Perusahaan ini dimulai pada tahun 1956 ketika Tjoa Ing-Hwie atau Surya Wonowidjojo membeli lahan sekitar 1.000 meter persegi milik Muradioso di Jl. Semampir II/l, Kediri. Tjoa Ing-Hwie kemudian mulai membuat rokok sendiri di atas lahan tersebut. Dia memulai dengan rokok kretek dari kelobot dengan merek Inghwie, dan setelah beroperasi selama dua tahun, pada tanggal 26 Juni 1958, Tjoa Ing-Hwie mengubah nama perusahaannya menjadi Perusahaan Rokok Tjap Gudang Garam. Perusahaan ini hanya mempekerjakan 50 orang pada awalnya. Konon, Tjoa Ing-Hwie mendapatkan nama "Gudang Garam" dari mimpinya.

Dengan ribuan pekerja dan kapasitas produksi 50 juta batang sigaret kretek tangan (SKT) per bulan, perusahaan ini menjadi produsen SKT terbesar di Indonesia pada tahun 1966.Perusahaan ini sempat kehilangan banyak karyawan karena krisis politik di Indonesia pada pertengahan tahun 60-an, tetapi ia cepat pulih.Perusahaan ini mengubah badan hukumnya menjadi firma (Fa) pada tahun 1969, dan kemudian kembali diubah menjadi perseroan terbatas (PT) pada tanggal 30 Juni 1971. Pada tahun 1973, perusahaan mulai mengekspor barang-barangnya ke luar Indonesia.

Berbeda dengan Bentoel Group, yang telah membuat sigaret kretek mesin (SKM) sejak dekade 1970-an, perusahaan ini terus memproduksi SKT, dan baru pada tahun 1979 mereka membawa mesin pembuat rokok. Produksi perusahaan kemudian meningkat dua kali lipat dari 9 miliar batang per tahun menjadi 17 miliar batang per tahun berkat mesin pembuat rokok tersebut. Pada tahun 1980-an, perusahaan ini memiliki pabrik seluas 240 hektar yang dapat menghasilkan 1 juta batang rokok per hari. Perusahaan ini memiliki omset US$ 7 juta dan menguasai 38% pangsa pasar. Perusahaan ini sekarang menjadi produsen kretek terbesar di Indonesia, dengan cukai yang disetor ke negara mencapai Rp 1 miliar per tahun.Pada saat itu, perusahaan memiliki 37.000 karyawan dan memiliki helikopter pribadi.Walaupun begitu, perusahaan tetap berkonsentrasi pada pembuatan rokok dan kertas rokok . Setelah itu, bisnis ini juga mulai melakukan CSR. Salah satu contohnya adalah mendukung pertumbuhan olahraga tenis meja.

Dua putra Surya, Rachman Halim dan Susilo Wonowidjojo, juga mulai aktif terlibat di perusahaan sejak tahun 1970-an. Setelah Surya Wonowidjojo meninggal pada tahun 1985, dua orang tersebut kemudian menjadi pimpinan perusahaan.Perusahaan ini menjadi perusahaan publik resmi pada tanggal 27 Agustus 1990 ketika melepas 57 juta saham di Bursa Efek Jakarta dan 96 juta saham di Bursa Efek Surabaya dengan harga perdana Rp 10.250/lembar.Keluarga mendiang Surya Wonowidjojo—istrinya Tan Siok Tjien dan putranya Rachman Halim—memiliki sebagian besar saham perusahaan pada saat itu. Sekarang, keluarga Wonowidjojo memiliki sebagian besar saham perusahaan melalui PT Suryaduta Investama.

Perusahaan ini mempekerjakan 41.000 orang dan penjualan sebesar Rp 9,6 triliun pada tahun 1996 dan Rp 15 triliun pada tahun 2000. Perusahaan ini pernah menjadi perusahaan (konglomerasi) terbesar kelima di Indonesia pada tahun 1990-an. Perusahaan ini tidak terlalu bergantung pada utang luar negeri, sehingga tidak terpengaruh oleh krisis keuangan yang terjadi di Indonesia pada akhir tahun 1990-an. Perusahaan ini juga mampu mengatasi berbagai masalah, seperti kehadiran BPPC yang mengganggu produksinya pada awal tahun 1990-an. Perusahaan ini memiliki enam pabrik seluas 100 hektar dan lebih dari 40.000 karyawan pada tahun 2001.

Dengan pabriknya di Kediri, Sumenep, Karanganyar, dan Gempol, perusahaan ini menguasai sekitar 21% pangsa pasar rokok nasional pada tahun 2017.Japan Tobacco asal Jepang resmi membeli semua saham PT Karyadibya Mahardika dan PT Surya Mustika Nusantara pada tanggal 4 Agustus 2017. Setelah pembelian, ada spekulasi bahwa perusahaan akan digabungkan atau diakuisisi oleh Japan Tobacco. Namun, perusahaan selalu menolaknya.

Perusahaan ini mendirikan tiga anak usaha baru pada tahun 2021 untuk bekerja di bidang impor, distribusi, dan produksi rokok elektrik, tetapi tiga perusahaan tersebut belum beroperasi. Perusahaan mendirikan PT Surya Kerta Agung pada tahun 2022 dengan tujuan untuk berkembang ke bidang pengelolaan jalan tol. Selain itu, pada tahun 2022, perusahaan juga menyuntikkan modal sebesar Rp 1 triliun ke PT Surya Dhoho Investama, yang akan menangani Bandara Dhoho di Kediri.

Disadur dari:

https://id.wikipedia.org
 

Pemerintahan baru Indonesia, yang akan mulai menjabat pada Oktober 2024, akan menghadapi tantangan untuk menemukan sumber-sumber pertumbuhan ekonomi baru jika Indonesia ingin menjadi kaya sebelum menjadi tua. Untuk mencapai target menjadi negara berpenghasilan tinggi pada ulang tahun ke-100 pada tahun 2045, Indonesia perlu tumbuh sebesar enam hingga tujuh persen per tahun selama 15-20 tahun ke depan. Angka ini jauh lebih tinggi daripada rata-rata pertumbuhan ekonomi tahunan selama sepuluh tahun terakhir yang hanya sekitar lima persen (angka ini tidak termasuk tahun pertama pandemi Covid-19, 2020). Dengan latar belakang ini, calon presiden terpilih Indonesia, Menteri Pertahanan Prabowo Subianto, telah menjanjikan target pertumbuhan sebesar delapan persen.

Ekspor layanan yang disampaikan secara digital (singkatnya, "ekspor layanan digital") dapat menjadi salah satu sumber pertumbuhan tambahan tersebut. Sektor yang menjanjikan ini dapat menjadi bagian dari solusi untuk mengatasi defisit pertumbuhan Indonesia saat ini.

Ekspor layanan digital terdiri dari penyediaan layanan lintas batas yang dikirim dari jarak jauh melalui jaringan komputer. Layanan tersebut berkisar dari outsourcing operasi back-office, termasuk entri data dan pusat panggilan, hingga pemrograman dan layanan konten web yang diperantarai melalui platform digital, hingga desain chip. Dari tahun 2005 hingga 2022, ekspor layanan digital global tumbuh pada tingkat yang lebih tinggi (rata-rata 8,1 persen per tahun) dibandingkan dengan ekspor layanan global lainnya (4,2 persen) dan ekspor barang global (5,6 persen), dengan ekspor layanan digital Asia meningkat paling cepat. Pada tahun 2022, ekspor layanan digital mencapai 54 persen dari ekspor layanan global (15 persen dari total ekspor global). Pada tahun 2021, ekspor layanan digital Indonesia mencapai 60 persen dari total ekspor jasa (6 persen dari total ekspor Indonesia).

Pertumbuhan ekspor layanan digital yang pesat ini tidak mengherankan mengingat ekonomi digital dunia telah tumbuh dua setengah kali lipat dari pertumbuhan ekonomi fisik. Perdagangan barang fisik juga menjadi lebih bergantung pada data yang dihasilkan melalui aliran data lintas batas, sementara sektor jasa menjadi lebih mudah diperdagangkan dan didigitalisasi. Kecerdasan buatan akan semakin memperkuat ekonomi digital di tahun-tahun mendatang.

Indonesia saat ini mengikuti model ekspor barang tradisional dan model pembangunan yang berorientasi pada industri, yang merupakan kunci keberhasilan ekonomi negara-negara maju di Asia Timur. Namun, perkembangan global baru-baru ini mengancam untuk mengubah model ini.

Pertama, munculnya kembali kebijakan industri di seluruh dunia, seperti nearshoring, onshoring, dan friendshoring, sehingga negara-negara tidak lagi melirik manufaktur lepas pantai seperti dulu.  Kedua, meningkatnya otomatisasi, yang berarti berkurangnya permintaan tenaga kerja di sektor manufaktur. Ketiga adalah Cina, yang telah menjadi "negara adidaya manufaktur tunggal" di dunia, dengan kapasitas produksi yang lebih tinggi daripada gabungan sembilan produsen global terbesar berikutnya, meskipun ekonomi ASEAN telah diuntungkan oleh kebangkitan Cina melalui integrasi rantai pasokan global.

Konfigurasi ulang rantai pasokan global yang telah menghasilkan eksodus pabrik-pabrik di China dan tren yang muncul dari strategi "China plus One" (atau "China plus Two" atau Three") untuk mendiversifikasi produksi dan menghilangkan risiko rantai pasokan dari China, serta mekarnya teknologi ramah lingkungan dan teknologi kecerdasan buatan (AI), memberikan peluang yang menguntungkan bagi Indonesia untuk ikut serta.

Seperti yang dinyatakan oleh calon presiden Prabowo dalam kampanyenya, pemerintah baru Indonesia kemungkinan akan melanjutkan kebijakan hilirisasi berbasis sumber daya alam pemerintahan Jokowi, terutama dalam rantai pasokan baterai kendaraan listrik. Namun, terlepas dari keberhasilan Indonesia dalam menarik investasi besar-besaran di smelter nikel dan meningkatkan nilai ekspor terkait nikel dari US$5,3 miliar pada tahun 2018 menjadi US$30,5 miliar pada tahun 2022, yang mencakup pendapatan perdagangan dari nikel, produk nikel, dan baja tahan karat, kebijakan ini bukannya tidak memiliki kekurangan. Masalah yang terkait dengan sektor smelter nikel di Indonesia termasuk biaya lingkungan yang tidak dapat dipulihkan dan ekonomi politik yang kompleks dalam mengelola dan mendistribusikan rente ekonomi.

