan program insentif. Hubungan karyawan menangani kekhawatiran karyawan ketika aturan dilanggar, seperti dalam situasi pelecehan atau diskriminasi. Mengelola manfaat karyawan melibatkan merancang struktur gaji, program cuti orang tua, diskon, dan manfaat lainnya. Di sisi lain bidang adalah HR generalists atau mitra bisnis. Spesialis HR ini dapat bekerja di semua departemen atau menjadi perwakilan hubungan kerja yang berurusan dengan personel serikat buruh.

HR adalah hasil dari gerakan hubungan manusia awal abad ke-20 ketika para sarjana mulai mempelajari strategi menghasilkan nilai komersial melalui manajemen strategis tenaga kerja. Awalnya didominasi oleh pekerjaan transaksional, seperti administrasi gaji dan manfaat, tetapi karena globalisasi, konsolidasi perusahaan, kemajuan teknologi, dan penelitian lebih lanjut, HR pada tahun 2015 berfokus pada inisiatif strategis seperti merger dan akuisisi, manajemen bakat, perencanaan kepemilikan, hubungan industri dan buruh, dan keragaman dan inklusi. Dalam iklim kerja global saat ini, sebagian besar organisasi berfokus pada meminimalkan pendapatan karyawan dan pada mempertahankan keterampilan dan keahlian yang dimiliki oleh staf mereka. Pekerjaan baru tidak hanya melibatkan biaya yang tinggi, tetapi juga meningkatkan risiko karyawan baru tidak dapat memenuhi peran karyawan sebelumnya dengan memuaskan. Departemen HR berusaha memberikan manfaat yang menarik bagi karyawan, sehingga mengurangi risiko kehilangan komitmen karyawan dan kepemilikan psikologis.

Sejarah

Bidang sumber daya manusia pertama kali muncul di Eropa abad kesembilan belas. Ini dikembangkan pada gagasan dasar oleh Robert Owen (1771–1858) dan Charles Babbage (1791–1871) selama Revolusi Industri. Orang-orang ini percaya bahwa orang-orang sangat penting untuk keberhasilan sebuah perusahaan. Mereka menyatakan pandangan bahwa kesejahteraan karyawan mengarah pada pekerjaan yang sangat baik; tanpa staf yang sehat, perusahaan tidak akan ada.

HR berkembang sebagai disiplin tertentu pada awal abad ke-20, terinspirasi oleh Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Taylor meneliti apa yang ia sebut "pengelolaan ilmiah" (juga disebut "Taylorism"), yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi ekonomi dalam pekerjaan industri. Dia akhirnya berkonsentrasi pada salah satu input utama dalam proses industri - kerja - yang memicu studi tentang produktivitas pekerja.

Sementara itu, di London C S Myers, didorong oleh kesulitan yang tidak terduga di antara tentara yang menakut-nakuti jenderal dan politisi. Selama Perang Dunia I 1914-1918, dia mendirikan National Institute of Industrial Psychology (NIIP) pada tahun 1921. Dia menanam benih untuk gerakan hubungan manusia, gerakan ini, di kedua sisi Atlantik, dibangun pada penelitian Elton Mayo (1880-1949) dan lain-lain untuk mendokumentasikan melalui studi Hawthorne (1924-1932) dan studi lain bagaimana rangsangan, tidak terkait dengan kompensasi keuangan dan kondisi kerja, dapat menghasilkan pekerja yang lebih produktif. Karya Abraham Maslow (1908–1970), Kurt Lewin (1890–1947), Max Weber (1864–1920), Frederick Herzberg (1923–2000), dan David McClelland (1917–1998), yang membentuk dasar untuk studi dalam psikologi industri dan organisasi, perilaku organisasi dan teori organisasi, ditafsirkan[ oleh siapa?] dengan cara yang lebih lanjut mengklaim legitimasi untuk disiplin terapan.

