Desain pekerjaan (juga disebut sebagai desain pekerjaan atau desain tugas) adalah bidang penelitian dan praktik dalam psikologi industri dan organisasi, dan berkaitan dengan “konten dan organisasi tugas, aktivitas, hubungan, dan tanggung jawab pekerjaan seseorang” (p. 662). Penelitian telah menunjukkan bahwa desain pekerjaan memiliki implikasi penting bagi karyawan individu (mis, keterlibatan karyawan, ketegangan kerja, risiko cedera akibat kerja), tim (misalnya, seberapa efektif kelompok mengkoordinasikan kegiatan mereka), organisasi (misalnya, produktivitas, target keselamatan dan kesehatan kerja), dan masyarakat (misalnya, memanfaatkan keterampilan populasi atau mempromosikan penuaan yang efektif).

Istilah desain pekerjaan dan desain kerja sering digunakan secara bergantian dalam literatur psikologi dan manajemen sumber daya manusia, dan perbedaannya tidak selalu didefinisikan dengan baik. Sebuah pekerjaan biasanya didefinisikan sebagai kumpulan tugas yang ditugaskan kepada individu. Namun, selain melaksanakan tugas-tugas teknis yang ditugaskan, orang-orang di tempat kerja sering kali terlibat dalam berbagai kegiatan yang muncul, sosial, dan yang diprakarsai oleh diri sendiri. Beberapa peneliti berpendapat bahwa istilah desain pekerjaan tidak termasuk proses yang diprakarsai oleh para petahana (mis, Selain itu, intervensi yang disengaja yang bertujuan untuk mengubah desain pekerjaan terkadang disebut sebagai desain ulang pekerjaan. 

Istilah desain pekerjaan semakin banyak digunakan untuk menangkap perspektif yang lebih luas ini. Selain itu, intervensi yang disengaja yang bertujuan untuk mengubah desain pekerjaan terkadang disebut sebagai desain ulang pekerjaan. Intervensi semacam itu dapat diprakarsai oleh manajemen organisasi (misalnya, rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan) atau oleh pekerja individu (misalnya, pembuatan pekerjaan, inovasi peran, kesepakatan khusus).

Sejarah

Jalur perakitan Ford Motor Company, 1913. Desain kerja awal yang didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen ilmiah.

Ketertarikan pada pertanyaan tentang apa yang membuat pekerjaan menjadi baik sebagian besar dimulai selama revolusi industri, ketika pekerjaan yang dioperasikan dengan mesin di pabrik-pabrik besar menggantikan industri yang lebih kecil dan berbasis kerajinan tangan. Pada tahun 1776, Adam Smith mempopulerkan konsep pembagian kerja dalam bukunya yang berjudul The Wealth of Nations, yang menyatakan bahwa membagi proses produksi menjadi beberapa tahap yang berbeda akan memungkinkan para pekerja untuk berfokus pada tugas-tugas tertentu, sehingga meningkatkan produktivitas secara keseluruhan.

Gagasan ini kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh Frederick Winslow Taylor pada akhir abad ke-19 dengan teorinya yang sangat berpengaruh, yaitu manajemen ilmiah (kadang-kadang disebut sebagai Taylorisme).Taylor berpendapat bahwa pekerjaan harus dipecah menjadi bagian-bagian terkecil dan manajer harus menentukan satu cara terbaik untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Selain itu, Taylor percaya bahwa efisiensi maksimum hanya dapat dicapai ketika manajer bertanggung jawab untuk merencanakan pekerjaan dan pekerja bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas.

Manajemen ilmiah menjadi sangat berpengaruh pada awal abad ke-20, karena tugas-tugas yang sempit mengurangi waktu pelatihan dan memungkinkan tenaga kerja yang kurang terampil dan oleh karena itu lebih murah untuk dipekerjakan.

Pada tahun 1910, Henry Ford membawa ide-ide manajemen ilmiah lebih jauh, memperkenalkan ide jalur perakitan otomotif. Di jalur perakitan Ford, setiap pekerja diberi serangkaian tugas tertentu, berdiri diam sementara sabuk konveyor mekanis membawa rakitan ke pekerja. Meskipun jalur perakitan memungkinkan untuk membuat produk yang kompleks dengan kecepatan tinggi, pekerjaannya sangat berulang dan pekerja hampir terikat pada jalur tersebut.

Para peneliti mulai mengamati bahwa pekerjaan yang disederhanakan berdampak negatif pada kesehatan mental dan fisik karyawan, sementara konsekuensi negatif lainnya bagi organisasi seperti perputaran, pemogokan, dan ketidakhadiran mulai didokumentasikan.

Seiring berjalannya waktu, sebuah bidang penelitian dalam psikologi industri dan organisasi yang dikenal sebagai desain pekerjaan, dan yang lebih baru lagi adalah desain kerja, muncul. Pekerjaan empiris di bidang ini berkembang sejak tahun 1960-an, dan menjadi semakin relevan dengan perkembangan teknologi modern yang telah mengubah sifat dasar pekerjaan, seperti otomatisasi, kecerdasan buatan, dan pekerjaan jarak jauh.

Perspektif teoretis

Pekerjaan di pusat panggilan sering kali dicirikan oleh kondisi kerja yang terbatas seperti otonomi yang rendah, variasi tugas yang rendah, dan siklus tugas yang pendek. Akibatnya, tingkat perputaran karyawan di pusat panggilan cenderung sangat tinggi.

Model karakteristik pekerjaan dari Hackman & Oldham (1976) umumnya dianggap sebagai teori motivasi yang dominan dalam desain pekerjaan. Model ini mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan inti yang memengaruhi lima hasil yang berhubungan dengan pekerjaan (yaitu motivasi, kepuasan, kinerja, serta ketidakhadiran dan pergantian) melalui tiga kondisi psikologis (yaitu kebermaknaan yang dirasakan, tanggung jawab yang dirasakan, dan pengetahuan tentang hasil):

1. Variasi keterampilan - Sejauh mana suatu pekerjaan melibatkan berbagai aktivitas, yang mengharuskan pekerja untuk mengembangkan berbagai keterampilan dan bakat. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam pekerjaan yang membutuhkan beberapa keterampilan dan kemampuan yang berbeda daripada ketika pekerjaannya bersifat dasar dan rutin.
2. Identitas tugas - Sejauh mana pekerjaan tersebut membutuhkan penyelesaian pekerjaan yang utuh dan dapat diidentifikasi dengan hasil yang jelas. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam suatu pekerjaan ketika mereka terlibat dalam keseluruhan proses daripada hanya bertanggung jawab atas sebagian pekerjaan.
3. Signifikansi tugas - Sejauh mana suatu pekerjaan memiliki dampak substansial pada kehidupan atau pekerjaan orang lain. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam pekerjaan yang secara substansial meningkatkan kesejahteraan psikologis atau fisik orang lain daripada pekerjaan yang hanya berdampak terbatas pada orang lain.
4. Otonomi - Sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan keleluasaan yang signifikan bagi karyawan untuk merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur dalam pekerjaan. Untuk pekerjaan dengan tingkat otonomi yang tinggi, hasil pekerjaan bergantung pada upaya, inisiatif, dan keputusan pekerja itu sendiri; dan bukan pada instruksi dari manajer atau manual prosedur pekerjaan. Dalam kasus seperti itu, pemegang pekerjaan mengalami tanggung jawab pribadi yang lebih besar atas keberhasilan dan kegagalan mereka di tempat kerja.
5. Umpan balik - Sejauh mana pemegang pekerjaan memiliki pengetahuan tentang hasil. Ketika pekerja menerima informasi yang jelas dan dapat ditindaklanjuti tentang kinerja mereka, mereka memiliki pengetahuan yang lebih baik secara keseluruhan tentang dampak dari aktivitas kerja mereka, dan tindakan spesifik apa yang perlu mereka lakukan (jika ada) untuk meningkatkan produktivitas mereka.

Proposisi utama dari teori karakteristik pekerjaan - yaitu, bahwa karakteristik pekerjaan mempengaruhi hasil sikap - telah ditetapkan dengan baik oleh meta analisis. Namun, beberapa orang telah mengkritik penggunaan persepsi pemegang jabatan untuk menilai karakteristik pekerjaan, dengan alasan bahwa persepsi individu adalah konstruksi yang timbul dari pengaruh sosial, seperti sikap rekan-rekan mereka.

Teori karakteristik pekerjaan telah digambarkan sebagai kesimpulan logis dari upaya untuk memahami bagaimana pekerjaan dapat memuaskan kebutuhan dasar manusia. Pengembangan model karakteristik pekerjaan sebagian besar dirangsang oleh teori dua faktor Frederick Herzberg (juga dikenal sebagai teori motivator-higiene). Meskipun teori Herzberg sebagian besar didiskreditkan, gagasan bahwa faktor pekerjaan intrinsik berdampak pada motivasi memicu minat pada cara-cara di mana pekerjaan dapat diperkaya yang berujung pada model karakteristik pekerjaan.

Sistem sosioteknis

Contoh terkenal dari pendekatan sistem sosioteknis terhadap desain kerja adalah Buurtzorg Nederland. Buurtzorg mengandalkan tim perawat yang dikelola sendiri untuk bertanggung jawab atas lingkungan pasien tertentu, dan diakui secara internasional karena tenaga kerjanya yang sangat puas.

Sistem sosioteknis adalah pendekatan pengembangan organisasi yang mengusulkan bahwa aspek teknis dan sosial dari pekerjaan harus dioptimalkan secara bersama-sama ketika merancang pekerjaan.Hal ini berbeda dengan metode tradisional yang memprioritaskan komponen teknis dan kemudian 'memasukkan' orang ke dalamnya, yang sering kali menghasilkan kinerja yang biasa-biasa saja dengan biaya sosial yang tinggi. Penerapan teori sosioteknis biasanya difokuskan pada desain pekerjaan kelompok daripada individu, dan bertanggung jawab atas munculnya kelompok-kelompok kerja yang otonom, yang masih populer hingga saat ini.

Salah satu prinsip utama dari desain sistem sosioteknis adalah bahwa produktivitas secara keseluruhan secara langsung berkaitan dengan analisis sistem yang akurat terhadap kebutuhan sosial dan teknis. Analisis yang akurat terhadap kebutuhan-kebutuhan ini biasanya menghasilkan karakteristik kerja berikut:

1. Spesifikasi aturan yang minimal dan kritis - Desain pekerjaan harus tepat tentang apa yang harus dilakukan, tetapi tidak tentang bagaimana melakukannya. Penggunaan aturan, kebijakan, dan prosedur harus dijaga seminimal mungkin.
2. Kontrol varians - Penyimpangan dari proses yang ideal harus dikontrol pada titik di mana mereka berasal.
3. Multiskill - Sebuah sistem kerja akan lebih fleksibel dan adaptif jika setiap anggota sistem terampil dalam lebih dari satu fungsi.
4. Lokasi batas - Peran yang saling bergantung harus berada dalam batas-batas departemen yang sama, biasanya dibuat berdasarkan teknologi, wilayah, dan/atau waktu.
5. Aliran informasi - Sistem informasi harus menyediakan informasi pada titik penyelesaian masalah daripada berdasarkan saluran hirarki.
6. Mendukung kesesuaian - Sistem sosial harus memperkuat perilaku yang dimaksudkan oleh struktur kelompok kerja.
7. Desain dan nilai-nilai kemanusiaan - Desain harus mencapai hasil yang unggul dengan memberikan kehidupan kerja yang berkualitas tinggi bagi individu.

Model kontrol tuntutan pekerjaan

Model tuntutan-kontrol pekerjaan dari Karasek (1979) adalah model yang paling awal dan paling banyak dikutip yang mengaitkan desain pekerjaan dengan stres kerja. Asumsi utama dari model ini adalah bahwa tingkat keleluasaan keputusan terkait pekerjaan yang rendah (yaitu kontrol pekerjaan) dikombinasikan dengan beban kerja yang tinggi (yaitu tuntutan pekerjaan) dapat menyebabkan kesehatan fisik dan mental yang lebih buruk. Sebagai contoh, tekanan dan tuntutan yang tinggi di tempat kerja dapat menyebabkan berbagai hasil negatif seperti stres psikologis, kelelahan, dan kesehatan fisik yang terganggu. 

Selain itu, model ini menunjukkan bahwa kontrol pekerjaan yang tinggi dapat menyangga atau mengurangi dampak kesehatan yang merugikan dari tuntutan pekerjaan yang tinggi. Sebaliknya, keleluasaan keputusan yang tinggi ini dapat menimbulkan perasaan penguasaan dan kepercayaan diri, yang pada gilirannya membantu individu dalam mengatasi tuntutan pekerjaan lebih lanjut.