Diversifikasi untuk meningkatkan ekspor layanan digital dapat menjadi pilihan yang diinginkan oleh Indonesia, terutama karena negara ini telah menyediakan beragam layanan digital seperti layanan bisnis, layanan TI, dan layanan keuangan. Tren jangka panjang menunjukkan bahwa pertumbuhan ekspor layanan digital Indonesia lebih tinggi dibandingkan dengan ekspor jasa secara keseluruhan (Gambar 1). Antara tahun 2016 dan 2021, ekspor layanan digital Indonesia tumbuh rata-rata 5,13 persen per tahun dibandingkan dengan 2,74 persen untuk ekspor jasa secara keseluruhan. Meskipun Indonesia masih perlu mengidentifikasi daya saingnya di bidang yang lebih spesifik, sektor ekspor layanan digital menawarkan spektrum peluang kerja yang luas mulai dari keterampilan rendah (misalnya entri data dasar) hingga keterampilan menengah (misalnya layanan TIK) dan pekerjaan dengan keterampilan tinggi (misalnya desain chip) yang memungkinkan tenaga kerja nusantara yang beragam untuk memanfaatkan berbagai peluang di berbagai tahap pengembangan sumber daya manusianya.    

Gambar 1: Tren pertumbuhan ekspor jasa Indonesia secara keseluruhan dan komponen-komponennya, 2006-2021

Sumber: OECD-WTO Balanced Trade in Services Dataset (BaTIS, diambil pada Februari 2024), perhitungan dan bagan dari penulis

Catatan 1: Jasa yang disampaikan secara digital terdiri dari ekspor mode 1 (pasokan lintas batas) dari kategori Neraca Pembayaran berikut ini: jasa keuangan, jasa asuransi dan pensiun, perubahan penggunaan kekayaan intelektual yang tidak tercakup di tempat lain, telekomunikasi, jasa komputer dan informasi, dan kategori tertentu dalam jasa bisnis dan jasa pribadi, budaya, dan rekreasi.

Apa yang dapat dilakukan Indonesia untuk membuka potensi ini? Pertama, Indonesia harus mempercepat peningkatan keterampilan dan peningkatan keterampilan ulang tenaga kerja saat ini dan yang akan datang serta melanjutkan reformasi pendidikan untuk mempersiapkan sisi penawaran (yaitu, pekerja) untuk mengambil pekerjaan di sektor layanan digital yang bernilai lebih tinggi. Saat ini, pangsa lapangan kerja jasa profesional terhadap total lapangan kerja jasa di Indonesia hanya sebesar 0,9 persen, relatif lebih rendah dibandingkan dengan Thailand (2,5 persen), Vietnam (1,8 persen), dan Filipina (1,4 persen). Ini berarti bahwa meskipun terdapat potensi pertumbuhan yang besar untuk lapangan kerja jasa profesional, dalam jangka pendek dan menengah, keunggulan kompetitif Indonesia mungkin terletak pada ekspor jasa digital yang memiliki keterampilan lebih rendah.

Apa yang dapat dilakukan Indonesia untuk membuka potensi ini?

Kedua, Indonesia dapat mengurangi pembatasan di sektor jasa digital, seperti deregulasi arus data lintas batas, meningkatkan infrastruktur komunikasi, dan menyamakan kedudukan bagi perusahaan digital dan teknologi asing yang berbisnis di Indonesia. Berdasarkan basis data OECD, skor Indeks Restriksi Perdagangan Layanan Digital (Digital Service Trade Restrictiveness Index/DSTRI) Indonesia adalah 0,31 (dari 1, paling restriktif) pada tahun 2022, lebih tinggi dari Australia (0,06), Jepang (0,08), Malaysia (0,13), dan Korea Selatan (0,20).

Ketiga, Indonesia dapat berpartisipasi secara proaktif untuk mendapatkan keuntungan dalam Perjanjian Kerangka Kerja Ekonomi Digital ASEAN, yang mencakup negosiasi tentang perdagangan digital, e-commerce, aliran data, dan mobilitas tenaga kerja, untuk menciptakan lingkungan yang memungkinkan sektor layanan digital tumbuh dan berkembang.

Diversifikasi untuk merangkul ekspor layanan digital dapat menjadi jalan yang menjanjikan, jika tidak dapat dihindari, bagi Indonesia untuk menuju ekonomi yang lebih berbasis pengetahuan dan berpenghasilan tinggi di dunia yang serba digital. Lebih penting lagi, ini adalah strategi yang layak secara politis karena semua segmen di Indonesia dapat memperoleh manfaatnya. Tentu saja, langkah ke arah ini oleh pemerintah berikutnya akan dihargai oleh generasi muda Indonesia yang melek digital.

Disadur dari: fulcrum.sg

Silvikultur adalah praktik pengendalian proses permudaan (penanaman), pertumbuhan, komposisi, kesehatan, dan kualitas suatu hutan demi mencapai aspek-aspek ekologi dan ekonomi yang diharapkan. Sedangkan studi mengenai hutan dan kayu disebut dengan silvologi. Silvikultur berfokus pada perawatan tegakan hutan untuk menjamin produktivitas. Dengan kata lain, silvikultur adalah perpaduan antara ilmu dan seni menumbuhkan hutan, dengan berdasarkan ilmu silvika, yaitu pemahaman mengenai sifat-sifat hidup jenis-jenis pohon serta interaksinya dalam tegakan, dan penerapannya dengan memperhatikan karakteristik lingkungan setempat.

Perbedaan yang menyolok antara silvikultur dan kehutanan adalah pada cakupannya, yakni silvikultur diaplikasikan pada aras tegakan, sedangkan kehutanan lebih umum sifatnya. Keseluruhan cara pandang dan rangkaian tindakan dalam mempermudakan, merawat, hingga memanen suatu tipe hutan, dikenal sebagai sistem silvikultur.

Permudaan hutan

Permudaan hutan adalah usaha memperbarui tegakan hutan dengan menanam pohon yang baru. Metode permudaan, spesies yang digunakan, dan kepadatan tegakan pohon dipilih berdasarkan tujuan yang ingin dicapai. Permudaan dapat dibedakan atas permudaan alami dan permudaan buatan.

Permudaan buatan telah menjadi metode yang paling umum dalam menanam karena lebih dapat diandalkan dibandingkan regenerasi alami. Penanaman dapat menggunakan semai (bibit), stek, atau benih.

Regenerasi secara alami adalah permudaan hutan dengan memanfaatkan biji dari pohon-pohon induk yang tersisa, semai akar atau terubusan dari tunggak. Konifer melakukannya hanya dengan biji, sedangkan sebagian jenis pohon berdaun lebar dapat memperbanyak anakan melalui terubusan akar atau tunggaknya.

Perawatan hutan

Pengayaan

Pengayaan adalah upaya meningkatkan kepadatan tegakan hutan dengan menanam di hutan yang telah tumbuh. Secara sempit, istilah pengayaan dipakai jika jenis yang ditanam berbeda dengan jenis-jenis pohon yang telah ada (yakni, pengayaan jenis); sedangkan jika jenisnya sama, biasa disebut penyulaman atau penyisipan.

Penjarangan

Penjarangan adalah pengendalian jumlah pohon pada suatu area tertentu, misalnya dengan menebang pohon yang tumbuh secara tidak normal atau yang memiliki kualitas kayu yang buruk sehingga memberikan ruang lebih bagi pohon lain yang sehat. Penipisan bukan untuk menyediakan ruang untuk menanam kembali. Penjarangan dapat dilakukan dengan seleksi (menebang pohon tertentu) maupun secara mekanis dengan pola tertentu (misalnya menebang baris tertentu atau lokasi tertentu). Penjarangan juga sering dilakukan demi tujuan ekologi seperti untuk melestarikan spesies tertentu dan bukan untuk meningkatkan hasil kayu.

Sebuah studi menunjukkan bahwa penjarangan berulang kali menjaga kadar karbon dalam tanah lebih baik dibandingkan metode tebang habis yang segera ditanam kembali, sehingga usaha kehutanan dapat lebih lestari dan fungsi hutan untuk sekuestrasi karbon tetap terjaga.

Pemangkasan

Pemangkasan dalam silvikultur adalah pemotongan cabang terendah dari suatu pohon yang tidak produktif (dalam hal fotosintesis) dan mencegah perkembangan mata kayu. Kayu yang terbebas dari mata kayu memiliki nilai jual yang lebih tinggi.

Umumnya cabang dengan daun yang tidak menerima sinar matahari dalam waktu lama akan runtuh dengan sendirinya, dan angin membantu mempercepat keruntuhan cabang; Situasi ini sering disebut pemangkasan alami. Pohon dapat ditanam dengan jarak tertentu sedemikian rupa sehingga ranting terbawah sulit menerima sinar matahari dan efek keruntuhan cabang secara alami tersebut dapat terjadi sesuai dengan tujuan.

Sumber: id.wikipedia.org

Sebuah metode kreatif yang dikenal sebagai brainstorming melibatkan sekelompok orang yang secara spontan mengemukakan ide-ide mereka sebagai tanggapan atas suatu perintah. Biasanya, volume dan variasi ide, termasuk yang mungkin terlihat aneh atau "tidak biasa," menjadi pusat perhatian. Meskipun ide-ide dicatat selama kegiatan, mereka tidak dinilai atau dikritik sampai setelahnya. Dimaksudkan agar kritik dan penilaian tidak menghambat peserta dalam mengembangkan idenya. Alex Faickney Osborn, seorang eksekutif periklanan, menggunakan istilah ini dalam bukunya yang terkenal Applied Imagination (1953).

Sejarahnya, Alex F. Osborn, eksekutif periklanan, mulai membuat teknik pemecahan masalah inovatif pada tahun 1939. Ia marah karena karyawan tidak bisa membuat ide iklan unik. Sebagai tanggapan, dia memulai sesi berpikir kelompok dan menemukan bahwa jumlah dan kualitas ide karyawan meningkat secara signifikan. Untuk pertama kalinya, dia menyebut proses tersebut sebagai gagasan yang terorganisir, tetapi para peserta kemudian menggunakan istilah "sesi curah pendapat", yang mengambil gagasan dari frase "otak untuk menyerbu suatu masalah".

Metode Osborn

Osborn menyatakan bahwa ada empat aturan dalam metodenya. Empat aturan Osbotn adalah:

• Pilih kuantitas: Aturan ini digunakan untuk meningkatkan produksi divergen dengan tujuan mengoptimalkan kualitas ras. Sepertinya semakin banyak ide yang dibuat, semakin besar kemungkinan munculnya solusi yang radikal dan efektif.
• Menahan Kritik: Peserta harus fokus pada memperluas atau menambah ide-ide yang dihasilkan selama brainstorming, dan kritik harus "ditunda". Sebaliknya, mereka harus fokus pada meningkatkan ide-ide tersebut dan menyimpan kritik untuk "tahap kritis" berikutnya. Dengan menunda penilaian, peserta akan memiliki kebebasan untuk mengembangkan gagasan baru.
• Menyambut ide-ide liar: Ide-ide liar diperlukan untuk membuat daftar ide yang panjang. Ini dapat dicapai dengan melihat dari sudut pandang yang berbeda dan menghentikan asumsi. Solusi yang lebih baik dapat dicapai melalui pendekatan baru ini.
• Menggabungkan dan meningkatkan konsep: Seperti yang dikatakan oleh slogan "1+1=3". Hal ini diyakini merangsang pembangunan ide melalui proses asosiasi.

