Jika Anda kreatif dan memperhatikan detail, Anda bisa terjun ke bidang desain atau pengembangan produk. Profesi ini biasanya melibatkan pembuatan produk baru atau mengevaluasi dan meningkatkan produk yang sudah ada. Mempelajari perbedaan keduanya dapat membantu Anda mengidentifikasi pilihan terbaik untuk tujuan karier Anda. Dalam artikel ini, kami membandingkan desain produk vs pengembangan, menjelaskan apa saja yang dibutuhkan dan menguraikan perbedaan utamanya.

Desain produk vs pengembangan

Meneliti desain produk vs pengembangan dapat membantu Anda memahami perbedaan antara pilihan karier ini. Keduanya melibatkan membantu perusahaan dalam membuat konsep, membuat, atau menyempurnakan produk. Perbedaan utamanya adalah desain mungkin hanya melibatkan pembuatan dan pengujian prototipe, sedangkan pengembangan mencakup seluruh proses produksi, mulai dari konseptualisasi hingga aktualisasi: Korelasi vs sebab-akibat dalam desain dan pengembangan produk

Apa itu desain produk?

Desain produk adalah pemodelan produk yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pengguna. Hal ini mungkin melibatkan penentuan aspek produk seperti warna, bentuk, aroma, tekstur, ukuran, dan bahan. Desainer produk sering kali bekerja bersama tim desain yang luas. Perusahaan juga dapat menghubungi para profesional ini untuk mengevaluasi dan meningkatkan desain yang sudah ada: 15 konsep desain dan apa saja yang dibutuhkan oleh jenis-jenis desain ini

Tugas desain produk

Desain produk bisa menjadi karier yang luas dengan beberapa tanggung jawab. Pekerjaan desainer produk dapat bervariasi dari satu industri ke industri lainnya. Berikut adalah beberapa peran yang umum:

1. Membuat konsep desain produk: Desainer membantu organisasi membuat model produk baru untuk menjawab tren yang sedang berkembang atau kebutuhan pengguna. Peran ini sering kali membutuhkan pemahaman mendalam tentang tren industri dan perilaku pelanggan.
2. Memperbaiki prototipe yang sudah ada: Desainer mengevaluasi dan meningkatkan model produk yang sudah ada. Tugas ini mungkin melibatkan riset pasar dan menganalisis desain pesaing untuk mengidentifikasi peluang perbaikan.
3. Melakukan pengujian pengguna: Desain mungkin juga melibatkan pengambilan sampel audiens target dan mengumpulkan umpan balik pada desain baru. Desainer biasanya melakukan pengujian pengguna untuk memastikan prototipe mereka memenuhi ekspektasi pasar.
4. Melakukan studi kelayakan desain produk: Studi kelayakan adalah metode penelitian yang digunakan desainer untuk memprediksi tingkat keberhasilan desain. Hal ini dapat membantu Anda mengantisipasi relevansi, penerimaan, dan keuntungan produk.
5. Menyetujui desain untuk direalisasikan: Perancang produk menganalisis dan menyetujui prototipe produk. Hal ini mungkin mencakup penilaian kesesuaian desain dengan standar kualitas, kelayakan, dan keamanan industri.
6. Mengubah ide menjadi model: Desainer menggunakan program perangkat lunak desain berbantuan komputer dan program perangkat lunak teknik berbantuan komputer untuk mengubah konsep menjadi rencana dan model yang dapat ditindaklanjuti.

Persyaratan pendidikan desain produk

Desainer produk mungkin memerlukan gelar di bidang desain atau teknik. Contoh program sarjana yang dapat Anda ikuti adalah Sarjana Seni dalam desain grafis, desain multimedia, desain produk, atau desain mode. Anda juga dapat mendaftar untuk gelar Sarjana Teknologi di bidang teknik sipil, ilmu komputer atau teknik elektronik. Pemberi kerja mungkin mengharapkan Anda mahir dalam perangkat lunak desain: Bagaimana menjadi seorang desainer produk

Keterampilan desain produk

Anda mungkin memerlukan keterampilan keras dan lunak khusus untuk memajukan karier desain Anda. Berikut adalah beberapa contohnya:

1. Pemikiran analitis: Teknisi desain sering kali menilai prototipe untuk memecahkan masalah dan mengatasi gangguan. Keterampilan berpikir analitis dapat membantu Anda mengidentifikasi detail kecil yang dapat berdampak signifikan pada produk.
2. Kreativitas: Meskipun desainer sering menggunakan sains dan teknologi untuk membuat model, mereka mungkin mengandalkan kreativitas individu untuk mengonseptualisasikan ide desain. Hal ini mungkin membutuhkan keterampilan seperti keterbukaan pikiran, imajinasi, dan pemikiran yang berbeda.
3. Komunikasi yang efektif: Desainer sering kali berkolaborasi dengan materi iklan dan pemilik proyek. Hal ini membutuhkan keterampilan komunikasi seperti membuat diagram dan mendengarkan secara aktif untuk menjelaskan kreasi Anda kepada orang lain.
4. Manajemen waktu: Tergantung pada ukuran perusahaan, desainer dapat mengawasi pembuatan satu produk atau menangani semua kebutuhan desain. Untuk melakukan hal ini, desainer produk menggunakan keterampilan manajemen waktu seperti penentuan prioritas dan penjadwalan.
5. Kerja tim: Mengerjakan beberapa proyek desain melibatkan kolaborasi antara desainer, ahli keuangan, pemilik proyek, dan pengawas. Keterampilan kerja tim, seperti keandalan, kejujuran, dan persuasi, dapat membantu Anda berkolaborasi secara efektif dengan rekan kerja.
6. Keterampilan teknis: Desainer biasanya membutuhkan pengetahuan tentang peralatan manufaktur dan perangkat lunak perancangan. Tergantung pada spesialisasi Anda, Anda mungkin juga memerlukan kemahiran dalam bahasa pemrograman, analisis data, penulisan teknis, dan manajemen proyek.

Apa itu pengembangan produk?

Pengembangan produk adalah konseptualisasi, merancang, membuat, meluncurkan, dan mengkomersialkan barang atau jasa baru atau yang diganti mereknya. Tidak seperti desain, yang lebih berfokus pada konseptualisasi dan pemodelan, pengembangan produk mencakup seluruh siklus hidup produk. Tim pengembangan produk dapat terdiri dari desainer, analis bisnis, pemasar, dan peneliti.

Tugas pengembangan produk

Pengembang produk biasanya menangani lebih banyak tanggung jawab daripada desainer. Contoh tugas yang mungkin Anda tangani dalam profesi ini meliputi:

1. Menghasilkan ide: Pengembang produk mengonsep ide produk untuk menyelesaikan tantangan gaya hidup pribadi atau memenuhi kebutuhan target pasar. Misalnya, jika klien mengeluh bahwa penyedot debu mereka terlalu berat, perusahaan dapat menghubungi pengembang untuk mendesain produk yang lebih ringan.
2. Menyaring dan memilih ide: Perusahaan besar sering kali memiliki tim inovasi dan desain yang menghasilkan dan meneruskan ide ke tim pengembangan untuk disetujui. Pengembang produk kemudian menganalisis konsep-konsep ini untuk menentukan kelayakan dan relevansinya dengan misi organisasi.
3. Mengembangkan konsep produk: Setelah menyetujui sebuah ide, pengembang dapat menyempurnakannya untuk memastikan ide tersebut memenuhi kebutuhan target pasar. Tugas ini dapat melibatkan konsultasi dengan investor dan sampel konsumen dan mengklasifikasikan produk.
4. Membuat produk: Proses ini sering kali melibatkan pencarian bahan dan pengembangan prototipe. Ini mungkin juga melibatkan pembuatan proses manufaktur standar dan menentukan estetika produk, biaya, potensi pendapatan, dan opsi penyimpanan.
5. Riset pasar: Setelah membuat prototipe produk, pengembang dapat mengujinya dengan sampel konsumen untuk mengukur fungsionalitas, kegunaan, dan peluang peningkatannya. Riset pasar juga dapat melibatkan survei, kuesioner, diskusi meja bundar, wawancara, dan uji rasa.
6. Meluncurkan produk: Langkah terakhir dalam pengembangan produk adalah meluncurkannya ke publik. Pengembang kemudian dapat mengatur distribusi dan penjualannya melalui vendor eksternal atau toko ritel.

Persyaratan pendidikan pengembangan produk

Pengembang produk biasanya membutuhkan gelar sarjana di bidang ilmu komputer atau teknik. Program gelar spesifik yang Anda pilih tergantung pada tujuan karier Anda. Misalnya, jika Anda ingin berspesialisasi dalam pengembangan perangkat lunak, Anda dapat memperoleh gelar di bidang rekayasa perangkat lunak, ilmu komputer, teknologi informasi, atau keamanan siber, karena keterlibatan pengembang dalam proses pascaproduksi, seperti riset pasar dan penjualan, Anda mungkin juga memerlukan pemahaman tentang kewirausahaan, administrasi bisnis, dan prinsip-prinsip akuntansi. Pertimbangkan gelar di bidang manajemen rantai pasokan, ekonomi, analisis data, manajemen proyek, atau akuntansi untuk meningkatkan ketajaman bisnis Anda: Cara menjadi pengembang utama: panduan langkah demi langkah

Keterampilan pengembangan produk

Beberapa keterampilan desain produk juga berlaku untuk pengembang produk. Keterampilan lain yang mungkin Anda perlukan dalam pengembangan produk meliputi:

1. Keterampilan memecahkan masalah: Pekerjaan pengembang produk biasanya melibatkan pembuatan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan target pasar. Tugas ini sering kali membutuhkan keterampilan pemecahan masalah seperti berpikir kritis, penelitian, dan kreativitas.
2. Ketajaman bisnis: Keahlian ini membantu Anda membuat keputusan yang tepat mengenai kelayakan dan relevansi produk dengan visi organisasi. Keahlian ini dapat membantu Anda memahami kebutuhan konsumen atau tren pasar dan menyesuaikan desain produk yang sesuai.
3. Ekonomi dan akuntansi: Pengembang sering kali harus memastikan bahwa suatu produk atau proyek menguntungkan. Hal ini membutuhkan pemahaman yang kuat tentang konsep ekonomi dan akuntansi seperti riset pasar, proyeksi pendapatan, dan analisis pendapatan.
4. Prioritas: Pengembang produk adalah karyawan tingkat senior yang mengelola desainer, analis bisnis, peneliti, dan pemasar. Keterampilan memprioritaskan dapat membantu Anda menjadwalkan tugas dan memastikan setiap tim menyelesaikannya tepat waktu.
5. Praktik terbaik pengalaman pengguna (UX): UX dapat secara signifikan memengaruhi penerimaan pelanggan terhadap suatu produk. Oleh karena itu, para pengembang harus memahami faktor-faktor yang memengaruhi UX dan cara membuat produk yang memberikan pengalaman pelanggan yang optimal.
6. Fleksibilitas: Pengembangan produk dapat menjadi karier yang dinamis di mana teknik dan konsep baru muncul secara teratur. Para pengembang berpikiran terbuka dan bersedia untuk belajar dan merangkul perubahan industri yang terjadi.
7. Penelitian dan analisis: Sebelum menyetujui atau mengimplementasikan ide produk, pengembang sering kali mengevaluasinya untuk kelayakan dan relevansinya. Hal ini mungkin memerlukan keterampilan penelitian seperti perhatian terhadap detail, pengumpulan data, keterbukaan pikiran, dan pemikiran kritis.

Disadur dari:Indeed.com 

Pengetahuan ini dimasukkan ke dalam SEBoK pertama-tama untuk membantu para perekayasa sistem mendapatkan manfaat dari pemahaman dasar-dasar disiplin ilmu mereka, dan untuk memberi mereka akses ke beberapa teori dan praktik ilmu sistem dan bidang-bidang praktik sistem lainnya. Memasukkan konteks ilmu sistem integratif yang lebih luas ini dalam SEBoK juga dapat membantu membuat pengetahuan SE lebih mudah diakses oleh audiens yang lebih luas di luar domain tradisionalnya.

Pendahuluan

Sebagian besar insinyur sistem adalah praktisi, yang menerapkan proses dan metode yang telah dikembangkan dan berevolusi selama beberapa dekade. SE adalah pendekatan pragmatis, pada dasarnya bersifat interdisipliner, namun terspesialisasi. Insinyur sistem biasanya bekerja dalam domain tertentu dengan menggunakan proses dan metode yang disesuaikan dengan masalah, kendala, risiko, dan peluang unik domain mereka. Proses dan metode ini telah berevolusi untuk menangkap pengetahuan para ahli domain mengenai pendekatan terbaik untuk menerapkan SE pada domain tertentu.

Domain spesifik di mana pendekatan sistem digunakan dan diadaptasi meliputi:

1. Produk teknologi, yang mengintegrasikan berbagai disiplin ilmu teknik
2. Sistem yang kaya informasi, misalnya komando dan kontrol, manajemen lalu lintas udara, dll.
3. Platform, misalnya pesawat terbang, pesawat sipil, mobil, kereta api, dll.
4. Sistem organisasi dan perusahaan, yang mungkin difokuskan untuk memberikan layanan atau kemampuan
5. Sistem teknik sipil/infrastruktur, misalnya jaringan jalan raya, jembatan, gedung, jaringan komunikasi, dll.