Model kontrol tuntutan pekerjaan secara luas dianggap sebagai teori desain kerja klasik, yang mendorong sejumlah besar penelitian. Namun, model ini telah dikritik karena fokusnya pada karakteristik pekerjaan yang sempit. Selain itu, meskipun dukungan kuat telah ditemukan untuk efek negatif dari tuntutan pekerjaan yang tinggi, beberapa peneliti berpendapat bahwa efek penyangga dari kontrol pekerjaan yang tinggi terhadap efek negatif dari permintaan kurang meyakinkan.

Model tuntutan pekerjaan-sumber daya

Kepolisian secara luas diakui sebagai pekerjaan yang penuh tekanan, sulit secara emosional, dan berbahaya. Hal ini mungkin karena tuntutan pekerjaan petugas polisi (misalnya, konflik peran, ambiguitas peran, peran yang berlebihan) lebih besar daripada sumber daya pekerjaan yang tersedia (misalnya, masukan dalam pengambilan keputusan, dukungan organisasi).

Model tuntutan-sumber daya pekerjaan diperkenalkan sebagai perpanjangan teoritis dari model kontrol-tuntutan pekerjaan, dan mengakui bahwa fitur-fitur lain dari pekerjaan selain kontrol dan dukungan dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk melawan tuntutan pekerjaan. Penulis model tuntutan-sumber daya pekerjaan berargumen bahwa model-model sebelumnya tentang kesejahteraan karyawan “telah dibatasi pada seperangkat variabel prediktor yang diberikan dan terbatas yang mungkin tidak relevan untuk semua posisi pekerjaan” (hal. 309). Contoh-contoh sumber daya yang diidentifikasi dalam model ini meliputi peluang karir, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan dukungan sosial.

Teori desain pekerjaan relasional

Teori desain pekerjaan relasional adalah pendekatan kontemporer yang populer untuk desain pekerjaan yang dikembangkan oleh psikolog organisasi Amerika, Adam Grant, yang dibangun di atas fondasi yang diletakkan oleh model karakteristik pekerjaan Hackman dan Oldham (1976). Tesis inti dari desain kerja relasional adalah bahwa konteks pekerjaan membentuk motivasi pekerja untuk peduli dalam membuat perbedaan prososial (yaitu keinginan untuk membantu atau memberi manfaat bagi orang lain). 

Alih-alih berfokus pada karakteristik tugas-tugas yang membentuk pekerjaan, desain kerja relasional lebih memperhatikan 'arsitektur relasional' tempat kerja yang memengaruhi hubungan antarpribadi pekerja dan hubungan mereka dengan para penerima manfaat dari pekerjaan tersebut. Dalam konteks ini, para penerima manfaat merujuk pada orang-orang yang diyakini oleh pekerja terpengaruh oleh pekerjaannya. Pemberi kerja dapat merancang arsitektur relasional di tempat kerja sebagai cara untuk memotivasi pekerja agar peduli untuk membuat perbedaan prososial.

Teori Grant membuat perbedaan antara dua komponen utama arsitektur relasional:

1. Dampak terhadap penerima manfaat - Hal ini mengacu pada persepsi bahwa pekerjaan seseorang memiliki dampak positif terhadap kehidupan dan kesejahteraan orang lain. Dampak positif yang terlihat dari pekerjaan akan membuat karyawan merasa bahwa tugas mereka berarti, yang pada akhirnya menghasilkan motivasi prososial yang lebih tinggi.
2. Kontak dengan penerima manfaat - Hal ini mengacu pada kesempatan bagi karyawan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang-orang yang mendapatkan manfaat dari pekerjaan mereka. Peningkatan interaksi dengan klien akan menghasilkan karyawan yang akan menjadi lebih terlibat secara emosional “sebagai hasil dari paparan langsung dari tindakan mereka yang mempengaruhi manusia yang hidup dan bernapas” (hlm. 307). Dengan demikian, meningkatkan kontak pekerjaan menghasilkan motivasi prososial yang lebih tinggi.

Pendekatan pembelajaran dan pengembangan

Pendekatan pembelajaran dan pengembangan terhadap desain kerja, yang dikemukakan oleh Profesor perilaku organisasi Australia Sharon K. Parker, mengacu pada temuan beragam penelitian yang menunjukkan bahwa karakteristik pekerjaan tertentu (misalnya tuntutan dan kontrol yang tinggi, otonomi, pekerjaan yang kompleks dengan pengawasan yang rendah) dapat mendorong pembelajaran dan pengembangan pada pekerja. Parker berargumen bahwa desain kerja tidak hanya dapat membentuk proses kognitif, identitas, dan moral, namun juga mempercepat proses pembelajaran dan pengembangan individu.

Teori ekonomi

Dalam ilmu ekonomi, desain pekerjaan telah dipelajari dalam bidang teori kontrak. Secara khusus, Holmström dan Milgrom (1991) telah mengembangkan model bahaya moral multi-tugas. Beberapa tugas lebih mudah diukur daripada tugas lainnya, sehingga seseorang dapat mempelajari tugas mana yang harus digabungkan.Sementara model asli difokuskan pada pertukaran insentif versus asuransi ketika agen menghindari risiko, penelitian selanjutnya juga mempelajari kasus agen netral risiko yang dilindungi oleh tanggung jawab terbatas.

Dalam kerangka kerja ini, para peneliti telah mempelajari apakah tugas-tugas yang bertentangan satu sama lain (misalnya, menjual produk yang merupakan pengganti yang tidak sempurna) harus didelegasikan ke agen yang sama atau ke agen yang berbeda. Penugasan tugas yang optimal tergantung pada apakah tugas-tugas tersebut harus dilakukan secara simultan atau sekuensial.

Pengukuran dan diagnostik

Survei diagnostik pekerjaan (JDS)

Job Diagnostic Survey (JDS) dikembangkan oleh Hackman dan Oldham pada tahun 1975 untuk menilai persepsi tentang karakteristik pekerjaan inti yang diuraikan dalam teori karakteristik pekerjaan. JDS terdiri dari tujuh skala yang mengukur variasi, otonomi, identitas tugas, signifikansi, umpan balik pekerjaan, umpan balik dari orang lain, dan berhubungan dengan orang lain.

Sebelum pengembangan alternatif yang layak, JDS adalah ukuran desain pekerjaan yang paling umum digunakan. Namun, beberapa penulis telah mengkritik fokusnya pada serangkaian karakteristik motivasi yang sempit dan mengabaikan karakteristik pekerjaan penting lainnya. Selain itu, sifat psikometrik JDS telah dipertanyakan, termasuk konsistensi internal yang rendah dan masalah dengan struktur faktor.

Kuesioner desain pekerjaan multimetode (MJDQ)

Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ)[43] dikembangkan oleh Michael Campion pada tahun 1988 untuk menilai apa yang pada saat itu merupakan pendekatan interdisipliner utama untuk desain pekerjaan (yaitu motivasi, mekanistik, biologis, motorik perseptual). Dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan JDS, MJDQ mengalami masalah pengukuran dan kesenjangan dalam pengukuran konstruk.

Kuesioner desain kerja (WDQ)

Work Design Questionnaire (WDQ)[45] dikembangkan oleh Morgeson dan Humphrey pada tahun 2006 sebagai ukuran desain kerja yang komprehensif dan integratif yang mengatasi kekurangan pendahulunya. WDQ tidak hanya berfokus pada tugas-tugas yang membentuk pekerjaan seseorang, tetapi juga hubungan antara pekerja dan lingkungan yang lebih luas. WDQ telah diterjemahkan ke dalam beberapa bahasa selain bahasa Inggris, termasuk bahasa Jerman, Italia, dan Spanyol.

Anteseden dari perilaku desain kerja

Keputusan tentang pengorganisasian kerja biasanya dibuat oleh mereka yang memiliki otoritas formal, seperti eksekutif, manajer, dan pemimpin tim.[49] Keputusan-keputusan ini, yang biasanya berkaitan dengan pembagian kerja dan integrasi upaya, menciptakan desain kerja di mana karyawan memiliki tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan. Selain desain kerja yang muncul dari pengambilan keputusan formal, desain kerja juga dapat dibuat melalui proses yang muncul, informal, dan sosial (misalnya ekspektasi peran dari rekan kerja). Biasanya, jenis proses ini muncul dari tindakan dan keputusan karyawan, yang berarti karyawan memiliki tingkat kebebasan tertentu dalam membentuk desain kerja mereka sendiri.

Motivasi, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA)

Sesuai dengan model perilaku kemampuan-motivasi-kesempatan, keputusan yang berhubungan dengan desain kerja individu dibentuk oleh motivasi dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka. Proses proksimal ini berlaku untuk pengambilan keputusan baik bagi orang-orang yang berada dalam posisi otoritas formal (misalnya manajer) maupun karyawan perorangan.

Sehubungan dengan motivasi, keputusan manajer dapat dibentuk oleh motivasi otonom (misalnya keinginan untuk mempertahankan karyawan) atau motivasi yang terkendali (misalnya mengurangi biaya kepegawaian). Dalam hal KSA, pengetahuan manajer tentang pilihan desain kerja dan keterampilan mereka untuk melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dapat membentuk keputusan mereka. Dipercayai bahwa proses yang sama ini berlaku untuk tindakan dan keputusan terkait desain kerja karyawan.

Peluang

Peluang, dalam konteks ini, mengacu pada kekuatan tak terkendali di sekitar individu yang memungkinkan atau membatasi kinerja tugas individu. Terlepas dari motivasi atau KSA individu terkait keputusan terkait desain kerja tertentu, individu tersebut hanya dapat menerapkan perubahan jika mereka memiliki peluang untuk melakukannya. Sebagai contoh, jika seorang manajer tidak memiliki kekuatan untuk memobilisasi sumber daya yang diperlukan, mungkin karena hirarki organisasi yang kaku, tindakan terkait desain kerja mereka akan terkendala.

Pengaruh individu

• Demografi - Karakteristik seperti usia, jenis kelamin, dan etnis dapat membentuk keputusan desain pekerjaan. Semakin banyak atribut ini menandakan asumsi bahwa karyawan tersebut kompeten dan dapat dipercaya, maka manajer akan semakin termotivasi untuk melakukan penyesuaian peran untuk meningkatkan desain pekerjaan. Selain itu, terdapat bukti bahwa karakteristik demografi dapat memengaruhi keputusan desain pekerjaan karyawan. Sebagai contoh, pekerja yang lebih tua mungkin enggan untuk menegosiasikan kembali desain kerja mereka karena sikap diskriminatif di tempat kerja. Jenis kelamin dan etnisitas dapat membuat beberapa pekerja lebih rentan terhadap desain kerja yang berkualitas rendah, dengan data yang menunjukkan bahwa pekerja perempuan memiliki lebih sedikit otonomi, lebih sedikit peluang pengembangan, dan berkurangnya peluang karir.Bukti juga menunjukkan bahwa pekerja migran sering kali memiliki desain kerja yang kurang diperkaya dibandingkan dengan pekerja non-migran.
• Kompetensi dan pembelajaran - Karasek dan Theorell mengusulkan bahwa desain pekerjaan yang diperkaya menciptakan spiral yang melanggengkan diri sendiri di mana promosi pembelajaran membangun penguasaan dan kompetensi karyawan, yang pada gilirannya memungkinkan karyawan untuk mengambil tugas dan tanggung jawab yang lebih menantang, yang menghasilkan pembelajaran lebih lanjut.
• Perbedaan individu lainnya - Ciri-ciri kepribadian dan perbedaan individu yang stabil seperti motivasi dan inisiatif dapat memengaruhi pengambilan keputusan terkait desain kerja manajerial dan individu. Misalnya, ciri-ciri kepribadian dapat memengaruhi siapa yang dipilih manajer untuk pekerjaan tertentu serta pilihan pekerjaan karyawan.