Penerapan

• Bisnis

HR bertanggung jawab untuk mengawasi kepemimpinan perusahaan dan budaya pada skala yang lebih besar. HR juga mempertahankan kepatuhan dengan peraturan kerja dan kerja dan biasanya mengendalikan kesehatan, keselamatan, dan keamanan karyawan. Peraturan kerja dapat bervariasi dari satu yurisdiksi ke jurisdiksi berikutnya. Di tempat kerja yang diatur oleh pemerintah federal, manajer sumber daya manusia mungkin perlu akrab dengan beberapa undang-undang federal penting, untuk melindungi baik perusahaan mereka dan karyawannya.

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dalam bisnis:

- Staffing: Proses perekrutan dan pemilihan personil melalui penggunaan wawancara, aplikasi dan jaringan. Karyawan terdiri dari dua variabel utama. Yang pertama adalah untuk menarik kandidat terampil yang memenuhi kebutuhan organisasi, dan melakukannya dengan menggunakan alat-alat seperti media massa; yang kedua adalah untuk mengelola sumber daya perekrutan. Manajer mungkin menggunakan sumber daya perekrutan untuk mempraktikkan berbagai teknik.
- Pelatihan dan pengembangan: Ini mencakup proses berkelanjutan pelatihan dan pengembangan staf yang kompeten dan adaptif. Di sini, motivasi dianggap penting untuk menjaga karyawan sangat produktif. Ini termasuk manfaat karyawan, ulasan kinerja, dan hadiah. Keuntungan karyawan, penilaian, dan penghargaan adalah semua dorongan untuk menempatkan staf terbaik.
- Pemeliharaan: melibatkan mempertahankan dedikasi dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Manajemen untuk mempertahankan karyawan melibatkan kegiatan yang disengaja untuk menjaga karyawan terlibat dan fokus sehingga mereka tetap bekerja dan sepenuhnya produktif untuk keuntungan perusahaan. Beberapa perusahaan globalisasi dan membangun tim yang lebih beragam. Departemen HR memiliki tugas untuk memastikan bahwa tim ini dapat bekerja dan bahwa individu dapat berinteraksi di seluruh budaya dan di seluruh negara. Disiplin ini juga dapat berpartisipasi dalam manajemen mobilitas, terutama untuk ekspatriat; dan biasanya terlibat dalam proses merger dan akuisisi.

• Karir

Peran HR sering diklasifikasikan sebagai umum atau khusus di dalam sebuah perusahaan. Generalists membantu pekerja secara langsung dengan pertanyaan, keluhan, dan bekerja pada berbagai tugas di dalam perusahaan. Mereka dapat mengelola semua bagian dari pekerjaan sumber daya manusia, dan karenanya membutuhkan berbagai macam keahlian. Tugas generalist sumber daya manusia mungkin sangat bervariasi, tergantung pada tuntutan majikan mereka. " Spesialis, kontras, bekerja dalam satu peran HR. Beberapa praktisi akan menghabiskan karier penuh sebagai ahli umum atau spesialis sementara yang lain dapat mengumpulkan pengalaman dari keduanya dan memilih rute nanti.

Pendidikan

Banyak sekolah dan universitas memiliki departemen dan lembaga yang didedikasikan untuk bidang ini, baik di dalam sekolah bisnis atau di kampus lainnya. Sebagian besar sekolah bisnis menawarkan kursus di HR, sering di departemen manajemen mereka. Secara umum, sekolah manajemen sumber daya manusia memberikan instruksi dan penelitian di sektor HRM dari diploma ke prospek tingkat doktor. Kursus tingkat master meliputi MBA (HR), MM ( HR), MHRM, MIR, dll. Berbagai lembaga di seluruh dunia telah mengambil tugas mengajar manajer sumber daya manusia dan memberi mereka kemampuan interpersonal dan intrapersonal sehingga mereka dapat terhubung lebih baik di tempat kerja mereka. Karena bidang manajemen sumber daya manusia selalu berkembang karena terobosan teknologi dari Revolusi Industri Keempat, sangat penting bagi universitas dan perguruan tinggi untuk menyediakan kursus yang berorientasi masa depan.

