Sebuah metode kreatif yang dikenal sebagai brainstorming melibatkan sekelompok orang yang secara spontan mengemukakan ide-ide mereka sebagai tanggapan atas suatu perintah. Biasanya, volume dan variasi ide, termasuk yang mungkin terlihat aneh atau "tidak biasa," menjadi pusat perhatian. Meskipun ide-ide dicatat selama kegiatan, mereka tidak dinilai atau dikritik sampai setelahnya. Dimaksudkan agar kritik dan penilaian tidak menghambat peserta dalam mengembangkan idenya. Alex Faickney Osborn, seorang eksekutif periklanan, menggunakan istilah ini dalam bukunya yang terkenal Applied Imagination (1953).

Sejarahnya, Alex F. Osborn, eksekutif periklanan, mulai membuat teknik pemecahan masalah inovatif pada tahun 1939. Ia marah karena karyawan tidak bisa membuat ide iklan unik. Sebagai tanggapan, dia memulai sesi berpikir kelompok dan menemukan bahwa jumlah dan kualitas ide karyawan meningkat secara signifikan. Untuk pertama kalinya, dia menyebut proses tersebut sebagai gagasan yang terorganisir, tetapi para peserta kemudian menggunakan istilah "sesi curah pendapat", yang mengambil gagasan dari frase "otak untuk menyerbu suatu masalah".

Metode Osborn

Osborn menyatakan bahwa ada empat aturan dalam metodenya. Empat aturan Osbotn adalah:

• Pilih kuantitas: Aturan ini digunakan untuk meningkatkan produksi divergen dengan tujuan mengoptimalkan kualitas ras. Sepertinya semakin banyak ide yang dibuat, semakin besar kemungkinan munculnya solusi yang radikal dan efektif.
• Menahan Kritik: Peserta harus fokus pada memperluas atau menambah ide-ide yang dihasilkan selama brainstorming, dan kritik harus "ditunda". Sebaliknya, mereka harus fokus pada meningkatkan ide-ide tersebut dan menyimpan kritik untuk "tahap kritis" berikutnya. Dengan menunda penilaian, peserta akan memiliki kebebasan untuk mengembangkan gagasan baru.
• Menyambut ide-ide liar: Ide-ide liar diperlukan untuk membuat daftar ide yang panjang. Ini dapat dicapai dengan melihat dari sudut pandang yang berbeda dan menghentikan asumsi. Solusi yang lebih baik dapat dicapai melalui pendekatan baru ini.
• Menggabungkan dan meningkatkan konsep: Seperti yang dikatakan oleh slogan "1+1=3". Hal ini diyakini merangsang pembangunan ide melalui proses asosiasi.

Brainstorning elektronik

Meskipun curah pendapat dapat dilakukan secara online menggunakan teknologi yang dapat diakses secara luas seperti email atau situs web interaktif, beberapa upaya telah dilakukan untuk membuat perangkat lunak komputer khusus yang dapat melengkapi atau meningkatkan satu atau lebih komponen proses curah pendapat manual.

Inisiatif awal, termasuk GroupSystems Universitas Arizona dan sistem Software Aided Meeting Management (SAMM) Universitas Minnesota, memanfaatkan peralatan jaringan komputer yang baru dikembangkan yang dipasang di ruang konferensi khusus untuk pertemuan yang didukung komputer. Proses pemasukan ide untuk sistem pertemuan elektronik (EMS) ini melibatkan anggota kelompok secara individu dan secara bersamaan memasukkan ide ke terminal komputer. Pemikiran-pemikiran tersebut dikumpulkan oleh program, yang kemudian "menyatukannya" ke dalam sebuah daftar yang dapat ditampilkan pada layar proyeksi pusat—dianonimkan jika diinginkan. Komponen lain dari EMS ini mungkin memfasilitasi tugas-tugas lain termasuk klasifikasi konsep, penghapusan duplikasi ide, dan evaluasi serta perdebatan ide-ide yang kontroversial atau masuk dalam daftar prioritas. EMS berikutnya memanfaatkan perkembangan protokol internet dan jaringan komputer untuk menyediakan sesi curah pendapat asinkron yang berlangsung dalam jangka waktu lama dan berlangsung di banyak tempat.

Brainstorming elektronik (EBS) diperkenalkan oleh Nunamaker dan rekannya di Universitas Arizona bersama dengan EMS. Brainstorming tatap muka dapat digantikan dengan EBS dengan menggunakan perangkat lunak komputer yang dirancang khusus untuk kelompok, yang sering dikenal sebagai sistem pendukung keputusan kelompok atau groupware. Perangkat lunak GroupSystems Universitas Arizona adalah contoh groupware. Pembahasan ide muncul di komputer masing-masing anggota grup ketika telah diunggah di GroupSystems. Anggota kelompok secara anonim mengumpulkan komentar mereka saat mereka menulisnya secara bersamaan di komputer yang berbeda, yang kemudian dapat diakses oleh semua anggota kelompok untuk ditinjau dan dijelaskan lebih lanjut.

Selain meningkatkan produktivitas dengan menghilangkan perjalanan dan bergiliran selama pembicaraan kelompok, EBS juga menghilangkan sejumlah hambatan psikologis yang timbul dari pertemuan tatap muka. Menurut Gallupe dan rekan-rekannya, terdapat pengurangan dalam hambatan produksi (penurunan dalam menghasilkan ide yang disebabkan oleh bergantian dan melupakan ide selama brainstorming secara langsung) dan kekhawatiran evaluasi (kekhawatiran umum tentang bagaimana orang lain yang hadir mengevaluasi ide tersebut) di EBS. Semakin besar kelompoknya, semakin besar dampak psikologis yang dirasakan. Kemampuan untuk menyimpan semua pemikiran secara elektronik dalam bentuk aslinya dan kemudian memulihkannya di lain waktu untuk pertimbangan dan perdebatan lebih lanjut adalah salah satu manfaat EBS. Selain itu, EBS memungkinkan kelompok yang jauh lebih besar untuk melakukan brainstorming dibandingkan dengan sesi brainstorming konvensional yang biasanya efektif.

Beberapa kesulitan yang dihadapi oleh teknik brainstorming konvensional dapat diselesaikan dengan brainstorming yang didukung komputer. Misalnya, ide-ide mungkin "dikumpulkan" secara otomatis, sehingga peserta tidak perlu menunggu giliran, tidak seperti brainstorming lisan. Aplikasi perangkat lunak tertentu menampilkan setiap konsep sebagaimana terbentuknya (melalui email atau ruang obrolan). Karena fokus mereka dipertahankan pada ide-ide yang sedang dibentuk tanpa gangguan tanda-tanda sosial seperti bahasa lisan dan ekspresi wajah, para brainstorming mungkin menemukan bahwa pameran ide-ide merangsang mereka secara intelektual. Dibandingkan dengan metode brainwriting, yang mengharuskan partisipan membuat catatan individu dengan tenang sebelum membagikannya kepada kelompok, pendekatan EBS telah terbukti menghasilkan lebih banyak ide dan membantu orang memusatkan perhatiannya pada pemikiran orang lain. Saat brainstorming berusaha untuk menghindari penyalinan atau pengulangan pernyataan atau konsep peserta lain, mereka memperhatikan ide-ide orang lain, yang terkait dengan munculnya ide-ide baru. Di sisi lain, ketika anggota kelompok EBS terlalu berkonsentrasi untuk menghasilkan ide dan mengabaikan ide orang lain, peningkatan produktivitas yang terkait dengan EBS menjadi lebih rendah. Dugosh dan rekannya telah menunjukkan manfaat produktivitas terkait dengan kepekaan pengguna GroupSystem terhadap ide-ide yang disampaikan oleh orang lain. Dalam hal orisinalitas, anggota kelompok EBS yang diminta memperhatikan saran yang diberikan orang lain bernasib lebih baik dibandingkan mereka yang tidak.

Berdasarkan meta-analisis yang dilakukan DeRosa dan rekannya yang membandingkan EBS dengan brainstorming tatap muka, ditemukan bahwa EBS meningkatkan kuantitas dan kualitas ide-ide non-redundan yang dihasilkan. Anggota kelompok EBS menyatakan tingkat kepuasan yang lebih rendah terhadap proses curah pendapat dibandingkan anggota kelompok curah pendapat tatap muka, meskipun ada manfaat yang ditawarkan oleh kelompok ini.

Avatar digunakan dalam beberapa pendekatan curah pendapat berbasis web untuk memungkinkan peserta mengirimkan komentar anonim. Selain itu, metode ini memungkinkan pengguna untuk masuk dalam jangka waktu yang lebih lama—biasanya satu atau dua minggu—memberikan waktu kepada peserta

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Wanatani atau agroforestry adalah suatu bentuk pengelolaan sumber daya yang memadukan kegiatan pengelolaan hutan atau pohon kayu-kayuan dengan penanaman komoditas atau tanaman jangka pendek, seperti tanaman pertanian. Model-model wanatani bervariasi mulai dari wanatani sederhana berupa kombinasi penanaman sejenis pohon dengan satu-dua jenis komoditas pertanian, hingga ke wanatani kompleks yang memadukan pengelolaan banyak spesies pohon dengan aneka jenis tanaman pertanian, dan bahkan juga dengan ternak atau perikanan.

Dalam bentuk yang dikenal umum, wanatani ini mencakup rupa-rupa kebun campuran, tegalan berpohon, ladang, tanah bera (belukar), kebun pekarangan, hingga hutan-hutan tanaman rakyat yang lebih kaya jenis seperti yang dikenal dalam rupa talun di Jawa Barat, repong di Lampung Barat, parak di Sumatera Barat, tembawang (tiwmawakng) di Kalimantan Barat, simpung (simpukng) dan lembo di Kalimantan Timur, dan lain-lain bentuk di berbagai daerah di Indonesia.

Esensi wanatani

Aneka bentuk wanatani ini sebetulnya mencerminkan strategi pengelolaan sumberdaya oleh petani. Tidak seperti halnya perkebunan-perkebunan besar yang dikelola perusahaan, kebanyakan kebun atau hutan rakyat tidak dikelola hanya untuk menghasilkan satu komoditas atau produk. Petani umumnya mengharap kebun atau ladangnya dapat menghasilkan tanaman pangan utama (misalnya padi atau jagung), atau tanaman yang bernilai ekonomi tinggi (seperti kopi, cengkih, karet dll.), ditambah dengan produk-produk lain yang sifatnya subsisten seperti kayu bakar, tanaman rempah dan obat, pakan ternak, aneka hasil lainnya.

