Pendahuluan

Menjadi perguruan tinggi kelas dunia (World Class University) adalah visi ambisius yang membutuhkan lebih dari sekadar keunggulan akademik. Hal ini menuntut adanya sistem manajemen yang kuat untuk mengendalikan ketidakpastian dan melindungi institusi dari berbagai ancaman yang kompleks. Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), sebagai salah satu Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum (PTNBH), telah mengambil langkah proaktif dengan menyusun pedoman pengelolaan risiko yang terperinci dan terintegrasi dengan visi strategisnya. Pedoman ini, yang berlandaskan pada standar internasional ISO 31000, menjadi alat penting untuk mencapai tata kelola yang baik, keberlanjutan finansial, dan keunggulan kompetitif.

Kerangka dan Prinsip Berbasis ISO 31000

Penerapan pengelolaan risiko di ITS tidak bersifat parsial, melainkan merupakan bagian integral dari semua proses manajemen. Pedoman ini mengadopsi prinsip-prinsip ISO 31000 secara utuh, yang meliputi:

• Menciptakan dan Melindungi Nilai: Pengelolaan risiko harus menambah dan menjaga nilai institusi.

• Terintegrasi: Proses pengelolaan risiko menyatu dengan proses bisnis utama ITS, mulai dari perencanaan hingga evaluasi.

• Dinamis dan Responsif: Pengelolaan risiko harus terus-menerus mengikuti dan menanggapi perubahan internal maupun eksternal.

• Transparan dan Inklusif: Seluruh pemangku kepentingan (civitas akademika, manajemen, hingga MWA) dilibatkan dan memiliki pemahaman yang sama tentang risiko.

ITS juga memiliki struktur yang jelas untuk pelaksanaannya. Rektor memegang tanggung jawab utama, sementara unit kerja, seperti Unit Layanan Hukum dan Pengelolaan Risiko, bertugas mengelola dan memfasilitasi proses di semua tingkatan.

Kategorisasi Risiko yang Komprehensif

Untuk memastikan pendekatan yang holistik, ITS mengategorikan risikonya ke dalam empat jenis utama :

• Risiko Strategi dan Perencanaan: Risiko yang timbul dari kegagalan dalam menyusun atau mengimplementasikan strategi yang selaras dengan visi dan misi institusi.

• Risiko Keuangan: Risiko yang berkaitan dengan penyimpangan hasil transaksi, pengelolaan keuangan, dan potensi kerugian finansial.

• Risiko Operasional/Infrastruktur: Risiko yang diakibatkan oleh kegagalan sistem internal, kesalahan manusia, atau faktor eksternal seperti bencana alam.

• Risiko Bahaya: Risiko yang berpotensi menyebabkan kerugian besar, termasuk masalah hukum, bahaya fisik, dan penurunan moral.

Dengan kerangka ini, setiap unit kerja dapat secara sistematis mengidentifikasi dan menilai risiko berdasarkan tingkat kemungkinan dan dampak yang disajikan dalam matriks analisis risiko.

Rekomendasi Kebijakan Publik

Pedoman Pengelolaan Risiko ITS menawarkan model yang efektif yang dapat diadopsi oleh lembaga lain. Berikut adalah beberapa rekomendasi kebijakan yang dapat diterapkan:

1. Mandat Manajemen Risiko di Perguruan Tinggi: Pemerintah dapat mewajibkan seluruh perguruan tinggi, terutama PTNBH, untuk menyusun dan mengimplementasikan pedoman manajemen risiko yang serupa dengan ITS. Hal ini akan memastikan tata kelola yang kuat dan akuntabel di sektor pendidikan tinggi secara nasional.

2. Integrasi Manajemen Risiko dengan Proses Bisnis: Institusi harus didorong untuk mengintegrasikan manajemen risiko ke dalam setiap proses bisnis, mulai dari operasional harian hingga pengambilan keputusan strategis. Dengan demikian, pengelolaan risiko tidak lagi menjadi formalitas, tetapi menjadi bagian tak terpisahkan dari budaya kerja.

3. Peningkatan Kompetensi Sumber Daya Manusia: Penempatan personel yang kompeten di setiap unit kerja sangat krusial. Institusi harus berinvestasi dalam pelatihan dan sertifikasi profesional di bidang manajemen risiko untuk memastikan seluruh civitas akademika memiliki kesadaran dan kemampuan untuk mengelola risiko secara efektif.

Kesimpulan

Dokumen Pedoman Pengelolaan Risiko ITS adalah bukti nyata komitmen sebuah institusi pendidikan untuk beradaptasi dengan kompleksitas dunia modern. Melalui adopsi kerangka ISO 31000 yang terstruktur, ITS tidak hanya melindungi diri dari risiko, tetapi juga menciptakan peluang untuk mencapai visinya sebagai perguruan tinggi berkelas dunia. Model ini menjadi cetak biru yang berharga bagi institusi lain yang ingin membangun ketahanan, integritas, dan keunggulan kompetitif.

Pendahuluan

Manajemen risiko sering kali hanya dipandang sebagai formalitas yang harus dipenuhi untuk kepatuhan regulasi atau untuk memenangkan penghargaan. Namun, serangkaian studi kasus dari berbagai sektor di Indonesia menunjukkan bahwa penerapan manajemen risiko yang tidak efektif dapat berujung pada bencana korporasi dan kegagalan strategis. Buku ini mengumpulkan pengalaman nyata dari kasus-kasus seperti Pertamina, Jiwasraya, dan BUMN hingga pemerintah daerah untuk memberikan pembelajaran kolektif yang krusial. Analisis ini menegaskan bahwa manajemen risiko harus menjadi bagian integral dari tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance) dan kebijakan publik untuk menciptakan serta melindungi nilai perusahaan, bukan sekadar rutin tanpa makna.

Manajemen Risiko sebagai Fondasi Tata Kelola dan Kepatuhan

Beberapa kasus yang diulas dalam buku ini, seperti kasus gagal bayar nasabah PT Asuransi Jiwasraya dan kegagalan investasi mantan Direktur Utama Pertamina, menyoroti kegagalan dalam tata kelola perusahaan yang pada akhirnya memicu risiko finansial dan hukum. Kasus-kasus ini mengajarkan bahwa masalah tata kelola dapat terjadi ketika organ perusahaan (direksi dan dewan komisaris) tidak solid atau ketika keputusan strategis dibuat tanpa persetujuan yang patut, yang berujung pada kerugian besar.