Pengaruh kontekstual

• Internasional - Organisasi beroperasi saat ini di bawah pengaruh globalisasi dan liberalisasi pasar. Meskipun hanya ada sedikit penelitian empiris tentang efek langsung dari faktor-faktor ini, beberapa orang berpendapat bahwa globalisasi telah meningkatkan ancaman persaingan dan ketidakamanan kerja yang dirasakan, yang mengarah pada peningkatan ekspektasi untuk bekerja lebih keras. Selain itu, peningkatan akses ke pemasok baru di negara-negara lain, terutama negara-negara berkembang, telah meningkatkan potensi bagi organisasi untuk memengaruhi desain pekerjaan di negara-negara ini. Bukti menunjukkan bahwa tekanan biaya pada pemasok terkait dengan desain pekerjaan yang buruk, seperti beban kerja yang tinggi dan tuntutan fisik.
• Nasional - Organisasi tunduk pada konteks ekonomi, budaya, dan kelembagaan negara tempat mereka beroperasi.Desain pekerjaan di negara dengan PDB yang relatif tinggi dan lapangan kerja yang rendah biasanya memiliki beban kerja yang lebih rendah dan sumber daya pekerjaan yang lebih tinggi (mis. otonomi, variasi keterampilan, tantangan) karena investasi yang lebih tinggi dalam praktik-praktik yang bertujuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Selain itu, beberapa orang berpendapat bahwa budaya nasional membentuk preferensi individu untuk kondisi kerja tertentu. 

Sebagai contoh, manajer dan karyawan dari budaya yang lebih menyukai struktur dan aturan formal mungkin lebih menyukai desain kerja yang didefinisikan dengan jelas. Akhirnya, lembaga nasional seperti serikat pekerja, kebijakan ketenagakerjaan nasional, dan kebijakan sistem pelatihan dapat memiliki efek langsung atau tidak langsung pada desain kerja.

• Pekerjaan - Pekerjaan membentuk distribusi tugas serta pengaruh keterampilan yang digunakan dalam menyelesaikan tugas-tugas tersebut, yang keduanya merupakan kunci untuk desain pekerjaan. Selain itu, pekerjaan cenderung mendorong dan memperkuat nilai-nilai tertentu, yang mungkin sesuai atau tidak sesuai dengan nilai-nilai individu pekerja. Misalnya, pekerjaan yang menghargai kemandirian (misalnya detektif polisi) cenderung memberi penghargaan atas tindakan yang menunjukkan inisiatif dan kreativitas, sehingga memunculkan karakteristik pekerjaan seperti otonomi dan variasi.
• Organisasi - Menurut teori manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM), tugas utama bagi manajer adalah mengadopsi praktik-praktik SDM yang secara internal konsisten dengan tujuan strategis organisasi. Sebagai contoh, jika strategi organisasi adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meminimalkan biaya, manajer dapat termotivasi untuk mengadopsi desain kerja berdasarkan manajemen ilmiah (mis. Misalnya, jika strategi organisasi adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meminimalkan biaya, manajer mungkin termotivasi untuk mengadopsi desain kerja berdasarkan manajemen ilmiah (mis. biaya pelatihan dan induksi yang rendah untuk memungkinkan pekerja berketerampilan rendah dan dibayar rendah untuk dipekerjakan). 

Sebaliknya, manajer yang bekerja untuk organisasi yang bertujuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui kualitas dan inovasi mungkin termotivasi untuk memberikan karyawan kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan spesialis, yang menghasilkan desain kerja yang diperkaya.

• Kelompok kerja - Berdasarkan teori sosioteknis dan literatur efektivitas tim, beberapa penulis berpendapat bahwa karakteristik utama kelompok kerja (yaitu komposisi, saling ketergantungan, otonomi, dan kepemimpinan) dapat memengaruhi desain kerja masing-masing anggota tim, meskipun diakui bahwa bukti tentang topik khusus ini terbatas.

Strategi untuk desain (ulang) kerja

Strategi manajerial

Rotasi pekerjaan

Rotasi pekerjaan adalah proses desain pekerjaan di mana peran karyawan dirotasi untuk meningkatkan fleksibilitas dan masa kerja di lingkungan kerja. Melalui rotasi pekerjaan, karyawan dimobilisasi secara lateral dan menjalani tugas-tugas mereka di tingkat organisasi yang berbeda; ketika seseorang mengalami jabatan dan tanggung jawab yang berbeda di dalam organisasi, kemampuan untuk mengevaluasi kemampuannya di dalam organisasi akan meningkat.

Secara desain, hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi, mengembangkan pandangan pekerja, meningkatkan produktivitas, meningkatkan kinerja organisasi di berbagai tingkatan oleh pekerja yang memiliki banyak keahlian, dan memberikan peluang baru untuk meningkatkan sikap, pemikiran, kemampuan, dan keterampilan pekerja.

Perluasan pekerjaan

Hulin dan Blood (1968) mendefinisikan perluasan pekerjaan sebagai proses yang memungkinkan pekerja individu untuk menentukan langkah mereka sendiri (dalam batas-batas tertentu), untuk berfungsi sebagai pengawas mereka sendiri dengan memberikan mereka tanggung jawab untuk kontrol kualitas, untuk memperbaiki kesalahan mereka sendiri, untuk bertanggung jawab atas penyetelan dan perbaikan mesin mereka sendiri, dan untuk mencapai pilihan metode.

Dengan bekerja dalam lingkup yang lebih besar, seperti yang dikatakan oleh Hulin dan Blood, para pekerja didorong untuk mengadaptasi taktik, teknik, dan metodologi baru secara mandiri. Frederick Herzberg menyebut penambahan tugas-tugas yang saling berkaitan sebagai 'pembebanan kerja horizontal', atau, dengan kata lain, memperluas luasnya tanggung jawab karyawan.

Pengayaan pekerjaan

Pengayaan pekerjaan meningkatkan otonomi karyawan atas perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan mereka sendiri, yang mengarah pada tanggung jawab yang ditetapkan sendiri. Oleh karena itu, pengayaan pekerjaan memiliki manfaat motivasi yang sama dengan perluasan pekerjaan, namun memiliki manfaat tambahan berupa pemberian otonomi kepada pekerja.

Frederick Herzberg memandang pengayaan pekerjaan sebagai 'pembebanan pekerjaan secara vertikal' karena hal ini juga mencakup tugas-tugas yang sebelumnya dilakukan oleh seseorang di tingkat yang lebih tinggi di mana perencanaan dan kontrol terlibat.

Strategi individu

Pembuatan pekerjaan

Lihat juga: Job crafting

Job crafting dapat didefinisikan sebagai perubahan proaktif terhadap batasan dan kondisi tugas, hubungan, dan makna dari suatu pekerjaan. Perubahan ini tidak dinegosiasikan dengan pemberi kerja dan bahkan mungkin tidak disadari oleh manajer. Perilaku job crafting telah terbukti menghasilkan berbagai hasil kerja yang positif, termasuk keterlibatan kerja, kepuasan kerja, ketangguhan, dan berkembang.

Inovasi peran

Inovasi peran terjadi ketika seorang karyawan secara proaktif mendefinisikan ulang peran kerja dengan mengubah misi atau praktik peran tersebut. Ketika peran kerja didefinisikan oleh organisasi, mereka tidak selalu secara memadai mengatasi masalah yang dihadapi oleh profesi tersebut.

Ketika karyawan menyadari hal ini, mereka dapat mencoba mendefinisikan ulang peran tersebut melalui inovasi, sehingga meningkatkan ketahanan profesi dalam menangani situasi di masa depan.

Revisi tugas

Revisi tugas dipandang sebagai bentuk perilaku kontra-peran karena ini adalah tentang perlawanan terhadap prosedur kerja yang cacat, seperti deskripsi pekerjaan yang tidak akurat dan harapan yang tidak sesuai dengan kenyataan. Hal ini mungkin melibatkan tindakan yang bertentangan dengan norma-norma organisasi dengan tujuan akhir untuk melakukan koreksi terhadap prosedur.

Telah dicatat bahwa revisi tugas jarang terjadi di lingkungan kerja karena jenis perlawanan ini sering dianggap tidak pantas oleh manajer dan karyawan. Namun, lingkungan kerja yang mendukung penyimpangan dari norma-norma sosial dapat memfasilitasi revisi tugas.

Suara

Dalam konteks desain ulang pekerjaan, suara mengacu pada perilaku yang menekankan pada penentangan terhadap status quo dengan tujuan untuk memperbaiki situasi, bukan hanya mengkritik. Hal ini bisa sesederhana menyarankan cara-cara yang lebih efektif untuk melakukan berbagai hal di dalam organisasi.

Ketika individu berdiri dan mengekspresikan ide-ide inovatif, organisasi dapat memperoleh manfaat dari perspektif baru ini.Suara mungkin sangat penting dalam organisasi di mana perubahan dan inovasi diperlukan untuk kelangsungan hidup. Meskipun karyawan secara individu tidak langsung mendapat manfaat dari ekspresi ini, inovasi yang berhasil dapat mengarah pada penilaian kinerja yang lebih baik.

Kesepakatan-kesepakatan istimewa

Kesepakatan idiosinkratik, juga dikenal sebagai i-deals, adalah sebuah konsep yang dikembangkan oleh psikolog organisasi Amerika, Denise Rousseau, yang mengacu pada pengaturan kerja individual yang dinegosiasikan secara proaktif oleh karyawan dengan atasannya. Bentuk i-deals yang paling umum adalah jam kerja yang fleksibel dan kesempatan untuk pengembangan diri.

Namun, bentuk-bentuk lain dari kesepakatan Idiosinkratik juga diketahui dari penelitian sebelumnya, seperti tugas dan tanggung jawab kerja, pengurangan beban kerja, fleksibilitas lokasi, dan insentif keuangan. Pengaturan ini dapat dilakukan karena pemberi kerja menghargai karyawan yang bernegosiasi, dan dengan memberikan kesepakatan-i, kemungkinan untuk mempertahankan karyawan tersebut akan meningkat. Hal ini dapat dilihat sebagai skenario yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Cedera akibat kerja adalah kerusakan tubuh akibat bekerja. Organ tubuh yang paling sering terkena adalah tulang belakang, tangan, kepala, paru-paru, mata, kerangka, dan kulit. Cedera akibat kerja dapat diakibatkan oleh paparan bahaya kerja (fisik, kimia, biologis, atau psikososial), seperti suhu, kebisingan, gigitan serangga atau hewan, patogen yang ditularkan melalui darah, aerosol, bahan kimia berbahaya, radiasi, dan kelelahan akibat kerja.

Meskipun banyak metode pencegahan telah ditetapkan, cedera masih dapat terjadi karena ergonomi yang buruk, penanganan beban berat secara manual, penyalahgunaan atau kegagalan peralatan, paparan bahaya umum, dan pelatihan keselamatan yang tidak memadai.

Di seluruh dunia

Diperkirakan di seluruh dunia terdapat lebih dari 350.000 kematian di tempat kerja dan lebih dari 270 juta cedera di tempat kerja setiap tahunnya. Pada tahun 2000, terdapat sekitar 2,9 miliar pekerja di seluruh dunia. Cedera akibat kerja mengakibatkan hilangnya 3,5 tahun kehidupan yang sehat untuk setiap 1.000 pekerja. 300.000 dari cedera akibat kerja mengakibatkan kematian.

Pekerjaan yang paling umum yang terkait dengan bahaya-bahaya ini bervariasi di seluruh dunia tergantung pada industri utama di negara tertentu. Secara keseluruhan, pekerjaan yang paling berbahaya adalah di bidang pertanian, perikanan, dan kehutanan.Di negara-negara yang lebih maju, pekerjaan konstruksi dan manufaktur dikaitkan dengan tingginya tingkat cedera tulang belakang, tangan, dan pergelangan tangan.

Berdasarkan negara

Amerika Serikat

Di Amerika Serikat pada tahun 2012, 4.383 pekerja meninggal akibat kecelakaan kerja, 92% di antaranya adalah laki-laki,[9] dan hampir 3 juta kecelakaan & penyakit di tempat kerja yang tidak fatal dilaporkan yang menyebabkan kerugian kolektif sebesar $198,2 miliar dan 60 juta hari kerja. Pada tahun 2007, 5.488 pekerja meninggal akibat kecelakaan kerja, 92% di antaranya adalah laki-laki, dan 49.000 orang meninggal akibat kecelakaan kerja. NIOSH memperkirakan bahwa 4 juta pekerja di Amerika Serikat pada tahun 2007 mengalami kecelakaan kerja yang tidak fatal dan penyakit yang tidak fatal

Menurut data dari National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) dan Biro Statistik Tenaga Kerja, rata-rata 15 pekerja meninggal akibat cedera traumatis setiap harinya di Amerika Serikat, dan 200 pekerja lainnya dirawat di rumah sakit.