Brainstorning elektronik

Meskipun curah pendapat dapat dilakukan secara online menggunakan teknologi yang dapat diakses secara luas seperti email atau situs web interaktif, beberapa upaya telah dilakukan untuk membuat perangkat lunak komputer khusus yang dapat melengkapi atau meningkatkan satu atau lebih komponen proses curah pendapat manual.

Inisiatif awal, termasuk GroupSystems Universitas Arizona dan sistem Software Aided Meeting Management (SAMM) Universitas Minnesota, memanfaatkan peralatan jaringan komputer yang baru dikembangkan yang dipasang di ruang konferensi khusus untuk pertemuan yang didukung komputer. Proses pemasukan ide untuk sistem pertemuan elektronik (EMS) ini melibatkan anggota kelompok secara individu dan secara bersamaan memasukkan ide ke terminal komputer. Pemikiran-pemikiran tersebut dikumpulkan oleh program, yang kemudian "menyatukannya" ke dalam sebuah daftar yang dapat ditampilkan pada layar proyeksi pusat—dianonimkan jika diinginkan. Komponen lain dari EMS ini mungkin memfasilitasi tugas-tugas lain termasuk klasifikasi konsep, penghapusan duplikasi ide, dan evaluasi serta perdebatan ide-ide yang kontroversial atau masuk dalam daftar prioritas. EMS berikutnya memanfaatkan perkembangan protokol internet dan jaringan komputer untuk menyediakan sesi curah pendapat asinkron yang berlangsung dalam jangka waktu lama dan berlangsung di banyak tempat.

Brainstorming elektronik (EBS) diperkenalkan oleh Nunamaker dan rekannya di Universitas Arizona bersama dengan EMS. Brainstorming tatap muka dapat digantikan dengan EBS dengan menggunakan perangkat lunak komputer yang dirancang khusus untuk kelompok, yang sering dikenal sebagai sistem pendukung keputusan kelompok atau groupware. Perangkat lunak GroupSystems Universitas Arizona adalah contoh groupware. Pembahasan ide muncul di komputer masing-masing anggota grup ketika telah diunggah di GroupSystems. Anggota kelompok secara anonim mengumpulkan komentar mereka saat mereka menulisnya secara bersamaan di komputer yang berbeda, yang kemudian dapat diakses oleh semua anggota kelompok untuk ditinjau dan dijelaskan lebih lanjut.

Selain meningkatkan produktivitas dengan menghilangkan perjalanan dan bergiliran selama pembicaraan kelompok, EBS juga menghilangkan sejumlah hambatan psikologis yang timbul dari pertemuan tatap muka. Menurut Gallupe dan rekan-rekannya, terdapat pengurangan dalam hambatan produksi (penurunan dalam menghasilkan ide yang disebabkan oleh bergantian dan melupakan ide selama brainstorming secara langsung) dan kekhawatiran evaluasi (kekhawatiran umum tentang bagaimana orang lain yang hadir mengevaluasi ide tersebut) di EBS. Semakin besar kelompoknya, semakin besar dampak psikologis yang dirasakan. Kemampuan untuk menyimpan semua pemikiran secara elektronik dalam bentuk aslinya dan kemudian memulihkannya di lain waktu untuk pertimbangan dan perdebatan lebih lanjut adalah salah satu manfaat EBS. Selain itu, EBS memungkinkan kelompok yang jauh lebih besar untuk melakukan brainstorming dibandingkan dengan sesi brainstorming konvensional yang biasanya efektif.

Beberapa kesulitan yang dihadapi oleh teknik brainstorming konvensional dapat diselesaikan dengan brainstorming yang didukung komputer. Misalnya, ide-ide mungkin "dikumpulkan" secara otomatis, sehingga peserta tidak perlu menunggu giliran, tidak seperti brainstorming lisan. Aplikasi perangkat lunak tertentu menampilkan setiap konsep sebagaimana terbentuknya (melalui email atau ruang obrolan). Karena fokus mereka dipertahankan pada ide-ide yang sedang dibentuk tanpa gangguan tanda-tanda sosial seperti bahasa lisan dan ekspresi wajah, para brainstorming mungkin menemukan bahwa pameran ide-ide merangsang mereka secara intelektual. Dibandingkan dengan metode brainwriting, yang mengharuskan partisipan membuat catatan individu dengan tenang sebelum membagikannya kepada kelompok, pendekatan EBS telah terbukti menghasilkan lebih banyak ide dan membantu orang memusatkan perhatiannya pada pemikiran orang lain. Saat brainstorming berusaha untuk menghindari penyalinan atau pengulangan pernyataan atau konsep peserta lain, mereka memperhatikan ide-ide orang lain, yang terkait dengan munculnya ide-ide baru. Di sisi lain, ketika anggota kelompok EBS terlalu berkonsentrasi untuk menghasilkan ide dan mengabaikan ide orang lain, peningkatan produktivitas yang terkait dengan EBS menjadi lebih rendah. Dugosh dan rekannya telah menunjukkan manfaat produktivitas terkait dengan kepekaan pengguna GroupSystem terhadap ide-ide yang disampaikan oleh orang lain. Dalam hal orisinalitas, anggota kelompok EBS yang diminta memperhatikan saran yang diberikan orang lain bernasib lebih baik dibandingkan mereka yang tidak.

Berdasarkan meta-analisis yang dilakukan DeRosa dan rekannya yang membandingkan EBS dengan brainstorming tatap muka, ditemukan bahwa EBS meningkatkan kuantitas dan kualitas ide-ide non-redundan yang dihasilkan. Anggota kelompok EBS menyatakan tingkat kepuasan yang lebih rendah terhadap proses curah pendapat dibandingkan anggota kelompok curah pendapat tatap muka, meskipun ada manfaat yang ditawarkan oleh kelompok ini.

Avatar digunakan dalam beberapa pendekatan curah pendapat berbasis web untuk memungkinkan peserta mengirimkan komentar anonim. Selain itu, metode ini memungkinkan pengguna untuk masuk dalam jangka waktu yang lebih lama—biasanya satu atau dua minggu—memberikan waktu kepada peserta

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Wanatani atau agroforestry adalah suatu bentuk pengelolaan sumber daya yang memadukan kegiatan pengelolaan hutan atau pohon kayu-kayuan dengan penanaman komoditas atau tanaman jangka pendek, seperti tanaman pertanian. Model-model wanatani bervariasi mulai dari wanatani sederhana berupa kombinasi penanaman sejenis pohon dengan satu-dua jenis komoditas pertanian, hingga ke wanatani kompleks yang memadukan pengelolaan banyak spesies pohon dengan aneka jenis tanaman pertanian, dan bahkan juga dengan ternak atau perikanan.

Dalam bentuk yang dikenal umum, wanatani ini mencakup rupa-rupa kebun campuran, tegalan berpohon, ladang, tanah bera (belukar), kebun pekarangan, hingga hutan-hutan tanaman rakyat yang lebih kaya jenis seperti yang dikenal dalam rupa talun di Jawa Barat, repong di Lampung Barat, parak di Sumatera Barat, tembawang (tiwmawakng) di Kalimantan Barat, simpung (simpukng) dan lembo di Kalimantan Timur, dan lain-lain bentuk di berbagai daerah di Indonesia.

Esensi wanatani

Aneka bentuk wanatani ini sebetulnya mencerminkan strategi pengelolaan sumberdaya oleh petani. Tidak seperti halnya perkebunan-perkebunan besar yang dikelola perusahaan, kebanyakan kebun atau hutan rakyat tidak dikelola hanya untuk menghasilkan satu komoditas atau produk. Petani umumnya mengharap kebun atau ladangnya dapat menghasilkan tanaman pangan utama (misalnya padi atau jagung), atau tanaman yang bernilai ekonomi tinggi (seperti kopi, cengkih, karet dll.), ditambah dengan produk-produk lain yang sifatnya subsisten seperti kayu bakar, tanaman rempah dan obat, pakan ternak, aneka hasil lainnya.

Variasi unsur-unsur dalam wanatani itu kurang lebih dapat disederhanakan, sbb.:

• perpaduan antara tanaman keras (jangka panjang: pohon-pohonan) dengan tanaman semusim (pertanian jangka pendek)
• perpaduan tanaman utama (sumber pangan, komoditas ekonomi) dengan tanaman sampingan
• perpaduan tanaman penghasil dengan tanaman pendukung (misalnya kopi atau kakao, dengan pohon-pohon peneduhnya)
• perpaduan tanaman dengan musim atau umur panen berbeda-beda: padi ladang, mentimun, kopi, damar matakucing, durian.
• perpaduan pengelolaan pohon-pohonan dengan perikanan (tambak, balong, embung), dikenal juga dengan istilah silvofishery
• perpaduan dengan pemeliharaan ternak (silvopasture) atau pemeliharaan lebah: hutan sebagai penghasil pakan ternak atau lebah, seperti di Sumbawa.

Wanatani sederhana

Seperti yang dicerminkan oleh namanya, wanatani sederhana terdiri dari sejumlah kecil unsur penyusun sistem: satu atau dua jenis pohon bercampur dengan satu atau beberapa jenis tanaman pertanian.

Pola-pola sederhana ini kerap dipraktikkan petani untuk memaksimalkan hasil, terutama di wilayah-wilayah padat penduduk. Pohon-pohon turi, randu, atau jati kerap ditanam pada pematang atau sebagai pembatas petak-petak sawah atau tegalan, di mana tanaman semusim ditanam. Turi membantu menyuburkan tanah dan bunganya dimanfaatkan sebagai sayuran; randu menghasilkan buah kapuk; dan dari jati diharapkan kayunya yang mahal harganya. Bentuk lain adalah pertanaman jeruk atau mangga, yang ditanam pada gundukan-gundukan tanah di tengah sawah.

Pada sisi yang lain, pola yang mirip dimanfaatkan dalam membangun hutan. Pola tumpangsari dalam menanam hutan jati atau hutan pinus di Jawa, adalah satu bentuk wanatani sederhana. Dalam tumpangsari, petani pesanggem dibolehkan memelihara padi ladang, jagung, ketela pohon dan lain-lain di sela-sela larikan tanaman pokok kehutanan (jati, pinus, dll.) yang baru ditanam. Biasanya pada tahun ketiga atau keempat, setelah tanaman hutannya merimbun dan menaungi tanah, kontrak tumpangsari ini berakhir.