Variasi unsur-unsur dalam wanatani itu kurang lebih dapat disederhanakan, sbb.:

• perpaduan antara tanaman keras (jangka panjang: pohon-pohonan) dengan tanaman semusim (pertanian jangka pendek)
• perpaduan tanaman utama (sumber pangan, komoditas ekonomi) dengan tanaman sampingan
• perpaduan tanaman penghasil dengan tanaman pendukung (misalnya kopi atau kakao, dengan pohon-pohon peneduhnya)
• perpaduan tanaman dengan musim atau umur panen berbeda-beda: padi ladang, mentimun, kopi, damar matakucing, durian.
• perpaduan pengelolaan pohon-pohonan dengan perikanan (tambak, balong, embung), dikenal juga dengan istilah silvofishery
• perpaduan dengan pemeliharaan ternak (silvopasture) atau pemeliharaan lebah: hutan sebagai penghasil pakan ternak atau lebah, seperti di Sumbawa.

Wanatani sederhana

Seperti yang dicerminkan oleh namanya, wanatani sederhana terdiri dari sejumlah kecil unsur penyusun sistem: satu atau dua jenis pohon bercampur dengan satu atau beberapa jenis tanaman pertanian.

Pola-pola sederhana ini kerap dipraktikkan petani untuk memaksimalkan hasil, terutama di wilayah-wilayah padat penduduk. Pohon-pohon turi, randu, atau jati kerap ditanam pada pematang atau sebagai pembatas petak-petak sawah atau tegalan, di mana tanaman semusim ditanam. Turi membantu menyuburkan tanah dan bunganya dimanfaatkan sebagai sayuran; randu menghasilkan buah kapuk; dan dari jati diharapkan kayunya yang mahal harganya. Bentuk lain adalah pertanaman jeruk atau mangga, yang ditanam pada gundukan-gundukan tanah di tengah sawah.

Pada sisi yang lain, pola yang mirip dimanfaatkan dalam membangun hutan. Pola tumpangsari dalam menanam hutan jati atau hutan pinus di Jawa, adalah satu bentuk wanatani sederhana. Dalam tumpangsari, petani pesanggem dibolehkan memelihara padi ladang, jagung, ketela pohon dan lain-lain di sela-sela larikan tanaman pokok kehutanan (jati, pinus, dll.) yang baru ditanam. Biasanya pada tahun ketiga atau keempat, setelah tanaman hutannya merimbun dan menaungi tanah, kontrak tumpangsari ini berakhir.

Ilmu agroforestri klasik (classic agroforestry) banyak berkutat dengan model-model wanatani sederhana ini.

Wanatani kompleks

Wanatani kompleks (complex agroforestry systems) atau wanatani sejati merupakan perpaduan rumit pelbagai unsur wanatani di atas, yang pada gilirannya juga memberikan aneka hasil atau manfaat pada rentang waktu dan interaksi yang tidak terbatas. Pada akhirnya, wanatani ini memiliki struktur dan dinamika ekosistem yang mirip dengan hutan alam, dengan keanekaragaman jenis flora dan fauna yang relatif tinggi.

Wanatani kompleks merupakan perkembangan lanjut dari wanatani sederhana, meski kebanyakan pola wanatani sederhana yang telah mantap tidak selalu bertumbuh terus menjadi sistem yang lebih rumit. Selain ditentukan oleh kepadatan penduduk dan –sebagai konsekuensinya– keterbatasan lahan, tidak berkembangnya wanatani sederhana menjadi kompleks kemungkinan besar juga ditentukan oleh iklim dan kondisi tanah setempat. Budaya wanatani kompleks sejauh ini berkembang di daerah-daerah yang semula merupakan hutan hujan tropika yang memiliki struktur mirip.

Hampir selalu, wanatani kompleks berawal dari ladang yang diperkaya. Sistem perladangan biasanya dimulai dengan membuka hutan primer atau hutan sekunder, menebangi dan membakar kayu-kayunya, dan menanaminya dengan tanaman pangan atau sayur mayur selama satu atau dua daur. Setelah itu ladang diperkaya dengan tanaman keras seperti kopi atau kakao, atau rotan, yang hasilnya dapat dipanen antara tahun ke-5 sampai ke-15; atau dibiarkan meliar sebagai lahan bera dan kemudian menjadi hutan belukar kembali. Kelak, hutan belukar akan dibuka kembali sebagai ladang apabila dirasa kesuburan tanahnya telah dapat dipulihkan.

Dalam kasus wanatani kompleks, ladang yang telah diperkaya tidak kemudian dibiarkan meliar kembali menjadi belukar, melainkan diperkaya lebih lanjut dengan jenis-jenis pohon yang menghasilkan. Seperti misalnya pohon-pohon penghasil buah (durian, duku, cempedak, petai, dll.), getah (damar matakucing, karet, kemenyan, rambung), kayu-kayuan atau kayu bakar, dan lain-lain. Setelah berselang belasan tahun, ladang ini telah berubah menjadi hutan buatan (man-made forest) yang menghasilkan aneka jenis produk, yang mampu bertahan hingga berpuluh-puluh tahun ke depan.

Sumber: id.wikipedia.org

Kepemimpinan (bahasa Inggris: leadership) merupakan sebuah bidang riset dan juga suatu keterampilan praktis yang mencakup kemampuan seseorang atau sebuah organisasi untuk "memimpin" atau membimbing orang lain, tim, atau seluruh organisasi. Literatur para spesialis saling beradu pandangan, membandingkan antara pendekatan Timur dan Barat dalam kepemimpinan, dan juga (di Barat sendiri) antara pendekatan Amerika Serikat dengan Eropa. Civitas akademika di A.S. mengartikan kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh sosial yang di dalamnya seseorang dapat melibatkan bantuan dan dukungan selainnya dalam usaha mencapai suatu tugas bersama.

Kepemimpinan berasal dari kata pimpin, mempunyai awalan pe dan akhiran an yang menunjukkan sifat yang dimiliki oleh pemimpin itu. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina, atau mengatur, menuntun, dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Menurut Dubin dalam Fieldler dan Chemers (1974), kepemimpinan adalah aktivitas para pemegang kekuasaan dan pembuat keputusan.

Kajian tentang kepemimpinan telah menghasilkan berbagai teori yang meliputi sifat-sifat, interaksi situasional, fungsi, perilaku, kekuasaan, visi dan misi, nilai-nilai, kharisma, dan kecerdasan, di antaranya.

Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam kerja" dengan praktik seperti pemagangan pada seorang seniman ahli, pengrajin, atau praktisi. Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi.

Pandangan sejarah

Sumber dalam bahasa Sansekerta mengidentifikasi sepuluh macam pemimpin. Karakteristik tegas dari kesepuluh macam pemimpin tersebut dijelaskan dengan contoh-contoh dari sejarah dan mitologi.

Di bidang kepemimpinan politik, doktrin Cina Mandat Langit mengemukakan kewajiban para raja untuk memerintah dengan adil dan hak rakyat untuk menggulingkan raja-raja yang tampaknya kurang mematuhi perintah langit.

Para pemikir pro-aristokrasi mengemukakan bahwa kepemimpinan bergantung pada hubungan "darah biru" seseorang. Monarki menggunakan pandangan ekstrim dari gagasan yang sama, dan mungkin melakukan pembelaan atas ketidakberpihakannya terhadap sistem aristokrasi dengan menggunakan dalil ilahi (lihat hak ilahi raja-raja). Di lain pihak, yang mengemukakan teori-teori yang cenderung lebih demokratis memberikan contoh para pemimpin meritokratis, seperti marsekal Napoleon yang ternyata meraih keuntungan dari berbagai karier yang menerima berbagai talenta.

Dalam aliran pemikiran otokratis / paternalistik, kaum tradisionalis mengingat peran kepemimpinan pater familias Romawi. Di sisi lain, para feminis, mungkin keberatan dengan model seperti patriarki dan menentang " "bimbingan empati yang selaras secara emosional, responsif, dan suka sama suka, yang kadang-kadang dikaitkan [oleh siapa?] Dengan matriarki".

"Dibandingkan dengan tradisi Romawi, pandangan konfusianisme terhadap "hidup yang benar" lebih sangat ideal dengan pemimpin pria dan pemerintahannya yang baik hati ditopang oleh tradisi kesalehan berbakti."

"Kepemimpinan adalah masalah kecerdasan, kepercayaan, kemanusiaan, keberanian, dan disiplin ... Ketergantungan pada kecerdasan saja menghasilkan pemberontakan. Latihan kemanusiaan saja menghasilkan kelemahan. Fiksasi pada kepercayaan menghasilkan kebodohan. Ketergantungan pada kekuatan keberanian menghasilkan kekerasan. Disiplin yang berlebihan dan ketegasan dalam memberi perintah menghasilkan kekejaman. Ketika seseorang memiliki kelima kebajikan bersama-sama, masing-masing sesuai dengan fungsinya, maka dia bisa menjadi pemimpin." - Jia Lin, dalam komentarnya tentang Sun Tzu, Art of War

The Prince karya Machiavelli, yang ditulis pada awal abad ke-16, memberikan panduan bagi para penguasa ("pangeran" atau "tiran" dalam terminologi Machiavelli) untuk mendapatkan dan mempertahankan kekuasaan.

Sebelum abad ke-19, konsep kepemimpinan memiliki relevansi yang kurang dari hari ini - masyarakat mengharapkan dan memperoleh penghormatan dan kepatuhan tradisional kepada tuan, raja, ahli-ahli dan tuan-budak. (Perhatikan bahwa Oxford English Dictionary melacak kata "kepemimpinan" dalam bahasa Inggris hanya sejak tahun 1821.) Secara historis, industrialisasi, penentangan terhadap rezim kuno dan penghapusan perbudakan barang secara bertahap berarti bahwa beberapa organisasi yang baru berkembang ( republik negara-bangsa, perusahaan komersial) mengembangkan kebutuhan akan paradigma baru yang dapat digunakan untuk mencirikan politisi terpilih dan pemberi kerja pemberi pekerjaan - dengan demikian pengembangan dan teori gagasan "kepemimpinan". Hubungan fungsional antara pemimpin dan pengikut mungkin tetap ada, tetapi terminologi yang dapat diterima (mungkin yang halus) telah berubah.

Dari abad ke-19 pun, elaborasi pemikiran anarkis mempertanyakan seluruh konsep kepemimpinan. Salah satu tanggapan terhadap penolakan élitisme ini datang dengan Leninisme - Lenin (1870-1924) menuntut sekelompok elit kader yang disiplin untuk bertindak sebagai pelopor revolusi sosialis, dengan mewujudkan kediktatoran proletariat.

Pandangan historis lain tentang kepemimpinan telah membahas perbedaan yang tampak antara kepemimpinan sekuler dan religius. Doktrin Caesaro-papisme telah berulang dan memiliki pengkritiknya selama beberapa abad. Pemikiran Kristen tentang kepemimpinan sering kali menekankan penatalayanan sumber daya yang disediakan ilahi — manusia dan materi — dan penerapannya sesuai dengan rencana Ilahi. Bandingkan kepemimpinan yang melayani.

Untuk melihat pandangan yang lebih umum tentang kepemimpinan dalam politik dapat dibandingkan dengan konsep negarawan.