Keahlian khusus untuk setiap domain, serta jenis dan skala sistem yang dipertimbangkan, mungkin sangat berbeda. Namun, ada beberapa prinsip sistem pemersatu yang dapat meningkatkan efektivitas pendekatan sistem dalam domain apa pun. Secara khusus, pengetahuan bersama tentang prinsip dan terminologi sistem akan memungkinkan komunikasi dan meningkatkan kemampuan insinyur sistem untuk mengintegrasikan sistem kompleks yang menjangkau batas-batas domain tradisional (Sillitto 2012). Pendekatan terpadu ini semakin dibutuhkan untuk menyelesaikan tantangan sistem yang kompleks saat ini, tetapi ketika komunitas yang berbeda ini bersatu, mereka mungkin menemukan bahwa asumsi yang mendasari pandangan dunia mereka tidak sama.

Dasar-dasar rekayasa sistem umum

Untuk menjembatani kesenjangan antara domain dan komunitas praktik yang berbeda, penting untuk terlebih dahulu membuat definisi yang beralasan tentang “fondasi intelektual rekayasa sistem,” serta bahasa umum untuk menggambarkan konsep dan paradigma yang relevan. Pendekatan sistem terintegrasi untuk memecahkan masalah yang kompleks perlu menggabungkan elemen-elemen teori sistem dan pendekatan sistem untuk praktik. Hal ini dapat berkisar dari fokus sistem-teknis yang dominan dalam rekayasa sistem hingga fokus sistem-pembelajaran dalam intervensi sistem sosial. Pendekatan sistem terpadu perlu menyediakan kerangka kerja dan bahasa yang memungkinkan berbagai komunitas yang berbeda dengan pandangan dunia dan keahlian yang sangat berbeda untuk bekerja sama demi tujuan bersama.

SEBoK secara keseluruhan bertujuan untuk menyediakan prinsip-prinsip dan konsep-konsep yang dapat digunakan untuk mendukung semua aplikasi potensial rekayasa sistem, dan yang dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam aplikasi tertentu oleh pembaca. Seringkali pengetahuan yang dipublikasikan terkait dengan rekayasa sistem telah dikembangkan dari area aplikasi tertentu, biasanya kombinasi dari aplikasi seperti pertahanan, transportasi, atau medis, model bisnis seperti pemerintah, komersial atau sukarela atau domain teknologi seperti mekanik, elektrik, atau cyber. Dalam menerbitkannya, para penulis akan melakukan beberapa upaya untuk mengkhususkannya menjadi pengetahuan yang dapat diterapkan di berbagai aplikasi terkait.

Dalam SEBoK, kami berusaha untuk menemukan atau membuat deskripsi umum tentang pengetahuan SE. Deskripsi umum harus mencakup semua aplikasi rekayasa sistem dan harus mencakup penjelasan tentang kasus-kasus khusus yang dicakupnya dan bagaimana penerapannya. Generalisasi pengetahuan dapat bersifat informal, memberikan cakupan spesialisasi yang paling umum atau menjadi domain pemahaman terbaik saat ini tentang kasus umum. Deskripsi yang benar-benar umum harus didasarkan pada pertimbangan teoritis yang lebih kuat dan dalam beberapa hal terbukti dapat memprediksi dan mencakup semua kasus khusus. Pengetahuan yang dijelaskan dalam SEBoK biasanya merupakan pengetahuan umum yang digeneralisasi secara informal, dengan pengetahuan khusus yang diidentifikasi seperti itu dan terkait dengan pengetahuan umum sebagaimana mestinya.

Visi INCOSE 2025 mencakup tujuan agar rekayasa sistem menjadi sebuah disiplin ilmu dengan dasar teori yang didefinisikan secara formal. Teori umum SE seperti itu sebagian besar akan dimasukkan dalam SEBoK Bagian 2. SEBoK bagian 2 saat ini tidak menyertakan teori seperti itu. Ini memberikan deskripsi umum tentang pengetahuan dasar yang memiliki nilai pragmatis untuk membantu menggambarkan dan meningkatkan praktik rekayasa sistem saat ini dan di masa depan. Kami mengharapkan teori umum rekayasa sistem yang muncul untuk menarik dan memperluas fondasi ini. Ketika teori tersebut didefinisikan, teori tersebut akan dimasukkan ke dalam Bagian 2 dari SEBoK.

Kerangka kerja praksis sistem

Istilah “praksis sistem” mengacu pada seluruh upaya intelektual dan praktis untuk menciptakan solusi holistik untuk tantangan sistem yang kompleks saat ini. Praksis didefinisikan sebagai “menerjemahkan ide ke dalam tindakan” (Wordnet 2012) dan menunjukkan bahwa pendekatan holistik terbaik untuk tantangan kompleks yang diberikan mungkin memerlukan pengintegrasian teori yang tepat dan praktik yang sesuai dari berbagai sumber. Praksis sistem membutuhkan banyak komunitas untuk bekerja sama. Untuk bekerja sama, pertama-tama kita harus berkomunikasi; dan untuk berkomunikasi, pertama-tama kita harus terhubung.

Kerangka kerja untuk menyatukan praksis sistem dikembangkan oleh anggota International Council on Systems Engineering (INCOSE) dan International Society for the System Sciences (ISSS) (Federasi Internasional untuk Penelitian Sistem (IFSR) 2012) sebagai langkah pertama menuju “bahasa umum untuk praksis sistem”. Kerangka Kerja Praksis Sistem ini disertakan di sini karena mewakili pemikiran terkini tentang dasar-dasar dan bahasa umum rekayasa sistem, sehingga konsep dan prinsip pemikiran dan praktik sistem dapat diakses oleh siapa pun yang menerapkan pendekatan sistem untuk masalah sistem rekayasa. Kerangka kerja dan pemikiran ini telah digunakan untuk membantu mengorganisir panduan pengetahuan sistem dalam SEBoK.

Diagram di bawah ini menunjukkan aliran dan interkoneksi di antara elemen-elemen “ekosistem pengetahuan” dari teori dan praktik sistem.

^{_{Sumber: sebookwiki.org}}

_{^{Gambar 2. Kerangka Kerja Praksis Sistem, Dikembangkan sebagai Proyek Bersama INCOSE dan ISSS. (© 2012 Federasi Internasional untuk Penelitian Sistem) Dirilis di bawah Lisensi Atribusi Creative Commons 3.0. Sumber tersedia di http://systemspraxis.org/framework.pdf.}}

Dalam kerangka kerja ini, elemen-elemen berikut ini saling berhubungan:

Pemikiran Sistem adalah elemen integratif inti dari kerangka kerja ini. Kerangka kerja ini mengikat fondasi, teori, dan representasi dari ilmu sistem bersama dengan pendekatan keras, lunak, dan pragmatis dari praktik sistem. Dalam praksis sistem, seperti halnya dalam disiplin ilmu praktis lainnya yang didukung oleh ilmu pengetahuan, terdapat interaksi yang konstan antara teori dan praktik, dengan teori yang menginformasikan praktik dan hasil dari praktik yang menginformasikan teori. Pemikiran sistem adalah kegiatan berkelanjutan dalam menilai dan menghargai konteks sistem, dan memandu adaptasi yang tepat, di seluruh siklus praksis.

Ilmu Sistem Integratif memiliki cakupan yang sangat luas dan dikelompokkan ke dalam tiga bidang:

• Fondasi, yang membantu mengorganisir pengetahuan dan mendorong pembelajaran dan penemuan. Area ini meliputi: meta-teori metodologi, ontologi, epistemologi, aksiologi, praksis (teori tindakan efektif), teleologi, semiotika & semiosis, teori kategori, dan lain-lain.
• Teori-teori yang berkaitan dengan sistem disarikan dari domain dan spesialisasi, sehingga dapat diterapkan secara universal: teori sistem umum, patologi sistem, kompleksitas, sistem antisipatif, sibernetika, autopoiesis, sistem kehidupan, ilmu desain generik, teori organisasi, dll.
• Representasi dan teori yang sesuai menggambarkan, mengeksplorasi, menganalisis, dan membuat prediksi tentang sistem dan konteksnya yang lebih luas, baik dalam hal model, dinamika, jaringan, cellular automata, siklus hidup, antrian, grafik, gambar yang kaya, narasi, permainan dan drama, simulasi berbasis agen, dll.

Pendekatan Sistem untuk Praktik bertujuan untuk bertindak berdasarkan pengalaman dunia nyata untuk menghasilkan hasil yang diinginkan tanpa konsekuensi yang merugikan dan tidak diinginkan; oleh karena itu, praktik perlu memanfaatkan berbagai macam pengetahuan yang sesuai dengan sistem yang diminati dan konteks yang lebih luas. Tidak ada satu cabang ilmu atau praktik sistem yang memberikan penjelasan yang memuaskan untuk semua aspek “problematika” sistem yang khas; oleh karena itu, pendekatan yang lebih pragmatis diperlukan. Pendekatan sistem tradisional sering digambarkan sebagai pendekatan keras atau lunak:

• Pendekatan keras cocok untuk memecahkan masalah yang terdefinisi dengan baik dengan data yang dapat diandalkan dan tujuan yang jelas, menggunakan metode analitis dan teknik kuantitatif. Sangat dipengaruhi oleh metafora “mesin”, pendekatan ini berfokus pada sistem teknis, kompleksitas tujuan, dan optimasi untuk mencapai kombinasi yang diinginkan dari sifat-sifat yang muncul. Pendekatan ini didasarkan pada fondasi dan pandangan dunia “realis” dan “fungsionalis”.
• Pendekatan lunak cocok untuk menyusun masalah yang melibatkan data yang tidak lengkap, tujuan yang tidak jelas, dan pertanyaan terbuka, menggunakan metafora “sistem pembelajaran”, fokus pada komunikasi, kompleksitas intersubjektif, interpretasi dan peran, dan mengacu pada filosofi subjektif dan “humanis” dengan dasar konstruktivis dan interpretivis.
• Pendekatan pragmatis (pluralis atau kritis) secara bijaksana memilih seperangkat alat dan pola yang sesuai yang akan memberikan wawasan yang cukup dan tepat untuk mengelola masalah yang dihadapi dengan menerapkan beberapa metodologi yang diambil dari berbagai dasar yang sesuai dengan situasi. Heuristik, kritik batas, model yang sedang berlangsung, dll, memungkinkan pemahaman tentang asumsi, konteks, dan kendala, termasuk kompleksitas karena nilai dan penilaian pemangku kepentingan yang berbeda. Perpaduan yang tepat antara metode “keras”, “lunak”, dan metode khusus yang mengacu pada sistem dan tradisi spesifik domain. Sistem dapat dipandang sebagai jaringan, masyarakat agen, organisme, ekosistem, rimpang, wacana, mesin, dll.

Kumpulan “awan” yang secara kolektif mewakili praksis sistem adalah bagian dari ekosistem pengetahuan, pembelajaran, dan tindakan yang lebih luas. Integrasi yang berhasil dengan ekosistem yang lebih luas ini adalah kunci keberhasilan dengan sistem dunia nyata. Ilmu sistem dilengkapi dengan disiplin ilmu “keras”, seperti fisika dan ilmu saraf, dan dengan disiplin ilmu formal, seperti matematika, logika, dan komputasi. Ilmu ini juga diperkuat oleh, dan digunakan dalam, disiplin ilmu humanistik, seperti psikologi, budaya, dan retorika, serta disiplin ilmu pragmatis, seperti akuntansi, desain, dan hukum. Praktik sistem bergantung pada data yang terukur dan metrik tertentu yang relevan dengan situasi dan domain masalah, permintaan nilai-nilai dan pengetahuan lokal, dan integrasi pragmatis dari pengalaman, praktik-praktik terdahulu, dan pengetahuan disiplin ilmu.

Singkatnya, Ilmu Sistem Integratif memungkinkan kita untuk mengidentifikasi, mengeksplorasi, dan memahami pola kompleksitas melalui kontribusi dari fondasi, teori, dan representasi ilmu sistem dan disiplin ilmu lain yang relevan dengan “masalah”. Pendekatan Sistem untuk Praktik menangani masalah dan peluang yang kompleks dengan menggunakan metode, alat, kerangka kerja, pola, dll., yang diambil dari pengetahuan ilmu sistem integratif, sementara pengamatan terhadap hasil praktik sistem meningkatkan tubuh teori. Berpikir Sistem mengikat keduanya melalui praktik yang apresiatif dan reflektif dengan menggunakan konsep, prinsip, pola, dll.

Cakupan bagian 2

Bagian 2 dari SEBoK berisi panduan pengetahuan tentang sistem, yang relevan dengan pemahaman yang lebih baik tentang SE. Bagian ini tidak mencoba untuk menangkap semua pengetahuan sistem di sini; melainkan memberikan gambaran umum tentang sejumlah aspek kunci dari teori dan praktik sistem yang sangat relevan dengan SE.

Organisasi pengetahuan di Bagian 2 didasarkan pada Kerangka Kerja Praksis yang telah dibahas di atas (IFSR 2012). Kebutuhan untuk mengembangkan panduan yang jelas tentang pengetahuan yang mendasari SE merupakan salah satu motivasi di balik kerangka kerja praksis. Diharapkan cakupan pengetahuan sistem akan meningkat secara signifikan dalam versi SEBoK yang akan datang seiring dengan berjalannya pekerjaan ini.

Diagram berikut ini merangkum cara bagaimana pengetahuan dalam SEBoK Bagian 2 disusun.

^{_{Sumber: sebookwiki.org}}

^{_{Gambar 3. Hubungan antara Ide-ide Sistem Utama dan SE. (Sumber: SEBoK Asli)}}

Diagram ini dibagi menjadi lima bagian, masing-masing menggambarkan bagaimana pengetahuan sistem diperlakukan dalam SEBoK.