Ilmu agroforestri klasik (classic agroforestry) banyak berkutat dengan model-model wanatani sederhana ini.

Wanatani kompleks

Wanatani kompleks (complex agroforestry systems) atau wanatani sejati merupakan perpaduan rumit pelbagai unsur wanatani di atas, yang pada gilirannya juga memberikan aneka hasil atau manfaat pada rentang waktu dan interaksi yang tidak terbatas. Pada akhirnya, wanatani ini memiliki struktur dan dinamika ekosistem yang mirip dengan hutan alam, dengan keanekaragaman jenis flora dan fauna yang relatif tinggi.

Wanatani kompleks merupakan perkembangan lanjut dari wanatani sederhana, meski kebanyakan pola wanatani sederhana yang telah mantap tidak selalu bertumbuh terus menjadi sistem yang lebih rumit. Selain ditentukan oleh kepadatan penduduk dan –sebagai konsekuensinya– keterbatasan lahan, tidak berkembangnya wanatani sederhana menjadi kompleks kemungkinan besar juga ditentukan oleh iklim dan kondisi tanah setempat. Budaya wanatani kompleks sejauh ini berkembang di daerah-daerah yang semula merupakan hutan hujan tropika yang memiliki struktur mirip.

Hampir selalu, wanatani kompleks berawal dari ladang yang diperkaya. Sistem perladangan biasanya dimulai dengan membuka hutan primer atau hutan sekunder, menebangi dan membakar kayu-kayunya, dan menanaminya dengan tanaman pangan atau sayur mayur selama satu atau dua daur. Setelah itu ladang diperkaya dengan tanaman keras seperti kopi atau kakao, atau rotan, yang hasilnya dapat dipanen antara tahun ke-5 sampai ke-15; atau dibiarkan meliar sebagai lahan bera dan kemudian menjadi hutan belukar kembali. Kelak, hutan belukar akan dibuka kembali sebagai ladang apabila dirasa kesuburan tanahnya telah dapat dipulihkan.

Dalam kasus wanatani kompleks, ladang yang telah diperkaya tidak kemudian dibiarkan meliar kembali menjadi belukar, melainkan diperkaya lebih lanjut dengan jenis-jenis pohon yang menghasilkan. Seperti misalnya pohon-pohon penghasil buah (durian, duku, cempedak, petai, dll.), getah (damar matakucing, karet, kemenyan, rambung), kayu-kayuan atau kayu bakar, dan lain-lain. Setelah berselang belasan tahun, ladang ini telah berubah menjadi hutan buatan (man-made forest) yang menghasilkan aneka jenis produk, yang mampu bertahan hingga berpuluh-puluh tahun ke depan.

Sumber: id.wikipedia.org

Kepemimpinan (bahasa Inggris: leadership) merupakan sebuah bidang riset dan juga suatu keterampilan praktis yang mencakup kemampuan seseorang atau sebuah organisasi untuk "memimpin" atau membimbing orang lain, tim, atau seluruh organisasi. Literatur para spesialis saling beradu pandangan, membandingkan antara pendekatan Timur dan Barat dalam kepemimpinan, dan juga (di Barat sendiri) antara pendekatan Amerika Serikat dengan Eropa. Civitas akademika di A.S. mengartikan kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh sosial yang di dalamnya seseorang dapat melibatkan bantuan dan dukungan selainnya dalam usaha mencapai suatu tugas bersama.

Kepemimpinan berasal dari kata pimpin, mempunyai awalan pe dan akhiran an yang menunjukkan sifat yang dimiliki oleh pemimpin itu. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina, atau mengatur, menuntun, dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Menurut Dubin dalam Fieldler dan Chemers (1974), kepemimpinan adalah aktivitas para pemegang kekuasaan dan pembuat keputusan.

Kajian tentang kepemimpinan telah menghasilkan berbagai teori yang meliputi sifat-sifat, interaksi situasional, fungsi, perilaku, kekuasaan, visi dan misi, nilai-nilai, kharisma, dan kecerdasan, di antaranya.

Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam kerja" dengan praktik seperti pemagangan pada seorang seniman ahli, pengrajin, atau praktisi. Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi.

Pandangan sejarah

Sumber dalam bahasa Sansekerta mengidentifikasi sepuluh macam pemimpin. Karakteristik tegas dari kesepuluh macam pemimpin tersebut dijelaskan dengan contoh-contoh dari sejarah dan mitologi.

Di bidang kepemimpinan politik, doktrin Cina Mandat Langit mengemukakan kewajiban para raja untuk memerintah dengan adil dan hak rakyat untuk menggulingkan raja-raja yang tampaknya kurang mematuhi perintah langit.

Para pemikir pro-aristokrasi mengemukakan bahwa kepemimpinan bergantung pada hubungan "darah biru" seseorang. Monarki menggunakan pandangan ekstrim dari gagasan yang sama, dan mungkin melakukan pembelaan atas ketidakberpihakannya terhadap sistem aristokrasi dengan menggunakan dalil ilahi (lihat hak ilahi raja-raja). Di lain pihak, yang mengemukakan teori-teori yang cenderung lebih demokratis memberikan contoh para pemimpin meritokratis, seperti marsekal Napoleon yang ternyata meraih keuntungan dari berbagai karier yang menerima berbagai talenta.

Dalam aliran pemikiran otokratis / paternalistik, kaum tradisionalis mengingat peran kepemimpinan pater familias Romawi. Di sisi lain, para feminis, mungkin keberatan dengan model seperti patriarki dan menentang " "bimbingan empati yang selaras secara emosional, responsif, dan suka sama suka, yang kadang-kadang dikaitkan [oleh siapa?] Dengan matriarki".

"Dibandingkan dengan tradisi Romawi, pandangan konfusianisme terhadap "hidup yang benar" lebih sangat ideal dengan pemimpin pria dan pemerintahannya yang baik hati ditopang oleh tradisi kesalehan berbakti."

"Kepemimpinan adalah masalah kecerdasan, kepercayaan, kemanusiaan, keberanian, dan disiplin ... Ketergantungan pada kecerdasan saja menghasilkan pemberontakan. Latihan kemanusiaan saja menghasilkan kelemahan. Fiksasi pada kepercayaan menghasilkan kebodohan. Ketergantungan pada kekuatan keberanian menghasilkan kekerasan. Disiplin yang berlebihan dan ketegasan dalam memberi perintah menghasilkan kekejaman. Ketika seseorang memiliki kelima kebajikan bersama-sama, masing-masing sesuai dengan fungsinya, maka dia bisa menjadi pemimpin." - Jia Lin, dalam komentarnya tentang Sun Tzu, Art of War

The Prince karya Machiavelli, yang ditulis pada awal abad ke-16, memberikan panduan bagi para penguasa ("pangeran" atau "tiran" dalam terminologi Machiavelli) untuk mendapatkan dan mempertahankan kekuasaan.

Sebelum abad ke-19, konsep kepemimpinan memiliki relevansi yang kurang dari hari ini - masyarakat mengharapkan dan memperoleh penghormatan dan kepatuhan tradisional kepada tuan, raja, ahli-ahli dan tuan-budak. (Perhatikan bahwa Oxford English Dictionary melacak kata "kepemimpinan" dalam bahasa Inggris hanya sejak tahun 1821.) Secara historis, industrialisasi, penentangan terhadap rezim kuno dan penghapusan perbudakan barang secara bertahap berarti bahwa beberapa organisasi yang baru berkembang ( republik negara-bangsa, perusahaan komersial) mengembangkan kebutuhan akan paradigma baru yang dapat digunakan untuk mencirikan politisi terpilih dan pemberi kerja pemberi pekerjaan - dengan demikian pengembangan dan teori gagasan "kepemimpinan". Hubungan fungsional antara pemimpin dan pengikut mungkin tetap ada, tetapi terminologi yang dapat diterima (mungkin yang halus) telah berubah.

Dari abad ke-19 pun, elaborasi pemikiran anarkis mempertanyakan seluruh konsep kepemimpinan. Salah satu tanggapan terhadap penolakan élitisme ini datang dengan Leninisme - Lenin (1870-1924) menuntut sekelompok elit kader yang disiplin untuk bertindak sebagai pelopor revolusi sosialis, dengan mewujudkan kediktatoran proletariat.

Pandangan historis lain tentang kepemimpinan telah membahas perbedaan yang tampak antara kepemimpinan sekuler dan religius. Doktrin Caesaro-papisme telah berulang dan memiliki pengkritiknya selama beberapa abad. Pemikiran Kristen tentang kepemimpinan sering kali menekankan penatalayanan sumber daya yang disediakan ilahi — manusia dan materi — dan penerapannya sesuai dengan rencana Ilahi. Bandingkan kepemimpinan yang melayani.

Untuk melihat pandangan yang lebih umum tentang kepemimpinan dalam politik dapat dibandingkan dengan konsep negarawan.

Teori

Sejarah Awal Barat

Pencarian karakteristik atau sifat pemimpin terus berlanjut selama berabad-abad. Tulisan-tulisan filosofis dari Republik Plato, hingga Kehidupan Plutarch telah mengeksplorasi pertanyaan "Kualitas apa yang membedakan seorang individu sebagai seorang pemimpin?" Yang mendasari pencarian ini adalah pengakuan awal akan pentingnya kepemimpinan dan asumsi bahwa kepemimpinan berakar pada karakteristik yang dimiliki individu tertentu. Gagasan bahwa kepemimpinan didasarkan pada atribut individu yang dikenal sebagai "teori sifat kepemimpinan".

Sejumlah karya di abad ke-19 - ketika otoritas tradisional raja, tuan, dan uskup mulai menyusut - mengeksplorasi teori sifat secara panjang lebar: perhatikan terutama tulisan-tulisan Thomas Carlyle dan Francis Galton, yang karyanya telah mendorong puluhan tahun penelitian. Dalam Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle mengidentifikasi bakat, keterampilan, dan karakteristik fisik pria yang naik ke tampuk kekuasaan. Galton's Hereditary Genius (1869) meneliti kualitas kepemimpinan dalam keluarga orang-orang yang berkuasa. Setelah menunjukkan bahwa jumlah kerabat terkemuka menurun ketika fokusnya berpindah dari kerabat tingkat satu ke tingkat dua, Galton menyimpulkan bahwa kepemimpinan diwariskan. Dengan kata lain, pemimpin dilahirkan, bukan dikembangkan. Kedua karya penting ini memberikan dukungan awal yang besar untuk gagasan bahwa kepemimpinan berakar pada karakteristik seorang pemimpin.