Teori

Sejarah Awal Barat

Pencarian karakteristik atau sifat pemimpin terus berlanjut selama berabad-abad. Tulisan-tulisan filosofis dari Republik Plato, hingga Kehidupan Plutarch telah mengeksplorasi pertanyaan "Kualitas apa yang membedakan seorang individu sebagai seorang pemimpin?" Yang mendasari pencarian ini adalah pengakuan awal akan pentingnya kepemimpinan dan asumsi bahwa kepemimpinan berakar pada karakteristik yang dimiliki individu tertentu. Gagasan bahwa kepemimpinan didasarkan pada atribut individu yang dikenal sebagai "teori sifat kepemimpinan".

Sejumlah karya di abad ke-19 - ketika otoritas tradisional raja, tuan, dan uskup mulai menyusut - mengeksplorasi teori sifat secara panjang lebar: perhatikan terutama tulisan-tulisan Thomas Carlyle dan Francis Galton, yang karyanya telah mendorong puluhan tahun penelitian. Dalam Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle mengidentifikasi bakat, keterampilan, dan karakteristik fisik pria yang naik ke tampuk kekuasaan. Galton's Hereditary Genius (1869) meneliti kualitas kepemimpinan dalam keluarga orang-orang yang berkuasa. Setelah menunjukkan bahwa jumlah kerabat terkemuka menurun ketika fokusnya berpindah dari kerabat tingkat satu ke tingkat dua, Galton menyimpulkan bahwa kepemimpinan diwariskan. Dengan kata lain, pemimpin dilahirkan, bukan dikembangkan. Kedua karya penting ini memberikan dukungan awal yang besar untuk gagasan bahwa kepemimpinan berakar pada karakteristik seorang pemimpin.

Cecil Rhodes (1853–1902) percaya bahwa kepemimpinan yang berjiwa publik dapat dipupuk dengan mengidentifikasi kaum muda dengan "kekuatan moral karakter dan naluri untuk memimpin", dan mendidik mereka dalam konteks (seperti lingkungan perguruan tinggi Universitas Oxford) yang mengembangkan lebih lanjut karakteristik tersebut. Jaringan internasional dari para pemimpin semacam itu dapat membantu mempromosikan pemahaman internasional dan membantu "membuat perang menjadi tidak mungkin". Visi kepemimpinan ini mendasari terciptanya Beasiswa Rhodes, yang telah membantu membentuk gagasan tentang kepemimpinan sejak didirikan pada tahun 1903.

Munculnya teori alternatif

Pada akhir 1940-an dan awal 1950-an, serangkaian tinjauan kualitatif studi ini (misalnya, Bird, 1940;  Stogdill, 1948;  Mann, 1959 ) mendorong para peneliti untuk mengambil pandangan yang sangat berbeda dari kekuatan pendorong di belakang kepemimpinan. Dalam meninjau literatur yang ada, Stogdill dan Mann menemukan bahwa sementara beberapa ciri umum di sejumlah penelitian, bukti keseluruhan menunjukkan bahwa orang yang menjadi pemimpin dalam satu situasi mungkin tidak selalu menjadi pemimpin dalam situasi lain. Selanjutnya, kepemimpinan tidak lagi dicirikan sebagai sifat individu yang bertahan lama, karena pendekatan situasional (lihat teori kepemimpinan alternatif di bawah) menyatakan bahwa individu dapat menjadi efektif dalam situasi tertentu, tetapi tidak pada orang lain. Fokusnya kemudian bergeser dari ciri-ciri pemimpin ke penyelidikan perilaku pemimpin yang efektif. Pendekatan ini mendominasi banyak teori dan penelitian kepemimpinan selama beberapa dekade berikutnya.

Munculnya kembali teori sifat

Metode dan pengukuran baru dikembangkan setelah tinjauan berpengaruh ini yang pada akhirnya akan membangun kembali teori sifat sebagai pendekatan yang layak untuk mempelajari kepemimpinan. Sebagai contoh, perbaikan dalam penggunaan peneliti dari metodologi desain penelitian round robin memungkinkan peneliti untuk melihat bahwa individu dapat dan memang muncul sebagai pemimpin di berbagai situasi dan tugas.  Selain itu, selama kemajuan statistik 1980-an memungkinkan para peneliti untuk melakukan meta-analisis, di mana mereka dapat menganalisis secara kuantitatif dan meringkas temuan dari beragam penelitian. Kemunculan ini memungkinkan ahli teori sifat untuk membuat gambaran komprehensif tentang penelitian kepemimpinan sebelumnya daripada mengandalkan tinjauan kualitatif di masa lalu. Dilengkapi dengan metode baru, peneliti kepemimpinan mengungkapkan hal-hal berikut:

• Individu dapat dan memang muncul sebagai pemimpin dalam berbagai situasi dan tugas.
• Ada hubungan yang signifikan antara kemunculan kepemimpinan dan ciri-ciri individu seperti:
• Intelijen 
• Penyesuaian 
• Ekstraversi 
• Kesadaran
• Keterbukaan untuk merasakan
• Efikasi diri secara umum

Sementara teori sifat kepemimpinan sudah pasti mendapatkan kembali popularitasnya, kemunculannya kembali tidak disertai dengan peningkatan yang sesuai dalam kerangka konseptual yang canggih.

Secara khusus, Zaccaro (2007) mencatat bahwa teori sifat masih:

• Fokus pada sekumpulan kecil atribut individu seperti "Lima Besar" ciri kepribadian, dengan mengabaikan kemampuan kognitif, motif, nilai, keterampilan sosial, keahlian, dan keterampilan memecahkan masalah.
• Gagal mempertimbangkan pola atau integrasi beberapa atribut.
• Jangan membedakan antara atribut kepemimpinan yang umumnya tidak dapat ditempa dari waktu ke waktu dan atribut yang dibentuk oleh, dan terikat pada, pengaruh situasional.
• Jangan pertimbangkan bagaimana atribut pemimpin yang stabil menjelaskan keragaman perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif.

Pendekatan pola atribut

Mempertimbangkan kritik terhadap teori sifat yang diuraikan di atas, beberapa peneliti telah mulai mengadopsi perspektif yang berbeda dari perbedaan individu pemimpin — pendekatan pola atribut pemimpin. Berbeda dengan pendekatan tradisional, pendekatan pola atribut pemimpin didasarkan pada argumen ahli teori bahwa pengaruh karakteristik individu pada hasil paling baik dipahami dengan mempertimbangkan orang sebagai totalitas terintegrasi daripada penjumlahan variabel individu. Dengan kata lain, pendekatan pola atribut pemimpin berpendapat bahwa konstelasi atau kombinasi yang terintegrasi dari perbedaan individu dapat menjelaskan varians substansial dalam kemunculan pemimpin dan efektivitas pemimpin melebihi yang dijelaskan oleh atribut tunggal, atau dengan kombinasi aditif dari beberapa atribut.

Teori perilaku dan gaya

Menanggapi kritik awal dari pendekatan sifat, ahli teori mulai meneliti kepemimpinan sebagai seperangkat perilaku, mengevaluasi perilaku pemimpin yang sukses, menentukan taksonomi perilaku, dan mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang luas. David McClelland, misalnya, mengemukakan bahwa kepemimpinan membutuhkan kepribadian yang kuat dengan ego positif yang berkembang dengan baik. Untuk memimpin, kepercayaan diri dan harga diri yang tinggi berguna, bahkan mungkin penting.

Kurt Lewin, Ronald Lipitt, dan Ralph White pada tahun 1939 mengembangkan karya penting tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kinerja. Para peneliti mengevaluasi kinerja kelompok anak laki-laki berusia sebelas tahun dalam berbagai jenis iklim kerja. Di masing-masing, pemimpin melaksanakan pengaruhnya mengenai jenis pengambilan keputusan kelompok, pujian, dan kritik (umpan balik), dan pengelolaan tugas kelompok (manajemen proyek) menurut tiga gaya: otoriter, demokratis, dan laissez-faire.

Pada tahun 1945, Universitas Negeri Ohio melakukan penelitian yang menyelidiki perilaku yang dapat diamati yang digambarkan oleh para pemimpin yang efektif. Mereka kemudian akan mengidentifikasi apakah perilaku khusus ini mencerminkan efektivitas kepemimpinan. Mereka mampu mempersempit temuan mereka menjadi dua perbedaan yang dapat diidentifikasi Dimensi pertama diidentifikasi sebagai "Struktur Inisiasi", yang menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dengan jelas dan akurat berkomunikasi dengan pengikut, menentukan tujuan, dan menentukan bagaimana tugas dilakukan. Ini dianggap sebagai perilaku yang "berorientasi pada tugas". Dimensi kedua adalah "Pertimbangan", yang menunjukkan kemampuan pemimpin untuk membangun hubungan interpersonal dengan pengikutnya, untuk membentuk suatu bentuk rasa saling percaya. Ini dianggap sebagai perilaku "berorientasi sosial".

Michigan State Studies, yang dilakukan pada 1950-an, melakukan penyelidikan lebih lanjut dan temuan yang berkorelasi positif dengan perilaku dan efektivitas kepemimpinan. Meskipun mereka memiliki temuan yang serupa dengan studi Ohio State, mereka juga memberikan kontribusi perilaku tambahan yang diidentifikasi pada pemimpin: perilaku partisipatif (juga disebut "kepemimpinan yang melayani"), atau memungkinkan pengikut untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok dan mendorong masukan bawahan. Ini memerlukan menghindari jenis-jenis kepemimpinan yang dikendalikan dan memungkinkan interaksi yang lebih pribadi antara para pemimpin dan bawahan mereka.

Model jaringan manajerial juga didasarkan pada teori perilaku. Model ini dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton pada tahun 1964 dan menyarankan lima gaya kepemimpinan yang berbeda, berdasarkan perhatian pemimpin terhadap orang-orang dan perhatian mereka terhadap pencapaian tujuan.

Penguatan positif

B. F. Skinner adalah bapak modifikasi perilaku dan mengembangkan konsep penguatan positif. Penguatan positif terjadi ketika stimulus positif disajikan sebagai respons terhadap suatu perilaku, meningkatkan kemungkinan perilaku itu di masa depan. Berikut ini adalah contoh bagaimana penguatan positif dapat digunakan dalam pengaturan bisnis. Asumsikan pujian adalah penguat positif bagi karyawan tertentu. Karyawan ini tidak masuk kerja tepat waktu setiap hari. Manajer karyawan ini memutuskan untuk memuji karyawan tersebut karena muncul tepat waktu setiap hari karyawan tersebut benar-benar muncul untuk bekerja tepat waktu. Akibatnya, karyawan lebih sering masuk kerja karena suka dipuji. Dalam contoh ini, pujian (stimulus) adalah penguat positif bagi karyawan ini karena karyawan tersebut lebih sering tiba di tempat kerja (perilaku) setelah dipuji karena muncul di tempat kerja tepat waktu. Penguatan positif yang diciptakan oleh Skinner memungkinkan suatu perilaku diulangi dengan cara yang positif, dan di sisi lain penguatan negatif diulangi dengan cara yang tidak masuk akal seperti positif.