Dalam sebuah penelitian di negara bagian Washington, para pekerja yang mengalami cedera diikuti selama 14 tahun untuk menentukan efek jangka panjang dari cedera kerja terhadap pekerjaan. Cedera kerja mengakibatkan rata-rata 1,06 tahun kehilangan produktivitas untuk setiap 31.588 klaim yang diizinkan.

Pada tahun 2010, 25% dari cedera dan penyakit akibat kerja yang tidak fatal tetapi menyebabkan ketidakhadiran kerja terkait dengan cedera pada anggota tubuh bagian atas.

Sektor-sektor berbahaya

Di Amerika Serikat, Biro Statistik Tenaga Kerja menyediakan statistik yang luas tentang kecelakaan dan cedera di tempat kerja.

^{_{Sumber: en.wikipedia.org}}

Cedera umum

Seperti di Inggris, terpeleset, tersandung, dan jatuh (STF) adalah hal yang umum terjadi dan menyumbang 20-40% dari cedera akibat kerja yang melumpuhkan. Seringkali kecelakaan ini mengakibatkan cedera punggung yang dapat berlanjut menjadi cacat permanen. Di Amerika Serikat, risiko tinggi cedera punggung terjadi di industri perawatan kesehatan. 25% dari cedera yang dilaporkan pada pekerja perawatan kesehatan di negara bagian Pennsylvania adalah karena nyeri punggung. Di antara perawat, prevalensi nyeri punggung bawah dapat mencapai 72% yang sebagian besar disebabkan oleh pemindahan pasien. Beberapa dari cedera ini dapat dicegah dengan tersedianya lift pasien, pelatihan pekerja yang lebih baik, dan alokasi waktu yang lebih banyak untuk melakukan prosedur kerja. 

Jenis cedera lain yang umum terjadi adalah sindrom terowongan karpal yang terkait dengan penggunaan tangan dan pergelangan tangan yang berlebihan. Studi pada sekelompok pekerja yang baru direkrut sejauh ini telah mengidentifikasi mencengkeram dengan kuat, mengangkat berulang-ulang > 1 kg, dan menggunakan alat-alat listrik yang bergetar sebagai aktivitas kerja yang berisiko tinggi.

Selain itu, paparan kebisingan di tempat kerja dapat menyebabkan gangguan pendengaran, yang merupakan 14% dari penyakit akibat kerja yang dilaporkan pada tahun 2007. Banyak inisiatif yang telah dibuat untuk mencegah cedera di tempat kerja yang umum terjadi. Sebagai contoh, program Buy Quiet mendorong perusahaan untuk membeli alat dan mesin yang menghasilkan lebih sedikit kebisingan dan Safe-In-Sound Award dibuat untuk mengakui perusahaan dan program yang unggul dalam bidang pencegahan gangguan pendengaran.

Cedera akibat suntikan atau tertusuk jarum suntik yang tidak disengaja adalah cedera umum yang sering terjadi pada pekerja pertanian dan dokter hewan. Mayoritas cedera ini terjadi pada tangan atau kaki, dan dapat mengakibatkan reaksi ringan hingga berat, termasuk kemungkinan rawat inap. Karena berbagai macam bahan biologis yang digunakan dalam peternakan, cedera akibat tertusuk jarum suntik dapat menyebabkan infeksi bakteri atau jamur, luka robek, peradangan lokal, reaksi vaksin/antibiotik, amputasi, keguguran, dan kematian.

Karena interaksi manusia-hewan setiap hari, cedera yang berhubungan dengan ternak juga merupakan cedera yang lazim terjadi pada pekerja pertanian, dan bertanggung jawab atas sebagian besar cedera pekerja yang tidak fatal di peternakan sapi perah. Selain itu, sekitar 30 orang meninggal akibat kematian yang berhubungan dengan ternak dan kuda di Amerika Serikat setiap tahunnya.

Karyawan yang berisiko

Mungkin faktor pribadi yang paling penting yang menjadi predisposisi peningkatan risiko adalah usia. Di Amerika Serikat pada tahun 1998, 17 juta pekerja berusia di atas 55 tahun dan pada tahun 2018, populasi ini diperkirakan akan meningkat dua kali lipat.[6] Pekerja pada kelompok usia ini lebih mungkin mengalami nyeri punggung bawah yang dapat diperburuk oleh kondisi kerja yang biasanya tidak mempengaruhi pekerja yang lebih muda. Pekerja yang lebih tua juga lebih mungkin terbunuh dalam kecelakaan kerja yang berhubungan dengan konstruksi. 

Mereka juga berisiko lebih tinggi mengalami cedera karena gangguan pendengaran terkait usia, gangguan penglihatan, dan penggunaan berbagai resep obat yang telah dikaitkan dengan tingkat kecelakaan kerja yang lebih tinggi. Selain usia, faktor risiko pribadi lainnya untuk cedera termasuk obesitas terutama risiko yang terkait dengan cedera punggung, dan depresi.

Kurangnya pendidikan atau pelatihan yang memadai juga dapat mempengaruhi seseorang untuk mengalami cedera kerja. Sebagai contoh, kesadaran akan cedera akibat tertusuk jarum suntik masih terbatas di kalangan pekerja pertanian, dan ada kebutuhan akan program yang komprehensif untuk mencegah cedera akibat tertusuk jarum suntik pada kegiatan peternakan.

Teknik dan pelatihan penanganan hewan yang tepat, atau stockmanship, juga dapat mengurangi risiko cedera pada hewan. Pengaturan waktu, posisi, kecepatan, arah gerakan, dan suara yang dikeluarkan oleh pawang akan memengaruhi perilaku hewan dan akibatnya keselamatan pawan. Industri pertanian mulai lebih fokus pada pendidikan dan pelatihan yang tepat, dan telah menyediakan berbagai sumber daya yang tersedia bagi produsen.

Misalnya, organisasi seperti Pusat Keselamatan dan Kesehatan Pertanian Upper Midwest (UMASH) memiliki berbagai lembar fakta informasi dan video pelatihan yang dapat diakses dengan mudah secara online. Selain itu, organisasi seperti Beef Quality Assurance menawarkan seminar dan demonstrasi pelatihan stockmanship.

Peraturan

Di Amerika Serikat, Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) menetapkan dan memberlakukan standar nasional untuk keselamatan kerja di semua sektor.

Inggris Raya

Di Inggris, total 111 cedera fatal terjadi dalam satu tahun. Menurut HSE, sebanyak 111 pekerja meninggal karena cedera terkait pekerjaan di Inggris selama 2019-20. Penyebab terbesar dari cedera fatal ini adalah jatuh dari ketinggian yang bertanggung jawab atas 29 kematian pada tahun yang sama. Penyebab lainnya termasuk cedera dari kendaraan yang bergerak dan benda-benda lain, dan kontak dengan mesin yang bergerak.

Di Inggris pada tahun 2013-2014, 133 orang tewas di tempat kerja. Dari 133 orang tersebut, 89 di antaranya adalah pekerja, sementara 44 lainnya adalah wiraswasta. Pada tahun 2013-2014, diperkirakan 629.000 cedera terjadi di tempat kerja. Dari 629.000 cedera tersebut, 203.000 cedera menyebabkan lebih dari 3 hari tidak masuk kerja. Dari jumlah tersebut, lebih dari 148.000 menyebabkan mereka tidak masuk kerja selama lebih dari 7 hari. Di Inggris, ada panduan saran cedera di tempat kerja secara online yang menawarkan dukungan untuk menangani cedera akibat kerja.

Sektor-sektor yang berbahaya

• Konstruksi: 42 kematian
• Pertanian: 27 kematian
• Limbah dan Daur Ulang: empat kematian
• Lainnya 60 kematian

Dari semua kecelakaan di tempat kerja yang mengakibatkan kematian, yang paling umum adalah jatuh dari ketinggian, kontak dengan mesin yang bergerak, dan tertabrak kendaraan. Jenis-jenis kecelakaan ini mengakibatkan lebih dari setengah dari semua kematian yang tercatat.

Cedera yang umum terjadi

Depresi akibat cedera kecelakaan kendaraan

Terpeleset, tersandung, dan jatuh menyebabkan lebih dari sepertiga dari semua cedera yang terjadi di tempat kerja. Penanganan barang yang salah adalah penyebab paling umum dari cedera yang menyebabkan absen dari pekerjaan lebih dari 7 hari. Pada tahun 2010-2011, cedera pada anggota tubuh bagian atas mencapai 47% dari cedera non-fatal di tempat kerja di Inggris. Secara keseluruhan, lebih dari 1.900.000 hari kerja hilang pada tahun 2013-2014 karena terpeleset, tersandung, dan terjatuh.

Karyawan yang berisiko

Tidak mengherankan, pekerjaan adalah pengaruh terbesar pada risiko cedera di tempat kerja. Pekerja yang baru bekerja memiliki risiko cedera yang jauh lebih tinggi daripada staf yang lebih berpengalaman, sementara pekerja shift dan staf paruh waktu juga memiliki risiko lebih besar untuk mengalami cedera di tempat kerja.

Tuntutan terhadap pemberi kerja

Health & Safety Executive (HSE) menuntut 582 kasus pada tahun 2013-2014, dengan setidaknya satu putusan bersalah dalam 547 kasus (94%).

Pihak berwenang setempat menuntut total 92 kasus selama periode yang sama, dengan setidaknya satu hukuman yang diperoleh dalam 89 kasus (97%).

Sebanyak 13.790 pemberitahuan dikeluarkan oleh HSE dan otoritas setempat, dengan lebih dari £16.700.000 dalam bentuk denda.[38]

Taiwan

Cedera traumatis pada anggota tubuh bagian atas adalah jenis cedera yang paling sering terjadi di tempat kerja di Taiwan.[16] Pada tahun 2010, ada 14.261 kecelakaan kerja yang tercatat pada tahun 2010 dan 45% di antaranya melibatkan trauma pada anggota tubuh bagian atas.

Pencegahan

Ada banyak metode untuk mencegah atau mengurangi cedera industri, termasuk antisipasi masalah dengan penilaian risiko, pelatihan keselamatan, pita kontrol, alat pelindung diri penjaga keamanan, mekanisme pada mesin, dan penghalang keselamatan. Selain itu, masalah yang terjadi di masa lalu dapat dianalisis untuk menemukan akar masalahnya dengan menggunakan teknik yang disebut analisis akar masalah.

Sebuah tinjauan Cochrane pada tahun 2013 menemukan bukti berkualitas rendah yang menunjukkan bahwa inspeksi, terutama inspeksi terfokus, dapat mengurangi cedera terkait pekerjaan dalam jangka panjang.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Analisis Sistem dan Desain Sistem adalah dua tahap siklus hidup pengembangan perangkat lunak. Analisis Sistem adalah proses mengumpulkan dan menganalisis persyaratan sistem sedangkan Desain Sistem adalah proses membuat desain sistem untuk memenuhi persyaratan. Keduanya merupakan tahapan penting karena membantu menciptakan sistem yang efektif dengan semua fitur dan fungsinya.

Apa yang dimaksud dengan analisis sistem?

Analisis Sistem adalah proses memahami persyaratan sistem dan lingkungannya. Ini adalah salah satu tahap awal dari siklus hidup pengembangan perangkat lunak. Analisis sistem adalah proses memecah sistem ke dalam komponen-komponen individualnya dan memahami bagaimana setiap komponen berinteraksi dengan komponen lain untuk mencapai tujuan sistem secara keseluruhan. Dalam proses ini, analis mengumpulkan persyaratan sistem dan mendokumentasikannya.

Karakteristik 

• Ini adalah studi tentang sistem yang ada untuk mengidentifikasi area masalah.
• Ini adalah proses memahami persyaratan sistem dan lingkungannya.
• Ini melibatkan pengumpulan dan pemahaman kebutuhan pengguna.
• Ini melibatkan analisis sistem dalam hal kebutuhan saat ini dan masa depan.

Keuntungan

• Membantu mengidentifikasi masalah dan penyebabnya.
• Membantu memahami persyaratan fungsional dan non-fungsional sistem.
• Membantu mengembangkan solusi yang lebih baik.
• Membantu mengidentifikasi area perbaikan.

Keterbatasan

• Dapat memakan waktu.
• Bisa jadi mahal.
• Sulit untuk mendapatkan informasi yang akurat.

Perbedaan antara analisis sistem dan desain sistem

Tujuan

• Analisis Sistem adalah proses pengumpulan dan analisis informasi untuk menilai kesesuaian sistem saat ini dan untuk menentukan persyaratan sistem baru. 
• Desain Sistem adalah proses menentukan elemen sistem seperti modul, arsitektur, komponen, dan antarmukanya.