Cecil Rhodes (1853–1902) percaya bahwa kepemimpinan yang berjiwa publik dapat dipupuk dengan mengidentifikasi kaum muda dengan "kekuatan moral karakter dan naluri untuk memimpin", dan mendidik mereka dalam konteks (seperti lingkungan perguruan tinggi Universitas Oxford) yang mengembangkan lebih lanjut karakteristik tersebut. Jaringan internasional dari para pemimpin semacam itu dapat membantu mempromosikan pemahaman internasional dan membantu "membuat perang menjadi tidak mungkin". Visi kepemimpinan ini mendasari terciptanya Beasiswa Rhodes, yang telah membantu membentuk gagasan tentang kepemimpinan sejak didirikan pada tahun 1903.

Munculnya teori alternatif

Pada akhir 1940-an dan awal 1950-an, serangkaian tinjauan kualitatif studi ini (misalnya, Bird, 1940;  Stogdill, 1948;  Mann, 1959 ) mendorong para peneliti untuk mengambil pandangan yang sangat berbeda dari kekuatan pendorong di belakang kepemimpinan. Dalam meninjau literatur yang ada, Stogdill dan Mann menemukan bahwa sementara beberapa ciri umum di sejumlah penelitian, bukti keseluruhan menunjukkan bahwa orang yang menjadi pemimpin dalam satu situasi mungkin tidak selalu menjadi pemimpin dalam situasi lain. Selanjutnya, kepemimpinan tidak lagi dicirikan sebagai sifat individu yang bertahan lama, karena pendekatan situasional (lihat teori kepemimpinan alternatif di bawah) menyatakan bahwa individu dapat menjadi efektif dalam situasi tertentu, tetapi tidak pada orang lain. Fokusnya kemudian bergeser dari ciri-ciri pemimpin ke penyelidikan perilaku pemimpin yang efektif. Pendekatan ini mendominasi banyak teori dan penelitian kepemimpinan selama beberapa dekade berikutnya.

Munculnya kembali teori sifat

Metode dan pengukuran baru dikembangkan setelah tinjauan berpengaruh ini yang pada akhirnya akan membangun kembali teori sifat sebagai pendekatan yang layak untuk mempelajari kepemimpinan. Sebagai contoh, perbaikan dalam penggunaan peneliti dari metodologi desain penelitian round robin memungkinkan peneliti untuk melihat bahwa individu dapat dan memang muncul sebagai pemimpin di berbagai situasi dan tugas.  Selain itu, selama kemajuan statistik 1980-an memungkinkan para peneliti untuk melakukan meta-analisis, di mana mereka dapat menganalisis secara kuantitatif dan meringkas temuan dari beragam penelitian. Kemunculan ini memungkinkan ahli teori sifat untuk membuat gambaran komprehensif tentang penelitian kepemimpinan sebelumnya daripada mengandalkan tinjauan kualitatif di masa lalu. Dilengkapi dengan metode baru, peneliti kepemimpinan mengungkapkan hal-hal berikut:

• Individu dapat dan memang muncul sebagai pemimpin dalam berbagai situasi dan tugas.
• Ada hubungan yang signifikan antara kemunculan kepemimpinan dan ciri-ciri individu seperti:
• Intelijen 
• Penyesuaian 
• Ekstraversi 
• Kesadaran
• Keterbukaan untuk merasakan
• Efikasi diri secara umum

Sementara teori sifat kepemimpinan sudah pasti mendapatkan kembali popularitasnya, kemunculannya kembali tidak disertai dengan peningkatan yang sesuai dalam kerangka konseptual yang canggih.

Secara khusus, Zaccaro (2007) mencatat bahwa teori sifat masih:

• Fokus pada sekumpulan kecil atribut individu seperti "Lima Besar" ciri kepribadian, dengan mengabaikan kemampuan kognitif, motif, nilai, keterampilan sosial, keahlian, dan keterampilan memecahkan masalah.
• Gagal mempertimbangkan pola atau integrasi beberapa atribut.
• Jangan membedakan antara atribut kepemimpinan yang umumnya tidak dapat ditempa dari waktu ke waktu dan atribut yang dibentuk oleh, dan terikat pada, pengaruh situasional.
• Jangan pertimbangkan bagaimana atribut pemimpin yang stabil menjelaskan keragaman perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif.

Pendekatan pola atribut

Mempertimbangkan kritik terhadap teori sifat yang diuraikan di atas, beberapa peneliti telah mulai mengadopsi perspektif yang berbeda dari perbedaan individu pemimpin — pendekatan pola atribut pemimpin. Berbeda dengan pendekatan tradisional, pendekatan pola atribut pemimpin didasarkan pada argumen ahli teori bahwa pengaruh karakteristik individu pada hasil paling baik dipahami dengan mempertimbangkan orang sebagai totalitas terintegrasi daripada penjumlahan variabel individu. Dengan kata lain, pendekatan pola atribut pemimpin berpendapat bahwa konstelasi atau kombinasi yang terintegrasi dari perbedaan individu dapat menjelaskan varians substansial dalam kemunculan pemimpin dan efektivitas pemimpin melebihi yang dijelaskan oleh atribut tunggal, atau dengan kombinasi aditif dari beberapa atribut.

Teori perilaku dan gaya

Menanggapi kritik awal dari pendekatan sifat, ahli teori mulai meneliti kepemimpinan sebagai seperangkat perilaku, mengevaluasi perilaku pemimpin yang sukses, menentukan taksonomi perilaku, dan mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang luas. David McClelland, misalnya, mengemukakan bahwa kepemimpinan membutuhkan kepribadian yang kuat dengan ego positif yang berkembang dengan baik. Untuk memimpin, kepercayaan diri dan harga diri yang tinggi berguna, bahkan mungkin penting.

Kurt Lewin, Ronald Lipitt, dan Ralph White pada tahun 1939 mengembangkan karya penting tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kinerja. Para peneliti mengevaluasi kinerja kelompok anak laki-laki berusia sebelas tahun dalam berbagai jenis iklim kerja. Di masing-masing, pemimpin melaksanakan pengaruhnya mengenai jenis pengambilan keputusan kelompok, pujian, dan kritik (umpan balik), dan pengelolaan tugas kelompok (manajemen proyek) menurut tiga gaya: otoriter, demokratis, dan laissez-faire.

Pada tahun 1945, Universitas Negeri Ohio melakukan penelitian yang menyelidiki perilaku yang dapat diamati yang digambarkan oleh para pemimpin yang efektif. Mereka kemudian akan mengidentifikasi apakah perilaku khusus ini mencerminkan efektivitas kepemimpinan. Mereka mampu mempersempit temuan mereka menjadi dua perbedaan yang dapat diidentifikasi Dimensi pertama diidentifikasi sebagai "Struktur Inisiasi", yang menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dengan jelas dan akurat berkomunikasi dengan pengikut, menentukan tujuan, dan menentukan bagaimana tugas dilakukan. Ini dianggap sebagai perilaku yang "berorientasi pada tugas". Dimensi kedua adalah "Pertimbangan", yang menunjukkan kemampuan pemimpin untuk membangun hubungan interpersonal dengan pengikutnya, untuk membentuk suatu bentuk rasa saling percaya. Ini dianggap sebagai perilaku "berorientasi sosial".

Michigan State Studies, yang dilakukan pada 1950-an, melakukan penyelidikan lebih lanjut dan temuan yang berkorelasi positif dengan perilaku dan efektivitas kepemimpinan. Meskipun mereka memiliki temuan yang serupa dengan studi Ohio State, mereka juga memberikan kontribusi perilaku tambahan yang diidentifikasi pada pemimpin: perilaku partisipatif (juga disebut "kepemimpinan yang melayani"), atau memungkinkan pengikut untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok dan mendorong masukan bawahan. Ini memerlukan menghindari jenis-jenis kepemimpinan yang dikendalikan dan memungkinkan interaksi yang lebih pribadi antara para pemimpin dan bawahan mereka.

Model jaringan manajerial juga didasarkan pada teori perilaku. Model ini dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton pada tahun 1964 dan menyarankan lima gaya kepemimpinan yang berbeda, berdasarkan perhatian pemimpin terhadap orang-orang dan perhatian mereka terhadap pencapaian tujuan.

Penguatan positif

B. F. Skinner adalah bapak modifikasi perilaku dan mengembangkan konsep penguatan positif. Penguatan positif terjadi ketika stimulus positif disajikan sebagai respons terhadap suatu perilaku, meningkatkan kemungkinan perilaku itu di masa depan. Berikut ini adalah contoh bagaimana penguatan positif dapat digunakan dalam pengaturan bisnis. Asumsikan pujian adalah penguat positif bagi karyawan tertentu. Karyawan ini tidak masuk kerja tepat waktu setiap hari. Manajer karyawan ini memutuskan untuk memuji karyawan tersebut karena muncul tepat waktu setiap hari karyawan tersebut benar-benar muncul untuk bekerja tepat waktu. Akibatnya, karyawan lebih sering masuk kerja karena suka dipuji. Dalam contoh ini, pujian (stimulus) adalah penguat positif bagi karyawan ini karena karyawan tersebut lebih sering tiba di tempat kerja (perilaku) setelah dipuji karena muncul di tempat kerja tepat waktu. Penguatan positif yang diciptakan oleh Skinner memungkinkan suatu perilaku diulangi dengan cara yang positif, dan di sisi lain penguatan negatif diulangi dengan cara yang tidak masuk akal seperti positif.

Penggunaan penguatan positif adalah teknik yang berhasil dan berkembang yang digunakan oleh para pemimpin untuk memotivasi dan mencapai perilaku yang diinginkan dari bawahan. Organisasi seperti Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell, dan Emery Air Freight semuanya telah menggunakan penguatan untuk meningkatkan produktivitas. Penelitian empiris yang mencakup 20 tahun terakhir menunjukkan bahwa teori penguatan memiliki peningkatan kinerja 17 persen. Selain itu, banyak teknik penguatan seperti penggunaan pujian tidak mahal, memberikan kinerja yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

Teori situasional dan kontingensi

Teori situasional juga muncul sebagai reaksi terhadap teori sifat kepemimpinan. Ilmuwan sosial berpendapat bahwa sejarah lebih dari hasil intervensi orang-orang hebat seperti yang dikemukakan Carlyle. Herbert Spencer (1884) (dan Karl Marx) mengatakan bahwa waktu menghasilkan orang dan bukan sebaliknya. Teori ini mengasumsikan bahwa situasi yang berbeda membutuhkan karakteristik yang berbeda; Menurut kelompok teori ini, tidak ada satu pun profil psikografis yang optimal dari seorang pemimpin. Menurut teori tersebut, "apa yang sebenarnya dilakukan seseorang ketika bertindak sebagai pemimpin sebagian besar bergantung pada karakteristik situasi di mana dia berfungsi." 