Lebih lanjut, kasus korupsi PT Duta Graha Indah (DGI) menunjukkan dimensi baru risiko hukum bagi korporasi. Dengan terbitnya Peraturan Mahkamah Agung (PERMA) Nomor 13 Tahun 2016, korporasi kini dapat dihukum pidana jika terbukti melakukan pelanggaran hukum, bahkan jika personel yang terlibat tidak memperkaya diri sendiri. Oleh karena itu, diperlukan sistem manajemen yang terintegrasi, yang menggabungkan Tata Kelola (Governance), Manajemen Risiko (Risk), dan Kepatuhan (Compliance), atau yang dikenal sebagai GRC, untuk mencegah dampak yang lebih besar.

Pelajaran dari Sektor Publik dan Kesenjangan Kompetensi

Penerapan manajemen risiko juga relevan di sektor publik. Studi kasus tentang prakarsa manajemen risiko fiskal di Kabupaten Bogor dan Merauke menunjukkan upaya pemerintah daerah dalam memantau risiko fiskal. Namun, studi ini menemukan bahwa pendekatannya belum mengikuti panduan penuh SNI ISO 31000 karena hanya berfokus pada indikator kinerja, bukan pada identifikasi risiko berdasarkan kemungkinan dan tingkat keparahannya. Pelajaran pentingnya adalah niat kuat dari pimpinan puncak sangat menentukan keberhasilan implementasi manajemen risiko, baik di sektor swasta maupun publik.

Selain itu, studi tentang sertifikasi manajemen risiko di Indonesia menunjukkan adanya dua pendekatan yang berbeda: Top-Down (didominasi sektor keuangan yang diatur regulasi) dan Bottom-Up (didominasi lembaga pemerintah dan BUMN yang ingin membangun budaya sadar risiko). Hal ini mengindikasikan bahwa meskipun sertifikasi mulai meluas, tantangan terbesar tetap pada penanaman kesadaran dan kompetensi di semua tingkatan organisasi.

Rekomendasi Kebijakan Publik untuk Memperkuat Manajemen Risiko

Berdasarkan temuan penelitian ini, berikut adalah beberapa rekomendasi kebijakan yang dapat diadopsi oleh pemerintah untuk memperkuat manajemen risiko:

1. Mengintegrasikan GRC dalam Regulasi Korporasi: Pemerintah perlu mengeluarkan kebijakan yang mewajibkan perusahaan publik, BUMN, dan lembaga pemerintah untuk mengadopsi kerangka GRC yang terintegrasi. Hal ini dapat merujuk pada standar internasional seperti SNI ISO 37001 (Sistem Manajemen Anti Penyuapan), SNI ISO 31000 (Manajemen Risiko), dan SNI ISO 19600 (Sistem Manajemen Kepatuhan) untuk memastikan tata kelola yang kuat dan mencegah risiko korporasi.

2. Mendorong Sertifikasi Manajemen Risiko di Semua Tingkatan: Mendorong sertifikasi tidak hanya di tingkat manajemen puncak untuk memenuhi kepatuhan, tetapi juga di tingkat manajer dan pelaksana untuk menumbuhkan budaya sadar risiko. Kebijakan ini harus didukung oleh program pengembangan profesional yang terjangkau dan relevan dengan tanggung jawab masing-masing jabatan.

3. Mengimplementasikan SNI ISO 31000 secara Utuh di Sektor Publik: Menyempurnakan kebijakan manajemen risiko di sektor publik dengan mengimplementasikan SNI ISO 31000 secara utuh, mulai dari identifikasi risiko hingga perlakuan risiko. Keberhasilan inisiatif ini sangat bergantung pada komitmen kuat dan kepemimpinan yang persisten dari pimpinan puncak, yang harus menjadi fokus utama.

Kesimpulan

Buku studi kasus ini membuktikan bahwa manajemen risiko bukanlah teori semata, melainkan alat strategis yang esensial untuk kelangsungan hidup organisasi. Kegagalan dalam mengelola risiko, yang sering kali berawal dari masalah tata kelola dan kesenjangan kompetensi, dapat berujung pada konsekuensi finansial dan hukum yang fatal. Dengan mengadopsi kebijakan yang terintegrasi, pemerintah dapat mendorong praktik manajemen risiko yang lebih matang, membangun ketahanan korporasi, dan melindungi nilai nasional secara keseluruhan.

Sumber

• Antonius Alijoyo, et al. Kumpulan Studi Kasus Manajemen Risiko di Indonesia, Seri Pertama. PT. CIPTA RAYA MEKAR SAHITYA, 2020.

Mengapa Multi-Hazard dan Multi-Risk Semakin Penting di Era Modern?

Di tengah perubahan iklim, urbanisasi masif, dan globalisasi ekonomi, risiko bencana tidak lagi bisa dipandang sebagai ancaman tunggal yang berdiri sendiri. Fenomena seperti banjir yang memicu longsor, gempa yang diikuti tsunami, atau kebakaran hutan yang memperparah polusi udara adalah contoh nyata bagaimana satu bencana dapat memicu, memperkuat, bahkan berinteraksi dengan bencana lain. Inilah yang mendorong lahirnya paradigma multi-hazard dan multi-risk dalam manajemen risiko bencana.

Handbook “Multi-hazard, Multi-Risk Definitions and Concepts” dari proyek MYRIAD-EU (Gill et al., 2022) menjadi salah satu referensi paling komprehensif dalam membangun fondasi pemahaman, terminologi, dan indikator untuk pendekatan multi-hazard dan multi-risk. Artikel ini mengupas secara kritis isi, studi kasus, angka-angka kunci, serta relevansi dan tantangan implementasinya di ranah global dan Indonesia.

Evolusi Konsep: Dari Single Hazard Menuju Multi-Risk

Keterbatasan Pendekatan Tradisional

• Single Hazard: Selama puluhan tahun, kebijakan dan riset bencana cenderung fokus pada satu jenis ancaman (misal, hanya banjir atau hanya gempa).
• Dampak: Pendekatan ini sering gagal menangkap interaksi antar bencana, sehingga mitigasi yang dilakukan bisa menimbulkan “asynergies”—misal, bangunan tahan banjir tapi rentan gempa.