Sumber:

https://en.wikipedia.org

Prestasi kerja atau kinerja mengukur seberapa sukses seseorang melakukan pekerjaan mereka. Penelitian akademik tentang kinerja pekerjaan dilakukan di bidang psikologi industri dan organisasi, yang terkait erat dengan manajemen sumber daya manusia. Prestasi adalah faktor penting dalam menentukan keberhasilan dan konsekuensi bisnis. Menurut John P. Campbell, kinerja satu orang di tempat kerja adalah variabel tingkat individu. Ini membedakannya dari konsep yang lebih luas seperti kinerja organisasi atau kinerja nasional, yang merupakan variabel tingkat yang lebih tinggi. Prestasi digambarkan sebagai tindakan, yang merupakan sesuatu yang dilakukan oleh karyawan. Ide ini membedakan antara hasil dan kinerja. Hasil dipengaruhi oleh berbagai faktor selain kinerja individu. Ditegaskan secara berbeda, penentuan hasil tidak hanya didasarkan pada kegiatan dan perilaku karyawan.

Campbell mendefinisikan kinerja sebagai perilaku, tetapi dia membuat pengecualian untuk setiap kasus. Misalnya, dia menekankan bahwa kinerja tidak harus langsung terlihat aktivitas seseorang. Ini mungkin termasuk output mental seperti kesimpulan atau tanggapan. Terlepas dari apakah prestasi minat adalah perilaku atau mental, itu harus berada di bawah kendali individu. Contohnya adalah menjelaskan perbedaan antara tindakan terkontrol individu dan hasil yang mereka timbulkan. Hasil yang diinginkan dalam posisi penjualan adalah sejumlah uang yang diperoleh dari penjualan barang atau jasa, seperti asuransi. Tergantung pada bagaimana pekerja berperilaku, pendapatan mungkin atau mungkin tidak diproduksi. Individu dapat memindahkan lebih banyak item ketika dia melakukan pekerjaan yang baik di posisi penjualan ini. Namun, beberapa variabel lain di luar perilaku karyawan mempengaruhi jumlah uang yang dibuat. Misalnya, penurunan penjualan mungkin disebabkan oleh perubahan yang tidak menguntungkan dalam preferensi konsumen, pembatasan manufaktur, dll. Kinerja karyawan mungkin memuaskan dalam keadaan tertentu, namun pendapatan mungkin tidak meningkat. Prestasi datang pertama, diikuti oleh efisiensi dalam kinerja itu. Karena efisiensi dan kinerja bukanlah hal yang sama, keduanya dapat dipisahkan.

Produktivitas adalah konsep lain yang terkait erat. Produktivitas dapat didefinisikan sebagai perbedaan antara jumlah efektivitas yang berasal dari tingkat pengeluaran tertentu yang terlibat dalam efektivitas tersebut. Dengan kata lain, produktivitas adalah rasio output terhadap input, yang mungkin termasuk sumber daya, tenaga kerja, uang, dan pengeluaran lainnya. Konsep lain yang serupa adalah utilitas, yang merupakan nilai dari tingkat output, efisiensi, atau kinerja tertentu. Kinerja, efisiensi, dan produktivitas utilitas adalah penilaian nilai.

Kebutuhan agar prestasi kerja relevan dengan tujuan adalah komponen penting lainnya. Kinerja harus difokuskan pada pencapaian tujuan organisasi yang relevan dengan jabatan atau tugasnya. Oleh karena itu, tindakan ketika upaya dilakukan untuk mencapai tujuan yang tidak penting tidak termasuk dalam kinerja. Misalnya saja, melakukan upaya untuk segera bekerja bukanlah kinerja.

Faktor-faktor kinerja

• Perilaku pada tugas

Mencakup tindakan yang dilakukan seseorang selama menjalankan pekerjaannya. Ini adalah tanggung jawab substantif penting yang membedakan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya.

• Perilaku pada non-tugas

tindakan yang harus dilakukan seseorang yang tidak eksklusif untuk suatu pekerjaan tertentu. Kembali ke tenaga penjualan, mendemonstrasikan produk kepada calon klien adalah contoh perilaku khusus tugas. Salah satu kebiasaan yang tidak spesifik pada tugas seorang tenaga penjualan mungkin adalah menerima karyawan baru.