Penggunaan penguatan positif adalah teknik yang berhasil dan berkembang yang digunakan oleh para pemimpin untuk memotivasi dan mencapai perilaku yang diinginkan dari bawahan. Organisasi seperti Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell, dan Emery Air Freight semuanya telah menggunakan penguatan untuk meningkatkan produktivitas. Penelitian empiris yang mencakup 20 tahun terakhir menunjukkan bahwa teori penguatan memiliki peningkatan kinerja 17 persen. Selain itu, banyak teknik penguatan seperti penggunaan pujian tidak mahal, memberikan kinerja yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

Teori situasional dan kontingensi

Teori situasional juga muncul sebagai reaksi terhadap teori sifat kepemimpinan. Ilmuwan sosial berpendapat bahwa sejarah lebih dari hasil intervensi orang-orang hebat seperti yang dikemukakan Carlyle. Herbert Spencer (1884) (dan Karl Marx) mengatakan bahwa waktu menghasilkan orang dan bukan sebaliknya. Teori ini mengasumsikan bahwa situasi yang berbeda membutuhkan karakteristik yang berbeda; Menurut kelompok teori ini, tidak ada satu pun profil psikografis yang optimal dari seorang pemimpin. Menurut teori tersebut, "apa yang sebenarnya dilakukan seseorang ketika bertindak sebagai pemimpin sebagian besar bergantung pada karakteristik situasi di mana dia berfungsi." 

Beberapa ahli teori mulai mensintesis sifat dan pendekatan situasional. Berdasarkan penelitian Lewin et al., Akademisi mulai menormalisasi model deskriptif iklim kepemimpinan, mendefinisikan tiga gaya kepemimpinan dan mengidentifikasi situasi di mana setiap gaya bekerja lebih baik. Gaya kepemimpinan otoriter, misalnya, disetujui dalam periode krisis tetapi gagal memenangkan "hati dan pikiran" pengikut dalam manajemen sehari-hari; gaya kepemimpinan demokratis lebih memadai dalam situasi yang membutuhkan pembangunan konsensus; akhirnya, gaya kepemimpinan laissez-faire dihargai karena tingkat kebebasan yang diberikannya, tetapi karena para pemimpin tidak "mengambil alih", mereka dapat dianggap sebagai kegagalan dalam masalah organisasi yang berlarut-larut atau sulit. Dengan demikian, ahli teori mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai kontingen pada situasi, yang kadang-kadang diklasifikasikan sebagai teori kontingensi. Tiga teori kepemimpinan kontingensi muncul lebih menonjol dalam beberapa tahun terakhir: model kontingensi Fiedler, model keputusan Vroom-Yetton, dan teori jalur-tujuan.

Model kontingensi Fiedler mendasarkan efektivitas pemimpin pada apa yang disebut Fred Fiedler kontingensi situasional. Ini hasil dari interaksi gaya kepemimpinan dan kesukaan situasional (kemudian disebut kontrol situasional). Teori ini mendefinisikan dua jenis pemimpin: mereka yang cenderung menyelesaikan tugas dengan mengembangkan hubungan yang baik dengan kelompok (berorientasi pada hubungan), dan mereka yang memiliki perhatian utama melaksanakan tugas itu sendiri (berorientasi pada tugas). Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Baik pemimpin yang berorientasi pada tugas maupun yang berorientasi pada hubungan dapat menjadi efektif jika orientasi kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Ketika ada hubungan pemimpin-anggota yang baik, tugas yang sangat terstruktur, dan kekuasaan posisi pemimpin yang tinggi, situasi tersebut dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan". Fiedler menemukan bahwa pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif dalam situasi yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin yang berorientasi pada hubungan bekerja paling baik dalam situasi dengan kesukaan menengah.

Victor Vroom, bekerja sama dengan Phillip Yetton (1973) dan kemudian dengan Arthur Jago (1988), mengembangkan taksonomi untuk menggambarkan situasi kepemimpinan, yang digunakan dalam model keputusan normatif di mana gaya kepemimpinan dihubungkan dengan variabel situasional , mendefinisikan pendekatan mana yang lebih cocok untuk situasi tertentu. Pendekatan ini baru karena mendukung gagasan bahwa manajer yang sama dapat mengandalkan pendekatan pengambilan keputusan kelompok yang berbeda tergantung pada atribut dari setiap situasi. Model ini kemudian disebut sebagai teori kontingensi situasional.

Teori jalur-tujuan kepemimpinan dikembangkan oleh Robert House (1971) dan didasarkan pada teori harapan dari Victor Vroom. Menurut House, inti dari teori ini adalah "meta proposition bahwa pemimpin, agar efektif, terlibat dalam perilaku yang melengkapi lingkungan dan kemampuan bawahan dengan cara yang mengkompensasi kekurangan dan berperan penting untuk kepuasan bawahan dan kinerja individu dan unit kerja. ". Teori ini mengidentifikasi empat perilaku pemimpin, berorientasi pada pencapaian, direktif, partisipatif, dan suportif, yang bergantung pada faktor lingkungan dan karakteristik pengikut. Berbeda dengan model kontingensi Fiedler, model jalur-tujuan menyatakan bahwa empat perilaku kepemimpinan adalah cair, dan bahwa pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat tergantung pada apa yang dituntut oleh situasi. Model jalur-tujuan dapat diklasifikasikan baik sebagai teori kontingensi, karena bergantung pada keadaan, dan sebagai teori kepemimpinan transaksional, karena teori tersebut menekankan perilaku timbal balik antara pemimpin dan pengikut.

Teori fungsional

Teori kepemimpinan fungsional (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) adalah teori yang sangat berguna untuk menangani perilaku pemimpin tertentu yang diharapkan berkontribusi pada efektivitas organisasi atau unit. Teori ini berpendapat bahwa tugas utama pemimpin adalah memastikan bahwa apa pun yang diperlukan untuk kebutuhan kelompok terpenuhi; dengan demikian, seorang pemimpin dapat dikatakan telah melakukan tugasnya dengan baik ketika mereka telah berkontribusi pada efektivitas dan kohesi kelompok (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Sementara teori kepemimpinan fungsional paling sering diterapkan pada kepemimpinan tim (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), itu juga telah secara efektif diterapkan pada kepemimpinan organisasi yang lebih luas juga (Zaccaro, 2001). Dalam meringkas literatur tentang kepemimpinan fungsional (lihat Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman dan Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005)), Klein, Zeigert, Knight, dan Xiao (2006) mengamati lima fungsi luas yang dilakukan seorang pemimpin ketika mempromosikan efektivitas organisasi. Fungsi-fungsi ini meliputi pemantauan lingkungan, pengorganisasian kegiatan bawahan, pengajaran dan pembinaan bawahan, memotivasi orang lain, dan campur tangan secara aktif dalam pekerjaan kelompok.

Berbagai perilaku kepemimpinan diharapkan dapat memfasilitasi fungsi-fungsi tersebut. Dalam pekerjaan awal mengidentifikasi perilaku pemimpin, Fleishman (1953) mengamati bahwa bawahan menganggap perilaku supervisor mereka dalam dua kategori luas yang disebut sebagai pertimbangan dan struktur awal. Pertimbangan mencakup perilaku yang terlibat dalam membina hubungan yang efektif. Contoh perilaku seperti itu termasuk menunjukkan kepedulian terhadap bawahan atau bertindak dengan cara yang mendukung orang lain. Struktur inisiasi melibatkan tindakan pemimpin yang difokuskan secara khusus pada pencapaian tugas. Ini dapat mencakup klarifikasi peran, menetapkan standar kinerja, dan meminta pertanggungjawaban bawahan terhadap standar tersebut.

Teori psikologis terintegrasi

Teori Kepemimpinan Psikologis Terpadu adalah upaya untuk mengintegrasikan kekuatan teori yang lebih tua (yaitu sifat, perilaku / gaya, situasional dan fungsional) sambil mengatasi keterbatasan mereka, memperkenalkan elemen baru - kebutuhan bagi pemimpin untuk mengembangkan kehadiran kepemimpinan mereka, sikap terhadap orang lain dan fleksibilitas perilaku dengan mempraktikkan penguasaan psikologis. Ini juga menawarkan landasan bagi para pemimpin yang ingin menerapkan filosofi kepemimpinan yang melayani dan kepemimpinan otentik.

Teori Psikologi Terpadu mulai menarik perhatian setelah publikasi model James Scouller's Three Levels of Leadership (2011). Scouller berpendapat bahwa teori yang lebih tua hanya menawarkan bantuan terbatas dalam mengembangkan kemampuan seseorang untuk memimpin secara efektif. Dia menunjukkan, misalnya, bahwa:

• Teori sifat, yang cenderung memperkuat gagasan bahwa pemimpin dilahirkan bukan dibuat, mungkin membantu kita memilih pemimpin, tetapi mereka kurang berguna untuk mengembangkan pemimpin.
• Gaya yang ideal (misalnya gaya tim Blake & Mouton) tidak akan cocok untuk semua keadaan.
• Sebagian besar teori situasional / kontingensi dan fungsional mengasumsikan bahwa para pemimpin dapat mengubah perilaku mereka untuk memenuhi keadaan yang berbeda atau memperluas jangkauan perilaku mereka sesuka hati, ketika dalam praktiknya banyak yang merasa sulit untuk melakukannya karena keyakinan, ketakutan, atau kebiasaan yang tidak disadari. Karena itu, menurutnya, para pemimpin perlu memperbaiki psikologi batin mereka.
• Tak satu pun dari teori lama berhasil mengatasi tantangan mengembangkan "kehadiran kepemimpinan"; bahwa ada "sesuatu" tertentu dalam diri pemimpin yang dapat menarik perhatian, menginspirasi orang, memenangkan kepercayaan mereka, dan membuat pengikut ingin bekerja dengan mereka.

Tak satu pun dari teori lama berhasil mengatasi tantangan mengembangkan "kehadiran kepemimpinan"; bahwa "sesuatu" tertentu dalam diri pemimpin yang menarik perhatian, menginspirasi orang, memenangkan kepercayaan mereka, dan membuat pengikut ingin bekerja dengan mereka.

Scouller mengusulkan model Tiga Tingkat Kepemimpinan, yang kemudian dikategorikan sebagai teori "Psikologis Terpadu" di situs web pendidikan Businessballs. Intinya, modelnya bertujuan untuk merangkum apa yang harus dilakukan pemimpin, tidak hanya membawa kepemimpinan ke kelompok atau organisasinya, tetapi juga untuk mengembangkan diri secara teknis dan psikologis sebagai pemimpin.