Paradigma Baru: Multi-Hazard dan Multi-Risk

• Multi-Hazard: Melibatkan identifikasi dan penanganan berbagai ancaman utama yang dapat terjadi secara simultan, beruntun, atau saling mempengaruhi.
• Multi-Risk: Tidak hanya memperhitungkan interaksi antar hazard, tetapi juga dinamika kerentanan (vulnerability), eksposur, dan kapasitas masyarakat yang berubah seiring waktu.

Kerangka Dasar: Definisi dan Tipe Interaksi Multi-Hazard

Definisi Kunci

• Multi-Hazard: “Seleksi beberapa hazard utama yang dihadapi suatu wilayah, termasuk konteks di mana peristiwa hazard dapat terjadi bersamaan, beruntun, atau kumulatif, dengan mempertimbangkan efek interaksi antar hazard.”
• Multi-Risk: Risiko yang dihasilkan dari berbagai hazard dan interaksinya, termasuk perubahan pada tingkat kerentanan.

Tipe Interaksi Multi-Hazard

1. Triggering Relationships: Satu hazard memicu hazard lain (contoh: gempa memicu longsor).
2. Amplification Relationships: Satu hazard meningkatkan kemungkinan atau dampak hazard lain (contoh: kekeringan memperbesar potensi kebakaran hutan).
3. Compound Relationships: Dua atau lebih hazard terjadi bersamaan di satu wilayah/waktu, dengan dampak yang bisa lebih besar dari jumlah dampak masing-masing hazard.

Studi Kasus: Kompleksitas Multi-Hazard di Dunia Nyata

1. Gempa dan Tsunami di Aceh 2004

• Rangkaian Peristiwa: Gempa besar memicu tsunami, yang kemudian diikuti epidemi penyakit dan kerusakan infrastruktur vital.
• Dampak: Lebih dari 230.000 korban jiwa, kerugian ekonomi miliaran dolar, dan perubahan sosial-ekonomi jangka panjang.
• Pelajaran: Penanganan bencana tidak bisa hanya fokus pada satu jenis hazard, tetapi harus mengantisipasi efek domino dan kebutuhan lintas sektor.

2. Banjir dan Longsor di Eropa

• Data CRED (2000–2020): Frekuensi bencana hidrometeorologi meningkat hingga 343 kejadian per tahun secara global, dengan kerugian ekonomi rata-rata USD 16,3 miliar per tahun.
• Studi Glenwood Springs, Colorado: Analisis zona rawan longsor, banjir, dan kebakaran hutan menunjukkan bahwa zona eksposur tinggi sering tumpang tindih, sehingga mitigasi harus mempertimbangkan kombinasi risiko.

3. Infrastruktur dan Multi-Risk di Australia

• Analisis Mackay: Kerusakan pada satu infrastruktur (listrik) dapat memicu kerusakan sistemik pada air, komunikasi, dan logistik.
• Dampak: Komunitas bisa lumpuh total dalam hitungan jam jika tidak ada mitigasi multi-sektor.

Angka-Angka Kunci: Skala dan Kompleksitas Risiko

• Jumlah istilah kunci: Handbook MYRIAD-EU merangkum 140 istilah, 102 di antaranya terkait multi-hazard dan multi-risk.
• Literatur: Dari 2015–2021, ditemukan 660 definisi terkait lebih dari 300 istilah dalam literatur multi-hazard.
• Frekuensi bencana hidrometeorologi: Hampir 343 per tahun (CRED, 2000–2020).
• Kerugian ekonomi Eropa akibat bencana (2004): >120 miliar Euro, korban jiwa global >180.000.

Indikator Multi-Hazard dan Multi-Risk: Menuju Pengukuran yang Adaptif

Fungsi dan Manfaat Indikator

• Menyederhanakan informasi kompleks untuk memantau perubahan risiko dan efektivitas mitigasi.
• Membantu membandingkan tingkat risiko antar wilayah dan waktu.
• Menjadi dasar pengambilan keputusan berbasis data.

Contoh Indikator

• Urban Disaster Risk Index (UDRi): Mengukur kerusakan fisik dan kerentanan sosial.
• INFORM Risk Index: Menggabungkan hazard, eksposur, kerentanan, dan kapasitas coping.
• Disaster Resilience Scorecard: Menilai kesiapan kota dalam 10 aspek utama, mulai dari tata kelola, keuangan, hingga infrastruktur.

Draft Indikator Multi-Risk MYRIAD-EU

1. Karakterisasi Multi-Risk: Kesadaran terhadap hazard, skenario risiko, dan dinamika kerentanan.
2. Efektivitas Tata Kelola: Adanya kebijakan lintas hazard, koordinasi antar lembaga, dan mekanisme komunikasi vertikal-horisontal.
3. Kesiapsiagaan Multi-Risk: Integrasi konsep multi-hazard dalam perencanaan, kapasitas coping lintas sektor, dan pendanaan publik untuk riset multi-risk.

Analisis Kritis: Keunggulan, Tantangan, dan Perbandingan

Keunggulan Handbook MYRIAD-EU

• Komprehensif: Merangkum terminologi, indikator, dan kerangka kerja multi-hazard secara lintas disiplin.
• Berbasis Konsensus Internasional: Mengadopsi terminologi dari UNDRR, IPCC, WHO, WMO, dan lembaga global lain.
• Fleksibel: Didesain sebagai dokumen “living” yang dapat diperbarui sesuai perkembangan ilmu dan kebutuhan proyek.

Tantangan Implementasi

• Keterbatasan Data: Banyak negara berkembang belum memiliki data resolusi tinggi dan historis yang memadai.
• Kompleksitas Teknis: Harmonisasi peta dan indikator lintas hazard memerlukan SDM dan perangkat lunak canggih.
• Evolusi Terminologi: Banyak istilah baru yang belum sepenuhnya disepakati secara internasional, sehingga perlu adaptasi dan sosialisasi berkelanjutan.

Perbandingan dengan Studi Lain

• ARMONIA Project: Fokus pada harmonisasi peta risiko lintas hazard di Eropa, menekankan pentingnya integrasi spasial dan temporal.
• FEMA (AS): HAZUS-MH sebagai perangkat penilaian risiko multi-hazard, namun masih terbatas pada tiga hazard utama.
• World Bank Hotspots: Indeks risiko multi-hazard global, namun kurang detail di level lokal dan interaksi hazard.