Mendekati

• Analisis Sistem adalah pendekatan top-down di mana analis melihat gambaran besarnya terlebih dahulu dan kemudian menggali rinciannya.
• Desain Sistem adalah pendekatan bottom-up di mana analis memulai dengan detail dan berlanjut ke gambaran besar.

Cakupan

• Analisis Sistem berfokus pada kebutuhan pengguna, sistem saat ini, dan proses bisnis yang harus didukung oleh sistem.
• Desain Sistem berfokus pada desain sistem, arsitekturnya, dan komponen-komponen yang membentuk sistem.

Keluaran

• Analisis Sistem menghasilkan dokumen persyaratan yang menggambarkan sistem yang diinginkan. 
• Desain Sistem menghasilkan dokumen desain yang menggambarkan arsitektur dan komponen sistem.

Waktu

• Analisis Sistem adalah proses satu kali yang terjadi di awal proyek.
• Desain Sistem adalah proses berkelanjutan yang terjadi sepanjang proyek.

Metodologi

• Analisis Sistem bergantung pada pendekatan terstruktur seperti Model Air Terjun atau Metodologi Agile. 
• Desain Sistem bergantung pada pendekatan berulang seperti Model Spiral.

Peralatan

• Analisis Sistem menggunakan alat seperti wawancara, survei, kuesioner, dan observasi. 
• Desain Sistem menggunakan alat seperti diagram aliran data dan diagram berorientasi objek.

Proses

• Analisis Sistem adalah langkah pertama dalam proses pengembangan perangkat lunak.
• Desain Sistem adalah langkah kedua dalam proses pengembangan perangkat lunak.

Sasaran

• Tujuan Analisis Sistem adalah untuk mengidentifikasi dan memahami kebutuhan pengguna dan proses bisnis yang harus didukung oleh sistem. 
• Tujuan Desain Sistem adalah untuk membuat desain yang memenuhi kebutuhan pengguna dan mendukung proses bisnis.

Mempertaruhkan

• Analisis Sistem melibatkan risiko minimal.
• Desain Sistem melibatkan risiko yang signifikan, karena desain tersebut mungkin tidak memenuhi persyaratan pengguna atau mendukung proses bisnis.

Penyelesaian masalah

• Analisis Sistem berfokus pada identifikasi dan definisi masalah.
• Desain Sistem berfokus pada pemecahan masalah dan menemukan solusi.

Apa yang dimaksud dengan desain sistem?

Desain Sistem adalah proses membuat desain untuk sistem agar memenuhi persyaratan. Desain sistem adalah proses mendesain arsitektur, komponen, modul, antarmuka, dan data untuk sebuah sistem untuk memenuhi persyaratan yang ditentukan. Ini melibatkan desain arsitektur sistem, komponen, modul, antarmuka, dan data.

Karakteristik

• Ini adalah proses pembuatan desain untuk sistem.
• Ini melibatkan desain arsitektur sistem, komponen, modul, antarmuka, dan data.
• Ini melibatkan identifikasi modul dan komponen sistem.
• Ini melibatkan pembuatan antarmuka pengguna dan desain basis data.

Keuntungan

• Membantu menciptakan sistem yang efisien.
• Ini membantu mengidentifikasi area perbaikan.
• Membantu mengurangi biaya pengembangan.
• Membantu menciptakan pengalaman pengguna yang lebih baik.

Keterbatasan

• Bisa memakan waktu.
• Bisa jadi mahal.
• Mungkin sulit untuk mendapatkan informasi yang akurat.

Kesimpulan

Analisis Sistem dan Desain Sistem adalah dua tahap penting dalam siklus hidup pengembangan perangkat lunak. Analisis Sistem adalah proses mengumpulkan dan menganalisis persyaratan sistem sedangkan Desain Sistem adalah proses membuat desain sistem untuk memenuhi persyaratan. Analisis Sistem membantu mengidentifikasi masalah dan penyebabnya, sedangkan Desain Sistem membantu menciptakan sistem yang efisien. Keduanya diperlukan untuk menciptakan sistem yang efektif dengan semua fitur dan fungsinya.

Disadur dari: geeksforgeeks

Mengontrol inventaris secara manual memiliki tantangan tersendiri: Hal ini dapat menguras tenaga, sulit untuk dibagikan, rentan terhadap kesalahan manusia, membuat dokumen berlebih yang tidak Anda perlukan, dan memerlukan pemantauan dan pengecekan fakta secara terus menerus.

Menurut Dr. Pyke, satu solusi perangkat lunak tidak cocok untuk semua organisasi. Dia mengatakan, “ada sistem yang terintegrasi dengan sistem ERP (perencanaan sumber daya perusahaan) yang sudah ada. Beberapa organisasi telah mengembangkan sistem mereka sendiri, mengambil pemikiran terbaik mereka, dan mengembangkan apa yang mereka butuhkan secara internal.

Ketika saya berkonsultasi, saya sering membantu usaha kecil mengembangkan spreadsheet mereka sendiri untuk memulai. Salah satu perusahaan yang saya sarankan adalah perusahaan perangkat lunak besar, dan perangkat lunak mereka sangat bagus dan dapat melakukan hal-hal besar untuk perusahaan mereka. Sistem ini memang ada untuk perusahaan yang lebih kecil, tetapi ada juga pilihan yang murah yang dapat melakukan pekerjaan yang sama baiknya.”

4 pertanyaan yang perlu ditanyakan tentang perangkat lunak pelacakan persediaan tingkat lanjut

Jika Anda mulai melihat perangkat lunak canggih untuk melacak inventaris, Anda perlu mendekatinya dengan hati-hati dan penuh pertimbangan. Pilihlah perangkat lunak manajemen inventaris dengan menjawab empat pertanyaan utama:

Produk dan jumlah produk apa yang perlu saya kelola?  

Kebutuhan perangkat lunak Anda pasti akan berbeda, tergantung pada apa dan berapa banyak yang Anda jual. Sebagai contoh, prioritas perangkat lunak akan sangat berbeda untuk perusahaan yang menjual makanan dengan perusahaan yang menjual barang elektronik kelas atas.

Perusahaan penjualan makanan membutuhkan perangkat lunak yang dapat melacak tanggal kedaluwarsa. Perusahaan yang menjual barang elektronik kelas atas membutuhkan perangkat lunak dengan fitur keamanan dan analitik yang memastikan stok mereka tidak usang.

Apa saja fitur penting yang saya butuhkan?

Beberapa sistem perangkat lunak akan terintegrasi dengan sistem yang sudah ada, namun ada juga yang tidak. Sangat penting untuk memutuskan apakah Anda memerlukan integrasi ini atau jika Anda akan mengeluarkan biaya tambahan untuk mengganti perangkat lunak. Selanjutnya, anggaplah bisnis Anda memiliki lintasan pertumbuhan yang masif dalam lima tahun ke depan. Dalam hal ini, pilihlah perangkat lunak yang dapat berkembang.

Berapa biaya yang harus saya keluarkan untuk perangkat lunak?

Sistem perangkat lunak yang menargetkan kontrol inventaris bisa sangat berbeda dalam hal biaya. Penjual yang baik dapat memberikan penawaran harga berdasarkan kebutuhan Anda. Dalam garis bawah tersebut, sertakan perangkat lunak lain yang perlu diubah untuk mengakomodasi pembelian baru dan biaya untuk transisi waktu staf. Hitunglah laba atas investasi (ROI) untuk setiap solusi yang Anda tinjau dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi tersebut.

Apa arti perangkat lunak bagi staf?

Tentukan apakah staf Anda saat ini dapat beradaptasi dengan perubahan besar dalam cara Anda menjalankan bisnis. Kemudian putuskan apakah Anda perlu mempekerjakan staf baru dengan keahlian yang berbeda, menugaskan kembali atau melatih ulang tim Anda saat ini. Misalnya, jika Anda mempekerjakan banyak pekerja berketerampilan rendah untuk menghitung inventaris, Anda mungkin tidak membutuhkan mereka dengan sistem inventaris abadi.

Selain itu, mereka mungkin tidak dapat membantu Anda mengatur perangkat lunak baru atau memecahkan masalah setelah instalasi. Anda mungkin perlu mempekerjakan anggota staf dengan keterampilan teknis perangkat lunak, tergantung pada kompleksitas perangkat lunak yang Anda beli. Jika Anda dapat menugaskan kembali anggota staf yang loyal ke pekerjaan lain atau melatih mereka untuk perangkat lunak tersebut, bagus sekali. Jika tidak, pertimbangkan terlebih dahulu kebutuhan bisnis Anda.

Memulai dengan perangkat lunak manajemen inventaris

Untuk mengontrol inventaris Anda secara efektif, Anda memerlukan visibilitas tingkat item-sesuatu yang dapat disediakan oleh perangkat lunak jika Anda menggunakannya secara konsisten. Dalam hal ini, penggunaan yang konsisten berarti setiap anggota staf menggunakannya dengan cara yang sama setiap kali mereka memproduksi, menjual, atau menerima barang. Perangkat lunak dapat menyediakan banyak hal di ujung jari Anda.

Misalnya, Anda selalu tahu apa yang telah terjual dan seberapa cepat, penawaran unik dan produk yang tidak lagi diproduksi. Anda memiliki versi elektronik dari setiap transaksi, yang dapat mencakup nomor komponen, jumlah, serta kapan dan di mana Anda menjualnya.

Keuntungan lain dari memiliki perangkat lunak kontrol inventaris khusus meliputi:

1. Peningkatan keuntungan
2. Tidak pernah mengalami kehabisan stok
3. Barcode dan label melacak inventaris
4. Tidak ada lagi penghapusan inventaris
5. Audit yang cepat dan efisien
6. Menghemat waktu
7. Lebih banyak fleksibilitas sistem
8. Pencarian informasi dengan cepat
9. Analisis bawaan untuk pengambilan keputusan
10. Untuk memulai, carilah perangkat lunak dengan fitur yang mendukung kebutuhan dan masa depan bisnis Anda.
11. Saat mencari perangkat lunak manajemen inventaris baru, pertimbangkan fitur-fitur berikut ini:
12. Parameter pengoptimalan inventaris
13. Alat pelacakan dan perkiraan untuk memberi sinyal anomali stok
14. Alat bantu yang mengotomatiskan pengisian ulang, termasuk alat bantu yang menghitung tingkat stok yang tepat
15. Manajemen waktu tunggu
16. Perhitungan stok pengaman
17. Manajemen biaya
18. Logika untuk mengetahui masa simpan yang kedaluwarsa dan produk yang bergerak lambat
19. Dukungan di berbagai lokasi
20. Integrasi perangkat lunak kantor pusat
21. Pemantauan inventaris otomatis
22. Kontrol batch otomatis
23. Metrik data pemasok
24. Integrasi barcode
25. Integrasi sistem RFID
26. Beberapa harga untuk barang, berdasarkan pelanggan
27. Penetapan harga dalam berbagai mata uang
28. Opsi untuk memperbarui per item atau per grup item
29. Komunikasi beberapa gudang
30. Metrik kontrol kualitas
31. Pelacakan batch
32. Dukungan untuk banyak pengguna

Ketika melihat sistem apa pun, penting untuk mengingat kebutuhan di masa depan dan bagaimana teknologi dapat membantu. Dr. Pyke berbagi, “Ada hewan besar yang disebut peramalan yang akan datang. Semua orang ingin memprediksi segala sesuatu yang mendasari setiap keputusan pembelian yang diambil konsumen.

Pembelajaran mesin dan jumlah data yang sangat besar hanya akan membuat kemampuan untuk memprediksi menjadi lebih baik. Memanfaatkan kemampuan tersebut dengan cara yang tidak memakan banyak biaya adalah masa depan industri ini.

“Blockchain dalam rantai pasokan juga sedang naik daun. Anda tidak perlu blockchain untuk menjadi berharga, tetapi visibilitas terhadap apa yang ada di luar sana akan meningkat. Seiring berjalannya waktu, akan menarik untuk melihat apa yang nyata dan apa yang hype, tetapi semuanya akan berdampak, terlepas dari itu.

Saran saya adalah agar bisnis duduk sejenak di pinggir lapangan dan melihat apa yang terjadi. Pada akhirnya, perusahaan akan dapat menggunakannya untuk perbaikan dalam manajemen inventaris.”

Praktik terbaik dalam menggunakan perangkat lunak manajemen inventaris

Apakah Anda menggunakan sistem perangkat lunak khusus atau spreadsheet, Anda masih perlu mengikuti beberapa praktik terbaik. Gunakan alat apa pun yang tersedia untuk mengoptimalkan tingkat inventaris.