Tiga tingkatan dalam modelnya adalah Kepemimpinan Publik, Pribadi dan Pribadi:

• Dua yang pertama - kepemimpinan publik dan swasta - adalah tingkat "luar" atau perilaku. Ini adalah perilaku yang merujuk pada apa yang disebut Scouller sebagai "empat dimensi kepemimpinan". Dimensi ini adalah: (1) tujuan bersama yang memotivasi kelompok; (2) aksi, kemajuan dan hasil; (3) kesatuan kolektif atau semangat tim; (4) seleksi dan motivasi individu. Kepemimpinan publik berfokus pada 34 perilaku yang terlibat dalam mempengaruhi dua orang atau lebih secara bersamaan. Kepemimpinan pribadi mencakup 14 perilaku yang diperlukan untuk mempengaruhi individu secara pribadi.
• Ketiga - kepemimpinan pribadi - adalah tingkat "batin" dan menyangkut pertumbuhan seseorang menuju kehadiran, pengetahuan, dan keterampilan kepemimpinan yang lebih besar. Mengembangkan kepemimpinan pribadi memiliki tiga aspek: (1) Pengetahuan dan keterampilan teknis (2) Mengembangkan sikap yang benar terhadap orang lain - yang merupakan dasar dari kepemimpinan yang melayani (3) Penguasaan diri secara psikologis - dasar untuk kepemimpinan yang otentik.

Scouller berpendapat bahwa penguasaan diri adalah kunci untuk menumbuhkan kehadiran kepemimpinan seseorang, membangun hubungan saling percaya dengan pengikut dan menghilangkan kepercayaan dan kebiasaan yang membatasi seseorang, sehingga memungkinkan fleksibilitas perilaku ketika keadaan berubah, sambil tetap terhubung dengan nilai-nilai inti seseorang (yaitu, sambil tetap otentik. ). Untuk mendukung perkembangan para pemimpin, ia memperkenalkan model baru jiwa manusia dan menguraikan prinsip dan teknik penguasaan diri, yang mencakup praktik meditasi kesadaran.

Teori transaksional dan transformasional

Bernard Bass dan rekannya mengembangkan gagasan tentang dua jenis kepemimpinan, transaksional yang melibatkan pertukaran tenaga kerja untuk penghargaan dan transformasional yang didasarkan pada kepedulian terhadap karyawan, stimulasi intelektual, dan memberikan visi kelompok.

Pemimpin transaksional (Burns, 1978) diberi kekuasaan untuk melakukan tugas tertentu dan memberi penghargaan atau menghukum untuk kinerja tim. Ini memberi kesempatan kepada manajer untuk memimpin kelompok dan kelompok setuju untuk mengikuti petunjuknya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan imbalan sesuatu yang lain. Kekuasaan diberikan kepada pemimpin untuk mengevaluasi, mengoreksi, dan melatih bawahan ketika produktivitas tidak mencapai tingkat yang diinginkan, dan menghargai efektivitas ketika hasil yang diharapkan tercapai.

Teori pertukaran pemimpin-anggota

Teori LMX ini membahas aspek tertentu dari proses kepemimpinan yaitu teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX), yang berevolusi dari teori sebelumnya yang disebut model vertical dyad linkage (VDL). Kedua model ini berfokus pada interaksi antara pemimpin dan pengikut individu. Mirip dengan pendekatan transaksional, interaksi ini dipandang sebagai pertukaran yang adil di mana pemimpin memberikan manfaat tertentu seperti bimbingan tugas, nasihat, dukungan, dan / atau penghargaan signifikan dan pengikut membalas dengan memberikan rasa hormat, kerja sama, komitmen kepada pemimpin. dan performa bagus. Namun, LMX menyadari bahwa pemimpin dan pengikut individu akan bervariasi dalam jenis pertukaran yang berkembang di antara mereka. LMX berteori bahwa jenis pertukaran antara pemimpin dan pengikut tertentu dapat mengarah pada pembuatan grup dalam dan luar. Anggota dalam grup dikatakan memiliki pertukaran berkualitas tinggi dengan pemimpin, sementara anggota grup luar memiliki kualitas pertukaran rendah dengan pemimpin.

Anggota dalam grup

Anggota dalam kelompok dianggap oleh pemimpin sebagai lebih berpengalaman, kompeten, dan bersedia memikul tanggung jawab daripada pengikut lainnya. Pemimpin mulai mengandalkan individu-individu ini untuk membantu tugas-tugas yang sangat menantang. Jika pengikut merespons dengan baik, pemimpin memberi penghargaan kepadanya dengan pembinaan ekstra, penugasan kerja yang menguntungkan, dan pengalaman pengembangan. Jika pengikut menunjukkan komitmen dan upaya tinggi diikuti dengan penghargaan tambahan, kedua belah pihak mengembangkan rasa saling percaya, pengaruh, dan dukungan satu sama lain. Penelitian menunjukkan anggota dalam kelompok biasanya menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari pemimpin, kepuasan yang lebih tinggi, dan promosi yang lebih cepat daripada anggota luar kelompok. Anggota dalam kelompok juga cenderung membangun ikatan yang lebih kuat dengan pemimpin mereka dengan berbagi latar belakang dan minat sosial yang sama.

Anggota luar kelompok

Anggota luar kelompok sering menerima lebih sedikit waktu dan pertukaran yang lebih jauh daripada rekan mereka dalam kelompok. Dengan anggota luar kelompok, pemimpin mengharapkan tidak lebih dari kinerja pekerjaan yang memadai, kehadiran yang baik, rasa hormat yang wajar, dan kepatuhan terhadap uraian pekerjaan dengan imbalan upah yang adil dan tunjangan standar. Pemimpin menghabiskan lebih sedikit waktu dengan anggota luar kelompok, mereka memiliki pengalaman perkembangan yang lebih sedikit, dan pemimpin cenderung menekankan otoritas formalnya untuk mendapatkan kepatuhan terhadap permintaan pemimpin. Penelitian menunjukkan bahwa anggota kelompok luar kurang puas dengan pekerjaan dan organisasi mereka, menerima evaluasi kinerja yang lebih rendah dari pemimpin, melihat pemimpin mereka kurang adil, dan lebih mungkin untuk mengajukan keluhan atau meninggalkan organisasi.

Emosi

Kepemimpinan dapat dianggap sebagai proses yang berhubungan berat dengan emosi, dengan emosi yang berkait dengan proses pengaruh sosial. Dalam sebuah organisasi, suasana hati pemimpin memiliki beberapa pengaruh pada kelompoknya. Efek ini dapat dijelaskan dalam tiga tingkatan:

1. Suasana hati masing-masing anggota kelompok. Anggota kelompok dengan pemimpin dengan suasana hati yang positif mengalami perasaan yang lebih positif daripada anggota kelompok dengan pemimpin yang memiliki suasana hati yang negatif. Para pemimpin mengirimkan suasana hati mereka kepada anggota kelompok lain melalui mekanisme penularan emosional. Penularan suasana hati merupakan salah satu mekanisme psikologis yang digunakan oleh pemimpin karismatik untuk mempengaruhi pengikutnya.
2. Nada afektif kelompok. Nada afektif kelompok mewakili reaksi afektif yang konsisten atau homogen dalam suatu kelompok. Nada afektif kelompok adalah kumpulan suasana hati anggota individu kelompok dan mengacu pada suasana hati pada tingkat analisis kelompok. Kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang positif memiliki nada afektif yang lebih positif daripada kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang negatif.
3. Kelompok memproses hal-hal seperti koordinasi, pengeluaran usaha, dan strategi tugas. Pengekspresian suasana hati di depan umum memengaruhi cara anggota kelompok berpikir dan bertindak. Ketika orang mengalami dan mengekspresikan suasana hati, mereka mengirimkan sinyal kepada orang lain. Para pemimpin menandai tujuan, niat, dan sikap mereka melalui ekspresi suasana hati mereka. Misalnya, ekspresi suasana hati yang positif oleh para pemimpin menandakan bahwa para pemimpin menganggap kemajuan menuju tujuan itu baik. Anggota kelompok menanggapi sinyal tersebut secara kognitif dan perilaku dengan cara yang tercermin dalam proses kelompok.

Dalam penelitian tentang layanan klien, ditemukan bahwa ekspresi mood yang positif oleh pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok, meskipun pada sektor lain terdapat temuan lain.

Di luar suasana hati pemimpin, perilakunya merupakan sumber emosi positif dan negatif karyawan di tempat kerja. Pemimpin menciptakan situasi dan peristiwa yang mengarah pada respons emosional. Perilaku pemimpin tertentu yang ditampilkan selama interaksi dengan karyawan mereka adalah sumber dari peristiwa afektif ini. Pemimpin membentuk afektif di tempat kerja. Contoh - pemberian umpan balik, pengalokasian tugas, distribusi sumber daya. Karena perilaku dan produktivitas karyawan secara langsung dipengaruhi oleh keadaan emosional mereka, sangat penting untuk mempertimbangkan tanggapan emosional karyawan terhadap pemimpin organisasi. Kecerdasan emosional, kemampuan untuk memahami dan mengatur suasana hati dan emosi dalam diri sendiri dan orang lain, berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif dalam organisasi.

Teori Neo-Muncul

Teori kepemimpinan neo-emergent (dari Oxford Strategic Leadership Program) melihat kepemimpinan sebagai kesan yang dibentuk melalui komunikasi informasi oleh pemimpin atau oleh pemangku kepentingan lainnya, bukan melalui tindakan sebenarnya dari pemimpin itu sendiri. [ Dengan kata lain, reproduksi informasi atau cerita menjadi dasar persepsi mayoritas tentang kepemimpinan. Diketahui bahwa pahlawan angkatan laut Lord Nelson sering menulis versinya sendiri tentang pertempuran tempat dia terlibat, sehingga ketika dia tiba di rumah di Inggris dia akan menerima sambutan pahlawan sejati. Dalam masyarakat modern , pers, blog, dan sumber lain melaporkan pandangan mereka sendiri tentang para pemimpin, yang mungkin didasarkan pada kenyataan, tetapi mungkin juga didasarkan pada perintah politik, pembayaran, atau kepentingan yang melekat pada penulis, media, atau pemimpin. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa persepsi semua pemimpin diciptakan dan pada kenyataannya sama sekali tidak mencerminkan kualitas kepemimpinan mereka yang sebenarnya. Oleh karena itu fungsi historis kepercayaan pada (misalnya) darah bangsawan sebagai landasan untuk kepercayaan atau analisis keterampilan pemerintahan yang efektif.

Analisis konstruktivis

Beberapa konstruktivis mempertanyakan apakah kepemimpinan itu ada, atau menyarankan bahwa (misalnya) kepemimpinan "adalah mitos yang setara dengan kepercayaan pada UFO".