• Tugas komunikasi tertulis dan lisan

Tindakan yang menilai efektivitas komunikasi petahana dan bukan substansi pesannya. Dalam berbagai jenis pekerjaan, pekerja harus berkomunikasi baik secara lisan maupun tertulis kepada beragam pihak, baik dalam suasana resmi maupun informal.

• Usaha

Dimungkinkan juga untuk mengevaluasi kinerja seseorang dalam kaitannya dengan usaha, baik setiap hari atau dalam situasi luar biasa. Variabel ini menunjukkan berapa banyak waktu dan usaha yang dikeluarkan karyawan dalam pekerjaannya.

• Disiplin diri

Komponen disiplin diri juga dapat dimasukkan dalam area pertunjukan. Diharapkan masyarakat tidak menyalahgunakan alkohol dan memiliki reputasi yang baik di hadapan hukum.

• Tanggung jawab kepemimpinan

Banyak pekerjaan juga membutuhkan tanggung jawab kepemimpinan atau pengawasan. Selain bertanggung jawab untuk memberikan penghargaan dan hukuman, orang tersebut akan diandalkan untuk melakukan banyak tugas yang diuraikan dalam elemen sebelumnya. Elemen-elemen yang berhubungan dengan kinerja ini berlangsung secara tatap muka.

• Tugas manajerial

Kinerja di bidang manajemen dan administrasi yang menguntungkan tim atau perusahaan namun tidak memerlukan pengawasan langsung termasuk dalam kategori ini. Menetapkan tujuan organisasi atau bereaksi terhadap rangsangan luar untuk membantu kelompok mencapai tujuannya akan menjadi tugas manajemen. Selain itu, seorang manajer mungkin bertugas mengawasi sumber daya organisasi dan kemajuan individu dan kelompok menuju tujuan.

Sumber:

https://en.wikipedia.org

Dalam bidang manajemen bisnis, organisasi pembelajar adalah perusahaan yang secara konsisten mengubah dan membantu orang-orangnya untuk belajar. Kerja keras dan penelitian Peter Senge dan rekan-rekannya membantu memunculkan gagasan tersebut. Tantangan yang dihadapi bisnis masa kini dapat mengarah pada pengembangan organisasi pembelajaran, yang membantu mereka untuk tetap kompetitif di dunia komersial.

Organisasi pembelajar dapat didefinisikan dalam berbagai cara, dan terdapat tipologi untuk berbagai jenis organisasi pembelajar. Dalam sebuah wawancara, Peter Senge mendefinisikan organisasi pembelajar sebagai kumpulan individu yang berkolaborasi untuk meningkatkan kemampuan mereka guna menghasilkan hasil yang berarti bagi mereka. Buku Senge The Fifth Discipline mempopulerkan gagasan organisasi pembelajar. Dia menyebutkan lima tujuan berikut dalam buku tersebut:

• Systems thinking (sistem berpikir)

Badan kajian yang dikenal sebagai pemikiran sistem menjadi inspirasi bagi konsep organisasi pembelajar. Kerangka konseptual ini memungkinkan untuk mengkaji perusahaan sebagai entitas yang dibatasi. Saat mengevaluasi bisnis mereka, perusahaan pembelajar menggunakan cara berpikir ini. Mereka juga memiliki sistem informasi yang melacak keberhasilan organisasi secara keseluruhan dan setiap divisinya. Menurut pemikiran sistem, agar suatu organisasi memenuhi syarat sebagai organisasi pembelajar, semua atributnya harus ada pada saat yang bersamaan. Jika salah satu dari ciri-ciri ini tidak ada, organisasi tidak akan berhasil mencapai tujuannya. Di sisi lain, O'Keeffe berpendapat bahwa alih-alih berkembang secara bersamaan, ciri-ciri organisasi pembelajar adalah hal-hal yang diperoleh secara progresif.