Setelah Anda menyiapkan perangkat lunak manajemen inventaris, ikuti tips berikut:

1. Gunakan platform yang dapat berbicara satu sama lain atau semuanya berada di bawah sistem yang sama.
2. Perlakukan setiap item dalam inventaris Anda secara berbeda; setiap SKU berbeda karena suatu alasan.
3. Pastikan persediaan Anda berada di atas papan dengan menggunakan data yang tersedia.
4. Gunakan perangkat seluler jika memungkinkan.
5. Susun inventaris Anda.
6. Lakukan penghitungan siklus dan perbarui data di sistem Anda.
7. Hubungkan semua transaksi ke perangkat lunak Anda.

Anda juga harus memastikan bahwa Anda tidak membeli sesuatu yang terlalu rumit untuk apa yang dibutuhkan perusahaan Anda dan bahwa perangkat lunak tersebut sepadan dengan biayanya. Jika tidak, bukan hanya membuang-buang uang, tetapi Anda juga bisa berakhir dengan frustrasi yang tidak perlu. Namun, jika perangkat lunak Anda dilengkapi dengan kapasitas analisis, pastikan Anda melakukan pengukuran.

Jika Anda membeli atau ingin membeli perangkat lunak manajemen inventaris, gunakanlah untuk melakukan perhitungan berikut ini:

• Produk apa saja yang terjual dan tidak terjual
• Total biaya inventaris
• Tren inventaris dan data penjualan
• Anggaran persediaan

Cara menjaga keamanan stok anda

Memastikan stok Anda aman juga harus menjadi prioritas utama saat memikirkan tentang kontrol inventaris. Apakah yang menjadi perhatian Anda adalah pencuri dan pengutil atau karyawan Anda, keamanan stok mempengaruhi keuntungan Anda. Untuk melindungi barang-barang Anda dari orang-orang yang akan mencurinya di depan pintu depan Anda, kenali inventaris mana yang paling mahal atau yang paling diminati.

Misalnya, deterjen dan pisau cukur adalah komoditas dengan target tinggi. Semua orang membutuhkannya; mereka pasti akan menjualnya kembali dan merupakan salah satu barang yang paling banyak dicuri di toko kelontong mana pun. Produk-produk ini harus dapat diakses oleh pelanggan tetapi ditempatkan di tempat yang mudah terlihat jika Anda memiliki masalah dengan pencurian.

Anda harus melengkapi barang-barang mahal dan canggih seperti komputer dan barang elektronik dengan tag RFID yang dapat menambah keamanan. Alarm akan berbunyi jika tag tersebut dilepas. Pastikan untuk mengamankan pengiriman setelah barang tiba.

Sebelum Anda memasukkan barang ke dalam sistem Anda adalah waktu yang paling rawan bagi barang tersebut untuk hilang atau dicuri. Buanglah semua bahan pengemas tambahan, sehingga pencuri tidak mengetahui bahwa pengiriman baru saja dilakukan. Jika memungkinkan, pasang televisi sirkuit tertutup (CCTV), yang juga disebut pengawasan video, di tempat parkir Anda dan lokasi-lokasi rawan lainnya untuk menangkis potensi pencurian.

Ancaman dari luar bukan satu-satunya masalah keamanan yang harus Anda perhatikan. Staf juga bisa mencuri. Latihlah tim Anda tentang sistem keamanan yang ada dan kebijakan yang menangani pencurian dan disiplinnya. Banyak orang tidak menyadari kerugian yang ditimbulkan oleh pencurian terhadap bisnis, termasuk biaya pergantian staf dan keamanan kerja. Jadi, latihlah staf Anda untuk memahami dampak sebenarnya dari pencurian.

Dengan membuat prosedur yang mencegah pencurian, Anda dapat mencegahnya sebelum terjadi. Misalnya, staf yang mengawasi stok tidak boleh memantau catatan keuangan perusahaan. Batasi area akses untuk personel, dan bagikan tanggung jawab. Pertimbangkan apakah semua staf memerlukan akses ke setiap bagian gudang Anda atau setiap lemari persediaan.

Tugaskan staf yang bertanggung jawab untuk mengaudit untuk membantu staf lain dalam memenuhi kebutuhan persediaan mereka. Secara teratur menugaskan kembali staf untuk mengontrol stok untuk mencegah kolusi. Terakhir, pertimbangkan apakah Anda menggunakan fungsi-fungsi dalam perangkat lunak yang ada dengan kemampuan terbaiknya.

NetSuite dapat membantu memberikan visibilitas ke dalam proses kontrol inventaris anda

Mengelola inventaris dengan benar dapat membuat atau menghancurkan bisnis, dan memiliki wawasan tentang stok Anda pada saat tertentu sangat penting untuk kesuksesan. Terlepas dari jenis proses kontrol inventaris yang Anda pilih, para pengambil keputusan tahu bahwa mereka membutuhkan alat yang tepat agar dapat mengelola inventaris secara efektif. NetSuite menawarkan serangkaian alat asli untuk melacak inventaris di berbagai lokasi, menentukan titik pemesanan ulang dan mengelola stok pengaman dan jumlah siklus. Temukan keseimbangan yang tepat antara permintaan dan penawaran di seluruh organisasi Anda dengan fitur perencanaan permintaan dan perencanaan kebutuhan distribusi.

Pelajari lebih lanjut tentang bagaimana Anda dapat menggunakan NetSuite untuk mengelola inventaris secara otomatis, mengurangi biaya penanganan, dan meningkatkan arus kas.

Pertanyaan umum manajemen inventaris

Apa yang dimaksud dengan Proses Inventory Control?

Proses inventory control adalah proses dan teknik yang digunakan untuk mengelola persediaan bisnis. Proses-proses ini membantu memastikan inventaris diisi pada tingkat yang tepat, tidak kedaluwarsa atau terlalu mahal untuk disimpan dalam jangka panjang, dan tersedia di lokasi dan waktu yang tepat.

Apa contoh dari Pengendalian Persediaan?

Contoh pengendalian inventaris dapat ditemukan di toko bahan makanan dan bisnis lain yang menjual barang yang mudah rusak. Toko bahan makanan bekerja keras untuk memastikan makanan segar tersedia saat pelanggan menginginkannya, tetapi tidak memesan terlalu banyak sehingga membusuk di rak. Dengan bisnis gudang di mana barang yang mudah rusak tidak menjadi masalah, proses kontrol inventaris memastikan produk dengan permintaan tinggi tersedia sementara produk dengan permintaan lebih rendah disimpan dalam pasokan yang lebih rendah.

Apa Tujuan Pengendalian Persediaan?

Persediaan adalah biaya utama bagi bisnis. Selain biaya barang, perusahaan harus membayar untuk penyimpanan dan real estat terkait, staf, dan utilitas untuk menjaga agar barang-barang tersebut tetap tersedia. Kontrol inventaris bertujuan untuk mengoptimalkan inventaris agar Anda tidak kelebihan atau kekurangan stok untuk barang tertentu.

Apa saja empat jenis persediaan?

Jenis persediaan utama yang ditemukan adalah bahan baku/komponen, WIP (barang dalam proses), barang jadi, dan MRO (pemeliharaan, perbaikan, dan persediaan operasi). Tidak semua bisnis memiliki keempat jenis persediaan tersebut, tetapi sebagian besar bisnis memerlukan setidaknya satu dari kategori persediaan ini.

Disadur dari: netsuite.com

Pencetakan 3D atau manufaktur aditif adalah pembuatan objek tiga dimensi dari model CAD atau model 3D digital. Hal ini dapat dilakukan dalam berbagai proses di mana bahan disimpan, dilebur atau dipadatkan di bawah kendali komputer, dengan bahan yang ditambahkan bersama (seperti plastik, cairan atau butiran bubuk yang menyatu), biasanya berlapis-lapis.

Pada tahun 1980-an, teknik pencetakan 3D dianggap hanya cocok untuk produksi prototipe fungsional atau estetika, dan istilah yang lebih tepat untuk itu pada saat itu adalah pembuatan prototipe cepat. Pada tahun 2019, presisi, pengulangan, dan jangkauan material pencetakan 3D telah meningkat hingga beberapa proses pencetakan 3D dianggap layak sebagai teknologi produksi industri; dalam konteks ini, istilah manufaktur aditif dapat digunakan secara sinonim dengan pencetakan 3D.

Salah satu keunggulan utama pencetakan 3D adalah kemampuannya untuk menghasilkan bentuk atau geometri yang sangat kompleks yang tidak mungkin dibuat dengan tangan, termasuk bagian berongga atau bagian dengan struktur rangka internal untuk mengurangi berat sekaligus mengurangi limbah material. Pemodelan deposisi leburan (FDM), yang menggunakan filamen kontinu dari bahan termoplastik, adalah proses pencetakan 3D yang paling umum digunakan pada tahun 2020.

Terminologi

Istilah umum additive manufacturing (AM) menjadi populer pada tahun 2000-an, terinspirasi oleh tema material yang ditambahkan bersama (dengan berbagai cara). Sebaliknya, istilah manufaktur subtraktif muncul sebagai singkatan untuk keluarga besar proses pemesinan dengan penghilangan material sebagai proses yang umum. Istilah pencetakan 3D masih mengacu hanya pada teknologi polimer di sebagian besar pikiran, dan istilah AM lebih cenderung digunakan dalam konteks pengerjaan logam dan produksi komponen penggunaan akhir daripada di antara penggemar polimer, inkjet, atau stereolitografi.

Pada awal tahun 2010-an, istilah pencetakan 3D dan manufaktur aditif mengalami evolusi makna di mana keduanya merupakan istilah payung alternatif untuk teknologi aditif, yang satu digunakan dalam bahasa populer oleh komunitas pembuat konsumen dan media, dan yang lainnya digunakan secara lebih formal oleh produsen komponen penggunaan akhir industri, produsen mesin, dan organisasi standar teknis global. Hingga saat ini, istilah pencetakan 3D telah dikaitkan dengan mesin dengan harga atau kemampuan yang rendah. Pencetakan 3D dan manufaktur aditif mencerminkan bahwa teknologi ini memiliki kesamaan dalam hal penambahan atau penggabungan bahan di seluruh amplop kerja 3D di bawah kendali otomatis. Peter Zelinski, pemimpin redaksi majalah Additive Manufacturing, menunjukkan pada tahun 2017 bahwa istilah-istilah tersebut masih sering disinonimkan dalam penggunaan sehari-hari, tetapi beberapa pakar industri manufaktur mencoba membuat perbedaan di mana manufaktur aditif terdiri dari pencetakan 3D ditambah teknologi lain atau aspek lain dari proses manufaktur.

Istilah lain yang telah digunakan sebagai sinonim atau hipernim termasuk manufaktur desktop, manufaktur cepat (sebagai penerus logis dari tingkat produksi dari pembuatan prototipe cepat), dan manufaktur sesuai permintaan (yang menggemakan pencetakan sesuai permintaan dalam pengertian pencetakan 2D). Fakta bahwa penerapan kata sifat rapid dan on-demand pada kata benda manufaktur adalah hal yang baru pada tahun 2000-an mengungkapkan model mental yang telah lama berlaku di era industri sebelumnya, di mana hampir semua produksi manufaktur melibatkan waktu tunggu yang lama untuk pengembangan perkakas yang melelahkan.

Saat ini, istilah subtraktif tidak menggantikan istilah pemesinan, melainkan melengkapinya ketika istilah yang mencakup metode pemindahan diperlukan. Agile tooling adalah penggunaan cara modular untuk mendesain perkakas yang diproduksi dengan metode manufaktur aditif atau pencetakan 3D untuk memungkinkan pembuatan prototipe yang cepat dan respons terhadap kebutuhan perkakas dan perlengkapan. Perkakas tangkas menggunakan metode yang hemat biaya dan berkualitas tinggi untuk merespons kebutuhan pelanggan dan pasar dengan cepat, serta dapat digunakan dalam pembentukan hidro, pencetakan, pencetakan injeksi, dan proses manufaktur lainnya.

Sejarah singkat

Konsep pencetakan 3D sudah ada sejak pertengahan abad ke-20, yang digambarkan dalam karya-karya fiksi ilmiah. Namun, baru pada tahun 1980-an teknologi manufaktur aditif awal mulai dikembangkan. Pada tahun 1981, Hideo Kodama dari Jepang mematenkan plotter XYZ, salah satu metode aditif pertama untuk membuat model 3D dari polimer. Sayangnya, penemuan ini hanya mendapat sedikit perhatian. Sementara itu di Amerika, tiga insinyur mengajukan paten yang berkaitan dengan proses stereolitografi pada tahun 1984.