1. Area Pengetahuan Dasar Sistem mempertimbangkan pertanyaan “Apa itu Sistem?” dari sudut pandang Insinyur Sistem. Bagian ini mengeksplorasi Konsep, Prinsip, dan Heuristik Rekayasa Sistem dan bagaimana hal ini berhubungan dengan proses pengembangan ilmiah. Berbagai macam definisi sistem diperkenalkan, termasuk perbedaan antara sistem terbuka, sistem tertutup, dan jenis-jenis sistem yang direkayasa. Semua ide ini sangat relevan dengan sistem rekayasa dan pengelompokan sistem tersebut yang terkait dengan pendekatan sistem yang diterapkan pada sistem rekayasa (yaitu sistem produk, sistem layanan, sistem perusahaan, dan sistem sistem).
2. Area Pengetahuan Sifat Sistem menyediakan titik masuk ke dalam lanskap yang kaya akan sistem (alami dan rekayasa) di alam semesta. Di tengah keragaman ini, kami menyuarakan dan membuat pola-pola yang teramati secara eksplisit yang bersifat universal untuk semua sistem. Studi tentang pola-pola inilah yang membentuk premis untuk ilmu sistem dan fondasi di mana pemikiran sistem dan rekayasa sistem suatu hari nanti akan sepenuhnya didasarkan.
3. Area Pengetahuan Ilmu Sistem menyajikan beberapa pergerakan yang berpengaruh dalam ilmu sistem, termasuk perkembangan kronologis ilmu sistem dan teori-teori yang mendasari di balik beberapa pendekatan yang diambil dalam menerapkan ilmu sistem pada masalah-masalah nyata.
4. Area Pengetahuan Pemikiran Sistem menjelaskan konsep, prinsip, dan pola utama yang digunakan dalam penelitian dan praktik sistem. Pemikiran sistem adalah paradigma mendasar yang menggambarkan cara memandang dunia. Orang-orang yang berpikir dan bertindak dengan cara sistem sangat penting untuk keberhasilan penelitian dan praktik disiplin sistem. Secara khusus, individu yang memiliki kesadaran dan/atau keterlibatan aktif dalam penelitian dan praktik disiplin ilmu sistem diperlukan untuk membantu mengintegrasikan kegiatan yang terkait erat ini.
5. Area Pengetahuan Representasi Sistem dengan Model mempertimbangkan peran kunci yang dimainkan oleh model abstrak dalam pengembangan teori sistem dan penerapan pendekatan sistem.
6. Pendekatan Sistem yang Diterapkan pada Area Pengetahuan Sistem Rekayasa mendefinisikan pendekatan terstruktur untuk penemuan, eksplorasi, dan resolusi masalah/peluang, yang dapat diterapkan pada semua sistem rekayasa. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran sistem dan menggunakan elemen-elemen yang sesuai dari pendekatan dan representasi sistem. KA ini memberikan prinsip-prinsip yang memetakan secara langsung ke praktik SE.

Pengetahuan yang disajikan dalam bagian SEBoK ini telah diorganisasikan ke dalam area-area tersebut untuk memudahkan pemahaman; tujuannya adalah untuk menyajikan gambaran menyeluruh tentang penelitian dan praktik berdasarkan pengetahuan sistem. Bidang-bidang pengetahuan ini harus dilihat bersama-sama sebagai “sistem gagasan” untuk menghubungkan penelitian, pemahaman, dan praktik, berdasarkan pengetahuan sistem yang mendasari berbagai disiplin ilmu pengetahuan, manajemen, dan teknik dan berlaku untuk semua jenis domain.

Disadur dari: sebookwiki.or

Untuk memastikan pelanggan mendapatkan produk yang bermanfaat, banyak perusahaan mempraktikkan metode kontrol kualitas seperti jaminan kualitas, analitik, dan teknik. Karyawan dalam peran ini menggunakan berbagai teknik dan fokus pada area produksi yang berbeda untuk memastikan semua produk memenuhi standar perusahaan. Jika Anda tertarik untuk bergabung dengan bidang ini, ada baiknya Anda mengetahui apa yang dimaksud dengan merekayasa kualitas. Dalam artikel ini, kami mendefinisikan kualitas dalam bidang teknik dan mendiskusikan elemen-elemen utama dari praktik ini, serta beberapa pekerjaan yang bisa Anda pertimbangkan di bidang ini.

Apa yang dimaksud dengan kualitas dalam bidang teknik?

Kualitas dalam bidang teknik adalah standar yang digunakan perusahaan untuk mengukur dan meningkatkan produknya selama proses pengembangan, bukan setelah tim menyelesaikan produk. Untuk merekayasa kualitas, karyawan di banyak industri membuat daftar persyaratan dan spesifikasi untuk fungsionalitas produk, yang mereka gunakan untuk menentukan apakah tim mereka membuat kemajuan yang memadai dan mengembangkan item ke arah yang benar. Mereka dapat menerima umpan balik dari pelanggan untuk menciptakan produk yang lebih baik di masa depan dan menyimpan catatan perubahan yang mereka buat sebagai referensi untuk proyek-proyek selanjutnya.

Tujuan dari rekayasa kualitas adalah untuk meningkatkan produk pada semua tahap pengembangan untuk meningkatkan proses pengiriman dan menangkap kesalahan lebih awal. Meskipun kualitas dapat memiliki arti yang berbeda untuk barang dan layanan tertentu, semua karyawan di bidang ini bekerja untuk merekayasa pemeriksaan kualitas ke dalam setiap aspek produksi.

Bagian-bagian dari rekayasa kualitas

Sebagian besar insinyur kualitas memeriksa aspek-aspek tertentu untuk menentukan apakah suatu produk memenuhi standar tertentu untuk pelanggan mereka. Ini berarti Anda sering kali dapat memisahkan tugas-tugas insinyur kualitas menjadi beberapa bagian serupa yang melibatkan pembuatan standar dan penerapannya. Berikut ini adalah beberapa bagian dari proses rekayasa kualitas untuk membantu Anda memperdalam pemahaman tentang praktik ini:

Menciptakan

Insinyur kualitas sering kali melibatkan diri mereka dalam menciptakan dan menentukan standar yang digunakan untuk membandingkan kemajuan produk. Ketika Anda membantu membuat spesifikasi ini dan mencantumkannya, maka akan lebih mudah untuk menerapkannya pada item yang Anda tinjau sebagai bagian dari pemeriksaan kualitas. Meskipun tim pengembangan sering kali menjadi bagian penting dari proses pemeriksaan kualitas, orang-orang yang berperan sebagai insinyur kualitas dapat bertemu dengan pengembang, manajer, dan klien untuk mendiskusikan aspek terpenting dari suatu proyek.

Hal ini membantu Anda menentukan jenis pekerjaan yang perlu dilakukan oleh pengembang untuk mencapai fitur dan fungsi tertentu untuk suatu produk, Dengan pengetahuan ini, Anda mungkin memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana pekerjaan mereka bertujuan untuk mencapai tujuan akhir proyek dan apa yang dapat mereka tingkatkan setelah meninjau item tersebut.

Menerapkan

Bagian implementasi dari rekayasa kualitas adalah ketika Anda benar-benar melakukan pemeriksaan kualitas secara teratur dan memberikan umpan balik bagi manajer dan karyawan yang membuat produk. Selama implementasi atau operasi, Anda dapat menjalankan rencana yang Anda buat untuk sebuah proyek dengan menggunakan spesifikasi pelanggan dan meninjau pengembangan produk selama titik-titik tertentu dalam produksi. Bergantung pada peran spesifik Anda di perusahaan, Anda dapat memeriksa produk secara teratur, seperti setiap dua minggu, atau memeriksanya setiap kali tim pengembangan menyelesaikan bagian baru dari produk.

Selama pemeriksaan kualitas, Anda dapat melakukan tugas-tugas seperti membandingkan produk dengan daftar periksa persyaratan yang Anda buat sebelumnya, menguji bagian-bagian produk untuk keamanan dan kegunaan, serta mencatat area-area di mana tim dapat memperbaiki produk tersebut. Anda kemudian dapat mengirimkan saran perbaikan kepada tim pengembangan dan mendukung mereka lebih lanjut jika mereka memiliki pertanyaan tambahan.

Mengukur

Bagian dari memeriksa kualitas produk adalah mengukur fungsionalitasnya pada tingkat yang berbeda dan memutuskan kapan tim pengembangan perlu melakukan perubahan. Meskipun siklus produksi yang umum sering kali mencakup perubahan produk untuk memperbaikinya, Anda dapat menggunakan berbagai teknik untuk mengukur tidak hanya fungsionalitas produk, tetapi juga kinerja tim dan kemungkinan produk berkembang ke arah yang benar bagi pelanggan.

Pertemuan rutin dengan tim pengembangan dan manajer, ditambah pemeriksaan kualitas yang sering dilakukan dapat memberi Anda gambaran yang baik tentang kemajuan dan arah, tetapi bagian penting dari rekayasa kualitas adalah memiliki metrik yang dapat Anda gunakan untuk membandingkan informasi ini. Meskipun mengikuti rencana awal Anda sangat membantu di awal, Anda mungkin perlu mengubah rencana Anda berdasarkan hasil pengukuran Anda untuk memastikan pengiriman yang sukses.

Mengawasi

Mengawasi seluruh proses rekayasa kualitas sangat penting untuk memastikan setiap pemeriksaan dan saran kualitas selaras dengan tujuan akhir untuk memberikan produk berkualitas tinggi kepada pelanggan. Semua karyawan yang terlibat dalam pengembangan dapat mengelola sebagian dari rekayasa kualitas, tetapi karyawan dengan peran khusus di bidang ini dapat mengelola proses dari awal hingga akhir. Hal ini dapat mencakup memastikan desain awal dan setiap perubahan yang dilakukan masih sesuai dengan harapan pelanggan, atau dapat juga berarti mengelola risiko dan mengatasi hambatan dalam kualitas yang muncul.

Sebagian besar rekayasa kualitas adalah tentang berkolaborasi dengan manajer, tim pengembangan, dan pelanggan untuk membuat rencana yang bijaksana dan hal-hal yang berguna bersama, tetapi ini berarti ada banyak ide dan tugas yang perlu dipertimbangkan. Mengawasi proses menjadi semakin penting untuk menjaga proyek tetap berada di jalurnya dan membantu semua orang bekerja secara efisien untuk mencapai produk akhir.

Pekerjaan di bidang teknik kualitas

Lihatlah pekerjaan potensial di bidang insinyur kualitas untuk berbagai industri dan peran berikut ini untuk memberi Anda gambaran yang lebih baik tentang pilihan Anda untuk memulai karier ini:

Insinyur kualitas manufaktur

Seorang insinyur kualitas manufaktur bekerja secara khusus dalam pembuatan berbagai bahan untuk memastikan semua barang aman dan dapat digunakan. Mereka dapat memeriksa bahan, potongan, dan produk jadi yang dikirim ke atau diproduksi di pabrik. Selain itu, insinyur kualitas manufaktur dapat memeriksa alat yang digunakan produsen di pabrik mereka agar tetap berfungsi dengan baik, yang merupakan bagian penting dalam menjaga keselamatan karyawan dan menggunakan sumber daya berharga dengan bijak selama produksi.

Insinyur kualitas pemasok

Banyak perusahaan manufaktur juga dapat mempekerjakan teknisi kualitas pemasok untuk memeriksa kualitas pasokan yang digunakan dalam produksi. Ini termasuk bahan fisik yang dikirim oleh pemasok, suku cadang yang mungkin mereka pesan untuk memperbaiki jalur perakitan, dan faktur pengiriman. Peran ini memastikan semua pasokan memenuhi standar perusahaan sebelum menjadi bagian dari produksi untuk membantu menjaga karyawan tetap aman dan menghindari potensi kesalahan dengan bahan atau mesin yang dapat memperlambat pengembangan.

Insinyur kualitas pengembangan perangkat lunak

Dalam industri teknologi, pengembang perangkat lunak dapat bekerja sama dengan insinyur kualitas untuk menemukan bug dalam kode mereka selama proses reproduksi sehingga mereka dapat dengan mudah mengubah produk mereka dan mempertahankan tenggat waktu pengiriman. Rekayasa kualitas pengembangan perangkat lunak melibatkan pengembangan metode untuk menguji atau referensi silang bagian kode dengan program yang ada dan memberikan umpan balik secara teratur kepada pengembang perangkat lunak. Para profesional dalam peran ini juga dapat meninjau dan menulis dokumentasi untuk perangkat lunak untuk mempercepat pemeriksaan rekayasa kualitas di masa mendatang.

Insinyur kualitas makanan dan minuman

Seorang insinyur kualitas makanan dan minuman dapat bekerja di laboratorium atau pabrik tempat mereka menjaga keamanan dan kualitas makanan dan minuman. Untuk melakukan ini, mereka dapat menguji zat kontaminan dan rasa untuk memastikan mereka memenuhi harapan pelanggan, dan mereka juga dapat memeriksa fasilitas tempat produsen memproduksi dan menyimpan makanan dan minuman. Insinyur kualitas yang bekerja dengan produk yang dapat dimakan sering kali mengikuti peraturan keselamatan lokal dan nasional selain daftar periksa standar perusahaan.

Disadur dari: indeed.com

Ide dan barang memiliki siklus hidup, seperti halnya manusia dan makhluk lainnya. Dari percikan awal sebuah ide, penciptaan inovasi baru, hingga akhirnya mati. Berbagai tahap perjalanan ini masing-masing menawarkan peluang dan tantangan uniknya sendiri. Selain itu, setiap produk memiliki jalan yang berbeda, seperti halnya setiap narasi kehidupan.