• Personal mastery (penguasaan pribadi)

Penguasaan pribadi adalah dedikasi individu terhadap proses pembelajaran. Tenaga kerja suatu organisasi yang lebih cepat belajar dibandingkan tenaga kerja di perusahaan lain mempunyai keunggulan kompetitif. Belajar dipandang lebih dari sekedar memperoleh pengetahuan; ini melibatkan peningkatan kapasitas kita untuk menjadi lebih produktif dengan menemukan cara paling efektif untuk menggunakan kemampuan kita di tempat kerja. Manifestasi spiritual dari penguasaan pribadi mencakup kejelasan terfokus, visi individu, dan kapasitas untuk persepsi dan interpretasi realitas yang tidak memihak. Individu dapat belajar melalui pengembangan staf, pelatihan, dan pengembangan diri yang berkelanjutan; namun demikian, seseorang yang tidak terbuka untuk belajar tidak dapat dibuat untuk belajar.

Karena sebagian besar pembelajaran di tempat kerja terjadi secara tidak sengaja dan bukan sebagai hasil dari instruksi formal, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, penting untuk menciptakan lingkungan di mana penguasaan pribadi adalah cara hidup. Dikatakan bahwa organisasi pembelajaran adalah puncak dari pembelajaran individu, namun pembelajaran organisasi tidak dapat terjadi tanpa adanya proses yang memungkinkan pembelajaran individu mengalir ke pembelajaran organisasi. Banyak hasil yang baik, termasuk keseimbangan kehidupan kerja, kesejahteraan, kinerja individu, kemanjuran diri, motivasi diri, rasa tanggung jawab, dedikasi, kesabaran, dan perhatian pada masalah terkait, dimungkinkan oleh penguasaan pribadi.

• Mental model (model mental)

Model mental adalah anggapan dan asumsi yang dipegang oleh orang dan organisasi. Model mental individu menjelaskan apa yang dapat dan tidak dapat dilihat oleh seseorang. Model mental dapat menyebabkan individu melihat sesuatu secara lebih selektif. Paradigma-paradigma ini perlu dikenali dan ditantang jika suatu organisasi ingin menjadi organisasi yang belajar. Orang mempunyai kecenderungan untuk mendukung teori, yang mewakili niat mereka, dan teori yang digunakan, yang mewakili tindakan aktual mereka. Demikian pula, organisasi sering kali memiliki “ingatan” yang menjunjung tinggi norma, perilaku, dan keyakinan tertentu. Sangat penting untuk memiliki budaya terbuka yang menumbuhkan kepercayaan dan penyelidikan sebagai pengganti sikap konfrontatif saat merancang lingkungan belajar.

Organisasi pembelajar memerlukan metode untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi teori tindakan organisasi untuk melakukan hal ini. 'Unlearning' adalah proses membuang nilai-nilai yang tidak diinginkan. 'Pembelajaran tiga putaran' adalah istilah yang digunakan Wang dan Ahmed untuk menggambarkan hal ini. Ketika model mental berkembang di bawah tingkat kesadaran, organisasi menghadapi tantangan. Oleh karena itu, sebelum kemampuan baru dimasukkan ke dalam praktik baru, penting untuk mencermati permasalahan bisnis dan mengajukan pertanyaan tajam mengenai praktik bisnis saat ini. tujuan bersama

• Shared vision (visi bersama)

Penciptaan identitas bersama yang memberikan fokus dan energi pembelajaran difasilitasi oleh pembentukan visi bersama, yang sangat penting dalam mendorong personel untuk belajar. Struktur organisasi tradisional yang memaksakan visi bisnis dari atas mungkin menghambat pengembangan visi bersama sejak saat itu. visi yang paling efektif dibangun berdasarkan pandangan individu para pekerja di semua tingkat organisasi. Akibatnya, struktur organisasi yang datar dan tersebar merupakan ciri khas organisasi pembelajar.