Tahun 1988 menandai tonggak sejarah dengan munculnya pemodelan deposisi leburan atau FDM, yang dikomersialkan oleh Stratasys pada tahun 1992. Meskipun demikian, printer 3D masih sangat mahal, dengan harga ratusan ribu dolar. Pada tahun 2000-an, printer mulai dieksplorasi untuk pemodelan dan pengujian, terutama di bidang arsitektur dan medis. Namun, baru pada sekitar tahun 2010, pencetakan 3D merambah dunia manufaktur untuk produksi komponen logam. Salah satu aplikasinya adalah di industri penerbangan, untuk menghasilkan komponen yang hemat bahan bakar dan bentuk yang kompleks.

Seiring dengan menurunnya biaya peralatan, printer 3D menjadi lebih terjangkau bagi masyarakat umum. Pada tahun 2020, mesin berkualitas dapat diperoleh dengan harga di bawah $200. Bahkan pada tahun 2024, sebuah printer raksasa setinggi 29 meter akan diluncurkan di Universitas Maine. Apa yang dulunya merupakan pencetakan genggam sekarang menjadi pencetakan 3D, membuka peluang baru di seluruh industri dan kehidupan sehari-hari.

Manfaat pencetakan 3D

Manufaktur aditif atau pencetakan 3D dengan cepat menjadi semakin penting dalam bidang teknik karena banyak manfaatnya. Visi pencetakan 3D adalah kebebasan desain, individualisasi, desentralisasi, dan menjalankan proses yang sebelumnya tidak mungkin dilakukan dengan metode alternatif. Beberapa manfaat ini termasuk memungkinkan pembuatan prototipe yang lebih cepat, mengurangi biaya produksi, meningkatkan penyesuaian produk, dan meningkatkan kualitas produk.

Selain itu, kemampuan pencetakan 3D telah berkembang di luar manufaktur tradisional, seperti konstruksi ringan, atau perbaikan dan pemeliharaan dengan aplikasi dalam prostetik, bioprinting, industri makanan, pembuatan roket, desain dan seni, dan sistem energi terbarukan. Teknologi pencetakan 3D dapat digunakan untuk membuat sistem penyimpanan energi baterai, yang sangat penting untuk pembangkitan dan distribusi energi yang berkelanjutan.

Manfaat lain dari pencetakan 3D adalah kemampuan teknologi ini untuk menghasilkan geometri yang rumit dengan presisi dan akurasi yang tinggi. Hal ini sangat relevan di bidang rekayasa gelombang mikro, di mana pencetakan 3D dapat digunakan untuk memproduksi komponen dengan sifat unik yang sulit dicapai dengan menggunakan metode manufaktur tradisional.

Prinsip-prinsip umum

Pemodelan

Model yang dapat dicetak 3D dapat dibuat dengan paket desain berbantuan komputer (CAD), melalui pemindai 3D, atau dengan kamera digital biasa dan perangkat lunak fotogrametri. Model cetak 3D yang dibuat dengan CAD menghasilkan kesalahan yang relatif lebih sedikit daripada metode lainnya. Kesalahan pada model cetak 3D dapat diidentifikasi dan dikoreksi sebelum dicetak. Proses pemodelan manual dalam menyiapkan data geometris untuk grafik komputer 3D mirip dengan seni plastik seperti memahat. Pemindaian 3D adalah proses pengumpulan data digital tentang bentuk dan tampilan objek nyata, dan membuat model digital berdasarkan data tersebut.

Model CAD dapat disimpan dalam format file stereolithography (STL), format file CAD de facto untuk manufaktur aditif yang menyimpan data berdasarkan triangulasi permukaan model CAD. STL tidak dirancang untuk manufaktur aditif karena menghasilkan ukuran file yang besar dari bagian yang dioptimalkan untuk topologi dan struktur kisi karena banyaknya permukaan yang terlibat. Format file CAD yang lebih baru, format file manufaktur aditif (AMF), diperkenalkan pada tahun 2011 untuk mengatasi masalah ini. Format ini menyimpan informasi dengan menggunakan triangulasi lengkung.

Pencetakan

Sebelum mencetak model 3D dari file STL, file tersebut harus diperiksa terlebih dahulu apakah ada kesalahan. Sebagian besar aplikasi CAD menghasilkan kesalahan pada file STL keluaran, dari jenis berikut ini:

• lubang
• permukaan yang tidak normal
• persimpangan sendiri
• cangkang kebisingan
• kesalahan bermacam-macam
• masalah overhang

Sebuah langkah dalam pembuatan STL yang dikenal sebagai "perbaikan" memperbaiki masalah-masalah tersebut pada model asli. Umumnya, STL yang dihasilkan dari model yang diperoleh melalui pemindaian 3D sering kali memiliki lebih banyak kesalahan tersebut karena pemindaian 3D sering kali dilakukan melalui akuisisi/pemetaan titik ke titik. Rekonstruksi 3D sering kali mengandung kesalahan.

Setelah selesai, file STL perlu diproses oleh perangkat lunak yang disebut "slicer", yang mengubah model menjadi serangkaian lapisan tipis dan menghasilkan file G-code yang berisi instruksi yang disesuaikan dengan jenis printer 3D tertentu (printer FDM). File G-code ini kemudian dapat dicetak dengan perangkat lunak klien pencetakan 3D (yang memuat kode G dan menggunakannya untuk menginstruksikan printer 3D selama proses pencetakan 3D).

Resolusi printer menggambarkan ketebalan lapisan dan resolusi XY dalam titik per inci (dpi) atau mikrometer (μm). Ketebalan lapisan yang umum adalah sekitar 100 μm (250 dpi), meskipun beberapa mesin dapat mencetak lapisan setipis 16 μm (1.600 dpi). Resolusi X-Y sebanding dengan printer laser. Partikel-partikel (titik-titik 3D) berdiameter sekitar 0,01 hingga 0,1 μm (2.540.000 hingga 250.000 DPI). Untuk resolusi printer tersebut, dengan menetapkan resolusi mesh 0,01-0,03 mm dan panjang kord ≤ 0,016 mm akan menghasilkan file output STL yang optimal untuk file input model yang diberikan. Dengan menetapkan resolusi yang lebih tinggi, akan menghasilkan file yang lebih besar tanpa peningkatan kualitas cetak.

Konstruksi model dengan metode kontemporer dapat memakan waktu mulai dari beberapa jam hingga beberapa hari, tergantung pada metode yang digunakan dan ukuran serta kerumitan model. Sistem aditif biasanya dapat mengurangi waktu ini menjadi beberapa jam, meskipun sangat bervariasi, tergantung pada jenis mesin yang digunakan dan ukuran serta jumlah model yang diproduksi secara bersamaan.

Proses dan printer

ISO/ASTM52900-15 mendefinisikan tujuh kategori proses manufaktur aditif (AM) dalam maknanya. Mereka adalah

• Fotopolimerisasi tong
• Pengaliran material
• Pengaliran pengikat
• Fusi unggun serbuk
• Ekstrusi material
• Deposisi energi terarah
• Laminasi lembaran

Perbedaan utama antara proses-proses tersebut adalah dalam hal cara pengendapan lapisan untuk membuat komponen dan bahan yang digunakan. Setiap metode memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing, itulah sebabnya beberapa perusahaan menawarkan pilihan bubuk dan polimer untuk bahan yang digunakan untuk membuat objek. Perusahaan lain terkadang menggunakan kertas bisnis standar yang tersedia di pasaran sebagai bahan pembuatan untuk menghasilkan prototipe yang tahan lama. Pertimbangan utama dalam memilih mesin umumnya adalah kecepatan, biaya printer 3D, prototipe yang dicetak, pilihan dan biaya bahan, dan kemampuan warna. Printer yang bekerja secara langsung dengan logam umumnya mahal. Namun demikian, printer yang lebih murah bisa digunakan untuk membuat cetakan, yang kemudian digunakan untuk membuat komponen logam."

Aplikasi

Pencetakan 3D atau manufaktur aditif telah digunakan di sektor manufaktur, medis, industri, dan sosiokultural (misalnya warisan budaya) untuk menciptakan teknologi komersial yang sukses. Baru-baru ini, pencetakan 3D juga telah digunakan di sektor kemanusiaan dan pembangunan untuk memproduksi berbagai barang medis, prostetik, suku cadang, dan perbaikan. Aplikasi paling awal dari manufaktur aditif adalah di bagian ujung ruang perkakas dari spektrum manufaktur. Misalnya, pembuatan prototipe cepat adalah salah satu varian aditif yang paling awal, dan misinya adalah untuk mengurangi waktu tunggu dan biaya pengembangan prototipe suku cadang dan perangkat baru, yang sebelumnya hanya dilakukan dengan metode ruang perkakas subtraktif seperti penggilingan, pembubutan, dan penggerindaan presisi CNC. Pada tahun 2010-an, manufaktur aditif memasuki produksi ke tingkat yang jauh lebih besar.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Lean manufaktur atau manufaktur ramping adalah metode pembuatan barang yang ditujukan terutama untuk mengurangi waktu dalam sistem produksi serta waktu respons dari pemasok dan pelanggan. Hal ini berkaitan erat dengan konsep lain yang disebut manufaktur just-in-time (singkatnya manufaktur JIT). Manufaktur just-in-time mencoba menyesuaikan produksi dengan permintaan dengan hanya memasok barang yang telah dipesan dan fokus pada efisiensi, produktivitas (dengan komitmen untuk perbaikan berkelanjutan), dan pengurangan "pemborosan" bagi produsen dan pemasok barang. Lean manufacturing mengadopsi pendekatan just-in-time dan juga berfokus pada pengurangan waktu siklus, aliran, dan throughput dengan lebih jauh menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi pelanggan. Manufaktur ramping (Lean) juga melibatkan orang-orang yang bekerja di luar proses manufaktur, seperti di bagian pemasaran dan layanan pelanggan.

Lean manufacturing secara khusus terkait dengan model operasional yang diterapkan pada pasca perang tahun 1950-an dan 1960-an oleh perusahaan mobil Jepang Toyota yang disebut Toyota Production System (TPS), yang dikenal di Amerika Serikat sebagai "The Toyota Way". Sistem Toyota dibangun di atas dua pilar yaitu manajemen inventaris tepat waktu dan kontrol kualitas otomatis. Tujuh "pemborosan" (muda dalam bahasa Jepang), yang pertama kali dirumuskan oleh insinyur Toyota Shigeo Shingo, adalah pemborosan inventaris bahan mentah dan barang jadi yang berlebihan, pemborosan produksi berlebih (memproduksi lebih dari yang dibutuhkan saat ini), pemborosan pemrosesan berlebih (memproses atau membuat suku cadang di luar standar yang diharapkan pelanggan), pemborosan transportasi (pergerakan orang dan barang yang tidak perlu di dalam sistem), pemborosan gerakan berlebih (melakukan mekanisasi atau otomatisasi sebelum memperbaiki metode), pemborosan menunggu (waktu kerja yang tidak aktif karena antrian pekerjaan), dan pemborosan membuat produk cacat (pengerjaan ulang untuk memperbaiki cacat yang dapat dihindari pada produk dan proses).

Istilah Lean diciptakan pada tahun 1988 oleh pengusaha Amerika John Krafcik dalam artikelnya "Triumph of the Lean Production System," dan didefinisikan pada tahun 1996 oleh peneliti Amerika James Womack dan Daniel Jones yang terdiri dari lima prinsip utama: "Tentukan nilai dengan tepat berdasarkan produk tertentu, identifikasi aliran nilai untuk setiap produk, buatlah nilai mengalir tanpa gangguan, biarkan pelanggan menarik nilai dari produsen, dan kejarlah kesempurnaan."

Perusahaan menerapkan strategi ini untuk meningkatkan efisiensi. Dengan menerima barang hanya sesuai kebutuhan untuk proses produksi, strategi ini mengurangi biaya inventaris dan pemborosan, serta meningkatkan produktivitas dan keuntungan. Kelemahannya adalah bahwa strategi ini mengharuskan produsen untuk memperkirakan permintaan secara akurat karena manfaatnya dapat dihilangkan oleh penundaan kecil dalam rantai pasokan. Hal ini juga dapat berdampak negatif pada pekerja karena adanya tambahan stres dan kondisi yang tidak fleksibel. Operasi yang sukses bergantung pada perusahaan yang memiliki hasil produksi yang teratur, proses berkualitas tinggi, dan pemasok yang dapat diandalkan.