Implikasi Praktis dan Relevansi untuk Indonesia

Tantangan di Indonesia

• Keragaman Bencana: Gempa, tsunami, letusan gunung api, banjir, dan longsor sering terjadi bersamaan atau beruntun.
• Keterbatasan Data dan SDM: Banyak daerah belum punya peta risiko terintegrasi dan tenaga ahli multi-hazard.
• Efek Domino: Gempa dan tsunami Aceh 2004 memicu longsor, epidemi, dan kerusakan infrastruktur vital.

Rekomendasi Strategis

• Penguatan Sistem Data dan GIS: Integrasi data multi-hazard dari BNPB, BMKG, BIG, dan instansi terkait.
• Penyusunan Peta Risiko Terintegrasi: Prioritaskan kawasan rawan bencana sebagai dasar tata ruang dan investasi.
• Kolaborasi Multi-Sektor: Libatkan akademisi, pemerintah, swasta, dan masyarakat dalam pengumpulan dan validasi data.
• Penerapan Indikator Multi-Risk: Gunakan indikator MYRIAD-EU untuk memantau efektivitas kebijakan dan kesiapsiagaan daerah.

Tren Global: Digitalisasi, Kolaborasi, dan Adaptasi

• Digitalisasi dan Big Data: Pemanfaatan data satelit, IoT, dan machine learning untuk prediksi dan pemetaan risiko semakin masif.
• Pendekatan Komunitas: Partisipasi masyarakat dalam pengumpulan data dan validasi risiko terbukti meningkatkan efektivitas mitigasi.
• Integrasi Kebijakan: Negara-negara maju mulai mensyaratkan multi-risk assessment dalam setiap proyek infrastruktur dan tata ruang.
• Lifelong Learning: Pendidikan dan pelatihan berkelanjutan bagi pengelola risiko bencana menjadi kunci adaptasi.

Opini dan Kritik: Menjawab Tantangan Masa Depan

Handbook MYRIAD-EU berhasil menempatkan multi-hazard dan multi-risk sebagai fondasi baru mitigasi bencana. Namun, tantangan terbesar adalah implementasi di lapangan, terutama di negara berkembang yang masih terkendala data, kapasitas SDM, dan koordinasi lintas sektor. Di Indonesia, adopsi metodologi ini harus disesuaikan dengan karakteristik lokal, ketersediaan data, dan kesiapan institusi.

Kritik utama terhadap pendekatan multi-hazard adalah potensi “over-kompleksitas” yang bisa menghambat adopsi di level daerah. Untuk itu, diperlukan pelatihan, simplifikasi model untuk daerah dengan sumber daya terbatas, dan pengembangan perangkat lunak open source yang ramah pengguna. Selain itu, penguatan peran masyarakat dan pelibatan sektor swasta sangat penting untuk mempercepat transformasi menuju manajemen risiko yang lebih adaptif.

Kesimpulan: Multi-Hazard dan Multi-Risk, Pilar Ketangguhan Masa Depan

Paradigma multi-hazard dan multi-risk bukan sekadar tren, melainkan kebutuhan strategis di era bencana kompleks dan perubahan iklim. Handbook MYRIAD-EU menawarkan fondasi terminologi, indikator, dan kerangka kerja yang dapat diadaptasi lintas negara dan sektor. Indonesia dan negara berkembang lain dapat mengambil pelajaran penting: investasi pada data, teknologi, dan kolaborasi lintas sektor adalah kunci untuk membangun masyarakat yang lebih tangguh menghadapi bencana.

Sumber

Gill, J.C., Duncan, M., Ciurean, R., Smale, L., Stuparu, D., Schlumberger, J., de Ruiter, M., Tiggeloven, T., Torresan, S., Gottardo, S., Mysiak, J., Harris, R., Petrescu, E. C., Girard, T., Khazai, B., Claassen, J., Dai, R., Champion, A., Daloz, A. S., … Ward, P. 2022. MYRIAD-EU D1.2 Handbook of Multi-hazard, Multi-Risk Definitions and Concepts. H2020 MYRIAD-EU Project, grant agreement number 101003276, pp 75.

Mengapa Proyek PPP Sering Gagal di Negara Berkembang?

Dalam 10 tahun terakhir, public–private partnership (PPP) menjadi andalan pembiayaan infrastruktur di negara berkembang. Namun, kenyataannya banyak proyek PPP menghadapi risiko tinggi, mulai dari pembengkakan biaya, konflik kontrak, hingga gagal bayar.

Menurut studi terbaru yang dilakukan oleh Khwaja Mateen Mazher dan tim peneliti multinasional, “Identifying Measures of Effective Risk Management for Public–Private Partnership Infrastructure Projects in Developing Countries” (2022), manajemen risiko yang tidak efektif menjadi salah satu penyebab utama kegagalan proyek PPP. Mereka melakukan analisis mendalam berbasis literatur, wawancara ahli, serta survei pada 90 profesional proyek di Pakistan untuk menyusun langkah konkret dalam mencapai Effective Risk Management (ERM).

Artikel ini membahas temuan kunci dari studi tersebut dan mengaitkannya dengan dinamika proyek infrastruktur terkini, khususnya di negara berkembang seperti Indonesia.

Apa Itu ERM dalam Konteks PPP?

Effective Risk Management (ERM) tidak sekadar mengidentifikasi risiko, tetapi memastikan bahwa setiap langkah manajemen risiko—dari perencanaan, identifikasi, mitigasi, hingga kontrol—terintegrasi secara sistematis dan berdampak positif terhadap keberhasilan proyek.

Dalam proyek PPP yang melibatkan kontrak jangka panjang, modal besar, dan banyak pemangku kepentingan, ERM menjadi tulang punggung untuk mencegah eskalasi risiko yang dapat merusak tujuan proyek secara ekonomi, sosial, bahkan politis.

Metode Penelitian: Gabungan Pendekatan Kualitatif dan Kuantitatif

Studi ini menggunakan pendekatan kombinasi:

• Literatur review terhadap 66 sumber akademik dan industri.
• Wawancara semi-terstruktur dengan 8 pakar PPP di sektor publik dan swasta.
• Survei kuantitatif yang melibatkan 90 responden dengan pengalaman langsung dalam proyek PPP, terutama di sektor energi dan jalan tol.

Survei menggunakan skala Likert 7 poin untuk mengukur tingkat pentingnya 30 indikator ERM, yang kemudian dianalisis menggunakan metode mean score ranking, chi-square, dan factor analysis.