Peranan kepemimpinan

Tiap organisasi yang memerlukan kerjasama antar manusia dan menyadari bahwa masalah manusia yang utama adalah masalah kepemimpinan. Kita melihat perkembangan dari kepemimpinan pra ilmiah kepada kepemimpinan yang ilmiah. Dalam tingkatan ilmiah kepemimpinan itu disandarkan kepada pengalaman intuisi, dan kecakapan praktis. Kepemimpinan itu dipandang sebagai pembawaan seseorang sebagai anugerah Tuhan. Karena itu dicarilah orang yang mempunyai sifat-sifat istimewa yang dipandang sebagai syarat suksesnya seorang pemimpin. Dalam tingkatan ilmiyah kepemimpinan dipandang sebagai suatu fungsi, bukan sebagai kedudukan atau pembawaan pribadi seseorang. Maka diadakanlah suatu analisis tentan gunsur-unsur dan fungsi yang dapat menjelaskan kepada kita, syarat-syarat apa yang diperlukan agar pemimpin dapat bekerja secara efektif dalam situasi yang berbeda-beda. Pandangan baru ini membawa pembahasan besar. Cara bekerja dan sikap seorang pemimpin yang dipelajari. Konsepsi baru tentang kepemimpinan melahirkan peranan baru yang harus dimainkan oleh seorang pemimpin. Titik berat beralihkan dari pemimpin sebagai orang yang membuat rencana, berpikir dan mengambil tanggung jawab untuk kelompok serta memberikan arah kepada orang-orang lain. Kepada anggapan, bahwa pemimpin itu pada tingkatan pertama adalah pelatih dan koordinator bagi kelompoknya. Fungsi yang utama adalah membantu kelompok untuk belajar memutuskan dan bekerja secara lebih efisien dalam peranannya sebagai pelatih seorang pemimpin dapat memberikan bantuan-bantuan yang khas. Yaitu:

• Pemimpin membantu akan terciptanya suatu iklim sosial yang baik.
• Pemimpin membantu kelompok dalam menetapkan prosedur-prosedur kerja.
• Pemimpim membantu kelompok untuk mengorganisasi diri.
• Pemimpin bertanggung jawab dalam mengambil keputusan sama dengan kelompok.
• Pemimpin memberi kesempatan kepada kelompok untuk belajar dari pengalaman.

Kepemimpinan yang efektif

Barangkali pandangan pesimistis tentang keahlian-keahlian kepemimpinan ini telah menyebabkan munculnya ratusan buku yang membahas kepemimpinan. Terdapat nasihat tentang siapa yang harus ditiru (Attila the Hun), apa yang harus diraih (kedamaian jiwa), apa yang harus dipelajari (kegagalan), apa yang harus diperjuangkan (karisma), perlu tidaknya pendelegasian (kadang-kadang), perlu tidaknya berkolaborasi (mungkin), pemimpin-pemimpin rahasia Amerika (wanita), kualitas-kualitas pribadi dari kepemimpinan (integritas), bagaimana meraih kredibilitas (bisa dipercaya), bagaimana menjadi pemimipin yang otentik (temukan pemimpin dalam diri anda), dan sembilan hukum alam kepemimpinan (jangan tanya). Terdapat lebih dari 3000 buku yang judulnya mengandung kata pemimpin (leader). Bagaimana menjadi pemimpin yang efektif tidak perlu diulas oleh sebuah buku. Guru manajeman terkenal, Peter Drucker, menjawabnya hanya dengan beberapa kalimat: "fondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah berpikir berdasar misi organisasi, mendefinisikannya dan menegakkannya, secara jelas dan nyata. Salah satu guru kepemimpinan adalah John Maxwell dengan bukunya "21 Laws Of Leadership."

Kepemimpinan karismatik

Max Weber, seorang sosiolog, adalah ilmuan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti "anugerah") sebagai "suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Kemampuan-kemampuan ini tidak dimiliki oleh orang biasa, tetapi dianggap sebagai kekuatan yang bersumber dari yang Ilahi, dan berdasarkan hal ini seseorang kemudian dianggap sebagai seorang pemimpin.

Kemunculan kepemimpinan

Dalam kemunculan kepemimpinan, banyak karakteristik kepribadian yang ditemukan. Daftar ini mencakup: ketegasan, keaslian, faktor kepribadian Lima Besar, urutan kelahiran, kekuatan karakter, dominasi, kecerdasan emosional, identitas gender, kecerdasan, narsisme, efikasi diri untuk kepemimpinan, pemantauan diri dan motivasi sosial, dan masih banyak lagi. Kemunculan kepemimpinan adalah gagasan bahwa orang yang lahir dengan karakteristik tertentu akan menjadi pemimpin, dan mereka yang tidak memiliki karakteristik tersebut tidak menjadi pemimpin. Orang-orang hebat seperti Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, dan Nelson Mandela semuanya memiliki sifat-sifat yang tidak dimiliki orang biasa. Ini termasuk orang-orang yang memilih untuk berpartisipasi dalam peran kepemimpinan, dibandingkan dengan mereka yang tidak. Penelitian menunjukkan bahwa hingga 30% kemunculan pemimpin memiliki dasar genetik. Tidak ada penelitian terkini yang menunjukkan bahwa ada “gen kepemimpinan”, tetapi kita mewarisi ciri-ciri tertentu yang mungkin mempengaruhi keputusan kita untuk mencari kepemimpinan. Baik bukti anekdot maupun empiris mendukung hubungan yang stabil antara sifat-sifat tertentu dan perilaku kepemimpinan. Menggunakan sampel internasional yang besar, peneliti menemukan bahwa ada tiga faktor yang memotivasi pemimpin; identitas afektif (kenikmatan memimpin), non-kalkulatif (memimpin mendapatkan penguatan), dan sosial-normatif (rasa kewajiban).

Ketegasan

Hubungan antara ketegasan dan kemunculan kepemimpinan bersifat melengkung; individu yang memiliki sifat asertif yang sangat rendah atau sangat tinggi cenderung tidak diidentifikasi sebagai pemimpin.

Keaslian

Individu yang lebih sadar akan kualitas kepribadian mereka, termasuk nilai dan keyakinan mereka, dan tidak bias saat memproses informasi, lebih cenderung diterima sebagai pemimpin.

Faktor kepribadian lima besar

Mereka yang muncul sebagai pemimpin cenderung lebih (urutan dalam kekuatan hubungan dengan munculnya kepemimpinan): ekstrover, teliti, stabil secara emosional, dan terbuka untuk pengalaman, walaupun kecenderungan ini lebih kuat dalam penelitian laboratorium kelompok tanpa pemimpin. Sedangkan persetujuan, faktor terakhir dari Lima Besar ciri kepribadian, tampaknya tidak memainkan peran yang berarti dalam munculnya kepemimpinan.

Urutan lahir

Mereka yang lahir pertama dalam keluarga dan anak tunggal dihipotesiskan lebih terdorong untuk mencari kepemimpinan dan kendali dalam lingkungan sosial. Anak-anak kelahiran tengah cenderung menerima peran pengikut dalam kelompok, dan mereka yang lahir belakangan dianggap lebih pemberontak dan kreatif.

Kekuatan karakter

Mereka yang mencari posisi kepemimpinan dalam organisasi militer telah mendapatkan skor tinggi pada sejumlah indikator kekuatan karakter, termasuk kejujuran, harapan, keberanian, industri, dan kerja tim.

Dominasi

Individu dengan kepribadian dominan - mereka menggambarkan diri mereka sebagai orang yang memiliki keinginan tinggi untuk mengontrol lingkungan mereka dan mempengaruhi orang lain, dan cenderung mengekspresikan pendapat mereka dengan cara yang kuat - lebih cenderung bertindak sebagai pemimpin dalam situasi kelompok kecil.

Kecerdasan emosional

Individu dengan kecerdasan emosional yang tinggi memiliki kemampuan yang lebih untuk memahami dan berhubungan dengan orang lain. Mereka memiliki keterampilan dalam mengkomunikasikan dan memecahkan kode emosi serta bersikap bijaksana dan efektif dalam menghadapi orang lain. Orang-orang seperti itu mengomunikasikan gagasan mereka dengan kuat, lebih mampu membaca politik suatu dari suatu situasi, cenderung tidak kehilangan kendali atas emosi mereka, cenderung tidak marah atau kritis secara tidak tepat, dan sebagai konsekuensinya lebih cenderung muncul sebagai pemimpin.

Intelijen

Individu dengan kecerdasan yang lebih tinggi menunjukkan penilaian yang superior, keterampilan verbal yang lebih tinggi (baik tertulis maupun lisan), lebih cepat memahami pengetahuan, dan cenderung muncul sebagai pemimpin. Korelasi antara IQ dan munculnya kepemimpinan ditemukan antara 0,25 dan 0,30. Namun, kelompok umumnya lebih memilih pemimpin yang tidak melebihi kecakapan kecerdasan rata-rata anggota, karena mereka takut bahwa kecerdasan yang tinggi dapat tidak berarti sama dalam komunikasi, kepercayaan, kepentingan dan nilai-nilai.

Kepercayaan diri untuk memimpin

Keyakinan dalam kemampuan seseorang untuk memimpin dikaitkan dengan peningkatan kesediaan seseorang untuk menerima peran kepemimpinan dan kesuksesan dalam peran itu.

Pemantauan diri

Pribadi dengan pemantauan diri yang tinggi lebih mungkin muncul sebagai pemimpin kelompok dibanding mereka dengan pemantauan diri yang rendah, karena mereka lebih peduli dengan peningkatan status dan lebih cenderung menyesuaikan tindakan mereka agar sesuai dengan tuntutan situasi.

Motivasi sosial

Individu yang berorientasi pada kesuksesan dan afiliasi, seperti yang dinilai dengan ukuran proyektif, lebih aktif dalam pengaturan pemecahan masalah kelompok dan lebih mungkin untuk dipilih ke posisi kepemimpinan dalam kelompok tersebut.

Narsisme, keangkuhan, dan sifat negatif lainnya

Sejumlah sifat negatif kepemimpinan juga telah dipelajari. Individu yang mengambil peran kepemimpinan dalam situasi yang bergejolak, seperti kelompok yang menghadapi ancaman atau yang statusnya ditentukan oleh persaingan yang ketat antar rival dalam kelompok, cenderung narsistik: sombong, egois, bermusuhan, dan terlalu percaya diri.

Pemimpin yang absen

Penelitian yang ada telah menunjukkan bahwa pemimpin yang absen - mereka yang naik ke kekuasaan, tetapi tidak karena keterampilan mereka, dan tidak terlalu terlibat dengan peran mereka - sebenarnya lebih buruk daripada pemimpin yang merusak, karena butuh waktu lebih lama untuk menunjukkan kesalahan mereka.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah gaya pemimpin dalam memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi orang. Itu adalah hasil filosofi, kepribadian, dan pengalaman pemimpin. Spesialis retorika juga telah mengembangkan model untuk memahami kepemimpinan (Robert Hariman, Political Style, Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination).