Namun, bagaimana jika kita dapat mengungkap tema-tema yang ada di sepanjang perjalanan ini? Bagaimana jika kita dapat memahami rencana yang mengatur siklus hidup setiap produk? Dalam artikel ini, kita akan membahas Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC). Siklus Hidup Pengembangan Produk paling baik didefinisikan sebagai peta jalan terperinci untuk meluncurkan produk atau layanan baru.

Kita akan melihat tindakan utama, kesulitan, dan praktik terbaik yang terkait dengan setiap tahap perjalanan ini, mulai dari Pembuatan Ide hingga Komersialisasi. Kami akan memeriksa lebih dekat variabel-variabel yang mungkin berpengaruh pada proses pengembangan produk serta metode yang dapat digunakan bisnis untuk mengatasi kesulitan-kesulitan ini. Oleh karena itu, artikel ini cocok untuk Anda jika Anda seorang pengusaha, pemasar, atau pemilik bisnis.

Siklus hidup pengembangan produk tradisional

Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) tradisional adalah prosedur terorganisir yang menjelaskan proses yang diperlukan untuk memperkenalkan produk atau layanan baru ke pasar. Ini adalah panduan langkah demi langkah yang membantu perusahaan dalam mengenali dan mengendalikan beberapa fase pengembangan produk, mulai dari pembuatan ide pertama hingga komersialisasi produk.

Siklus Hidup Pengembangan Produk adalah proses siklus, oleh karena itu dimulai kembali dengan pengenalan barang atau jasa baru setelah produk mencapai akhir masa manfaatnya. Ini adalah alat yang penting untuk mengembangkan produk yang efektif yang memuaskan keinginan konsumen. Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) membantu perusahaan dalam mengidentifikasi prospek barang atau jasa baru, menilai kelayakan produk, merancang dan mengembangkan produk, menguji dan memvalidasinya, dan pada akhirnya meluncurkannya ke pasar.

PDLC adalah alat yang sangat baik untuk perusahaan karena memastikan bahwa barang dikembangkan secara efektif dan efisien. PDLC memungkinkan perusahaan mengenali dan mengontrol banyak tahap pengembangan produk, yang bisa jadi sulit dan memakan waktu. Perusahaan dapat memastikan bahwa mereka membuat penilaian yang tepat di setiap tingkat proses pengembangan produk dengan mengikuti pendekatan yang telah ditentukan.

Sangat penting untuk diingat bahwa Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) adalah kerangka kerja yang luas, sehingga dapat berubah tergantung pada bisnis atau produk. Bisnis dapat memodifikasinya agar sesuai dengan kebutuhan dan spesifikasi unik mereka. Konsep keseluruhannya adalah menciptakan proses terorganisir yang membantu memasarkan produk dengan cara yang efektif dan efisien dengan tetap mempertimbangkan misi perusahaan, tren pasar, dan kebutuhan konsumen.

Berikut adalah lima tahap utama dalam Siklus Hidup Pengembangan Produk. Mari kita lihat setiap tahap secara mendetail.

Generasi Ide

Langkah pertama dari Product Development Life Cycle (PDLC), yaitu Idea Generation, adalah di mana perusahaan menghasilkan konsep baru yang inovatif untuk barang atau jasa. Menemukan prospek untuk barang atau jasa baru yang akan memuaskan keinginan konsumen dan menghasilkan uang untuk bisnis adalah tujuan dari fase ini.

Bisnis melakukan riset pasar untuk memahami persyaratan dan preferensi target pasar mereka selama proses penciptaan ide. Melalui kuesioner, kelompok fokus, dan wawancara, mereka memperoleh masukan dari pelanggan. Mereka juga menilai tren pasar dan mencari peluang di mana barang atau jasa baru diperlukan. Mereka mungkin juga mencermati prosedur internal mereka sendiri untuk menemukan area di mana peningkatan efisiensi atau potensi perbaikan dapat direalisasikan.

Selama tahap ini, berbagai teknik digunakan untuk mengembangkan sejumlah besar ide, termasuk sesi curah pendapat, lokakarya inovasi, dan kompetisi ide. Perusahaan juga menggunakan berbagai metodologi untuk menilai kelayakan setiap ide, termasuk analisis SWOT, analisis PESTLE, dan Lima Kekuatan Porter.

Ide-ide tersebut kemudian diprioritaskan dan dievaluasi berdasarkan seberapa besar kemungkinan ide tersebut berhasil. Dalam proses penilaian, variabel seperti kelayakan teknologi, potensi komersial, dan kelayakan finansial diperhitungkan. Konsep yang paling menjanjikan akan maju ke tahap berikutnya, yaitu pengembangan konsep.

Tahap Pembuatan Ide sangat penting karena meletakkan dasar untuk seluruh prosedur pengembangan produk. Kualitas dan relevansi konsep yang dibuat selama tahap ini menentukan keberhasilan produk. Untuk menjamin bahwa mereka menghasilkan ide terbaik dan memiliki dasar yang kuat untuk tahap-tahap selanjutnya dalam proses pengembangan produk, sangat penting bagi perusahaan untuk mencurahkan waktu dan sumber daya pada tahap ini.

Pengembangan konsep

Langkah kedua dari siklus hidup pengembangan produk (PDLC), yang dikenal sebagai pengembangan konsep, adalah di mana perusahaan mulai mengembangkan dan menyempurnakan konsep yang telah dikembangkan pada fase pertama. Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh tentang produk atau layanan yang dimaksud serta pasar prospektifnya.

Perusahaan melakukan riset pasar lebih lanjut selama fase pengembangan konsep untuk memastikan kelangsungan ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang target pasar dan persaingan. Selain itu, mereka menilai kelayakan teknis produk, mencari potensi hambatan, dan memperkirakan sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk.

Bisnis menganalisis konsep produk dengan menggunakan berbagai teknik, termasuk Studi Kelayakan, Kanvas Proposisi Nilai, dan Kanvas Model Bisnis". Selain itu, mereka mengevaluasi konsep produk dan mendapatkan masukan dari klien dengan menggunakan pendekatan simulasi dan pembuatan prototipe.

Bisnis juga membuat spesifikasi produk yang merinci fitur, fungsionalitas, dan desain produk setelah konsep produk terbukti. Selain itu, mereka juga membuat kasus bisnis yang menjelaskan biaya produk, target pasar, dan aliran pendapatan prospektif.

Sebelum mengerahkan sumber daya yang besar untuk tahap desain dan pengembangan, tahap Pengembangan Konsep sangat penting karena memungkinkan perusahaan untuk menilai kelayakan produk dan mengidentifikasi hambatan potensial. Selain itu, tahap ini juga membantu dalam mengidentifikasi target pasar, kompetisi, dan proposisi nilai untuk produk. Perusahaan dapat memastikan bahwa mereka menciptakan produk yang memiliki potensi untuk sukses di pasar dengan meluangkan waktu untuk menilai konsep produk dengan cermat.

Desain dan pengembangan

Tahap ketiga dari siklus hidup pengembangan produk (PDLC), yang dikenal sebagai "Desain dan Pengembangan", adalah ketika organisasi merancang dan membangun barang atau jasa menggunakan data yang diperoleh pada tahap lainnya. Membuat prototipe produk yang dapat diuji dan disetujui sebelum dipasarkan adalah tujuan dari tahap ini.

Perusahaan berkolaborasi dengan sekelompok profesional, termasuk insinyur, desainer, dan pengembang perangkat lunak, selama fase Desain dan Pengembangan untuk menghasilkan prototipe produk yang berfungsi. Untuk menciptakan produk yang berguna dan menarik secara visual, mereka menggunakan berbagai alat dan metode, termasuk perangkat lunak desain berbantuan komputer (CAD), pemodelan 3D dan perangkat lunak simulasi, serta praktik pengembangan yang gesit.

Selama fase ini, perusahaan menguji dan memvalidasi produk untuk memastikan produk tersebut sesuai dengan persyaratan dan standar yang telah ditetapkan pada fase sebelumnya. Mereka meminta umpan balik dari klien dan pemangku kepentingan sambil menguji produk untuk kegunaan, kinerja, dan fungsionalitas.

Perusahaan menyediakan dokumentasi teknis menyeluruh yang merinci produk, fitur-fiturnya, dan cara pengoperasiannya setelah melalui pengembangan dan pengujian menyeluruh. Selain itu, mereka juga membuat panduan pengguna dan materi lain yang akan digunakan untuk mendukung produk setelah dipasarkan.

Langkah Desain dan Pengembangan, yang melibatkan pembuatan produk nyata dan merupakan tahap yang paling memakan waktu dan sumber daya yang intensif, sangat penting. Untuk menjamin bahwa produk dikembangkan sesuai jadwal, sesuai anggaran, dan sesuai dengan standar kualitas yang diperlukan, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki rencana yang jelas dan proses yang jelas. Perusahaan dapat memastikan bahwa produk berhasil setelah dikirim ke pasar dengan melakukan pengujian dan validasi secara ekstensif untuk memastikan bahwa produk tersebut memenuhi kebutuhan target pasar.

Komersialisasi

Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) yang ideal diakhiri dengan tahap Komersialisasi, di mana perusahaan memperkenalkan barang atau jasa mereka ke pasar dan mulai menghasilkan uang. Namun, penting untuk dicatat bahwa tahap komersialisasi tidak selalu berarti akhir dari siklus hidup produk; itu mungkin berlanjut melalui tahap penurunan.

Membuat produk atau layanan dapat diakses oleh target pasar dan menghasilkan pendapatan untuk bisnis adalah tujuan dari fase komersialisasi. Bisnis membuat dan menerapkan strategi pemasaran dan promosi untuk produk selama fase komersialisasi. Untuk menjelaskan karakteristik dan keunggulan produk kepada pembeli, mereka menyediakan materi pemasaran seperti brosur, selebaran, dan video. Untuk menentukan cara terbaik untuk menghubungi target pasar, mereka juga melakukan riset pasar, menggunakan alat seperti media sosial, email, atau iklan berbayar.

Seiring dengan penetapan harga, pengemasan, dan logistik, bisnis juga menetapkan strategi distribusi dan penjualan untuk produk mereka. Untuk membantu klien dengan pertanyaan atau masalah apa pun yang mungkin mereka hadapi dengan produk, mereka juga membuat sistem layanan pelanggan dan dukungan.

Bisnis secara aktif memantau kinerja produk setelah diperkenalkan ke pasar dengan menggunakan indikator yang mencakup penjualan, umpan balik pelanggan, dan pangsa pasar. Untuk meningkatkan produk dan menemukan potensi pengembangan produk di masa depan, mereka juga mengumpulkan umpan balik dari klien.

Tahap komersialisasi dapat dibagi menjadi tiga tahap:

Tahap pengenalan

Produk atau layanan baru pertama kali diperkenalkan ke pasar selama tahap Pengenalan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menghasilkan penjualan awal, mengumpulkan umpan balik dari konsumen, dan meningkatkan kesadaran dan minat terhadap produk.

Biasanya, sejumlah kecil pengadopsi awal, seperti penguji beta atau sekelompok konsumen tertentu, diperkenalkan ke produk selama tahap ini. Sebelum merilis produk ke audiens yang lebih besar, perusahaan mempekerjakan kelompok ini untuk mendapatkan umpan balik dari pelanggan dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Untuk meningkatkan kesadaran dan minat terhadap produk, perusahaan juga sangat menekankan pada pengembangan strategi pemasaran yang efisien dan jaringan distribusi yang solid.

Penjualan yang rendah dan biaya pemasaran dan distribusi yang besar menentukan periode ini. Bisnis ini mengeluarkan uang untuk pengenalan merek dan akuisisi pelanggan, yang dapat mengakibatkan biaya yang besar. Untuk menjamin bahwa perusahaan memiliki sumber daya yang memadai untuk melanjutkan ke tahap berikutnya, perusahaan harus mengelola biaya dengan hati-hati selama fase ini.

Karena tahap ini menjadi dasar bagi kesuksesan produk di masa depan, tahap pengenalan adalah tahap yang sangat penting dalam proses pengembangan produk. Apakah sebuah produk akan sukses dalam jangka panjang dapat disimpulkan dari seberapa baik produk tersebut diterima pada awalnya dan dari umpan balik konsumen. Penjualan awal yang kuat dan umpan balik pelanggan yang baik dari tahap pengenalan yang dilakukan dengan baik dapat membantu memantapkan produk di pasar dan meletakkan dasar untuk pertumbuhan di masa depan.

Tahap pertumbuhan

Fase di mana produk dapat diterima di pasar dan penjualan mulai meningkat dikenal sebagai tahap Pertumbuhan. Meningkatkan pangsa pasar dan memperluas basis konsumen adalah tujuan dari tahap ini.

Untuk menjangkau audiens yang lebih besar, perusahaan sekarang berkonsentrasi pada pengembangan jaringan distribusi dan inisiatif pemasaran. Selain itu, bisnis ini berusaha untuk menjalin hubungan dengan klien dan rekanan bisnis yang signifikan. Perusahaan juga dapat mengeluarkan uang untuk penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan produk atau menambahkan fitur baru.

Penjualan meningkat selama fase ini sementara biaya pemasaran dan distribusi turun. Bisnis dapat mulai berkonsentrasi pada manajemen biaya dan efisiensi ketika produk menemukan pasar. Pengembalian investasi awal perusahaan yang dilakukan selama tahap pengenalan juga dapat ditunjukkan.