Temuan Utama: Apa Saja Ukuran ERM yang Paling Penting?

6 Ukuran ERM Teratas Berdasarkan Survei

1. Kualitas model keuangan proyek
2. Manajemen kontrak antara sektor publik dan swasta
3. Rencana manajemen risiko yang komprehensif
4. Identifikasi tujuan dan kebutuhan para pemangku kepentingan
5. Evaluasi tender oleh otoritas publik
6. Negosiasi kontrak yang efisien

Semua ukuran di atas memiliki skor rata-rata lebih dari 6 (dari 7), menandakan bahwa para praktisi proyek menganggapnya sangat penting dalam menjamin keberhasilan manajemen risiko.

Yang Paling Rendah?

Uniknya, ukuran seperti “kontrak yang fleksibel dan mendukung kolaborasi” justru mendapat skor terendah (rata-rata 4.87). Hal ini mengindikasikan bahwa dalam konteks negara berkembang seperti Pakistan (dan banyak negara lain), fleksibilitas kontrak justru dipandang sebagai potensi ketidakpastian baru, bukan sebagai peluang adaptasi.

6 Dimensi Kritis Manajemen Risiko PPP

Penelitian ini menyusun 30 indikator ERM menjadi 6 kelompok dimensi utama:

1. Knowledge-Driven Risk Management

Fokus pada keberlanjutan pengetahuan proyek: retensi tim negosiator, pembelajaran dari pengalaman sebelumnya, dan penggunaan konsultan ahli.

2. Comprehensive Requirements and Risk Evaluation

Menekankan pentingnya evaluasi menyeluruh atas kebutuhan stakeholder, model keuangan, dan kematangan manajemen risiko.

3. Public Sector Risk Management

Peran penting pemerintah dalam pricing risiko, evaluasi tender, dan pengalaman administratif dalam mengelola kontrak PPP.

4. Risk Assessment Quality

Berkaitan dengan ketersediaan data historis, pelatihan personel, dan penggunaan metode analisis risiko yang tepat.

5. Post-Contract Risk Management

Melibatkan penyelesaian sengketa, pengelolaan kontrak jangka panjang, dan kepercayaan antarpihak.

6. Structured Management Approach

Menunjukkan bahwa ERM hanya efektif jika didukung oleh struktur manajemen proyek yang matang dan terdokumentasi dengan baik.

Studi Kasus: Pelajaran dari Pakistan, Relevansi untuk Indonesia

Dalam survei, mayoritas responden (61%) berasal dari sektor swasta, dan hampir 50% memiliki pengalaman lebih dari 5 tahun dalam proyek PPP. Sebanyak 36% telah menangani lebih dari 10 proyek. Ini memberikan bobot kredibel terhadap hasil penelitian.

Pakistan, mirip dengan Indonesia, menghadapi tantangan besar seperti:

• Kurangnya data historis proyek → menyulitkan evaluasi risiko berbasis pengalaman.
• Minimnya konsultan berpengalaman → berisiko pada mitigasi yang tidak efektif.
• Ketergantungan pada model keuangan yang lemah → sering memicu renegosiasi kontrak.

Indonesia dapat mengambil pelajaran berharga, terutama untuk proyek strategis nasional seperti Jalan Tol Trans Jawa, Kereta Cepat Jakarta–Bandung, hingga Ibu Kota Negara (IKN).

Opini dan Perbandingan dengan Penelitian Sebelumnya

Banyak studi terdahulu membahas elemen-elemen risiko dalam proyek PPP, seperti:

• Akintoye & Hardcastle (2003): fokus pada alokasi risiko
• Loosemore & Cheung (2015): mengkritik pendekatan manajemen risiko yang terlalu linier
• Zou et al. (2008): menyarankan kerangka kerja risiko berbasis siklus hidup

Namun, hanya sedikit studi yang secara sistematis menyatukan seluruh ukuran ERM dan mengelompokkannya menjadi dimensi yang dapat diimplementasikan secara nyata. Mazher dkk. menutup celah ini dengan pendekatan empiris dan validasi statistik.

Rekomendasi Praktis untuk Negara Berkembang

1. Bangun database risiko proyek nasional
   Gunakan proyek-proyek masa lalu untuk menyusun template mitigasi berbasis bukti.
2. Latih dan sertifikasi manajer risiko sektor publik
   Kurangnya kapasitas SDM pemerintah terbukti memperburuk kontrak PPP.
3. Wajibkan third-party review untuk proyek > 100 Miliar
   Audit eksternal terbukti meningkatkan objektivitas pengambilan keputusan.
4. Perkuat fase pra-feasibilitas
   Banyak kegagalan berasal dari studi awal yang bias atau tidak realistis.
5. Gabungkan ERM dalam evaluasi tender
   Jangan hanya lihat harga, tapi juga pendekatan risiko yang ditawarkan penyedia jasa.

Kesimpulan: Mengelola Risiko Bukan Sekadar Formalitas, Tapi Strategi Bertahan

Paper ini menunjukkan bahwa manajemen risiko dalam proyek PPP adalah seni dan ilmu sekaligus. Tidak cukup hanya mengikuti panduan atau SOP. Dibutuhkan struktur manajemen, pemahaman mendalam, sistem berbasis data, dan kolaborasi lintas sektor.

Bagi negara berkembang, menerapkan ERM secara efektif bisa menjadi penentu apakah infrastruktur menjadi alat pembangunan atau sumber konflik dan kerugian.

Dalam konteks Indonesia, pendekatan ini dapat menjadi standar emas baru dalam pembangunan infrastruktur—terutama ketika APBN terbatas dan peran swasta semakin krusial.

Sumber Asli Artikel:

Mazher, K.M.; Chan, A.P.C.; Choudhry, R.M.; Zahoor, H.; Edwards, D.J.; Ghaithan, A.M.; Mohammed, A.; Aziz, M.
Identifying Measures of Effective Risk Management for Public–Private Partnership Infrastructure Projects in Developing Countries. Sustainability 2022, 14, 14149.

Proyek infrastruktur publik seperti jalur MRT, bendungan, atau pelabuhan udara adalah fondasi pembangunan nasional. Namun, proyek-proyek ini rentan terhadap risiko bencana, kecelakaan kerja, pembengkakan biaya, keterlambatan waktu, hingga kegagalan teknis. Sayangnya, pendekatan manajemen risiko tradisional hanya fokus pada fase konstruksi, sehingga banyak risiko dari tahap perencanaan dan desain yang terbawa tanpa pengendalian hingga eksekusi.