Tujuan umumnya adalah untuk mengalahkan saingan; namun demikian, Senge menyatakan bahwa tujuan-tujuan tersebut bersifat sementara dan mengusulkan bahwa organisasi juga harus memiliki tujuan jangka panjang yang mendasar bagi operasinya. Sebaliknya, sebuah organisasi mungkin akan mengalami ketidakjelasan tujuan jika ia tidak mampu mendapatkan kepercayaan dari konstituennya. Dengan mewujudkan praktik visi bersama, suatu organisasi dapat menumbuhkan suasana yang kondusif bagi tumbuhnya kepercayaan melalui kerja sama dan komunikasi. Oleh karena itu, visi bersama yang dikembangkan menginspirasi setiap orang untuk menyumbangkan perspektif dan pengalaman mereka sendiri, yang memperkuat manfaat pembelajaran organisasi.

• Team learning (pembelajaran tim)

Pembelajaran tim merupakan hasil akumulasi pembelajaran individu. Karyawan belajar lebih cepat ketika mereka bekerja dalam tim atau berbagi pengetahuan, dan kemampuan organisasi untuk memecahkan masalah ditingkatkan dengan memiliki akses yang lebih besar terhadap informasi dan pengalaman. Melintas batas dan transparansi adalah dua karakteristik arsitektur perusahaan pembelajaran yang mendukung pembelajaran tim. Anggota tim dapat belajar lebih banyak satu sama lain dalam rapat jika mereka fokus mendengarkan, menahan diri untuk menyela, menunjukkan rasa ingin tahu, dan menjawab. Orang-orang dapat mendiskusikan dan memperdebatkan perbedaan secara terbuka dalam suasana belajar, yang memperkaya pengetahuan kolektif kelompok. Senge mencantumkan “kemampuan untuk berpikir secara mendalam tentang isu-isu kompleks,” “kemampuan untuk mengambil tindakan yang inovatif dan terkoordinasi,” dan “kemampuan untuk menciptakan jaringan yang akan memungkinkan tim lain untuk mengambil tindakan juga” sebagai tiga elemen pembelajaran tim.

Tim di perusahaan pembelajar mengembangkan keterampilan berpikir kolaboratif mereka. Proses penyesuaian dan penguatan kemampuan tim untuk memberikan hasil yang benar-benar diinginkan oleh anggotanya dikenal dengan istilah pembelajaran tim. Individu harus berkomunikasi dan berdebat agar sebuah tim dapat belajar; akibatnya, anggota tim harus belajar bagaimana berkomunikasi secara jujur dan menciptakan pemahaman bersama. Sistem manajemen pengetahuan yang sangat baik merupakan karakteristik bisnis pembelajaran, yang memungkinkan produksi, perolehan, pembagian, dan penggunaan informasi ini di dalam perusahaan. Tim memanfaatkan sumber daya seperti diskusi dan siklus pembelajaran tindakan. Siklus pembelajaran terdiri dari lebih dari sekedar pembelajaran tim. Siklus tersebut harus memiliki masing-masing dari lima kriteria yang disebutkan sebelumnya agar dianggap selesai.

Sumber:

https://en.wikipedia.org

Definisi

Pemberdayaan adalah tingkat otonomi dan penentuan nasib sendiri yang dimiliki individu dan kelompok Hasilnya, mereka diberdayakan untuk bertindak secara independen dan bertanggung jawab atas nama kepentingan mereka. Ini adalah proses untuk menjadi lebih kuat dan lebih percaya diri, terutama dalam hal mengambil alih kehidupan dan menuntut hak-hak seseorang. Istilah "pemberdayaan sebagai tindakan" menggambarkan proses pemberdayaan diri sendiri dan menerima bantuan profesional, yang membantu individu mengatasi perasaan tidak berdaya dan berpengaruh serta mengidentifikasi dan memanfaatkan kemampuan mereka sendiri.