Tahap pertumbuhan ini menetapkan produk di pasar dan meletakkan dasar untuk profitabilitas di masa depan. Ini adalah tahap yang sangat penting dalam proses pengembangan produk. Keberhasilan jangka panjang produk mungkin bergantung pada kapasitas perusahaan untuk mengembangkan basis klien dan pangsa pasar selama fase ini. Secara keseluruhan, tahap pertumbuhan yang kuat dapat menghasilkan peningkatan pendapatan, pangsa pasar yang lebih besar, dan posisi yang lebih mapan di pasar.

Tahap kedewasaan

Tahap Kematangan adalah fase berikutnya dalam tahap komersialisasi. Dalam hal penjualan dan pangsa pasar, ini adalah titik di mana produk mencapai puncaknya. Akibat kejenuhan pasar, penjualan mulai mendatar. Mempertahankan pangsa pasar dan memaksimalkan pendapatan adalah tujuan dari fase ini.

Perusahaan berkonsentrasi untuk mempertahankan pelanggan saat ini dan meningkatkan produktivitas pada titik ini. Untuk meningkatkan profitabilitas, mereka mungkin juga bekerja pada manajemen biaya dan strategi penetapan harga. Untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasarnya, perusahaan juga sangat menekankan pada pengembangan produk, meningkatkan atau menambahkan fitur baru pada produk yang sudah ada.

Penjualan pada saat ini konsisten, dan hanya ada sedikit ruang untuk pengembangan. Ketika pasar produk menjadi jenuh, meningkatkan penjualan menjadi lebih menantang. Mempertahankan pangsa pasar dan meningkatkan pendapatan dengan memangkas biaya menjadi prioritas utama perusahaan.

Tahap kedewasaan, yang menandai berakhirnya fase pertumbuhan produk dan dimulainya tahap penurunan, merupakan tahap penting dalam proses pengembangan. Membuat keputusan strategis tentang masa depan produk selama tahap kritis ini akan membantu perusahaan menentukan kinerja produk dan potensi masa depan. Tahap kedewasaan yang dikelola dengan baik dapat menghasilkan profitabilitas produk yang berkelanjutan dan posisi pasar yang stabil.

Singkatnya, tahap Komersialisasi dapat diibaratkan sebagai bagian dari kisah epik perjalanan sebuah produk, di mana semua kerja keras dan dedikasi dari tahap-tahap sebelumnya membuahkan hasil. Ini adalah momen ketika tirai dibuka dan lampu sorot menyoroti produk, siap untuk naik ke atas panggung dan memukau para pendengarnya. Namun, ini adalah fase yang krusial karena menentukan keberhasilan produk dan laba atas investasi perusahaan. Dengan meluncurkan produk secara efektif dan menghasilkan pendapatan, bisnis dapat memastikan kesuksesan dan profitabilitas produk yang berkelanjutan.

Penurunan

Tahap Penurunan adalah tahap akhir dari Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) dan merupakan tahap di mana penjualan dan pangsa pasar produk mulai menurun. Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengontrol penghentian produk dan mengurangi kerugian bagi perusahaan.

Perusahaan mulai mengurangi investasinya pada produk selama tahap penurunan, misalnya dengan mengurangi biaya pemasaran dan iklan. Selain itu, perusahaan mulai mengurangi produksi dan bahkan dapat berhenti membuat produk sepenuhnya. Selain itu, perusahaan dapat berkonsentrasi untuk membantu dan melayani klien saat ini serta menjual barang yang tersisa.

Penjualan dan profitabilitas menurun pada tahap ini. Tidak ada lagi permintaan yang cukup untuk produk untuk mendukung produksi karena pasar telah jenuh. Pada titik ini, prioritas utama perusahaan adalah membatasi kerugian dan mengembalikan investasi awal sebanyak mungkin.

Selama tahap ini, penting bagi perusahaan untuk memiliki rencana untuk mengelola penurunan produk, karena hal ini dapat berdampak signifikan pada kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan. Tahap penurunan produk yang dikelola dengan baik dapat membantu perusahaan memulihkan sebanyak mungkin investasinya dan meminimalkan kerugian.

Melampaui batas akhir: masa pakai produk yang mengejutkan

Akhir dari siklus hidup suatu produk tidak selalu berarti kematian langsung atau menghilang sama sekali dari pasar. Beberapa produk menghilang dengan tenang menuju matahari terbenam, sementara yang lain membuat comeback yang hebat, menentang segala rintangan.

Berikut adalah beberapa skenario akhir yang mungkin terjadi pada sebuah produk:

Kematian bertahap

Dalam skenario ini, penjualan dan pangsa pasar produk secara bertahap menurun dari waktu ke waktu, yang pada akhirnya mengarah pada penghentian produk tersebut. Ilustrasi konkret dari hal ini adalah kamera film Kodak. Kebutuhan akan kamera film dengan cepat berkurang seiring dengan berkembangnya kamera digital, yang mengakibatkan lini produk kamera film Kodak dihentikan.

Kematian segera

Skenario ini menggambarkan penghentian produk secara tiba-tiba, sering kali sebagai akibat dari pergeseran yang signifikan di pasar atau kurangnya permintaan. Ilustrasi yang bagus untuk hal ini adalah smartphone BlackBerry. Popularitas iPhone dan smartphone Android menyebabkan penurunan dramatis dalam permintaan untuk BlackBerry, yang pada akhirnya menyebabkan produk ini dihentikan.

Turun-temurun melalui Transformasi

Dalam hal ini, sebuah produk mengalami transformasi menjadi produk baru dengan tetap mempertahankan beberapa atribut sebelumnya. Nintendo Gameboy, yang berevolusi menjadi Nintendo DS dan kemudian Nintendo 3DS, berfungsi sebagai ilustrasi untuk hal ini.

Inspirasi

Dalam hal ini, kita berbicara tentang produk yang memberikan ide untuk pengembangan di masa depan. Sebuah produk dapat menjadi inspirasi untuk barang atau jasa baru dalam dua cara: secara positif, seperti dalam kasus Apple iPhone, yang memengaruhi desain banyak ponsel pintar, atau secara negatif, seperti dalam kasus Ford Pinto, yang ditarik kembali karena masalah keamanan dan mendorong pengembangan peraturan untuk mencegah masalah serupa di masa depan.

Peninggalan

Dalam kasus ini, sebuah produk digambarkan sebagai barang budaya atau barang bersejarah, sering kali karena sentimentalitas atau nostalgia. Volkswagen Beetle, yang masih disukai oleh para penggemar mobil dan dianggap sebagai ikon budaya, adalah salah satu contohnya.

Kebangkitan

Dalam skenario akhirat terakhir ini, sebuah produk yang telah ditarik dari pasar untuk sementara waktu, sekali lagi tersedia. Kamera instan Polaroid, yang dikembalikan ke pasar setelah dihentikan produksinya pada tahun 2008, adalah ilustrasi yang bagus untuk hal ini.

Faktor tak terduga yang dapat mengubah perjalanan produk

Kita telah membahas siklus hidup produk yang ideal. Namun, siklus hidup produk seperti naik rollercoaster, penuh dengan liku-liku, belokan, dan penurunan yang tidak terduga. Ini adalah perjalanan yang penuh dengan kegembiraan dan antisipasi, tetapi juga perjalanan yang penuh dengan potensi jebakan.

Gangguan pada siklus hidup produk yang ideal dapat terjadi dalam berbagai bentuk. Berikut adalah beberapa faktor paling umum yang memengaruhi siklus hidup pengembangan produk.

Faktor internal

Kurangnya sumber daya, seperti uang atau staf, atau kurangnya arah dan tujuan dalam organisasi adalah contoh faktor internal. Hal ini dapat menunda pengembangan dan peluncuran produk dan mungkin memaksa produk dihentikan.

Faktor eksternal

Perubahan di pasar, seperti pesaing baru yang masuk ke pasar atau pergeseran preferensi konsumen, merupakan contoh kekuatan eksternal. Hal ini dapat menyebabkan penurunan penjualan, hilangnya pangsa pasar, atau bahkan keusangan suatu produk.

Kondisi ekonomi

Siklus hidup produk yang lancar juga dapat terhambat oleh faktor ekonomi seperti resesi atau kenaikan harga bahan baku. Pengeluaran konsumen dapat menurun sebagai akibat dari keadaan ini, yang akan mempersulit bisnis untuk tetap menguntungkan.

Kemajuan teknologi

Perkembangan teknologi, yang dapat membuat produk menjadi usang, adalah sumber gangguan lain yang mungkin terjadi. Misalnya, kamera film menjadi usang karena kamera digital menjadi lebih populer.

Masalah peraturan dan hukum

Siklus hidup suatu produk juga dapat dipengaruhi oleh kesulitan hukum dan peraturan. Misalnya, penarikan produk dapat mengakibatkan pemberitaan yang buruk dan penurunan penjualan.

Tembakan Perpisahan: Siklus Hidup Pengembangan Produk adalah Perjalanan Penciptaan, Pertumbuhan, dan (terkadang) Kebangkitan

Siklus Hidup Pengembangan Produk adalah kisah setua waktu, sebuah kisah tentang penciptaan, pertumbuhan, dan (terkadang) kebangkitan. Ini adalah perjalanan yang penuh dengan kegembiraan dan tantangan, tetapi pada akhirnya, ini adalah perjalanan yang mengarah pada lahirnya sesuatu yang baru dan inovatif.

Jadi, ketika Anda memulai perjalanan pengembangan produk Anda sendiri, ingatlah bahwa dengan kerja keras, ketekunan, dan sedikit kreativitas, produk Anda pun dapat mencapai potensi penuhnya dan meninggalkan dampak yang langgeng bagi dunia.

_{Disadur dari: productledalliance.com}

Manajemen ilmiah adalah teori manajemen yang menganalisis dan mensintesis alur kerja. Tujuan utamanya adalah meningkatkan efisiensi ekonomi, terutama produktivitas tenaga kerja. Ini adalah salah satu upaya paling awal untuk menerapkan ilmu pengetahuan pada rekayasa proses pada manajemen. Manajemen ilmiah kadang-kadang dikenal sebagai Taylorisme setelah pelopornya, Frederick Winslow Taylor.

Taylor memulai pengembangan teori ini di Amerika Serikat pada tahun 1880-an dan 1890-an dalam industri manufaktur, terutama baja. Puncak pengaruhnya terjadi pada tahun 1910-an. Meskipun Taylor meninggal pada tahun 1915, pada tahun 1920-an manajemen ilmiah masih berpengaruh tetapi telah memasuki persaingan dan sinkretisme dengan ide-ide yang berlawanan atau saling melengkapi.

Meskipun manajemen ilmiah sebagai teori atau aliran pemikiran yang berbeda telah usang pada tahun 1930-an, [klarifikasi diperlukan] sebagian besar temanya masih menjadi bagian penting dari teknik dan manajemen industri saat ini.

Tema-tema tersebut meliputi: analisis; sintesis; logika; rasionalitas; empirisme; etos kerja; efisiensi melalui penghapusan kegiatan yang boros (seperti dalam muda, muri, dan mura); standarisasi praktik-praktik terbaik; meremehkan tradisi yang dilestarikan hanya untuk kepentingannya sendiri atau untuk melindungi status sosial dari pekerja tertentu dengan keahlian tertentu; transformasi produksi kerajinan menjadi produksi massal; dan transfer pengetahuan antara pekerja dan dari pekerja ke dalam alat, proses, dan dokumentasi.

Nama

Nama yang diberikan Taylor untuk pendekatannya pada awalnya adalah “manajemen toko” dan “manajemen proses”. Namun, “manajemen ilmiah” menjadi perhatian nasional pada tahun 1910 ketika pengacara perang salib Louis Brandeis (yang saat itu belum menjadi hakim agung) mempopulerkan istilah tersebut.[3] Brandeis telah mencari istilah konsensus untuk pendekatan ini dengan bantuan praktisi seperti Henry L. Gantt dan Frank B. Gilbreth. Brandeis kemudian menggunakan konsensus “manajemen ilmiah” ketika dia berargumen di hadapan Komisi Perdagangan Antar Negara Bagian (ICC) bahwa kenaikan tarif kereta api yang diusulkan tidak diperlukan meskipun terjadi peningkatan biaya tenaga kerja; dia menduga manajemen ilmiah akan mengatasi ketidakefisienan kereta api (ICC memutuskan untuk tidak menyetujui kenaikan tarif, tetapi juga menganggap tidak ada bukti yang cukup bahwa konsep tersebut tidak efisien). Taylor mengakui istilah “manajemen ilmiah” yang dikenal secara nasional sebagai nama lain yang bagus untuk konsep ini, dan mengadopsinya dalam judul monograf tahun 1911 yang berpengaruh.

Sejarah

Midvale Steel Company, “salah satu pabrik pembuat pelat baja terbesar di Amerika,” adalah tempat kelahiran manajemen ilmiah. Pada tahun 1877, Frederick W. Taylor mulai bekerja sebagai juru tulis di Midvale, namun naik jabatan menjadi mandor pada tahun 1880. Sebagai mandor, Taylor “selalu terkesan dengan kegagalan [anggota timnya] untuk menghasilkan lebih dari sepertiga dari [apa yang dia anggap] pekerjaan yang baik dalam sehari. 

Taylor bertekad untuk menemukan, dengan metode ilmiah, berapa lama waktu yang dibutuhkan orang untuk melakukan setiap pekerjaan yang diberikan; dan pada musim gugur tahun 1882 dia mulai menerapkan fitur pertama dari manajemen ilmiah ke dalam operasi.