Paper berjudul “Developing a Risk Management Process for Infrastructure Projects Using IDEF0” (Tserng et al., 2021) menawarkan solusi sistematis untuk masalah ini dengan pendekatan terpadu berbasis model IDEF0. Artikel ini meresensi pendekatan tersebut dan menyoroti aplikasinya dalam proyek MRT Taiwan, lengkap dengan data risiko dan solusi berbasis sistem digital.

Apa Itu IDEF0 dan Kenapa Penting untuk Proyek Infrastruktur?

IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) adalah metode pemodelan proses bisnis yang dikembangkan oleh militer AS untuk memetakan aktivitas kompleks secara sistematis dan visual. Dalam konteks manajemen risiko proyek, IDEF0 memudahkan pengelolaan antar-tahap (planning, design, construction) dengan mendefinisikan:

• Input: Data dan informasi awal
• Control: Standar, kebijakan, atau panduan yang mengatur proses
• Output: Hasil dari tiap aktivitas
• Mechanism: Sumber daya (SDM, sistem, alat)

Dengan pendekatan ini, setiap risiko dapat ditelusuri asal-usulnya dan dikelola secara lintas-fase. Sistem ini juga membantu menghindari information asymmetry antar tim perencana, desainer, dan kontraktor.

Masalah Utama dalam Manajemen Risiko Proyek Infrastruktur

Penulis paper mengidentifikasi beberapa masalah sistemik yang sering terjadi:

• Tidak ada standar baku tentang bagaimana risiko ditransfer antar fase proyek.
• Setiap fase proyek sering menangani risiko secara terpisah, tanpa koordinasi historis.
• Banyak kontraktor melakukan kesalahan berulang karena kurangnya basis data historis risiko.
• Evaluasi risiko tidak konsisten antar proyek karena perbedaan metode penilaian.

Tujuan Penelitian dan Kontribusi Penting

Tujuan utama dari penelitian ini adalah:

1. Membuat proses manajemen risiko menyeluruh dari tahap awal hingga operasi.
2. Menghindari terjadinya kesalahan berulang antar kontraktor.
3. Menyediakan sistem berbasis data yang bisa digunakan lintas proyek.
4. Meningkatkan akurasi evaluasi risiko dan kecepatan pengambilan keputusan.

Studi Kasus: Proyek MRT Bandara Internasional Taoyuan, Taiwan

Latar Belakang Proyek

Proyek ini menghubungkan Kota Taipei dengan Bandara Internasional Taoyuan melalui sistem MRT sepanjang 51,03 km. Total terdapat 22 stasiun: 15 elevated (layang) dan 7 underground (bawah tanah), dengan 2 depo pemeliharaan. Proyek berlangsung selama 7 tahun, melibatkan berbagai metode konstruksi termasuk cut-and-cover dan shield tunnel (TBM).

Tahapan Manajemen Risiko yang Dilakukan

1. Perencanaan
   • Pengumpulan informasi lahan, lalu lintas, dan rencana tata ruang.
   • Identifikasi faktor risiko (durasi konstruksi, dampak lingkungan, pengaruh eksternal).
   • Seleksi trase terbaik dengan risiko terendah.
   • Penyusunan kebijakan risiko dan standar evaluasi.
2. Desain
   • Penentuan desain teknis untuk meminimalkan risiko.
   • Dokumen tender mencantumkan kemampuan teknis dan pengalaman manajemen risiko sebagai syarat.
   • Penyusunan daftar risiko berdasarkan klasifikasi P (probabilitas) dan G (tingkat dampak).
3. Konstruksi
   • Implementasi strategi mitigasi berdasarkan data perencanaan dan desain.
   • Evaluasi berkala melalui sistem database risiko.
   • Transmisi risiko yang tersisa ke tahap operasional.

Analisis Risiko: Angka dan Evaluasi Dampak

Setiap risiko diklasifikasi berdasarkan dua parameter:

• Probabilitas (P): Dari sangat tidak mungkin (P1, <0.0003) hingga sangat mungkin (P5, >0.3)
• Dampak (G): Dari minor (G1) hingga katastrofik (G5)

Dari hasil studi, contoh risiko dengan tingkat tertinggi (R1 – tidak dapat diterima) meliputi:

• Dana survei yang tidak mencukupi dan jadwal terlalu ketat (P5, G4 → R1)
• Ketidakjelasan kebutuhan pemangku kepentingan (P4, G4 → R1)

Setelah mitigasi, risiko-risiko tersebut berhasil diturunkan drastis menjadi tingkat R4 (diabaikan), seperti:

• Dana survei: dari P5/G4 (R1) menjadi P2/G1 (R4)
• Ketidakjelasan kebutuhan: dari P4/G4 (R1) menjadi P1/G1 (R4)

Ini membuktikan bahwa sistem mitigasi berbasis IDEF0 efektif dalam mengurangi risiko tinggi sebelum fase konstruksi.

Implementasi Sistem Digital dan Database Risiko

Tim peneliti merancang sistem database berbasis Entity Relationship Model (E-R) yang mencakup:

• Nama proyek, lokasi, latar belakang
• Pihak-pihak terlibat (perencana, desainer, kontraktor)
• Item pekerjaan, kejadian risiko, dan bencana terkait
• Detail penyebab, akibat, dan solusi risiko

Setiap pengguna sistem—mulai dari administrator, departemen perencanaan, desainer, hingga kontraktor—mempunyai hak akses berbeda. Ini memastikan bahwa informasi yang relevan dikelola secara aman dan efisien.

Manfaat Langsung dari Pendekatan Ini

1. Transparansi Risiko Lintas Fase
   Risiko ditransfer dari tahap ke tahap secara terdokumentasi, mencegah duplikasi dan miskomunikasi.
2. Peningkatan Akurasi Evaluasi
   Sistem berbasis data memungkinkan evaluasi risiko yang lebih objektif dan akurat.
3. Efisiensi Proyek
   Berdasarkan grafik hasil studi, jumlah risiko aktif tiap tahun terus menurun selama 7 tahun pelaksanaan proyek.
4. Dukungan Pengambilan Keputusan Cepat
   Platform digital mempercepat reaksi terhadap risiko baru karena akses data real-time.