Situasi yang berbeda membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Dalam keadaan darurat ketika hanya ada sedikit waktu untuk menyatukan kesepakatan dan di mana otoritas yang ditunjuk memiliki pengalaman atau keahlian yang jauh lebih banyak daripada anggota tim lainnya, gaya kepemimpinan otokratis mungkin paling efektif; namun, dalam tim yang sangat termotivasi dan selaras dengan tingkat keahlian yang homogen, gaya yang lebih demokratis atau Laissez-faire mungkin lebih efektif. Gaya yang diadopsi harus menjadi salah satu yang paling efektif mencapai tujuan kelompok sambil menyeimbangkan kepentingan masing-masing anggotanya. Bidang di mana gaya kepemimpinan mendapat perhatian kuat adalah bidang ilmu militer, baru-baru ini mengungkapkan pandangan kepemimpinan yang holistik dan terintegrasi, termasuk bagaimana kehadiran fisik seorang pemimpin menentukan bagaimana orang lain memandang pemimpin itu. Faktor kehadiran fisik adalah bantalan militer, kebugaran fisik, kepercayaan diri, dan ketahanan. Kapasitas intelektual pemimpin membantu membuat konsep solusi dan memperoleh pengetahuan untuk melakukan pekerjaan itu. Kemampuan konseptual seorang pemimpin menerapkan ketangkasan, penilaian, inovasi, kebijaksanaan interpersonal, dan pengetahuan domain. Pengetahuan domain untuk para pemimpin mencakup pengetahuan taktis dan teknis serta kesadaran budaya dan geopolitik.

Sumber: id.wikipedia.org

Berpikir lateral adalah teknik penyelesaian masalah yang menggunakan pendekatan tidak langsung dan kreatif melalui penalaran yang tidak langsung terlihat. Ini mencakup konsep yang mungkin tidak dapat dicapai hanya dengan menggunakan logika tradisional langkah demi langkah. Psikolog Malta Edward de Bono pertama kali menggunakan istilah ini dalam bukunya yang berjudul The Use of Lateral Thinking pada tahun 1967. De Bono mengutip Penghakiman Sulaiman sebagai contoh pemikiran lateral. Di sana, raja Israel zaman dahulu, Raja Sulaiman, menyelesaikan perselisihan tentang orang tua seorang anak dengan meminta agar anak tersebut dipotong menjadi dua, dan dia menilainya berdasarkan reaksi yang dia terima. Pesanan ini telah disetujui. Edward de Bono juga menghubungkan pemikiran lateral dengan humor karena keduanya memerlukan transisi dari gaya yang sudah biasa ke gaya yang luar biasa.

Berpikir lateral berbeda dari berpikir kritis karena berpikir kritis terutama memeriksa kesalahan dan nilai sebenarnya dari pernyataan. Berpikir kritis, di sisi lain, berkonsentrasi pada "nilai pergerakan" dari ide dan pernyataan. Pemikiran lateral digunakan untuk beralih dari konsep yang sudah familiar ke konsep baru. Edward de Bono mendefinisikan empat cara berpikir berbeda:

• Alat penghasil ide yang bertujuan untuk memecahkan pola berpikir konvensional, kebiasaan, dan status quo;
• Alat fokus yang bertujuan untuk membuka lebih banyak ruang untuk ide-ide baru;
• Alat pemanen yang bertujuan untuk menjamin bahwa lebih banyak nilai diterima dari ide-ide tersebut; dan
• Alat pengobatan yang mendorong pemikiran tentang tantangan, sumber daya, dan dukungan yang ada di dunia nyata

Metode

• Pembuatan ide entri acak

Pemikir memilih suatu item secara acak atau istilah kamus dan menghubungkannya dengan topik yang sedang mereka pertimbangkan. De Bono menggunakan mesin fotokopi kantor sebagai contoh, menerapkan istilah "hidung" secara acak, yang memunculkan teori bahwa mesin fotokopi akan mengeluarkan bau lavender ketika kertasnya hampir habis.

• Generasi ide provokasi

Provokasi adalah pernyataan yang dimaksudkan untuk mendapatkan pemikiran segar namun sudah kita ketahui bahwa pernyataan tersebut salah atau tidak masuk akal. De Bono menggunakan ungkapan provokatif "pabrik berada di hilir dengan sendirinya" untuk menggambarkan bagaimana memperhitungkan pencemaran sungai dan mengharuskan suatu perusahaan untuk mendapatkan asupan air dari lokasi di hilir produksinya. Usulan ini akhirnya dijadikan undang-undang di banyak negara. Teknik provokasi apa pun—angan-angan, berlebihan, pembalikan, pelarian, distorsi, atau kemunculan—dapat digunakan untuk menyiapkan provokasi. Pemikir membuat daftar provokasi dan kemudian menggunakan provokasi yang paling tidak masuk akal untuk memajukan pandangan mereka.

• Teknik gerakan

Tujuan dari metode pergerakan adalah untuk menghasilkan sebanyak mungkin ide-ide berbeda untuk mempromosikan perspektif baru mengenai isu-isu dan solusi potensial. Ketika alternatif diciptakan, permasalahan yang sebelumnya tampak hanya memiliki satu solusi potensial, terkadang memiliki banyak solusi.[9] Strategi berikut dapat digunakan untuk beralih dari sebuah provokasi ke ide baru: mengambil sebuah prinsip, berkonsentrasi pada perbedaan, elemen positif saat ini, atau keadaan unik.

• Tantangan

alat yang dirancang untuk mengajukan pertanyaan yang tidak mengancam seperti "Mengapa?" tentang keberadaan sesuatu atau alasan di balik bagaimana hal itu dilakukan. Pemahaman yang sangat jelas tentang "Mengapa?" adalah hasil akhir yang selalu menginspirasi konsep-konsep baru. Tujuannya agar bisa mempertanyakan segala hal, bukan hanya hal-hal yang problematis saja. Misalnya, seseorang mungkin keberatan dengan gagang cangkir kopi: Pegangan tersebut tampaknya diperlukan karena cangkir kopi sering kali terlalu panas untuk dipegang secara langsung. Mungkin pegangan jari berinsulasi dapat ditambahkan ke cangkir kopi, atau tempat cangkir kopi khusus seperti tempat bir dapat tersedia. Alternatifnya, kopi tidak boleh sepanas ini.

• Pembentukan konsep

Konsep dijalankan oleh ide. Untuk menyediakan sejumlah besar konsep untuk dipilih, program ini secara metodis memperluas cakupan dan kuantitas konsep.

• Menyangkal

Berdasarkan gagasan bahwa mayoritas selalu salah (seperti dikemukakan oleh Henrik Ibsen [diperlukan sumber non-primer] dan John Kenneth Galbraith), tantang apa pun yang tampak dan diakui secara luas sebagai "tentu saja", memberikan sudut pandang yang berlawanan, dan mencoba untuk memperkuat argumen Anda. Metode ini sebanding dengan pendekatan "Topi Hitam" de Bono dari Enam Topi Berpikir, yang berfokus pada pencarian landasan konservatisme dan kehati-hatian.

• Fraksinasi

Fraksinasi digunakan untuk melepaskan diri dari perspektif yang kaku dan mengamati permasalahan dari berbagai sudut. Hal ini dilakukan dengan mengambil pandangan umum mengenai suatu skenario dan membaginya ke dalam banyak keadaan alternatif. Hal ini memungkinkan terciptanya pandangan alternatif mengenai masalah dan solusi. Hal ini memungkinkan dihasilkannya beberapa solusi potensial yang dapat digabungkan untuk memberikan respons yang lebih menyeluruh.

Hasil

Pemikiran lateral sering kali menghasilkan solusi yang tampak “jelas” jika dipikir-pikir. Seringkali hal ini dapat menyoroti masalah-masalah yang tidak pernah diketahui oleh orang-orang, atau memecahkan masalah-masalah sederhana yang memiliki dampak besar. Misalnya, jika sebuah lini produksi menghasilkan 1000 buku per jam, pemikiran lateral mungkin menyarankan bahwa penurunan output menjadi 800 akan menghasilkan kualitas yang lebih tinggi, dan pekerja yang lebih termotivasi. Siswa telah menunjukkan pemikiran lateral dalam penerapan berbagai konsep individual dan unik untuk memecahkan masalah yang kompleks.

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Metode desain dapat berupa proses, strategi, instrumen, atau dukungan untuk merancang. Mereka menyediakan berbagai tugas yang mungkin digunakan seorang desainer dalam proses desain yang komprehensif. Meskipun proses desain tradisional seperti membuat sketsa dapat dianggap sebagai teknik desain, proses baru yang lebih sering dikategorikan sebagai "metode desain" telah dikembangkan sejak tahun 1950-an. "Upaya untuk mempublikasikan pemikiran pribadi para desainer; untuk mengeksternalisasikan proses desain" adalah apa yang menyatukan semua teknik desain.

Pertengahan abad ke-20 menyaksikan perkembangan teknik pemecahan masalah baru, dan metodologi desain muncul sebagai reaksi terhadap industrialisasi dan manufaktur massal, yang mengubah karakter desain. Berdirinya Design Research Society dan dimulainya apa yang kemudian dikenal dalam bidang studi desain sebagai "gerakan metode desain" keduanya dipengaruhi oleh "Konferensi Metode Sistematis dan Intuitif dalam Teknik, Desain Industri, Arsitektur dan Komunikasi" di London tahun 1962. ". L. Bruce Archer dari Royal College of Art dan J. Christopher Jones dari Universitas Manchester adalah tokoh terkemuka dalam gerakan ini di Inggris.

Pada tahun 1960-an, gerakan ini berkembang dari seminar-seminar lebih lanjut mengenai teknik desain inovatif yang diadakan di Inggris dan Amerika. Selama masa ini, buku pertama tentang pendekatan kreatif (11–12) dan metode desain rasional (5-8, 9–10) diterbitkan.

Di Jerman, metodologi desain baru muncul secara bersamaan, terutama di Sekolah Desain Ulm (Hochschule für Gestaltung–HfG Ulm) yang dipimpin Tomás Maldonado (1953–1968). Di Ulm, pendidikan desain menggabungkan desain dengan sains (termasuk ilmu sosial) dan memasukkan disiplin akademis baru seperti semiotika, sibernetika, dan teori sistem. Horst Rittel adalah instruktur penting lainnya di Ulm, begitu pula Bruce Archer. Rittel pindah ke Universitas California, Sekolah Desain Berkeley pada tahun 1963, di mana ia membantu mendirikan Grup Metode Desain, sebuah kelompok yang didedikasikan untuk menciptakan dan memajukan teknik-teknik baru, khususnya di bidang perencanaan dan desain.

Dua buku penting, namun sangat berbeda, diterbitkan menjelang akhir tahun 1960-an: Design Methods karya J. Christopher Jones dan The Sciences of the Artificial karya Herbert A. Simon. Simon mendefinisikan "ilmu desain" sebagai "sekumpulan doktrin yang menuntut secara intelektual, analitis, sebagian dapat diformalkan, sebagian empiris, dan dapat diajarkan tentang proses desain," sementara Jones menyusun serangkaian pendekatan desain yang logis dan kreatif dalam kerangka pendekatan desain yang komprehensif dan kreatif. pandangan desain yang berbasis sistem dan menciptakan masa depan.