Horace Bookwalter Drury, dalam karyanya pada tahun 1918, Scientific management: Sebuah Sejarah dan Kritik, mengidentifikasi tujuh pemimpin lain dalam gerakan ini, yang sebagian besar mempelajari dan memperluas manajemen ilmiah dari upaya Taylor:

• Henry L. Gantt (1861-1919)
• Carl G. Barth (1860-1939)
• Horace K. Hathaway (1878-1944)
• Morris L. Cooke (1872-1960)
• Sanford E. Thompson (1867-1949)

Frank B. Gilbreth (1868-1924). Karya independen Gilbreth tentang “studi gerak” tercatat sejak tahun 1885; setelah bertemu Taylor pada tahun 1906 dan diperkenalkan pada manajemen ilmiah, Gilbreth mengabdikan upayanya untuk memperkenalkan manajemen ilmiah ke dalam pabrik-pabrik. Gilbreth dan istrinya Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) melakukan studi gerak mikro menggunakan kamera stop-motion serta mengembangkan profesi psikologi industri/organisasi.

Harrington Emerson (1853-1931) mulai menentukan produk dan biaya pabrik industri dibandingkan dengan yang seharusnya pada tahun 1895. Emerson tidak bertemu dengan Taylor hingga Desember 1900, dan keduanya tidak pernah bekerja sama.

Kesaksian Emerson pada akhir 1910 kepada Komisi Perdagangan Antarnegara Bagian membuat gerakan ini menjadi perhatian nasional dan memicu pertentangan serius. Emerson berpendapat bahwa jalur kereta api dapat menghemat $1.000.000 per hari dengan memberikan perhatian yang lebih besar pada efisiensi operasi. Pada bulan Januari 1911, sebuah jurnal perkeretaapian terkemuka memulai serangkaian artikel yang menyangkal bahwa kereta api dikelola secara tidak efisien.

Ketika langkah-langkah diambil untuk memperkenalkan manajemen ilmiah di Rock Island Arsenal milik pemerintah pada awal tahun 1911, hal ini ditentang oleh Samuel Gompers, pendiri dan Presiden Federasi Buruh Amerika (aliansi serikat pekerja). Ketika upaya berikutnya dilakukan untuk memperkenalkan sistem bonus ke dalam pengecoran Watertown Arsenal milik pemerintah selama musim panas 1911, seluruh pekerja melakukan aksi mogok kerja selama beberapa hari. Investigasi Kongres kemudian dilakukan, yang menghasilkan larangan penggunaan studi waktu dan membayar premi dalam layanan Pemerintah.

Kematian Taylor pada tahun 1915 di usia 59 tahun membuat gerakan ini tidak memiliki pemimpin aslinya. Dalam literatur manajemen saat ini, istilah “manajemen ilmiah” sebagian besar mengacu pada karya Taylor dan murid-muridnya (“klasik”, menyiratkan “tidak lagi mutakhir, tetapi masih dihormati karena nilai seminalnya”) yang berbeda dengan iterasi yang lebih baru dan lebih baik dari metode pencarian efisiensi. Saat ini, optimalisasi tugas yang berorientasi pada tugas kerja hampir ada di mana-mana di industri.

Prinsip-prinsip Manajemen Ilmiah

Frederick Taylor menghadapi tantangan untuk membuat bisnis menjadi produktif dan menguntungkan selama bertahun-tahun bekerja dan melakukan penelitian di perusahaan baja. Dia percaya pada solusi ilmiah. Dalam artikel “Manajemen Toko”, Taylor menjelaskan bahwa ada dua fakta yang muncul “paling penting” di bidang manajemen: (a) “Ketidakseragaman yang besar”: kurangnya keseragaman dalam apa yang disebut “manajemen”, (b) Kurangnya hubungan antara manajemen (toko) yang baik dengan upah. Dia menambahkan,

“Seni manajemen telah didefinisikan, ‘sebagai mengetahui dengan tepat apa yang Anda ingin orang lakukan, dan kemudian melihat bahwa mereka melakukannya dengan cara yang terbaik dan termurah’.

Dalam hal ini, ia menyoroti bahwa meskipun “tidak ada definisi yang ringkas” untuk seni ini, “hubungan antara majikan dan karyawan merupakan bagian terpenting dari seni ini”.

Dia kemudian melanjutkan bahwa manajemen yang baik dalam jangka panjang harus memberikan kepuasan bagi manajer dan pekerja. Taylor menekankan bahwa dia menganjurkan “upah tinggi” dan “biaya tenaga kerja rendah” sebagai “fondasi manajemen terbaik. Membahas upah untuk kelas pekerja yang berbeda dan apa yang disebutnya sebagai pekerja “kelas satu”, dia membandingkan berbagai skenario pengerjaan dan pro dan kontranya. Untuk manajemen terbaik, ia menegaskan dengan banyak alasan bahwa para manajer dalam sebuah organisasi harus mengikuti pedoman berikut ini:

• Setiap pekerja harus diberikan pekerjaan dengan tingkat tertinggi yang mereka mampu lakukan.
• Setiap pekerja harus dituntut untuk melakukan pekerjaan yang dapat dilakukan oleh pekerja kelas satu dan berkembang.
• Ketika setiap pekerja bekerja dengan kecepatan pekerja kelas satu, mereka harus dibayar 30% hingga 100% di atas rata-rata kelas mereka.

Meskipun Taylor menyatakan bahwa pembagian “pembagian keuntungan yang adil” diperlukan dalam sebuah organisasi, ia percaya bahwa manajemen dapat menyatukan upah yang tinggi dengan biaya tenaga kerja yang rendah dengan menerapkan prinsip-prinsip berikut:

• Tugas harian yang besar: Setiap pekerja dalam organisasi harus memiliki tugas yang jelas.
• Kondisi Standar: Setiap pekerja harus diberikan kondisi dan peralatan standar yang memungkinkannya untuk melaksanakan tugasnya.
• Bayaran yang tinggi untuk kesuksesan: Setiap pekerja harus diberi imbalan ketika dia menyelesaikan tugas mereka.
• Kerugian jika terjadi kegagalan: Ketika seorang pekerja gagal, dia harus tahu bahwa dia akan ikut menanggung kerugian.

Dalam Manajemen Ilmiah, tanggung jawab keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi tidak hanya berada di pundak para pekerja, seperti yang terjadi pada sistem manajemen lama. Menurut Manajemen Ilmiah, para manajer memikul separuh beban dengan bertanggung jawab untuk menjamin kondisi kerja yang tepat untuk kesejahteraan pekerja. Dalam bukunya “Principles of Scientific Management”, Taylor secara resmi memperkenalkan teori Manajemen Ilmiah yang telah diteliti secara metodis.

Meskipun dia menjelaskan detail Manajemen Ilmiah dalam karyanya, dia tidak memberikan definisi ringkasnya. Sesaat sebelum kematiannya, Taylor menyetujui ringkasan dan definisi Manajemen Ilmiah yang disiapkan Hoxie berikut ini:

“Manajemen Ilmiah adalah sebuah sistem yang dirancang oleh para insinyur industri dengan tujuan untuk melayani kepentingan bersama para pengusaha, pekerja, dan masyarakat luas melalui penghapusan pemborosan yang dapat dihindari, perbaikan proses dan metode produksi secara umum, serta distribusi produk yang adil dan ilmiah.

Taylor mengindikasikan bahwa Manajemen Ilmiah terdiri dari empat prinsip dasar:

1. Pengembangan ilmu pengetahuan yang benar: Kita harus menganalisis secara ilmiah semua bagian dari suatu pekerjaan. Hal ini terdiri dari pemeriksaan elemen dan langkah-langkah yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta mengukur waktu optimal untuk setiap tugas. Kita juga perlu mengetahui waktu kerja per hari untuk pekerja yang berkualitas.
2. Pemilihan pekerja secara ilmiah: Orang yang paling cocok untuk pekerjaan itu dipilih.
3. Pendidikan dan pelatihan ilmiah para pekerja: Ada pembagian kerja dan tanggung jawab yang jelas antara manajer dan pekerja. Sementara para pekerja melakukan pekerjaan dengan kualitas dan pengerjaan yang baik, manajer bertanggung jawab atas perencanaan, pengawasan, dan pelatihan yang tepat bagi para pekerja.
4. Kerja sama antara manajer dan pekerja: Kerja sama ilmiah antara manajer dan pekerja diperlukan untuk memastikan pelaksanaan pekerjaan yang tepat dan berkualitas tinggi.

Ada berbagai alat yang memungkinkan kita untuk memenuhi prinsip-prinsip ini, seperti studi waktu dan gerakan, kepemimpinan fungsional, standarisasi alat dan gerakan pekerja untuk setiap jenis pekerjaan, instruksi yang jelas untuk pekerja, dan akuntansi biaya.

Ada banyak fitur, alat, dan metode lain yang dikembangkan dan direkomendasikan Taylor selama bekerja di pabrik baja dan penelitian, yang memiliki jejak di bidang lain, seperti akuntansi dan Teknik. Beberapa konsep, studi, dan temuannya telah menyebabkan revolusi intelektual dalam manajemen organisasi.

Taylor memberikan kontribusi pada berbagai bidang seperti pengukuran kerja, perencanaan dan kontrol produksi, desain proses, kontrol kualitas, ergonomi, dan rekayasa manusia.

Mengejar efisiensi ekonomi

Berkembang pada akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20, manajemen ilmiah dibangun di atas pengejaran efisiensi ekonomi sebelumnya. Meskipun sudah ada sebelumnya dalam kebijaksanaan rakyat tentang penghematan, manajemen ilmiah lebih menyukai metode empiris untuk menentukan prosedur yang efisien daripada melanggengkan tradisi yang sudah mapan.

Oleh karena itu, hal ini diikuti oleh banyak penerus dalam ilmu pengetahuan terapan, termasuk studi waktu dan gerakan, Gerakan Efisiensi (yang merupakan gema budaya yang lebih luas dari dampak manajemen ilmiah terhadap manajer bisnis secara khusus), Fordisme, manajemen operasi, penelitian operasi, teknik industri, ilmu manajemen, teknik manufaktur, logistik, manajemen proses bisnis, rekayasa ulang proses bisnis, manufaktur ramping, dan Six Sigma. Terdapat kontinum yang mengalir yang menghubungkan manajemen ilmiah dengan bidang-bidang berikutnya, dan pendekatan yang berbeda sering kali menunjukkan tingkat kompatibilitas yang tinggi.

Taylor menolak anggapan, yang bersifat universal pada zamannya dan masih dipegang sampai sekarang, bahwa perdagangan, termasuk manufaktur, resisten terhadap analisis dan hanya dapat dilakukan dengan metode produksi kerajinan.

Dalam studi empirisnya, Taylor meneliti berbagai jenis pekerjaan manual. Sebagai contoh, sebagian besar penanganan material dalam jumlah besar dilakukan secara manual pada saat itu; peralatan penanganan material yang kita kenal sekarang sebagian besar belum dikembangkan.

Dia mengamati menyekop dalam pembongkaran gerbong kereta api yang penuh dengan bijih besi; mengangkat dan membawa dalam pemindahan babi besi di pabrik baja; inspeksi manual bola bantalan; dan lain-lain.

Dia menemukan banyak konsep yang tidak diterima secara luas pada saat itu. Sebagai contoh, dengan mengamati para pekerja, ia memutuskan bahwa kerja harus menyertakan waktu istirahat agar pekerja memiliki waktu untuk memulihkan diri dari kelelahan, baik fisik (seperti dalam menyekop atau mengangkat) maupun mental (seperti dalam kasus pemeriksaan bola). Pekerja diizinkan untuk beristirahat lebih banyak selama bekerja, dan produktivitas pun meningkat sebagai hasilnya.

Bentuk-bentuk manajemen ilmiah selanjutnya diartikulasikan oleh murid-murid Taylor, seperti Henry Gantt; insinyur dan manajer lainnya, seperti Benjamin S. Graham; dan ahli teori lainnya, seperti Max Weber. Karya Taylor juga kontras dengan upaya-upaya lain, termasuk karya Henri Fayol dan karya Frank Gilbreth, Sr. dan Lillian Moller Gilbreth (yang pada awalnya memiliki banyak kesamaan dengan Taylor, namun kemudian berbeda sebagai tanggapan atas penanganan hubungan antarmanusia yang tidak memadai oleh Taylorisme).

Ketentaraan

Manajemen ilmiah membutuhkan tingkat kontrol manajerial yang tinggi terhadap praktik kerja karyawan dan memerlukan rasio pekerja manajerial yang lebih tinggi terhadap buruh daripada metode manajemen sebelumnya. Manajemen yang berorientasi pada detail seperti itu dapat menyebabkan gesekan antara pekerja dan manajer.

Taylor mengamati bahwa beberapa pekerja lebih berbakat daripada yang lain, dan bahkan pekerja yang cerdas pun sering tidak termotivasi. Dia mengamati bahwa sebagian besar pekerja yang dipaksa untuk melakukan tugas-tugas yang berulang-ulang cenderung bekerja dengan kecepatan paling lambat yang tidak dihukum.

Laju kerja yang lambat ini telah diamati di banyak industri dan banyak negara dan telah disebut dengan berbagai istilah. Taylor menggunakan istilah “soldiering”, ilah yang mencerminkan cara wajib militer dalam mengikuti perintah, dan mengamati bahwa, jika dibayar dalam jumlah yang sama, pekerja akan cenderung melakukan jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja yang paling lambat di antara mereka. Taylor mendeskripsikan soldiering sebagai “kejahatan terbesar yang dialami oleh kaum buruh...saat ini.