Kritik dan Opini Tambahan

Pendekatan ini memiliki keunggulan besar karena:

• Mampu menyatukan seluruh siklus hidup proyek dalam satu sistem risiko.
• Terbukti efektif melalui studi kasus nyata dengan data angka yang kuat.
• Cocok diadopsi untuk proyek besar lainnya seperti jalan tol, rel cepat, pelabuhan, dan pembangkit listrik.

Namun demikian, terdapat tantangan implementasi:

• Skalabilitas ke proyek lain: Tidak semua proyek memiliki sumber daya digital sekuat MRT Taiwan.
• Kebutuhan pelatihan intensif: Penerapan IDEF0 memerlukan SDM yang menguasai metode ini.
• Adaptasi pada regulasi lokal: Perlu penyesuaian dengan sistem hukum dan kebijakan publik negara masing-masing.

Rekomendasi untuk Industri Konstruksi di Indonesia

1. Pemerintah dan BUMN dapat menjadikan sistem manajemen risiko digital seperti IDEF0 sebagai mandatory standard dalam proyek nasional.
2. Lembaga sertifikasi konstruksi dapat menyusun pelatihan bersertifikat bagi manajer proyek untuk penggunaan IDEF0.
3. Startup konstruksi bisa mengembangkan SaaS (Software-as-a-Service) berbasis IDEF0 untuk pasar Asia Tenggara.
4. Riset lanjutan lokal perlu dilakukan pada proyek pelabuhan, bendungan, dan ibu kota baru agar adaptasi lebih kontekstual.

Kesimpulan: Transformasi Digital Manajemen Risiko Dimulai dari Sekarang

Studi ini menjadi tonggak penting dalam evolusi manajemen proyek infrastruktur. Dengan menggabungkan prinsip sistem, visualisasi proses, evaluasi ahli, dan teknologi database, pendekatan IDEF0 menjawab kebutuhan akan sistem risiko yang adaptif, komprehensif, dan terintegrasi.

Dalam era pembangunan berkelanjutan dan smart infrastructure, pendekatan ini tidak hanya mengurangi kerugian, tapi juga meningkatkan reputasi institusi, transparansi publik, dan keberlanjutan hasil proyek. Saatnya Indonesia belajar dari Taiwan—bahwa risiko bukan hanya untuk dikendalikan, tapi untuk dikelola secara cerdas dan strategis.

Sumber Artikel Asli :

Tserng, H.-P.; Cho, I.-C.; Chen, C.-H.; Liu, Y.-F. Developing a Risk Management Process for Infrastructure Projects Using IDEF0. Sustainability 2021, 13, 6958.

Proyek infrastruktur berskala besar—seperti jalan tol, jalur kereta api cepat, bendungan, atau pelabuhan—selalu mengandung tingkat ketidakpastian yang tinggi. Risiko-risiko tersebut tidak hanya berkaitan dengan cuaca, lingkungan, dan desain teknis, tetapi juga menyangkut birokrasi, pembiayaan, dan tekanan publik.

Berdasarkan penelitian Hartmann dan Ashrafi (2004), sekitar 50% proyek konstruksi besar di dunia mengalami pembengkakan biaya antara 40% hingga 200%. Flyvbjerg dan rekan-rekannya bahkan menyebutkan overbudget bisa mencapai 196%, dan dalam kasus ekstrem proyek rel kereta dapat membengkak hingga 350% seperti yang ditemukan oleh Schach et al. (2006).

Kondisi ini menandakan bahwa pendekatan manajemen risiko konvensional sudah tidak cukup. Dibutuhkan strategi komprehensif yang menyeluruh—yang dikenal sebagai Integrated Risk Management (IRM).

Apa Itu Integrated Risk Management (IRM)?

Integrated Risk Management (IRM) adalah kerangka kerja manajemen risiko yang dirancang untuk mengidentifikasi, menganalisis, mengurangi, dan mengendalikan risiko sepanjang siklus hidup proyek, dari tahap desain hingga operasional. Pendekatan ini menuntut kolaborasi aktif antara klien, kontraktor, konsultan, dan pemangku kepentingan lainnya.

Berbeda dengan pendekatan tradisional yang hanya fokus pada fase konstruksi, IRM memfokuskan manajemen risiko sebagai proses strategis yang berkelanjutan sejak fase awal. Dalam kerangka IRM, setiap risiko harus ditangani secara terbuka, transparan, dan proporsional sesuai kemampuan masing-masing pihak.

Mengapa Proyek Infrastruktur Sangat Rentan Risiko?

Ada banyak alasan mengapa proyek infrastruktur jauh lebih kompleks dibanding proyek konstruksi biasa:

1. Bahan utama seperti batu dan tanah tidak dapat diprediksi karakteristiknya secara akurat.
2. Pekerjaan sering dilakukan di bawah lalu lintas aktif, membuat logistik rumit.
3. Ada pemisahan peran antara pihak perancang (biasanya klien atau konsultan) dan pelaksana (kontraktor), yang memunculkan potensi konflik tujuan.
4. Proses hukum dan tender publik yang panjang dan melibatkan masyarakat serta LSM menambah ketidakpastian.
5. Proyek ini sangat diawasi media dan publik karena menyangkut dana publik.

Semua kondisi di atas memperbesar kemungkinan terjadinya gangguan dan kegagalan yang berdampak pada biaya, waktu, dan kualitas.

Fakta Menarik: Realitas di Lapangan

Studi lapangan dari Jerman dan Eropa (Spang et al., 2009) menemukan bahwa:

• Hanya 43% kontraktor yang memiliki sistem manajemen risiko proyek.
• Dari jumlah itu, hanya 65% yang menerapkannya secara sistematis.
• 74% klien dan konsultan merasa perlu perbaikan besar dalam manajemen risiko pada fase desain.
• 44% responden menganggap proses tender tidak adil atau tidak transparan.
• Hubungan antara klien dan kontraktor sering bersifat non-kooperatif dan menyalahkan satu sama lain atas risiko yang muncul.

Ini membuktikan bahwa manajemen risiko belum menjadi budaya yang tertanam kuat, terutama di fase paling krusial: desain.

Mengapa Fase Desain Sangat Penting?