Beberapa ahli teori mulai mensintesis sifat dan pendekatan situasional. Berdasarkan penelitian Lewin et al., Akademisi mulai menormalisasi model deskriptif iklim kepemimpinan, mendefinisikan tiga gaya kepemimpinan dan mengidentifikasi situasi di mana setiap gaya bekerja lebih baik. Gaya kepemimpinan otoriter, misalnya, disetujui dalam periode krisis tetapi gagal memenangkan "hati dan pikiran" pengikut dalam manajemen sehari-hari; gaya kepemimpinan demokratis lebih memadai dalam situasi yang membutuhkan pembangunan konsensus; akhirnya, gaya kepemimpinan laissez-faire dihargai karena tingkat kebebasan yang diberikannya, tetapi karena para pemimpin tidak "mengambil alih", mereka dapat dianggap sebagai kegagalan dalam masalah organisasi yang berlarut-larut atau sulit. Dengan demikian, ahli teori mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai kontingen pada situasi, yang kadang-kadang diklasifikasikan sebagai teori kontingensi. Tiga teori kepemimpinan kontingensi muncul lebih menonjol dalam beberapa tahun terakhir: model kontingensi Fiedler, model keputusan Vroom-Yetton, dan teori jalur-tujuan.

Model kontingensi Fiedler mendasarkan efektivitas pemimpin pada apa yang disebut Fred Fiedler kontingensi situasional. Ini hasil dari interaksi gaya kepemimpinan dan kesukaan situasional (kemudian disebut kontrol situasional). Teori ini mendefinisikan dua jenis pemimpin: mereka yang cenderung menyelesaikan tugas dengan mengembangkan hubungan yang baik dengan kelompok (berorientasi pada hubungan), dan mereka yang memiliki perhatian utama melaksanakan tugas itu sendiri (berorientasi pada tugas). Menurut Fiedler, tidak ada pemimpin yang ideal. Baik pemimpin yang berorientasi pada tugas maupun yang berorientasi pada hubungan dapat menjadi efektif jika orientasi kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi. Ketika ada hubungan pemimpin-anggota yang baik, tugas yang sangat terstruktur, dan kekuasaan posisi pemimpin yang tinggi, situasi tersebut dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan". Fiedler menemukan bahwa pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif dalam situasi yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin yang berorientasi pada hubungan bekerja paling baik dalam situasi dengan kesukaan menengah.

Victor Vroom, bekerja sama dengan Phillip Yetton (1973) dan kemudian dengan Arthur Jago (1988), mengembangkan taksonomi untuk menggambarkan situasi kepemimpinan, yang digunakan dalam model keputusan normatif di mana gaya kepemimpinan dihubungkan dengan variabel situasional , mendefinisikan pendekatan mana yang lebih cocok untuk situasi tertentu. Pendekatan ini baru karena mendukung gagasan bahwa manajer yang sama dapat mengandalkan pendekatan pengambilan keputusan kelompok yang berbeda tergantung pada atribut dari setiap situasi. Model ini kemudian disebut sebagai teori kontingensi situasional.

Teori jalur-tujuan kepemimpinan dikembangkan oleh Robert House (1971) dan didasarkan pada teori harapan dari Victor Vroom. Menurut House, inti dari teori ini adalah "meta proposition bahwa pemimpin, agar efektif, terlibat dalam perilaku yang melengkapi lingkungan dan kemampuan bawahan dengan cara yang mengkompensasi kekurangan dan berperan penting untuk kepuasan bawahan dan kinerja individu dan unit kerja. ". Teori ini mengidentifikasi empat perilaku pemimpin, berorientasi pada pencapaian, direktif, partisipatif, dan suportif, yang bergantung pada faktor lingkungan dan karakteristik pengikut. Berbeda dengan model kontingensi Fiedler, model jalur-tujuan menyatakan bahwa empat perilaku kepemimpinan adalah cair, dan bahwa pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat tergantung pada apa yang dituntut oleh situasi. Model jalur-tujuan dapat diklasifikasikan baik sebagai teori kontingensi, karena bergantung pada keadaan, dan sebagai teori kepemimpinan transaksional, karena teori tersebut menekankan perilaku timbal balik antara pemimpin dan pengikut.

Teori fungsional

Teori kepemimpinan fungsional (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) adalah teori yang sangat berguna untuk menangani perilaku pemimpin tertentu yang diharapkan berkontribusi pada efektivitas organisasi atau unit. Teori ini berpendapat bahwa tugas utama pemimpin adalah memastikan bahwa apa pun yang diperlukan untuk kebutuhan kelompok terpenuhi; dengan demikian, seorang pemimpin dapat dikatakan telah melakukan tugasnya dengan baik ketika mereka telah berkontribusi pada efektivitas dan kohesi kelompok (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Sementara teori kepemimpinan fungsional paling sering diterapkan pada kepemimpinan tim (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), itu juga telah secara efektif diterapkan pada kepemimpinan organisasi yang lebih luas juga (Zaccaro, 2001). Dalam meringkas literatur tentang kepemimpinan fungsional (lihat Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman dan Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005)), Klein, Zeigert, Knight, dan Xiao (2006) mengamati lima fungsi luas yang dilakukan seorang pemimpin ketika mempromosikan efektivitas organisasi. Fungsi-fungsi ini meliputi pemantauan lingkungan, pengorganisasian kegiatan bawahan, pengajaran dan pembinaan bawahan, memotivasi orang lain, dan campur tangan secara aktif dalam pekerjaan kelompok.

Berbagai perilaku kepemimpinan diharapkan dapat memfasilitasi fungsi-fungsi tersebut. Dalam pekerjaan awal mengidentifikasi perilaku pemimpin, Fleishman (1953) mengamati bahwa bawahan menganggap perilaku supervisor mereka dalam dua kategori luas yang disebut sebagai pertimbangan dan struktur awal. Pertimbangan mencakup perilaku yang terlibat dalam membina hubungan yang efektif. Contoh perilaku seperti itu termasuk menunjukkan kepedulian terhadap bawahan atau bertindak dengan cara yang mendukung orang lain. Struktur inisiasi melibatkan tindakan pemimpin yang difokuskan secara khusus pada pencapaian tugas. Ini dapat mencakup klarifikasi peran, menetapkan standar kinerja, dan meminta pertanggungjawaban bawahan terhadap standar tersebut.

Teori psikologis terintegrasi

Teori Kepemimpinan Psikologis Terpadu adalah upaya untuk mengintegrasikan kekuatan teori yang lebih tua (yaitu sifat, perilaku / gaya, situasional dan fungsional) sambil mengatasi keterbatasan mereka, memperkenalkan elemen baru - kebutuhan bagi pemimpin untuk mengembangkan kehadiran kepemimpinan mereka, sikap terhadap orang lain dan fleksibilitas perilaku dengan mempraktikkan penguasaan psikologis. Ini juga menawarkan landasan bagi para pemimpin yang ingin menerapkan filosofi kepemimpinan yang melayani dan kepemimpinan otentik.

Teori Psikologi Terpadu mulai menarik perhatian setelah publikasi model James Scouller's Three Levels of Leadership (2011). Scouller berpendapat bahwa teori yang lebih tua hanya menawarkan bantuan terbatas dalam mengembangkan kemampuan seseorang untuk memimpin secara efektif. Dia menunjukkan, misalnya, bahwa:

• Teori sifat, yang cenderung memperkuat gagasan bahwa pemimpin dilahirkan bukan dibuat, mungkin membantu kita memilih pemimpin, tetapi mereka kurang berguna untuk mengembangkan pemimpin.
• Gaya yang ideal (misalnya gaya tim Blake & Mouton) tidak akan cocok untuk semua keadaan.
• Sebagian besar teori situasional / kontingensi dan fungsional mengasumsikan bahwa para pemimpin dapat mengubah perilaku mereka untuk memenuhi keadaan yang berbeda atau memperluas jangkauan perilaku mereka sesuka hati, ketika dalam praktiknya banyak yang merasa sulit untuk melakukannya karena keyakinan, ketakutan, atau kebiasaan yang tidak disadari. Karena itu, menurutnya, para pemimpin perlu memperbaiki psikologi batin mereka.
• Tak satu pun dari teori lama berhasil mengatasi tantangan mengembangkan "kehadiran kepemimpinan"; bahwa ada "sesuatu" tertentu dalam diri pemimpin yang dapat menarik perhatian, menginspirasi orang, memenangkan kepercayaan mereka, dan membuat pengikut ingin bekerja dengan mereka.

Tak satu pun dari teori lama berhasil mengatasi tantangan mengembangkan "kehadiran kepemimpinan"; bahwa "sesuatu" tertentu dalam diri pemimpin yang menarik perhatian, menginspirasi orang, memenangkan kepercayaan mereka, dan membuat pengikut ingin bekerja dengan mereka.

Scouller mengusulkan model Tiga Tingkat Kepemimpinan, yang kemudian dikategorikan sebagai teori "Psikologis Terpadu" di situs web pendidikan Businessballs. Intinya, modelnya bertujuan untuk merangkum apa yang harus dilakukan pemimpin, tidak hanya membawa kepemimpinan ke kelompok atau organisasinya, tetapi juga untuk mengembangkan diri secara teknis dan psikologis sebagai pemimpin.

Tiga tingkatan dalam modelnya adalah Kepemimpinan Publik, Pribadi dan Pribadi:

• Dua yang pertama - kepemimpinan publik dan swasta - adalah tingkat "luar" atau perilaku. Ini adalah perilaku yang merujuk pada apa yang disebut Scouller sebagai "empat dimensi kepemimpinan". Dimensi ini adalah: (1) tujuan bersama yang memotivasi kelompok; (2) aksi, kemajuan dan hasil; (3) kesatuan kolektif atau semangat tim; (4) seleksi dan motivasi individu. Kepemimpinan publik berfokus pada 34 perilaku yang terlibat dalam mempengaruhi dua orang atau lebih secara bersamaan. Kepemimpinan pribadi mencakup 14 perilaku yang diperlukan untuk mempengaruhi individu secara pribadi.
• Ketiga - kepemimpinan pribadi - adalah tingkat "batin" dan menyangkut pertumbuhan seseorang menuju kehadiran, pengetahuan, dan keterampilan kepemimpinan yang lebih besar. Mengembangkan kepemimpinan pribadi memiliki tiga aspek: (1) Pengetahuan dan keterampilan teknis (2) Mengembangkan sikap yang benar terhadap orang lain - yang merupakan dasar dari kepemimpinan yang melayani (3) Penguasaan diri secara psikologis - dasar untuk kepemimpinan yang otentik.

Scouller berpendapat bahwa penguasaan diri adalah kunci untuk menumbuhkan kehadiran kepemimpinan seseorang, membangun hubungan saling percaya dengan pengikut dan menghilangkan kepercayaan dan kebiasaan yang membatasi seseorang, sehingga memungkinkan fleksibilitas perilaku ketika keadaan berubah, sambil tetap terhubung dengan nilai-nilai inti seseorang (yaitu, sambil tetap otentik. ). Untuk mendukung perkembangan para pemimpin, ia memperkenalkan model baru jiwa manusia dan menguraikan prinsip dan teknik penguasaan diri, yang mencakup praktik meditasi kesadaran.