Hal ini mencerminkan gagasan bahwa para pekerja memiliki kepentingan pribadi atas kesejahteraan mereka sendiri, dan tidak mendapatkan keuntungan dari bekerja di atas tingkat kerja yang ditentukan jika hal itu tidak akan meningkatkan upah mereka. Oleh karena itu, dia mengusulkan bahwa praktik kerja yang telah dikembangkan di sebagian besar lingkungan kerja dibuat, baik secara sengaja maupun tidak sengaja, sangat tidak efisien dalam pelaksanaannya. Dia berpendapat bahwa studi waktu dan gerakan yang dikombinasikan dengan analisis dan sintesis rasional dapat menemukan satu metode terbaik untuk melakukan tugas tertentu, dan bahwa metode yang berlaku jarang sekali sama dengan metode terbaik ini. Yang terpenting, Taylor sendiri secara gamblang mengakui bahwa jika kompensasi setiap karyawan dikaitkan dengan hasil kerja mereka, maka produktivitas mereka akan meningkat.

Oleh karena itu, rencana kompensasinya biasanya mencakup upah borongan. Sebaliknya, beberapa pengadopsi studi waktu dan gerak yang muncul belakangan mengabaikan aspek ini dan mencoba untuk mendapatkan peningkatan produktivitas yang besar sementara memberikan sedikit atau bahkan tidak ada peningkatan kompensasi kepada tenaga kerja, yang berkontribusi pada kebencian terhadap sistem tersebut.

Produktivitas, otomatisasi, dan pengangguran

Seorang masinis di Tabor Company, sebuah perusahaan tempat Frederick Taylor menerapkan konsultasinya, sekitar tahun 1905

Taylorisme menyebabkan peningkatan produktivitas, yang berarti lebih sedikit pekerja atau jam kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan jumlah barang yang sama. Dalam jangka pendek, peningkatan produktivitas seperti yang dicapai oleh teknik efisiensi Taylor dapat menyebabkan gangguan yang cukup besar.

Hubungan tenaga kerja sering kali menjadi perdebatan mengenai apakah keuntungan finansial akan diperoleh pemilik dalam bentuk peningkatan laba, atau pekerja dalam bentuk peningkatan upah. Sebagai hasil dari penguraian dan dokumentasi proses manufaktur, perusahaan yang menggunakan metode Taylor mungkin dapat mempekerjakan pekerja berketerampilan lebih rendah, memperbesar jumlah pekerja dan dengan demikian menurunkan upah dan keamanan kerja.

Dalam jangka panjang, sebagian besar ekonom menganggap peningkatan produktivitas sebagai manfaat bagi perekonomian secara keseluruhan, dan diperlukan untuk meningkatkan standar hidup konsumen secara umum. Pada saat Taylor melakukan penelitiannya, peningkatan produktivitas pertanian telah membebaskan sebagian besar tenaga kerja untuk sektor manufaktur, yang memungkinkan para pekerja tersebut untuk membeli jenis barang konsumsi baru daripada bekerja sebagai petani subsisten. Pada tahun-tahun berikutnya, peningkatan efisiensi manufaktur akan membebaskan sebagian besar tenaga kerja untuk sektor jasa.

Jika ditangkap sebagai keuntungan atau upah, uang yang dihasilkan oleh perusahaan yang lebih produktif akan digunakan untuk membeli barang dan jasa baru; jika persaingan pasar bebas memaksa harga turun mendekati biaya produksi, konsumen secara efektif akan mendapatkan keuntungan dan memiliki lebih banyak uang untuk dibelanjakan pada barang dan jasa baru.

Bagaimanapun juga, perusahaan dan industri baru bermunculan untuk mendapatkan keuntungan dari peningkatan permintaan, dan karena tenaga kerja yang dibebaskan dapat mempekerjakan pekerja. Namun, manfaat jangka panjang tersebut tidak menjamin bahwa setiap pekerja yang dirumahkan akan mendapatkan pekerjaan baru dengan gaji yang sama atau lebih baik dari pekerjaan mereka yang lama, karena hal ini mungkin memerlukan akses ke pendidikan atau pelatihan kerja, atau pindah ke daerah lain di mana industri baru sedang berkembang.

Ketidakmampuan untuk mendapatkan pekerjaan baru karena ketidakcocokan seperti ini dikenal sebagai pengangguran struktural, dan para ekonom memperdebatkan sejauh mana hal ini terjadi dalam jangka panjang, jika ada, serta dampaknya terhadap ketidaksetaraan pendapatan bagi mereka yang berhasil mendapatkan pekerjaan.

Meskipun tidak diramalkan oleh para pendukung awal manajemen ilmiah, penguraian terperinci dan dokumentasi metode produksi yang optimal juga membuat otomatisasi proses menjadi lebih mudah, terutama proses fisik yang nantinya akan menggunakan sistem kontrol industri dan kontrol numerik.

Globalisasi ekonomi yang meluas juga menciptakan peluang bagi pekerjaan untuk dialihdayakan ke daerah dengan upah yang lebih rendah, dengan transfer pengetahuan menjadi lebih mudah jika metode yang optimal sudah didokumentasikan dengan jelas. Terutama ketika upah atau perbedaan upah tinggi, otomatisasi dan offshoring dapat menghasilkan peningkatan produktivitas yang signifikan dan pertanyaan serupa tentang siapa yang diuntungkan dan apakah pengangguran teknologi tetap ada atau tidak.

Karena otomatisasi sering kali paling cocok untuk tugas-tugas yang berulang dan membosankan, dan juga dapat digunakan untuk tugas-tugas yang kotor, berbahaya, dan merendahkan, para pendukungnya percaya bahwa dalam jangka panjang hal ini akan membebaskan pekerja manusia untuk melakukan pekerjaan yang lebih kreatif, lebih aman, dan lebih menyenangkan.

Taylorisme dan serikat pekerja

Sejarah awal hubungan tenaga kerja dengan manajemen ilmiah di AS dijelaskan oleh Horace Bookwalter Drury:

... Untuk waktu yang lama, hanya ada sedikit atau bahkan tidak ada [konflik] langsung antara manajemen ilmiah dan buruh yang terorganisir... [Namun] Salah satu ahli yang paling terkenal pernah berbicara kepada kami dengan puas tentang bagaimana, di sebuah pabrik tertentu di mana terdapat sejumlah anggota serikat pekerja, organisasi buruh, setelah diperkenalkannya manajemen ilmiah, secara bertahap hancur.

... Dari tahun 1882 (ketika sistem ini dimulai) hingga 1911, periode sekitar tiga puluh tahun, tidak ada satu pun pemogokan di bawah sistem ini, dan ini terlepas dari kenyataan bahwa sistem ini dijalankan terutama di industri baja, yang mengalami banyak sekali gangguan. Sebagai contoh, dalam pemogokan umum di Philadelphia, hanya satu orang yang keluar di pabrik Tabor [yang dikelola oleh Taylor], sementara di toko-toko Lokomotif Baldwin di seberang jalan ada dua ribu orang yang mogok kerja.

... Penentangan yang serius dapat dikatakan dimulai pada tahun 1911, segera setelah kesaksian tertentu yang disampaikan di hadapan Komisi Perdagangan Antarnegara Bagian [oleh Harrington Emerson] mengungkapkan kepada negara tersebut tentang gerakan yang kuat yang mengarah pada manajemen ilmiah. Para pemimpin buruh nasional, yang sadar akan apa yang akan terjadi di masa depan, memutuskan bahwa gerakan baru ini merupakan ancaman bagi organisasi mereka, dan sekaligus meresmikan sebuah serangan ... yang berpusat pada pemasangan manajemen ilmiah di gudang senjata pemerintah di Watertown.

Pada tahun 1911, buruh yang terorganisir meletus dengan penentangan yang kuat terhadap manajemen ilmiah,[4] termasuk dari Samuel Gompers, pendiri dan presiden Federasi Buruh Amerika (AFL).

Setelah para ahli waktu dan gerak menyelesaikan studi mereka tentang tugas tertentu, para pekerja hanya memiliki sedikit kesempatan untuk berpikir lebih lanjut, bereksperimen, atau memberikan saran. Taylorisme dikritik karena mengubah pekerja menjadi “robot” atau “mesin”, membuat pekerjaan menjadi monoton dan tidak memuaskan dengan melakukan satu pekerjaan kecil dan didefinisikan secara kaku alih-alih menggunakan keterampilan yang kompleks dengan seluruh proses produksi yang dilakukan oleh satu orang. “Semakin ‘maju’ perkembangan industri... meningkatkan anomali atau pembagian kerja yang dipaksakan,” kebalikan dari apa yang dipikirkan Taylor sebagai dampaknya. Beberapa pekerja juga mengeluh tentang dipaksa bekerja dengan kecepatan yang lebih tinggi dan memproduksi barang dengan kualitas yang lebih rendah.

     Karena penerapannya sebagian di gudang senjata pemerintah, dan pemogokan oleh serikat pekerja terhadap beberapa fiturnya saat diperkenalkan di pengecoran di Watertown Arsenal, “manajemen ilmiah” menerima banyak publisitas.

     Dewan Perwakilan Rakyat menunjuk sebuah komite, yang terdiri dari anggota Kongres William B. Wilson, William C. Redfield, dan John Q. Tilson untuk menyelidiki sistem yang diterapkan di Watertown Arsenal. Dalam laporannya kepada Kongres, komite ini mendukung pendapat Partai Buruh bahwa sistem ini memaksa pekerja untuk bekerja dengan kecepatan yang sangat tinggi, bahwa fitur-fitur disiplinernya bersifat sewenang-wenang dan kasar, dan bahwa penggunaan stop-watch dan pembayaran bonus merugikan kedewasaan dan kesejahteraan pekerja. Pada sidang Kongres berikutnya, sebuah tindakan disahkan yang melarang penggunaan stop-watch lebih lanjut dan pembayaran premi atau bonus kepada pekerja di perusahaan pemerintah.

     Ketika Komisi Hubungan Industrial federal mulai bekerja, diputuskan bahwa penyelidikan lebih lanjut mengenai “manajemen ilmiah” harus dilakukan, dan Robert F. Hoxie, Profesor Ekonomi di Universitas Chicago, dipilih untuk melakukan pekerjaan tersebut. [ ... ]

     Hoxie akan mencurahkan waktu satu tahun untuk melakukan penyelidikan, dan [...] dianggap lebih baik jika ia didampingi oleh dua orang [...]

     Salah satu dari mereka yang ditunjuk adalah Tuan Robert G. Valentine [sebelumnya Komisaris Urusan India, tetapi “pada saat ini menjadi konsultan manajemen dalam praktik pribadi” menurut Aitken] [ ...]

     Pakar lainnya adalah seorang anggota serikat buruh, dan saya [John P. Frey] merasa terhormat dengan penunjukan tersebut.

- John P. Frey. “Manajemen Ilmiah dan Perburuhan”. American Federationist. 22 (4): 257 (April 1916)

Watertown Arsenal di Massachusetts memberikan contoh penerapan dan pencabutan sistem Taylor di tempat kerja, karena adanya penolakan dari para pekerja. Pada awal abad ke-20, pengabaian di toko-toko di Watertown meliputi kepadatan yang berlebihan, pencahayaan yang redup, kurangnya peralatan dan perlengkapan, serta strategi manajemen yang dipertanyakan di mata para pekerja. Frederick W. Taylor dan Carl G. Barth mengunjungi Watertown pada bulan April 1909 dan melaporkan hasil pengamatan mereka di toko-toko tersebut.

Kesimpulan mereka adalah untuk menerapkan sistem manajemen Taylor pada toko-toko tersebut untuk memberikan hasil yang lebih baik. Upaya untuk menerapkan sistem Taylor dimulai pada bulan Juni 1909. Selama bertahun-tahun mempelajari dan mencoba meningkatkan efisiensi pekerja, kritik mulai berkembang.

Para pekerja mengeluh karena harus bersaing satu sama lain, merasa tegang dan kesal, dan merasa sangat lelah setelah bekerja. Pada bulan Juni 1913, para pekerja di Watertown Arsenal mengajukan petisi untuk menghapuskan praktik manajemen ilmiah di sana. Sejumlah penulis majalah yang menyelidiki dampak dari manajemen ilmiah menemukan bahwa “kondisi di toko-toko yang diselidiki sangat kontras dengan kondisi di pabrik-pabrik lain.

Sebuah komite Dewan Perwakilan Rakyat AS menyelidiki dan melaporkan pada tahun 1912, menyimpulkan bahwa manajemen ilmiah memang memberikan beberapa teknik yang berguna dan menawarkan saran organisasi yang berharga, [perlu kutipan untuk memverifikasi] tetapi juga memberikan manajer produksi tingkat kekuasaan yang tidak terkendali yang sangat berbahaya.

Setelah survei sikap terhadap para pekerja mengungkapkan tingkat kebencian dan permusuhan yang tinggi terhadap manajemen ilmiah, Senat melarang metode Taylor di gudang senjata.

Taylor memiliki pandangan yang sebagian besar negatif terhadap serikat pekerja, dan percaya bahwa serikat pekerja hanya menyebabkan penurunan produktivitas. Upaya untuk menyelesaikan konflik dengan para pekerja termasuk metode kolektivisme ilmiah, membuat perjanjian dengan serikat pekerja, dan gerakan manajemen personalia.

Hubungan dengan Fordisme

Sering diasumsikan bahwa Fordisme berasal dari karya Taylor. Taylor tampaknya membuat asumsi ini sendiri ketika mengunjungi pabrik Ford Motor Company di Michigan tidak terlalu lama sebelum dia meninggal, tetapi kemungkinan besar metode di Ford berkembang secara independen, dan bahwa setiap pengaruh dari karya Taylor adalah pengaruh tidak langsung yang paling baik.[30] Charles E. Sorensen, seorang kepala sekolah perusahaan selama empat dekade pertama, menyangkal adanya hubungan apa pun.