Pemberdayaan adalah sebuah kata dari psikologi komunitas Amerika yang berasal dari tahun 1981 dan dikaitkan dengan ilmuwan sosial Julian Rappaport. Meskipun demikian, asal usul teori pemberdayaan dapat ditelusuri lebih jauh dan dikaitkan dengan teori sosial Marxis. Teori Neo-Marxis, sering disebut Teori Kritis, telah memungkinkan konsep-konsep sosiologis untuk diperluas dan dipoles lebih lanjut. Pemberdayaan adalah metode realistis untuk intervensi berorientasi sumber daya dalam pekerjaan sosial. Pemberdayaan dipandang sebagai metode untuk meningkatkan tanggung jawab warga negara dalam bidang pendidikan kewarganegaraan dan pendidikan demokrasi. Salah satu gagasan utama dalam pembicaraan tentang mendorong keterlibatan masyarakat adalah pemberdayaan. Gagasan pemberdayaan, yang didefinisikan sebagai pergeseran dari pandangan yang lebih berorientasi pada defisit ke yang lebih berorientasi pada kekuatan, menjadi semakin lazim dalam teori manajemen, swadaya, dan pendidikan berkelanjutan.

Robert Adams menarik perhatian pada keterbatasan definisi “pemberdayaan” dan risiko bahwa definisi khusus atau ilmiah dapat menyangkal istilah tersebut dan tindakan yang terkait dengan orang-orang yang memang seharusnya melakukan hal tersebut. Meski demikian, ia memberikan definisi dasar pemberdayaan sebagai berikut: “Pemberdayaan adalah proses dimana individu dan kelompok dapat membantu dirinya sendiri dan orang lain untuk memaksimalkan kualitas hidupnya.” Ini adalah kemampuan individu, kelompok, dan/atau komunitas untuk mengendalikan keadaan mereka, menjalankan kekuasaan, dan mencapai tujuan mereka sendiri.

Arti tunggal dari kata tersebut adalah “suatu proses yang disengaja dan berkelanjutan yang berpusat pada komunitas lokal, yang melibatkan rasa saling menghormati, refleksi kritis, kepedulian, dan partisipasi kelompok, yang melaluinya masyarakat yang tidak memiliki sumber daya yang sama mendapatkan akses dan kendali yang lebih besar terhadap sumber daya tersebut. " .

“Pemberdayaan dipandang sebagai suatu proses: mekanisme dimana masyarakat, organisasi, dan komunitas memperoleh penguasaan atas kehidupan mereka,” menurut Rappaport (1984).

Anggota kelompok yang tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan karena proses diskriminasi sosial, seperti kelompok yang didiskriminasi karena cacat, warna kulit, etnis, agama, atau gender, sering kali menjadi fokus pemberdayaan sosiologis. Feminisme dan pemberdayaan sebagai suatu teknik saling berkaitan. Persepsi menjadi lebih lazim dalam kemandirian dan pendidikan berkelanjutan, serta prinsip-prinsip manajemen.

Proses

Proses untuk menjamin peluang-peluang mendasar bagi individu-individu yang kurang beruntung, baik yang dilakukan secara langsung maupun dengan bantuan dari individu-individu non-marginalisasi yang juga memiliki akses terhadap peluang-peluang tersebut, dikenal sebagai pemberdayaan. Hal ini juga berarti sengaja menghalangi upaya untuk menghambat peluang tersebut. Dorongan dan pengembangan kemandirian adalah aspek lain dari pemberdayaan, dengan tujuan menghilangkan kebutuhan anggota kelompok akan bantuan atau amal di masa depan. Mungkin sulit untuk memulai dan melaksanakan prosedur ini dengan sukses.

• Strategi

Membantu masyarakat marginal mendirikan organisasi nirlaba sendiri merupakan salah satu cara untuk memberdayakan mereka. Pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa hanya orang-orang yang terpinggirkanlah yang dapat menentukan apa yang paling dibutuhkan oleh orang-orang mereka, dan bahwa keberadaan orang luar yang menjalankan organisasi akan semakin memperparah marginalisasi. Kelompok amal yang dipimpin oleh individu dari luar komunitas berpotensi melemahkan komunitas dengan membangun ketergantungan pada kesejahteraan atau amal. Organisasi nirlaba mungkin fokus pada taktik yang mengubah struktur sistem dan mengurangi kebutuhan akan ketergantungan yang berkelanjutan. Palang Merah, misalnya, mungkin berkonsentrasi pada peningkatan kesehatan masyarakat adat, namun menurut piagamnya, mereka tidak berwenang untuk menerapkan sistem distribusi dan pemurnian air, meskipun faktanya ketiadaan sistem tersebut mempunyai dampak langsung dan signifikan. , dan dampak buruknya terhadap kesehatan. Namun, organisasi nirlaba yang beranggotakan masyarakat adat dapat memastikan organisasi mereka memiliki kekuatan seperti ini, menetapkan tujuan mereka sendiri, membuat rencana sendiri, menemukan sumber daya yang mereka butuhkan, melakukan pekerjaan sebanyak yang mereka bisa, dan menerima akuntabilitas dan penghargaan atas keberhasilan proyek (atau dampak buruknya, jika tidak).