Sejarah singkat

Fredrick Taylor dan Henry Ford mendokumentasikan pengamatan mereka yang berkaitan dengan topik ini, dan Shigeo Shingo serta Taiichi Ohno menerapkan pemikiran mereka yang telah disempurnakan tentang masalah ini di Toyota pada akhir tahun 1940-an setelah Perang Dunia II. Metode yang dihasilkan diteliti pada pertengahan abad ke-20 dan dijuluki Lean oleh John Krafcik pada tahun 1988, dan kemudian didefinisikan dalam The Machine that Changed the World dan diperinci lebih lanjut oleh James Womack dan Daniel Jones dalam Lean Thinking (1996).

Metodologi

Elemen strategis dari lean bisa sangat kompleks, dan terdiri dari banyak elemen. Empat pengertian lean yang berbeda telah diidentifikasi:

1. Lean sebagai keadaan atau tujuan yang tetap (menjadi lean)
2. Lean sebagai proses perubahan yang berkelanjutan (menjadi lean)
3. Lean sebagai seperangkat alat atau metode (doing lean/toolbox lean)
4. Lean sebagai sebuah filosofi (berpikir lean)

Cara lain untuk menghindari risiko pasar dan mengendalikan pasokan secara efisien adalah dengan mengurangi stok. P&G telah menyelesaikan tujuan mereka untuk bekerja sama dengan Walmart dan perusahaan grosir lainnya dengan membangun sistem respon stok langsung ke perusahaan pemasok. Pada tahun 1999, Spear dan Bowen mengidentifikasi empat aturan yang menjadi ciri "DNA Toyota":

1. Semua pekerjaan harus sangat spesifik dalam hal konten, urutan, waktu, dan hasil.
2. Setiap hubungan antara pelanggan dan pemasok harus bersifat langsung, dan harus ada jawaban ya atau tidak yang tidak ambigu untuk mengirim permintaan dan menerima tanggapan.
3. Jalur untuk setiap produk dan layanan harus sederhana dan langsung.
4. Setiap perbaikan harus dilakukan sesuai dengan metode ilmiah, di bawah bimbingan seorang guru, pada tingkat serendah mungkin dalam organisasi.

Ini adalah pendekatan yang secara fundamental berbeda dari kebanyakan metodologi perbaikan, dan membutuhkan lebih banyak ketekunan daripada aplikasi dasar dari alat bantu, yang mungkin sebagian menjelaskan kurangnya popularitasnya. Penerapan "aliran yang lancar" mengungkap masalah kualitas yang sudah ada, dan pengurangan pemborosan kemudian terjadi sebagai konsekuensi alamiah, sebuah perspektif sistem yang berfokus langsung pada praktik pemborosan itu sendiri.

Waktu tunggu adalah tingkat di mana produk harus diproduksi untuk memenuhi permintaan pelanggan. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan produk dengan kecepatan takt time, yang memastikan bahwa produk diproduksi tepat pada waktunya untuk memenuhi permintaan pelanggan.

Sepheri memberikan daftar metodologi manufaktur tepat waktu yang "penting tetapi tidak lengkap":

• Pembenahan: pengaturan fisik dan disiplin.
• Lakukan dengan benar saat pertama kali: menghilangkan cacat.
• Pengurangan penyiapan: pendekatan pergantian yang fleksibel.
• Ukuran lot satu: ukuran lot dan fleksibilitas tertinggi.
• Beban pabrik yang seragam: perataan sebagai mekanisme kontrol.
• Aliran yang seimbang: mengatur throughput penjadwalan aliran.
• Diversifikasi keterampilan: pekerja multi-fungsi.
• Kontrol dengan visibilitas: media komunikasi untuk aktivitas.
• Pemeliharaan preventif: berjalan sempurna, tidak ada cacat.
• Kesesuaian untuk digunakan: kemampuan produksi, desain untuk proses.
• Tata letak pabrik yang ringkas: desain yang berorientasi pada produk.
• Perampingan gerakan: memperlancar penanganan material.
• Jaringan pemasok: perluasan dari pabrik.
• Keterlibatan pekerja: kegiatan peningkatan kelompok kecil.
• Manufaktur seluler: metode produksi untuk aliran.
• Sistem tarik: sistem pengisian ulang/pemasokan ulang sinyal.

Prinsip-prinsip utama dan pemborosan

Womack dan Jones mendefinisikan Lean sebagai "... cara untuk melakukan lebih banyak dan lebih sedikit dengan lebih sedikit - lebih sedikit tenaga manusia, lebih sedikit peralatan, lebih sedikit waktu, dan lebih sedikit ruang - sambil semakin dekat dan semakin dekat untuk memberikan apa yang diinginkan pelanggan" dan kemudian menerjemahkannya ke dalam lima prinsip utama:

1. Nilai: Tentukan nilai yang diinginkan oleh pelanggan. "Bentuk tim untuk setiap produk untuk tetap bersama produk tersebut selama seluruh siklus produksinya", "Lakukan dialog dengan pelanggan"
2. Aliran Nilai: Identifikasi aliran nilai untuk setiap produk yang menyediakan nilai tersebut dan tantang semua langkah yang terbuang (umumnya sembilan dari sepuluh) yang saat ini diperlukan untuk menyediakannya
3. Aliran: Buatlah produk mengalir terus menerus melalui langkah-langkah nilai tambah yang tersisa
4. Tarik: Perkenalkan tarikan di antara semua langkah di mana aliran kontinu dimungkinkan
5. Kesempurnaan: Kelola menuju kesempurnaan sehingga jumlah langkah dan jumlah waktu serta informasi yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan terus menurun

Lean didasarkan pada konsep peningkatan berkelanjutan dan bertahap pada produk dan proses sambil menghilangkan aktivitas yang berlebihan. "Nilai tambah aktivitas hanyalah hal-hal yang bersedia dibayar oleh pelanggan, yang lainnya adalah pemborosan, dan harus dihilangkan, disederhanakan, dikurangi, atau diintegrasikan". Pada prinsip 2, pemborosan, lihat tujuh jenis pemborosan dasar dalam The Toyota Way. Jenis pemborosan tambahan adalah:

• Barang cacat (pembuatan barang atau jasa yang tidak memenuhi permintaan atau spesifikasi pelanggan, Womack et al., 2003)
• Pemborosan keterampilan (Six Sigma)
• Kurang memanfaatkan kemampuan (Six Sigma)
• Mendelegasikan tugas dengan pelatihan yang tidak memadai (Six Sigma)
• Metrik (bekerja dengan metrik yang salah atau tidak ada metrik) (Mika Geoffrey, 1999)
• Partisipasi (tidak memanfaatkan pekerja dengan tidak mengizinkan mereka untuk menyumbangkan ide dan saran serta menjadi bagian dari Manajemen Partisipatif) (Mika Geoffrey, 1999)
• Komputer (penggunaan komputer yang tidak tepat: tidak memiliki perangkat lunak yang tepat, pelatihan penggunaan dan waktu yang dihabiskan untuk berselancar, bermain game, atau hanya membuang-buang waktu) (Mika Geoffrey, 1999)

Implementasi

Sebuah makalah menunjukkan bahwa organisasi yang menerapkan Lean membutuhkan rencana Lean sendiri seperti yang dikembangkan oleh "Lean Leadership". Hal ini akan memungkinkan tim Lean untuk memberikan saran kepada manajer mereka yang kemudian membuat keputusan tentang apa yang harus diterapkan. Pelatihan direkomendasikan ketika sebuah organisasi memulai dengan Lean untuk memberikan pengetahuan dan keterampilan kepada staf di lantai pabrik. Metrik perbaikan diperlukan untuk pengambilan keputusan yang tepat. Filosofi dan budaya Lean sama pentingnya dengan alat dan metodologi. Manajemen tidak boleh memutuskan solusi tanpa memahami masalah yang sebenarnya dengan berkonsultasi dengan personil di lantai pabrik.

Solusi untuk masalah tertentu untuk perusahaan tertentu mungkin tidak dapat diterapkan secara umum. Solusinya harus sesuai dengan masalahnya. Pemetaan aliran nilai (VSM) dan 5S adalah pendekatan yang paling umum yang dilakukan perusahaan dalam langkah pertama mereka menuju Lean. Lean dapat difokuskan pada proses tertentu, atau mencakup seluruh rantai pasokan. Pekerja di garis depan harus dilibatkan dalam aktivitas VSM. Menerapkan serangkaian perbaikan kecil secara bertahap di sepanjang rantai pasokan dapat meningkatkan produktivitas.

Penamaan

Istilah alternatif untuk manufaktur JIT telah digunakan. Pilihan Motorola adalah manufaktur siklus pendek (SCM). IBM menggunakan manufaktur aliran kontinu (CFM), dan manufaktur aliran permintaan (DFM), sebuah istilah yang diberikan oleh konsultan John Constanza di Institut Teknologi di Colorado. Alternatif lain disebutkan oleh Goddard, yang mengatakan bahwa "Sistem Produksi Toyota sering secara keliru disebut sebagai 'Sistem Kanban'", dan menunjukkan bahwa kanban hanyalah salah satu elemen dari TPS, seperti halnya produksi JIT.

Penggunaan istilah manufaktur JIT secara luas sepanjang tahun 1980-an memudar dengan cepat pada tahun 1990-an, karena istilah baru lean manufacturing ditetapkan sebagai "nama yang lebih baru untuk JIT". Sebagai salah satu bukti kesamaan dari kedua istilah tersebut, sistem produksi Toyota (TPS) telah dan secara luas digunakan sebagai sinonim untuk JIT dan lean manufacturing.

Penerapan di luar konteks manufaktur

Prinsip-prinsip lean telah berhasil diterapkan pada berbagai sektor dan layanan, seperti call center dan layanan kesehatan. Pada sektor yang pertama, praktik pengurangan pemborosan lean telah digunakan untuk mengurangi waktu penanganan, di dalam dan di antara variasi agen, hambatan aksen, serta mencapai kepatuhan proses yang hampir sempurna. Yang terakhir, beberapa rumah sakit telah mengadopsi ide rumah sakit ramping (Lean), sebuah konsep yang memprioritaskan pasien, sehingga meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan, serta meningkatkan kualitas medis dan efektivitas biaya.

Prinsip-prinsip lean juga memiliki aplikasi untuk pengembangan dan pemeliharaan perangkat lunak serta sektor teknologi informasi (TI) lainnya.  Secara lebih umum, penggunaan lean dalam teknologi informasi telah dikenal sebagai Lean IT. Metode lean juga dapat diterapkan pada sektor publik, tetapi sebagian besar hasil telah dicapai dengan menggunakan teknik yang jauh lebih terbatas daripada yang diberikan oleh lean.

Tantangan dalam menerapkan lean pada layanan adalah kurangnya referensi implementasi yang tersedia secara luas untuk memungkinkan orang melihat bagaimana penerapan alat dan praktik lean manufacturing secara langsung dapat bekerja dan dampak yang ditimbulkannya. Hal ini membuat lebih sulit untuk membangun tingkat kepercayaan yang dipandang perlu untuk implementasi yang kuat. Namun, beberapa penelitian memang menghubungkan contoh-contoh keberhasilan yang diakui secara luas di bidang ritel dan bahkan maskapai penerbangan dengan prinsip-prinsip yang mendasari lean.

Meskipun demikian, tetap saja contoh-contoh 'teknik' atau 'alat' manufaktur langsung perlu 'diterjemahkan' dengan lebih baik ke dalam konteks layanan untuk mendukung pendekatan yang lebih menonjol dalam implementasi, yang belum menerima tingkat pekerjaan atau publisitas yang akan memberikan titik awal bagi para pelaksana. Hasil dari hal ini adalah bahwa setiap implementasi sering kali 'berjalan sendiri-sendiri' sebagaimana halnya dengan praktik rekayasa industri awal Toyota. Hal ini sangat penting bagi sponsor untuk mendorong dan melindungi perkembangan eksperimental ini.

Manajemen lean saat ini juga diimplementasikan pada proses non-manufaktur dan proses administratif. Dalam proses non-manufaktur masih terdapat potensi besar untuk optimalisasi dan peningkatan efisiensi. Beberapa orang telah menganjurkan untuk menggunakan sumber daya STEM untuk mengajarkan anak-anak berpikir ramping (Lean) daripada ilmu komputer.

 

Disadur dari: en.wikipedia.org