Ada keyakinan di Ford, yang tetap dominan hingga Henry Ford II mengambil alih perusahaan pada tahun 1945, bahwa para ahli dunia tidak berharga, karena jika Ford mendengarkan mereka, Ford akan gagal mencapai kesuksesan besarnya.

Henry Ford merasa bahwa ia telah berhasil terlepas dari, bukan karena, para ahli, yang telah mencoba menghentikannya dengan berbagai cara (tidak setuju dengan poin harga, metode produksi, fitur mobil, pembiayaan bisnis, dan masalah lainnya).

Sorensen kemudian meremehkan Taylor dan memasukkannya ke dalam kategori ahli yang tidak berguna. Sorensen sangat menghargai penjual peralatan mesin New England, Walter Flanders, dan memujinya atas tata letak denah yang efisien di Ford, dan menyatakan bahwa Flanders tidak tahu apa-apa tentang Taylor.

Flanders mungkin telah terpapar semangat Taylorisme di tempat lain, dan mungkin terpengaruh olehnya, tetapi dia tidak mengutipnya ketika mengembangkan teknik produksinya. Terlepas dari itu, tim Ford tampaknya secara mandiri menciptakan teknik produksi massal modern pada periode 1905-1915, dan mereka sendiri tidak mengetahui adanya pinjaman dari Taylorisme. Mungkin hanya dengan melihat ke belakang kita dapat melihat semangat yang (secara tidak langsung) menghubungkan Fordisme yang sedang berkembang dengan gerakan efisiensi lainnya selama dekade 1905-1915.

Adopsi dalam ekonomi terencana

Manajemen ilmiah menarik bagi para manajer ekonomi terencana karena perencanaan ekonomi pusat bergantung pada gagasan bahwa biaya yang masuk ke dalam produksi ekonomi dapat diprediksi secara tepat dan dapat dioptimalkan dengan desain.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Pada tahun 1913, Vladimir Lenin menulis bahwa “topik yang paling banyak dibicarakan saat ini di Eropa, dan sampai batas tertentu di Rusia, adalah ‘sistem’ insinyur Amerika, Frederick Taylor”; Lenin mengecamnya sebagai sistem “ilmiah yang menguras lebih banyak keringat dari para pekerja. Sekali lagi pada tahun 1914, Lenin mencemooh Taylorisme sebagai “perbudakan manusia oleh mesin. 

Namun, setelah Revolusi Rusia membawanya ke tampuk kekuasaan, Lenin menulis pada tahun 1918 bahwa “orang Rusia adalah pekerja yang buruk [yang harus] belajar untuk bekerja. Sistem Taylor ... adalah kombinasi dari kebrutalan eksploitasi borjuis yang disempurnakan dan sejumlah pencapaian ilmiah terbesar di bidang analisis gerakan mekanis selama bekerja, penghapusan gerakan yang tidak berguna dan canggung, penjabaran metode kerja yang benar, pengenalan sistem akuntansi dan kontrol yang terbaik, dll. Republik Soviet harus mengadopsi semua hal yang berharga dari pencapaian sains dan teknologi di bidang ini.

Di Uni Soviet, Taylorisme didukung oleh Aleksei Gastev dan nauchnaia organizatsia truda (gerakan untuk organisasi ilmiah tenaga kerja). Gerakan ini mendapat dukungan dari Vladimir Lenin dan Leon Trotsky. Gastev terus mempromosikan sistem manajemen tenaga kerja ini hingga ia ditangkap dan dieksekusi pada tahun 1939.

Pada tahun 1920-an dan 1930-an, Uni Soviet dengan antusias merangkul Fordisme dan Taylorisme, mengimpor para ahli Amerika di kedua bidang tersebut dan juga perusahaan-perusahaan teknik Amerika untuk membangun bagian-bagian dari infrastruktur industri barunya. Konsep Rencana Lima Tahun dan ekonomi yang direncanakan secara terpusat dapat ditelusuri secara langsung pada pengaruh Taylorisme pada pemikiran Soviet.[rujukan] Karena manajemen ilmiah diyakini sebagai lambang efisiensi Amerika, Joseph Stalin bahkan mengklaim bahwa “kombinasi antara revolusi Rusia dan efisiensi Amerika merupakan esensi dari Leninisme.”

Sorensen adalah salah satu konsultan yang membawa pengetahuan Amerika ke Uni Soviet selama era ini, sebelum Perang Dingin membuat pertukaran semacam itu tidak terpikirkan. Ketika Uni Soviet berkembang dan semakin berkuasa, kedua belah pihak, Soviet dan Amerika, memilih untuk mengabaikan atau menyangkal kontribusi yang diberikan oleh ide-ide dan keahlian Amerika: Soviet karena mereka ingin menggambarkan diri mereka sebagai pencipta nasib mereka sendiri dan tidak berhutang budi pada saingan mereka, dan Amerika karena mereka tidak ingin mengakui peran mereka dalam menciptakan saingan komunis yang kuat.

Anti-komunisme selalu menikmati popularitas yang luas di Amerika, dan anti-kapitalisme di Rusia, tetapi setelah Perang Dunia II, mereka menghalangi pengakuan dari kedua belah pihak bahwa teknologi atau ide dapat dibagikan secara bebas atau dicuri secara sembunyi-sembunyi.

Jerman Timur

Foto para perakit peralatan mesin Jerman Timur pada tahun 1953, dari Arsip Federal Jerman. Para pekerja sedang mendiskusikan standar yang menentukan bagaimana setiap tugas harus dilakukan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan.

Pada tahun 1950-an, manajemen ilmiah telah menjadi usang,[rujukan diperlukan] tetapi tujuan dan praktiknya tetap menarik dan juga diadopsi oleh Republik Demokratik Jerman yang berusaha meningkatkan efisiensi di sektor industrinya. Para pekerja terlibat dalam sebuah contoh perbaikan proses yang direncanakan oleh negara, mengejar tujuan yang sama dengan yang dikejar pada masa yang sama di masyarakat kapitalis, seperti dalam Sistem Produksi Toyota.

Kritik terhadap ketelitian

Taylor percaya bahwa metode ilmiah manajemen mencakup perhitungan berapa lama waktu yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan tugas tertentu, atau kecepatan kerjanya. Para pengkritik Taylor mengeluh bahwa perhitungan seperti itu bergantung pada keputusan-keputusan tertentu yang sewenang-wenang dan tidak ilmiah, seperti apa yang menjadi dasar dari pekerjaan itu, siapa yang diberi waktu, dan dalam kondisi apa.

Faktor-faktor ini dapat berubah, dan oleh karena itu dapat menghasilkan ketidakkonsistenan.[39] Beberapa orang menganggap apa yang disebut “manajemen ilmiah” atau Taylorisme sebagai pseudosains. Yang lain kritis terhadap keterwakilan pekerja yang dipilih Taylor untuk melakukan pengukurannya.

Variasi manajemen ilmiah setelah Taylorisme

Pada tahun 1900-an

Taylorisme adalah salah satu upaya pertama yang secara sistematis memperlakukan manajemen dan peningkatan proses sebagai masalah ilmiah, dan Taylor dianggap sebagai pendiri teknik industri modern. Taylorisme mungkin merupakan metode “bottom-up” pertama dan menemukan garis keturunan penerus yang memiliki banyak kesamaan. Metode-metode selanjutnya mengambil pendekatan yang lebih luas, tidak hanya mengukur produktivitas tetapi juga kualitas.

Dengan kemajuan metode statistik, jaminan kualitas dan kontrol kualitas dimulai pada tahun 1920-an dan 1930-an. Selama tahun 1940-an dan 1950-an, pengetahuan untuk melakukan manajemen ilmiah berevolusi menjadi manajemen operasi, riset operasi, dan sibernetika manajemen. Pada tahun 1980-an, manajemen kualitas total menjadi sangat populer, berkembang dari teknik pengendalian kualitas.

Pada tahun 1990-an, “rekayasa ulang” berubah dari sebuah kata sederhana menjadi sebuah mistik. Six Sigma dan lean manufacturing saat ini dapat dilihat sebagai jenis manajemen ilmiah yang baru, meskipun jarak evolusinya dari yang asli sangat jauh sehingga perbandingannya bisa menyesatkan. Secara khusus, Shigeo Shingo, salah satu pencetus.

Sistem Produksi Toyota, percaya bahwa sistem ini dan budaya manajemen Jepang pada umumnya harus dilihat sebagai semacam manajemen ilmiah. Metode-metode yang lebih baru ini semuanya didasarkan pada analisis sistematis daripada mengandalkan tradisi dan aturan praktis.

Para pemikir lain, bahkan pada masa Taylor sendiri, juga mengusulkan untuk mempertimbangkan kebutuhan individu pekerja, bukan hanya kebutuhan proses. Para kritikus mengatakan bahwa dalam Taylorisme, “pekerja dianggap sebagai roda penggerak mesin.”James Hartness menerbitkan The Human Factor in Works Management pada tahun 1912, sementara Frank Gilbreth dan Lillian Moller Gilbreth menawarkan alternatif lain selain Taylorisme. Aliran manajemen hubungan manusia (yang didirikan oleh karya Elton Mayo) berkembang pada tahun 1930-an sebagai tandingan atau pelengkap manajemen ilmiah.

Taylorisme berfokus pada pengorganisasian proses kerja, dan hubungan manusia membantu pekerja beradaptasi dengan prosedur baru.[45] Definisi modern dari “kontrol kualitas” seperti ISO-9000 tidak hanya mencakup tugas-tugas produksi yang didokumentasikan dengan jelas dan dioptimalkan, tetapi juga mempertimbangkan faktor manusia seperti keahlian, motivasi, dan budaya organisasi. Sistem Produksi Toyota, yang menjadi dasar dari lean manufacturing secara umum, mencakup “menghargai orang” dan kerja sama tim sebagai prinsip-prinsip inti.

Peter Drucker melihat Frederick Taylor sebagai pencipta manajemen pengetahuan, karena tujuan manajemen ilmiah adalah untuk menghasilkan pengetahuan tentang bagaimana meningkatkan proses kerja. Meskipun aplikasi khas manajemen ilmiah adalah manufaktur, Taylor sendiri menganjurkan manajemen ilmiah untuk semua jenis pekerjaan, termasuk manajemen sekolah, universitas, dan pemerintah.

Misalnya, Taylor percaya bahwa manajemen ilmiah dapat diperluas ke “pekerjaan salesman kita”. Tak lama setelah kematiannya, pembantunya Harlow S. Person mulai memberi kuliah kepada audiens perusahaan tentang kemungkinan menggunakan Taylorisme untuk “rekayasa penjualan” (Person berbicara tentang apa yang sekarang disebut rekayasa proses penjualan-merekayasa proses yang digunakan oleh para penjual-bukan tentang apa yang kita sebut sebagai rekayasa penjualan saat ini). Ini adalah wawasan penting dalam sejarah pemasaran perusahaan.

Pada tahun 2000-an

Metode Google dalam meningkatkan produktivitas dan hasil dapat dilihat dipengaruhi oleh Taylorisme juga. Perusahaan Silicon Valley ini merupakan pelopor dalam menerapkan ilmu perilaku (seperti motivasi tujuan, penguasaan, dan otonomi yang dikemukakan oleh Daniel Pink dalam bukunya yang berjudul Drive pada tahun 2009: Kebenaran yang Mengejutkan tentang Apa yang Memotivasi Kita) untuk meningkatkan produktivitas pekerja pengetahuan.

Dalam manajemen ilmiah klasik serta pendekatan seperti manajemen ramping di mana para pemimpin memfasilitasi dan memberdayakan tim untuk terus meningkatkan standar dan nilai mereka. Perusahaan teknologi tinggi terkemuka menggunakan konsep manajemen dorongan untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Semakin banyak pemimpin bisnis yang mulai menggunakan manajemen ilmiah baru ini.

Militer saat ini menggunakan semua tujuan dan taktik utama manajemen ilmiah, meskipun tidak dengan nama itu. Dari poin-poin utama, semua kecuali insentif upah untuk peningkatan output digunakan oleh organisasi militer modern. insentif upah lebih muncul dalam bentuk bonus keterampilan untuk pendaftaran.

Manajemen ilmiah memiliki pengaruh penting dalam olahraga, di mana stop watch dan studi gerak menguasai hari itu. (Taylor sendiri sangat menyukai olahraga, terutama tenis dan golf. Dia dan seorang rekannya memenangkan kejuaraan nasional tenis ganda. Dia menciptakan raket tenis yang lebih baik dan stik golf yang lebih baik, meskipun pemain lain suka menggodanya karena desainnya yang tidak lazim, dan mereka tidak menarik perhatian sebagai pengganti peralatan utama).

Sumber daya manusia modern dapat dilihat telah dimulai pada era manajemen ilmiah, terutama dalam tulisan-tulisan Katherine MH Blackford.

Praktik-praktik yang diturunkan dari manajemen ilmiah saat ini juga digunakan di kantor-kantor dan di dunia kedokteran (misalnya perawatan terkelola).

Di negara-negara dengan ekonomi pasca-industri, pekerjaan manufaktur relatif sedikit, dengan sebagian besar pekerja di sektor jasa. Salah satu pendekatan untuk efisiensi dalam pekerjaan informasi disebut Taylorisme digital, yang menggunakan perangkat lunak untuk memantau kinerja karyawan yang menggunakan komputer sepanjang hari.

Disadur dari: en.wikipedia.org