Teori transaksional dan transformasional

Bernard Bass dan rekannya mengembangkan gagasan tentang dua jenis kepemimpinan, transaksional yang melibatkan pertukaran tenaga kerja untuk penghargaan dan transformasional yang didasarkan pada kepedulian terhadap karyawan, stimulasi intelektual, dan memberikan visi kelompok.

Pemimpin transaksional (Burns, 1978) diberi kekuasaan untuk melakukan tugas tertentu dan memberi penghargaan atau menghukum untuk kinerja tim. Ini memberi kesempatan kepada manajer untuk memimpin kelompok dan kelompok setuju untuk mengikuti petunjuknya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan imbalan sesuatu yang lain. Kekuasaan diberikan kepada pemimpin untuk mengevaluasi, mengoreksi, dan melatih bawahan ketika produktivitas tidak mencapai tingkat yang diinginkan, dan menghargai efektivitas ketika hasil yang diharapkan tercapai.

Teori pertukaran pemimpin-anggota

Teori LMX ini membahas aspek tertentu dari proses kepemimpinan yaitu teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX), yang berevolusi dari teori sebelumnya yang disebut model vertical dyad linkage (VDL). Kedua model ini berfokus pada interaksi antara pemimpin dan pengikut individu. Mirip dengan pendekatan transaksional, interaksi ini dipandang sebagai pertukaran yang adil di mana pemimpin memberikan manfaat tertentu seperti bimbingan tugas, nasihat, dukungan, dan / atau penghargaan signifikan dan pengikut membalas dengan memberikan rasa hormat, kerja sama, komitmen kepada pemimpin. dan performa bagus. Namun, LMX menyadari bahwa pemimpin dan pengikut individu akan bervariasi dalam jenis pertukaran yang berkembang di antara mereka. LMX berteori bahwa jenis pertukaran antara pemimpin dan pengikut tertentu dapat mengarah pada pembuatan grup dalam dan luar. Anggota dalam grup dikatakan memiliki pertukaran berkualitas tinggi dengan pemimpin, sementara anggota grup luar memiliki kualitas pertukaran rendah dengan pemimpin.

Anggota dalam grup

Anggota dalam kelompok dianggap oleh pemimpin sebagai lebih berpengalaman, kompeten, dan bersedia memikul tanggung jawab daripada pengikut lainnya. Pemimpin mulai mengandalkan individu-individu ini untuk membantu tugas-tugas yang sangat menantang. Jika pengikut merespons dengan baik, pemimpin memberi penghargaan kepadanya dengan pembinaan ekstra, penugasan kerja yang menguntungkan, dan pengalaman pengembangan. Jika pengikut menunjukkan komitmen dan upaya tinggi diikuti dengan penghargaan tambahan, kedua belah pihak mengembangkan rasa saling percaya, pengaruh, dan dukungan satu sama lain. Penelitian menunjukkan anggota dalam kelompok biasanya menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari pemimpin, kepuasan yang lebih tinggi, dan promosi yang lebih cepat daripada anggota luar kelompok. Anggota dalam kelompok juga cenderung membangun ikatan yang lebih kuat dengan pemimpin mereka dengan berbagi latar belakang dan minat sosial yang sama.

Anggota luar kelompok

Anggota luar kelompok sering menerima lebih sedikit waktu dan pertukaran yang lebih jauh daripada rekan mereka dalam kelompok. Dengan anggota luar kelompok, pemimpin mengharapkan tidak lebih dari kinerja pekerjaan yang memadai, kehadiran yang baik, rasa hormat yang wajar, dan kepatuhan terhadap uraian pekerjaan dengan imbalan upah yang adil dan tunjangan standar. Pemimpin menghabiskan lebih sedikit waktu dengan anggota luar kelompok, mereka memiliki pengalaman perkembangan yang lebih sedikit, dan pemimpin cenderung menekankan otoritas formalnya untuk mendapatkan kepatuhan terhadap permintaan pemimpin. Penelitian menunjukkan bahwa anggota kelompok luar kurang puas dengan pekerjaan dan organisasi mereka, menerima evaluasi kinerja yang lebih rendah dari pemimpin, melihat pemimpin mereka kurang adil, dan lebih mungkin untuk mengajukan keluhan atau meninggalkan organisasi.

Emosi

Kepemimpinan dapat dianggap sebagai proses yang berhubungan berat dengan emosi, dengan emosi yang berkait dengan proses pengaruh sosial. Dalam sebuah organisasi, suasana hati pemimpin memiliki beberapa pengaruh pada kelompoknya. Efek ini dapat dijelaskan dalam tiga tingkatan:

1. Suasana hati masing-masing anggota kelompok. Anggota kelompok dengan pemimpin dengan suasana hati yang positif mengalami perasaan yang lebih positif daripada anggota kelompok dengan pemimpin yang memiliki suasana hati yang negatif. Para pemimpin mengirimkan suasana hati mereka kepada anggota kelompok lain melalui mekanisme penularan emosional. Penularan suasana hati merupakan salah satu mekanisme psikologis yang digunakan oleh pemimpin karismatik untuk mempengaruhi pengikutnya.
2. Nada afektif kelompok. Nada afektif kelompok mewakili reaksi afektif yang konsisten atau homogen dalam suatu kelompok. Nada afektif kelompok adalah kumpulan suasana hati anggota individu kelompok dan mengacu pada suasana hati pada tingkat analisis kelompok. Kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang positif memiliki nada afektif yang lebih positif daripada kelompok dengan pemimpin dalam suasana hati yang negatif.
3. Kelompok memproses hal-hal seperti koordinasi, pengeluaran usaha, dan strategi tugas. Pengekspresian suasana hati di depan umum memengaruhi cara anggota kelompok berpikir dan bertindak. Ketika orang mengalami dan mengekspresikan suasana hati, mereka mengirimkan sinyal kepada orang lain. Para pemimpin menandai tujuan, niat, dan sikap mereka melalui ekspresi suasana hati mereka. Misalnya, ekspresi suasana hati yang positif oleh para pemimpin menandakan bahwa para pemimpin menganggap kemajuan menuju tujuan itu baik. Anggota kelompok menanggapi sinyal tersebut secara kognitif dan perilaku dengan cara yang tercermin dalam proses kelompok.

Dalam penelitian tentang layanan klien, ditemukan bahwa ekspresi mood yang positif oleh pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok, meskipun pada sektor lain terdapat temuan lain.

Di luar suasana hati pemimpin, perilakunya merupakan sumber emosi positif dan negatif karyawan di tempat kerja. Pemimpin menciptakan situasi dan peristiwa yang mengarah pada respons emosional. Perilaku pemimpin tertentu yang ditampilkan selama interaksi dengan karyawan mereka adalah sumber dari peristiwa afektif ini. Pemimpin membentuk afektif di tempat kerja. Contoh - pemberian umpan balik, pengalokasian tugas, distribusi sumber daya. Karena perilaku dan produktivitas karyawan secara langsung dipengaruhi oleh keadaan emosional mereka, sangat penting untuk mempertimbangkan tanggapan emosional karyawan terhadap pemimpin organisasi. Kecerdasan emosional, kemampuan untuk memahami dan mengatur suasana hati dan emosi dalam diri sendiri dan orang lain, berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif dalam organisasi.

Teori Neo-Muncul

Teori kepemimpinan neo-emergent (dari Oxford Strategic Leadership Program) melihat kepemimpinan sebagai kesan yang dibentuk melalui komunikasi informasi oleh pemimpin atau oleh pemangku kepentingan lainnya, bukan melalui tindakan sebenarnya dari pemimpin itu sendiri. [ Dengan kata lain, reproduksi informasi atau cerita menjadi dasar persepsi mayoritas tentang kepemimpinan. Diketahui bahwa pahlawan angkatan laut Lord Nelson sering menulis versinya sendiri tentang pertempuran tempat dia terlibat, sehingga ketika dia tiba di rumah di Inggris dia akan menerima sambutan pahlawan sejati. Dalam masyarakat modern , pers, blog, dan sumber lain melaporkan pandangan mereka sendiri tentang para pemimpin, yang mungkin didasarkan pada kenyataan, tetapi mungkin juga didasarkan pada perintah politik, pembayaran, atau kepentingan yang melekat pada penulis, media, atau pemimpin. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa persepsi semua pemimpin diciptakan dan pada kenyataannya sama sekali tidak mencerminkan kualitas kepemimpinan mereka yang sebenarnya. Oleh karena itu fungsi historis kepercayaan pada (misalnya) darah bangsawan sebagai landasan untuk kepercayaan atau analisis keterampilan pemerintahan yang efektif.

Analisis konstruktivis

Beberapa konstruktivis mempertanyakan apakah kepemimpinan itu ada, atau menyarankan bahwa (misalnya) kepemimpinan "adalah mitos yang setara dengan kepercayaan pada UFO".

Peranan kepemimpinan

Tiap organisasi yang memerlukan kerjasama antar manusia dan menyadari bahwa masalah manusia yang utama adalah masalah kepemimpinan. Kita melihat perkembangan dari kepemimpinan pra ilmiah kepada kepemimpinan yang ilmiah. Dalam tingkatan ilmiah kepemimpinan itu disandarkan kepada pengalaman intuisi, dan kecakapan praktis. Kepemimpinan itu dipandang sebagai pembawaan seseorang sebagai anugerah Tuhan. Karena itu dicarilah orang yang mempunyai sifat-sifat istimewa yang dipandang sebagai syarat suksesnya seorang pemimpin. Dalam tingkatan ilmiyah kepemimpinan dipandang sebagai suatu fungsi, bukan sebagai kedudukan atau pembawaan pribadi seseorang. Maka diadakanlah suatu analisis tentan gunsur-unsur dan fungsi yang dapat menjelaskan kepada kita, syarat-syarat apa yang diperlukan agar pemimpin dapat bekerja secara efektif dalam situasi yang berbeda-beda. Pandangan baru ini membawa pembahasan besar. Cara bekerja dan sikap seorang pemimpin yang dipelajari. Konsepsi baru tentang kepemimpinan melahirkan peranan baru yang harus dimainkan oleh seorang pemimpin. Titik berat beralihkan dari pemimpin sebagai orang yang membuat rencana, berpikir dan mengambil tanggung jawab untuk kelompok serta memberikan arah kepada orang-orang lain. Kepada anggapan, bahwa pemimpin itu pada tingkatan pertama adalah pelatih dan koordinator bagi kelompoknya. Fungsi yang utama adalah membantu kelompok untuk belajar memutuskan dan bekerja secara lebih efisien dalam peranannya sebagai pelatih seorang pemimpin dapat memberikan bantuan-bantuan yang khas. Yaitu:

• Pemimpin membantu akan terciptanya suatu iklim sosial yang baik.
• Pemimpin membantu kelompok dalam menetapkan prosedur-prosedur kerja.
• Pemimpim membantu kelompok untuk mengorganisasi diri.
• Pemimpin bertanggung jawab dalam mengambil keputusan sama dengan kelompok.
• Pemimpin memberi kesempatan kepada kelompok untuk belajar dari pengalaman.