Fase desain adalah titik awal di mana hampir semua risiko strategis dapat dipetakan dan dicegah. Sayangnya, justru di fase ini manajemen risiko sering diabaikan. Banyak klien belum memiliki pemahaman sistematis mengenai risiko desain, dan kontraktor biasanya baru terlibat saat proyek masuk ke tahap pelaksanaan.

Padahal, menurut penelitian Hertogh et al. (2008), sebagian besar pembengkakan biaya dimulai sejak fase desain. Ketika risiko tidak ditangani sejak awal, dampaknya akan sangat sulit diatasi di tahap berikutnya. IRM menjawab persoalan ini dengan menekankan pentingnya pendekatan siklus hidup—artinya manajemen risiko harus aktif dari awal hingga proyek selesai.

Komponen Utama Integrated Risk Management

Pendekatan IRM terdiri dari sembilan komponen kunci, yang semuanya saling terhubung untuk membentuk sistem manajemen risiko yang kohesif:

1. Manajemen Risiko Holistik
   Semua pihak—klien, konsultan, kontraktor, dan ahli—harus terlibat aktif sejak awal, dan bekerja secara transparan serta terintegrasi dalam menyusun dan mengelola risiko.
2. Klien sebagai Penanggung Jawab Proses
   Klien, sebagai pemilik proyek yang terlibat dari awal hingga akhir, harus menjadi penggerak utama IRM. Ia bertanggung jawab atas penyusunan standar, evaluasi laporan, dan pengambilan keputusan risiko.
3. Orientasi Siklus Hidup Proyek
   Risiko tidak boleh dilihat sebagai insiden semata, tetapi sebagai proses yang hidup mengikuti tahapan proyek. Pengetahuan risiko harus diwariskan dari satu fase ke fase lain.
4. Konsep Minimasi Risiko
   Setiap risiko harus diminimalkan sedini mungkin. Jika tidak bisa dihindari, harus dikurangi dampaknya, dialihkan kepada pihak lain yang lebih mampu, atau diambil dengan pengawasan ketat.
5. Transparansi Risiko
   Informasi mengenai risiko harus dibuka secara jujur dan jelas kepada semua pihak. Ini termasuk pelaporan rutin, komunikasi terbuka, dan pusat informasi digital yang dapat diakses semua peserta proyek.
6. Daftar Risiko (Risk List)
   Risk list adalah dokumen pusat yang mencatat seluruh risiko yang teridentifikasi, tindakan penanganannya, serta siapa yang bertanggung jawab. Daftar ini terus diperbarui sepanjang proyek.
7. Manajemen Risiko Kooperatif
   Klien dan kontraktor harus menyepakati risiko bersama dan membaginya secara adil. Misalnya, risiko cuaca bisa ditanggung klien, sedangkan risiko teknis bisa menjadi tanggung jawab kontraktor.
8. Pengendalian Risiko Aktif
   Risiko harus dimonitor secara terus-menerus. Semua pihak harus mengevaluasi daftar risiko mingguan atau bulanan, mencari risiko baru, dan mengembangkan tindakan lanjutan.
9. Audit Risiko Berkala
   Di setiap akhir fase proyek, dilakukan audit risiko untuk mengevaluasi apakah proyek bisa lanjut ke fase berikutnya. Ini mencegah risiko besar terbawa ke tahap implementasi tanpa kontrol.

Contoh Nyata Penerapan IRM

Bayangkan proyek pembangunan jembatan layang di kota besar. Jika tidak dilakukan manajemen risiko sejak awal, dampak bisa sangat fatal.

Misalnya:

• Desain tidak mempertimbangkan aliran sungai di musim hujan → terjadi banjir saat fondasi dibangun.
• Tidak ada komunikasi jelas antara konsultan dan kontraktor → pemilihan material salah.
• Risiko sosial dari masyarakat sekitar tidak diperhitungkan → terjadi demo dan penundaan proyek.

Dengan IRM, sejak awal semua risiko tersebut akan terdaftar. Klien sebagai pemilik proyek akan meminta konsultan melakukan survei lingkungan, dan kontraktor diminta mengusulkan solusi teknis. Jika risiko terlalu besar, proyek bisa diubah, dijeda, atau dikerjakan ulang sebelum kerugian membesar.

Manfaat Jangka Panjang dari IRM

Penerapan IRM yang konsisten memberikan banyak keuntungan jangka panjang:

• Mengurangi pemborosan dana publik akibat overbudget
• Meningkatkan reputasi pemerintah atau lembaga pemilik proyek
• Menjamin kualitas hasil infrastruktur yang lebih baik
• Mempercepat waktu penyelesaian proyek
• Mengurangi konflik hukum antara pihak-pihak terkait

Tantangan Implementasi dan Solusi Strategis

Meskipun IRM menjanjikan banyak manfaat, tantangannya juga tidak ringan:

• Banyak klien belum memiliki budaya atau keahlian manajemen risiko
• Perusahaan konstruksi sering menganggap manajemen risiko sebagai beban administratif
• Tidak semua risiko bisa dikalkulasikan secara kuantitatif
• Kurangnya regulasi resmi yang mewajibkan IRM

Solusinya:

1. Pemerintah perlu menjadikan IRM sebagai standar wajib untuk proyek-proyek infrastruktur strategis.
2. Pelatihan manajemen risiko perlu diberikan kepada semua pemangku kepentingan, termasuk pejabat publik.
3. Teknologi digital seperti dashboard risiko online harus diadopsi agar informasi lebih cepat dan transparan.
4. Perlu dibentuk tim khusus risiko dalam setiap proyek berskala besar.

Kesimpulan: Masa Depan Manajemen Proyek Infrastruktur

Melalui pendekatan Integrated Risk Management, proyek infrastruktur bisa lebih terencana, transparan, dan akuntabel. IRM tidak hanya mengurangi risiko finansial, tetapi juga memperkuat kepercayaan publik terhadap pembangunan.

Paper ini menunjukkan bahwa risiko tidak bisa dihindari, tetapi bisa dikelola secara sistematis dan kolaboratif. IRM menjadi pilar penting bagi masa depan pembangunan infrastruktur, terutama di negara berkembang yang sering menghadapi tantangan serupa.

Sumber Asli Artikel:

Dr. Amit Bijon Dutta. Study of Integrated Risk Management in Infrastructure Projects. Journal of Emerging Technologies and Innovative Research (JETIR), Volume 6, Issue 1, Januari 2019. (ISSN-2349-5162)