Prosedur yang memungkinkan orang atau kelompok untuk secara efektif mengakses otoritas, pengaruh, dan kekuasaan mereka sendiri atau kelompoknya dan menggunakan kekuatan tersebut ketika berinteraksi dengan individu, organisasi, atau masyarakat lain secara luas. Dengan kata lain, pemberdayaan tidak berarti memberikan otoritas lebih kepada individu; sebaliknya, ini tentang memberdayakan masyarakat untuk menggunakan pengetahuan dan dorongan mereka yang melimpah untuk menjalankan profesi mereka dengan sangat baik. Melepaskan kekuatan ini adalah cara kita mendefinisikan pemberdayaan." Hal ini menginspirasi individu untuk memperoleh pengetahuan dan kemampuan yang akan memungkinkan mereka mengatasi tantangan dalam kehidupan pribadi atau profesional dan, pada akhirnya, membantu kehidupan mereka sendiri atau masyarakat. perkembangan. Memberdayakan perempuan "...kedengarannya seolah-olah kita mengabaikan atau mengabaikan laki-laki, namun kenyataannya, kedua jenis kelamin sama-sama perlu diberdayakan." Peningkatan lingkungan, norma, aktivitas, dan pandangan hidup sebagai sebuah keseluruhan mengarah pada pemberdayaan.

• Kritik

Sebelum menyimpulkan bahwa kelompok tertentu memerlukan pemberdayaan dan, dengan demikian, bahwa harga diri mereka harus diperkuat melalui pengakuan atas aset mereka, diagnosis defisiensi—biasanya dilakukan oleh spesialis yang mengevaluasi masalah yang dihadapi kelompok ini—harus dilakukan. Teknik pemberdayaan seringkali tidak mempertanyakan ketidakseimbangan mendasar dalam hubungan antara spesialis dan klien. Penting juga untuk mempertimbangkan dengan cermat sejauh mana metode pemberdayaan dapat diterapkan pada semua pasien/klien. Apakah individu yang berada dalam keadaan krisis yang intens mampu membuat penilaian sendiri sangatlah diragukan. Albert Lenz menegaskan bahwa pada saat krisis ekstrim, masyarakat cenderung bertindak regresif dan mendelegasikan wewenang kepada ahli. Oleh karena itu, harus dipertimbangkan bahwa komunikasi dan refleksi minimal dari semua pihak yang terlibat diperlukan agar gagasan pemberdayaan dapat diterapkan.

Keluhan lainnya adalah bahwa istilah “pemberdayaan” menunjukkan bahwa motivasi untuk melakukan perubahan berasal dari sumber luar. Dalam industri perawatan kesehatan, misalnya, seorang pasien akan diberdayakan jika dokternya mendorong mereka untuk memantau gejala-gejalanya dan memodifikasi pengobatannya sesuai kebutuhan. Di sisi lain, pasien yang memutuskan sendiri untuk mulai melacak dan meningkatkan rejimen pengobatannya akan menjadi contoh pemberdayaan diri. Ungkapan baru, pemberdayaan diri, “menggambarkan kekuatan pasien dan perawat informal untuk melakukan aktivitas yang tidak diamanatkan oleh layanan kesehatan dan untuk mengambil kendali atas kehidupan mereka sendiri dan manajemen diri dengan peningkatan efikasi diri dan kepercayaan diri”.

Sumber:

https://en.wikipedia.org