Kepemimpinan yang efektif

Barangkali pandangan pesimistis tentang keahlian-keahlian kepemimpinan ini telah menyebabkan munculnya ratusan buku yang membahas kepemimpinan. Terdapat nasihat tentang siapa yang harus ditiru (Attila the Hun), apa yang harus diraih (kedamaian jiwa), apa yang harus dipelajari (kegagalan), apa yang harus diperjuangkan (karisma), perlu tidaknya pendelegasian (kadang-kadang), perlu tidaknya berkolaborasi (mungkin), pemimpin-pemimpin rahasia Amerika (wanita), kualitas-kualitas pribadi dari kepemimpinan (integritas), bagaimana meraih kredibilitas (bisa dipercaya), bagaimana menjadi pemimipin yang otentik (temukan pemimpin dalam diri anda), dan sembilan hukum alam kepemimpinan (jangan tanya). Terdapat lebih dari 3000 buku yang judulnya mengandung kata pemimpin (leader). Bagaimana menjadi pemimpin yang efektif tidak perlu diulas oleh sebuah buku. Guru manajeman terkenal, Peter Drucker, menjawabnya hanya dengan beberapa kalimat: "fondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah berpikir berdasar misi organisasi, mendefinisikannya dan menegakkannya, secara jelas dan nyata. Salah satu guru kepemimpinan adalah John Maxwell dengan bukunya "21 Laws Of Leadership."

Kepemimpinan karismatik

Max Weber, seorang sosiolog, adalah ilmuan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti "anugerah") sebagai "suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Kemampuan-kemampuan ini tidak dimiliki oleh orang biasa, tetapi dianggap sebagai kekuatan yang bersumber dari yang Ilahi, dan berdasarkan hal ini seseorang kemudian dianggap sebagai seorang pemimpin.

Kemunculan kepemimpinan

Dalam kemunculan kepemimpinan, banyak karakteristik kepribadian yang ditemukan. Daftar ini mencakup: ketegasan, keaslian, faktor kepribadian Lima Besar, urutan kelahiran, kekuatan karakter, dominasi, kecerdasan emosional, identitas gender, kecerdasan, narsisme, efikasi diri untuk kepemimpinan, pemantauan diri dan motivasi sosial, dan masih banyak lagi. Kemunculan kepemimpinan adalah gagasan bahwa orang yang lahir dengan karakteristik tertentu akan menjadi pemimpin, dan mereka yang tidak memiliki karakteristik tersebut tidak menjadi pemimpin. Orang-orang hebat seperti Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, dan Nelson Mandela semuanya memiliki sifat-sifat yang tidak dimiliki orang biasa. Ini termasuk orang-orang yang memilih untuk berpartisipasi dalam peran kepemimpinan, dibandingkan dengan mereka yang tidak. Penelitian menunjukkan bahwa hingga 30% kemunculan pemimpin memiliki dasar genetik. Tidak ada penelitian terkini yang menunjukkan bahwa ada “gen kepemimpinan”, tetapi kita mewarisi ciri-ciri tertentu yang mungkin mempengaruhi keputusan kita untuk mencari kepemimpinan. Baik bukti anekdot maupun empiris mendukung hubungan yang stabil antara sifat-sifat tertentu dan perilaku kepemimpinan. Menggunakan sampel internasional yang besar, peneliti menemukan bahwa ada tiga faktor yang memotivasi pemimpin; identitas afektif (kenikmatan memimpin), non-kalkulatif (memimpin mendapatkan penguatan), dan sosial-normatif (rasa kewajiban).

Ketegasan

Hubungan antara ketegasan dan kemunculan kepemimpinan bersifat melengkung; individu yang memiliki sifat asertif yang sangat rendah atau sangat tinggi cenderung tidak diidentifikasi sebagai pemimpin.

Keaslian

Individu yang lebih sadar akan kualitas kepribadian mereka, termasuk nilai dan keyakinan mereka, dan tidak bias saat memproses informasi, lebih cenderung diterima sebagai pemimpin.

Faktor kepribadian lima besar

Mereka yang muncul sebagai pemimpin cenderung lebih (urutan dalam kekuatan hubungan dengan munculnya kepemimpinan): ekstrover, teliti, stabil secara emosional, dan terbuka untuk pengalaman, walaupun kecenderungan ini lebih kuat dalam penelitian laboratorium kelompok tanpa pemimpin. Sedangkan persetujuan, faktor terakhir dari Lima Besar ciri kepribadian, tampaknya tidak memainkan peran yang berarti dalam munculnya kepemimpinan.

Urutan lahir

Mereka yang lahir pertama dalam keluarga dan anak tunggal dihipotesiskan lebih terdorong untuk mencari kepemimpinan dan kendali dalam lingkungan sosial. Anak-anak kelahiran tengah cenderung menerima peran pengikut dalam kelompok, dan mereka yang lahir belakangan dianggap lebih pemberontak dan kreatif.

Kekuatan karakter

Mereka yang mencari posisi kepemimpinan dalam organisasi militer telah mendapatkan skor tinggi pada sejumlah indikator kekuatan karakter, termasuk kejujuran, harapan, keberanian, industri, dan kerja tim.

Dominasi

Individu dengan kepribadian dominan - mereka menggambarkan diri mereka sebagai orang yang memiliki keinginan tinggi untuk mengontrol lingkungan mereka dan mempengaruhi orang lain, dan cenderung mengekspresikan pendapat mereka dengan cara yang kuat - lebih cenderung bertindak sebagai pemimpin dalam situasi kelompok kecil.

Kecerdasan emosional

Individu dengan kecerdasan emosional yang tinggi memiliki kemampuan yang lebih untuk memahami dan berhubungan dengan orang lain. Mereka memiliki keterampilan dalam mengkomunikasikan dan memecahkan kode emosi serta bersikap bijaksana dan efektif dalam menghadapi orang lain. Orang-orang seperti itu mengomunikasikan gagasan mereka dengan kuat, lebih mampu membaca politik suatu dari suatu situasi, cenderung tidak kehilangan kendali atas emosi mereka, cenderung tidak marah atau kritis secara tidak tepat, dan sebagai konsekuensinya lebih cenderung muncul sebagai pemimpin.

Intelijen

Individu dengan kecerdasan yang lebih tinggi menunjukkan penilaian yang superior, keterampilan verbal yang lebih tinggi (baik tertulis maupun lisan), lebih cepat memahami pengetahuan, dan cenderung muncul sebagai pemimpin. Korelasi antara IQ dan munculnya kepemimpinan ditemukan antara 0,25 dan 0,30. Namun, kelompok umumnya lebih memilih pemimpin yang tidak melebihi kecakapan kecerdasan rata-rata anggota, karena mereka takut bahwa kecerdasan yang tinggi dapat tidak berarti sama dalam komunikasi, kepercayaan, kepentingan dan nilai-nilai.

Kepercayaan diri untuk memimpin

Keyakinan dalam kemampuan seseorang untuk memimpin dikaitkan dengan peningkatan kesediaan seseorang untuk menerima peran kepemimpinan dan kesuksesan dalam peran itu.

Pemantauan diri

Pribadi dengan pemantauan diri yang tinggi lebih mungkin muncul sebagai pemimpin kelompok dibanding mereka dengan pemantauan diri yang rendah, karena mereka lebih peduli dengan peningkatan status dan lebih cenderung menyesuaikan tindakan mereka agar sesuai dengan tuntutan situasi.

Motivasi sosial

Individu yang berorientasi pada kesuksesan dan afiliasi, seperti yang dinilai dengan ukuran proyektif, lebih aktif dalam pengaturan pemecahan masalah kelompok dan lebih mungkin untuk dipilih ke posisi kepemimpinan dalam kelompok tersebut.

Narsisme, keangkuhan, dan sifat negatif lainnya

Sejumlah sifat negatif kepemimpinan juga telah dipelajari. Individu yang mengambil peran kepemimpinan dalam situasi yang bergejolak, seperti kelompok yang menghadapi ancaman atau yang statusnya ditentukan oleh persaingan yang ketat antar rival dalam kelompok, cenderung narsistik: sombong, egois, bermusuhan, dan terlalu percaya diri.

Pemimpin yang absen

Penelitian yang ada telah menunjukkan bahwa pemimpin yang absen - mereka yang naik ke kekuasaan, tetapi tidak karena keterampilan mereka, dan tidak terlalu terlibat dengan peran mereka - sebenarnya lebih buruk daripada pemimpin yang merusak, karena butuh waktu lebih lama untuk menunjukkan kesalahan mereka.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah gaya pemimpin dalam memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi orang. Itu adalah hasil filosofi, kepribadian, dan pengalaman pemimpin. Spesialis retorika juga telah mengembangkan model untuk memahami kepemimpinan (Robert Hariman, Political Style, Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination).

Situasi yang berbeda membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Dalam keadaan darurat ketika hanya ada sedikit waktu untuk menyatukan kesepakatan dan di mana otoritas yang ditunjuk memiliki pengalaman atau keahlian yang jauh lebih banyak daripada anggota tim lainnya, gaya kepemimpinan otokratis mungkin paling efektif; namun, dalam tim yang sangat termotivasi dan selaras dengan tingkat keahlian yang homogen, gaya yang lebih demokratis atau Laissez-faire mungkin lebih efektif. Gaya yang diadopsi harus menjadi salah satu yang paling efektif mencapai tujuan kelompok sambil menyeimbangkan kepentingan masing-masing anggotanya. Bidang di mana gaya kepemimpinan mendapat perhatian kuat adalah bidang ilmu militer, baru-baru ini mengungkapkan pandangan kepemimpinan yang holistik dan terintegrasi, termasuk bagaimana kehadiran fisik seorang pemimpin menentukan bagaimana orang lain memandang pemimpin itu. Faktor kehadiran fisik adalah bantalan militer, kebugaran fisik, kepercayaan diri, dan ketahanan. Kapasitas intelektual pemimpin membantu membuat konsep solusi dan memperoleh pengetahuan untuk melakukan pekerjaan itu. Kemampuan konseptual seorang pemimpin menerapkan ketangkasan, penilaian, inovasi, kebijaksanaan interpersonal, dan pengetahuan domain. Pengetahuan domain untuk para pemimpin mencakup pengetahuan taktis dan teknis serta kesadaran budaya dan geopolitik.

Sumber: id.wikipedia.org