Beberapa penolakan terhadap rasionalitas pendekatan desain muncul pada tahun 1970an, terutama dari J. Christopher Jones dan Christopher Alexander, dua pionir bidang ini. Rittel juga mengemukakan keprihatinan mendasar, menggambarkan tantangan perencanaan dan desain sebagai masalah jahat yang tidak sesuai dengan metode ilmiah dan teknis untuk mengatasi masalah yang "jinak". Kritik tersebut memicu pergeseran teknik penyelesaian masalah bagi para desainer, beralih dari metode yang dirasionalisasikan ke arah prosedur "argumentatif" dan partisipatif di mana desainer berkolaborasi dengan pemangku kepentingan dalam masalah tersebut (klien, konsumen, pengguna, komunitas). Hal ini memunculkan desain yang berpusat pada pengguna, desain partisipatif, dan penggunaan pemikiran desain sebagai metode kreatif untuk inovasi dan pemecahan masalah.

Namun, pada tahun 1980-an, terdapat perkembangan yang kuat dan berkelanjutan atas minat terhadap metode desain yang sistematis dan rasional dalam desain teknik; hal ini terbukti di Jepang, di mana Masyarakat Jepang untuk Ilmu Desain didirikan pada tahun 1954, serta di Jerman melalui asosiasi Verein Deutscher Ingenieure dan seri Konferensi Desain Teknik dari Masyarakat Desain. Di Jerman dan Inggris, buku-buku tentang metodologi desain teknik sistematis telah diterbitkan. Divisi Teknik Desain dari American Society of Mechanical Engineers meluncurkan aliran teori dan metodologi desain sebagai bagian dari konferensi tahunannya di Amerika Serikat. Bidang teknik dan ilmu komputer sekarang mencakup ilmu desain dan ilmu desain (metodologi) karena ketertarikan pada pendekatan metodis dan logis dalam desain.

Resep untuk proses perancangan metodis sangat terkait dengan pengembangan teknik desain. Model proses ini seringkali terdiri dari banyak fase atau tahapan, dimulai dengan identifikasi atau pernyataan suatu masalah atau persyaratan untuk desain baru dan diakhiri dengan proposal untuk solusi akhir. L. Bruce Archer menciptakan model 229 langkah yang sangat rinci dari proses desain sistematis untuk desain industri dalam bukunya "Systematic Method for Designers". Namun ia juga menghasilkan model ringkasan dengan tiga fase: fase analitis (pemrograman dan pengumpulan data, analisis), fase kreatif (sintesis, pengembangan), dan fase eksekutif (komunikasi). Empat tahapan proses desain kreatif dimodelkan oleh Dewan Desain Inggris sebagai berikut: Deliver (solusi yang bisa diterapkan), Define (bidang yang menjadi fokus), Develop (solusi yang mungkin), dan Discover (wawasan terhadap tantangan).[25 ] Klarifikasi pekerjaan, Desain Konseptual, Desain Perwujudan, dan Desain Detail adalah tahapan dalam metodologi sistematis Pahl dan Beitz untuk desain teknik. J. Christopher Jones telah menjelaskan metode yang tidak terlalu kaku untuk menciptakan proses desain mendasar untuk diri sendiri.

Model sistematis yang digunakan dalam proses desain teknik biasanya linier dan mengikuti prosedur berurutan, namun model tersebut juga menyadari perlunya iterasi. Model proses yang digunakan dalam desain arsitektur seringkali berbentuk spiral dan siklus, dengan iterasi menjadi hal yang penting dalam pengembangan desain akhir. Model proses dalam desain industri dan produk seringkali terdiri dari serangkaian fase termasuk pemikiran divergen dan konvergen. Meskipun bukan koleksi yang komprehensif, Dubberly Design Office telah mengumpulkan sampel lebih dari 80 pendekatan proses desain.

Ada banyak teknik desain berbeda yang dapat digunakan dengan model proses ini. J. C. Jones mengkategorikan 26 teknik dalam bukunya "Metode Desain" berdasarkan bagaimana teknik tersebut dimaksudkan untuk digunakan dalam proses desain: Menemukan inspirasi: Brainstorming, sinektik, bagan morfologi; Menyelidiki situasi desain: Menyatakan Tujuan, Menyelidiki Perilaku Pengguna, Mewawancarai Pengguna; Menyelidiki struktur masalah: Matriks Interaksi, Inovasi Fungsional, Penyortiran Informasi; Teknik evaluasi: Daftar Periksa, Pemeringkatan dan Pembobotan.

Nigel Cross menggambarkan delapan fase dalam proses desain produk teknik, yang masing-masing memiliki teknik yang sesuai: Menemukan Kemungkinan - Kasus Pengguna; Tujuan yang Eksplisit: Pohon Tujuan; Analisis Fungsi: Menentukan Fungsi; Spesifikasi Kinerja: Menentukan Persyaratan; Mengidentifikasi Fitur - Implementasi Fungsi Kualitas; Opsi Penghasilan - Diagram Morfologi; mempertimbangkan tujuan sambil mengevaluasi alternatif; Meningkatkan Kekhususan melalui Rekayasa Nilai.

Banyak teknik desain yang masih digunakan saat ini dikembangkan agar sesuai dengan praktik desain kontemporer dari gerakan metodologi desain tahun 1960an dan 1970an. Alat yang lebih kualitatif, seperti pendekatan antropologis seperti metodologi situasional dan penyelidikan budaya, telah diperkenalkan belakangan ini.

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Pembelajaran berbasis desain (DBL), sering disebut sebagai pengajaran berbasis desain, adalah pendekatan pedagogi berbasis inkuiri yang didasarkan pada penggabungan pemikiran desain dan proses desain ke dalam lingkungan pendidikan K–12 dan pasca sekolah menengah. Banyak bidang akademik memiliki lingkungan pembelajaran berbasis desain, termasuk bidang yang biasanya tidak dianggap ada hubungannya dengan desain (sains, teknologi, bisnis, humaniora) dan bidang yang biasanya terkait dengan desain (misalnya seni, arsitektur, teknik, interior). desain, desain grafis). Pembelajaran yang lebih mendalam dipromosikan dan keterampilan abad ke-21 seperti kerja tim dan komunikasi diajarkan melalui pembelajaran berbasis proyek, pembelajaran berbasis masalah, dan DBL.

Ketika siswa mengembangkan dan menghasilkan artefak yang memerlukan pemahaman dan penerapan informasi, pembelajaran yang lebih mendalam akan dipupuk. Iterasi didukung oleh aktivitas DBL saat siswa mengembangkan, mengevaluasi, dan mengerjakan ulang proyek mereka. Karena rumitnya tugas, peran khusus dan kerja tim terkadang diperlukan, sehingga memberikan siswa kesempatan untuk menjadi "ahli" di bidang tertentu. Siswa yang mengerjakan proyek desain harus menetapkan tujuan dan batasan, menghasilkan konsep, dan menggunakan storyboard atau teknik representasi lainnya untuk membuat prototipe. Kegiatan pembelajaran berbasis desain yang populer mencakup kontes robotika di sekolah, di mana tim siswa merancang, membuat, dan mengemudikan robot mereka dalam tantangan kompetitif.

Doreen Nelson, seorang profesor di Art Center College of Design dan California State Polytechnic University, Pomona, menciptakan pembelajaran berbasis desain pada tahun 1980an. Penelitiannya mengungkapkan bahwa siswa mendapat manfaat dari pemecahan masalah kinestetik dalam hal perolehan, retensi, dan sintesis pengetahuan.

Proses desain terdiri dari banyak proses yang berurutan dan merupakan proses berulang:

• Periksa situasinya dan tentukan persyaratannya
• Tetapkan standar
• Berikan penggantinya
• Memilih prototipe yang berbeda atau menguji, membuat, dan menilai

Model ADDIE, suatu kerangka prosedur umum yang digunakan oleh pengembang pelatihan dan perancang pembelajaran, adalah strategi yang sebanding. Ini adalah pedoman deskriptif yang dibagi menjadi lima fase yaitu analisis, desain, pengembangan, implementasi, dan evaluasi

Ada keuntungan menggunakan metode pembelajaran berbasis desain, seperti pembelajaran berbasis siswa, di mana siswa menghasilkan ide-ide mereka sendiri, mengidentifikasi persyaratan proyek mereka, dan berpikir lebih luas dibandingkan dengan model inkuiri skrip standar. Dibandingkan dengan pendekatan tertulis, model DBL secara signifikan meningkatkan kinerja siswa, menurut temuan penelitian tahun 2008 oleh Mehalik dkk. Menurut penelitian tahun 1998 (Fraser, Fraser & Tobin, 1991), DBL dapat meningkatkan motivasi siswa untuk belajar, meningkatkan kinerja mereka di kelas sains, dan memicu minat mereka pada mata pelajaran yang berhubungan dengan sains. Para siswa terlihat berpartisipasi dalam DBL, dan bahkan siswa dengan prestasi terendah pun mampu mengartikulasikan ide-ide pada tingkat yang belum pernah dilihat oleh instruktur mereka sebelumnya. Pengetahuan mendalam tentang proses desain dan produksi hasil yang signifikan secara teknologi dicatat dalam hal produk akhir, dokumentasi, dan introspeksi.

Matematika dan sains telah menunjukkan manfaat besar dari penggunaan DBL (Darling-Hammond et al., 2008). Menurut penelitian, siswa yang terlibat dalam pembelajaran dengan proyek desain memahami komponen sistem dan operasi lebih metodis dibandingkan kelompok kontrol (Hmelo, Holton, & Kolodner, 2000).

Menurut penelitian tahun 2000 (Hmelo, Holton, dan Kolodner), dibandingkan dengan teknik pembelajaran konvensional, proyek desain menghasilkan hasil belajar yang lebih unggul dan pembelajaran yang lebih mendalam. Peningkatan pemahaman siswa terhadap sistem yang rumit adalah temuan lain yang dibuat oleh para peneliti. Studi ini menemukan bahwa ketika DBL digunakan, baik siswa yang berprestasi tinggi maupun rendah menunjukkan tanda-tanda kemajuan yang jelas dalam mempelajari konsep-konsep yang ditargetkan, siswa mampu menerapkan konsep-konsep kunci dalam pekerjaan mereka, dan baik siswa kelompok maupun individu mengalami efek positif pada pembelajaran. motivasi dan rasa memiliki terhadap hasil kerjanya.

Cara paling efektif untuk mengajarkan keterampilan abad ke-21 adalah dengan menjadikan guru ahli dalam praktik dan penyampaian keterampilan tersebut. Dengan cara ini, guru dapat menjadi pembelajar abad ke-21 yang sukses dalam bidang: kolaborasi dan komunikasi siswa dan guru; fleksibilitas dinamika kelas; membina kemandirian belajar siswa; dan mengadaptasi gaya belajar mengajar dengan pendekatan pedagogi baru.

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org