Pendahuluan

Dalam praktik manajemen proyek, risiko merupakan elemen yang tidak dapat dihindari, melainkan harus dikelola secara sadar dan sistematis. Setiap proyek, sejak tahap perencanaan hingga eksekusi, selalu berhadapan dengan kondisi yang tidak pasti—baik yang berpotensi merugikan maupun yang justru membuka peluang.

Webinar ini merupakan bagian dari rangkaian pembahasan Project Management Knowledge, dengan fokus pada Risk Management sebagai salah satu pilar utama pengendalian proyek. Materi menekankan bahwa kegagalan proyek sering kali bukan disebabkan oleh kurangnya rencana teknis, melainkan oleh ketidaksiapan dalam mengelola risiko.

Artikel ini menyajikan resensi analitis dari materi tersebut dengan tujuan membantu pembaca memahami hakikat risiko proyek, kerangka berpikir manajemen risiko, serta penerapannya secara praktis dalam proyek.

Posisi Risk Management dalam Project Management

Risk Management berada di tengah-tengah disiplin Project Management, dan beririsan langsung dengan:

• Scope Management

• Schedule Management

• Cost Management

• Quality Management

Tiga elemen dominan dalam Risk Management adalah:

• Perencanaan,

• Eksekusi,

• Monitoring dan Controlling.

Manajemen risiko tidak berdiri sendiri, melainkan terintegrasi dengan seluruh proses proyek.

Scope sebagai Pangkal Risk Management

Scope merupakan titik awal dari seluruh pembahasan Project Management, termasuk Risk Management. Scope yang jelas didefinisikan sebagai:

• batas tanggung jawab proyek,

• ruang lingkup pekerjaan yang harus dikelola,

• dan area yang berada di luar tanggung jawab proyek.

Project Manager wajib:

• fokus mengelola pekerjaan di dalam scope,

• menegaskan bahwa pekerjaan di luar scope bukan tanggung jawabnya,

• serta memecah scope besar menjadi bagian-bagian kecil yang dapat dikendalikan.

Hasil pemecahan scope inilah yang disebut Work Breakdown Structure (WBS), dan unit terkecilnya disebut work package.

Work Package dan Keterkaitannya dengan Risiko

Setiap work package pada dasarnya adalah “mini project” yang memiliki:

• tujuan,

• batas waktu,

• anggaran,

• penanggung jawab,

• dan risiko spesifik.

Oleh karena itu, pengelolaan risiko tidak hanya dilakukan di level proyek secara keseluruhan, tetapi juga di level work package, dengan penanggung jawab yang jelas.

Definisi Risiko dalam Proyek

Risiko didefinisikan sebagai:

kondisi atau kejadian yang tidak pasti di masa depan, yang apabila terjadi dapat berdampak positif atau negatif terhadap tujuan proyek.

Dengan demikian:

• Risiko bersifat netral,

• Tidak selalu buruk,

• Bisa menjadi peluang maupun ancaman.

Namun, seiring berjalannya proyek dan meningkatnya kepastian, risiko yang tersisa umumnya bersifat negatif.

Risiko, Waktu, dan Biaya Perubahan

Pada awal proyek:

• tingkat risiko masih tinggi,

• biaya untuk melakukan perubahan relatif rendah,

• potensi penghematan biaya sangat besar.

Seiring waktu berjalan:

• tingkat risiko menurun,

• biaya perubahan meningkat drastis,

• potensi penghematan biaya semakin kecil.

Konsekuensinya:

• fase awal proyek merupakan fase kreatif,

• fase akhir proyek merupakan fase instruktif.

Pada fase kreatif, tim proyek didorong untuk:

• berinovasi,

• mencari peluang efisiensi,

• melakukan cost saving.

Sebaliknya, pada fase akhir proyek, perubahan harus dibatasi karena biayanya sangat mahal.

Analogi Risk Management: Rem dan Gas

Risk Management dianalogikan sebagai rem dan gas pada kendaraan:

• Gas memungkinkan proyek melaju menuju tujuan,

• Rem menjaga agar proyek tidak keluar jalur atau mengalami kecelakaan.

Kendaraan dengan rem dan gas yang prima:

• lebih aman,

• lebih cepat mencapai tujuan,

• lebih terkendali.

Demikian pula proyek dengan Risk Management yang baik.

Risk Owner dalam Proyek

Risk Owner adalah pihak yang bertanggung jawab mengelola risiko tertentu, biasanya:

• Project Manager untuk risiko tingkat proyek,

• Supervisor atau engineer untuk risiko di level work package.

Risk Owner memiliki:

• target kinerja,

• indikator pencapaian (KPI),

• kewenangan mengelola risiko dalam ruang lingkupnya.

Risiko Negatif dan Risiko Positif

Risiko Negatif

Risiko negatif dianalisis melalui:

• penyebab,

• kejadian,

• konsekuensi.

Pendekatan pengendaliannya meliputi:

• menghilangkan penyebab,

• menurunkan probabilitas,

• mengurangi dampak.

Risiko Positif

Risiko positif justru harus:

• diperbesar peluangnya,

• ditingkatkan dampaknya,

• dikelola agar benar-benar terjadi.

Manajemen risiko tidak hanya berfungsi untuk “menghindari masalah”, tetapi juga memaksimalkan peluang.

Tahapan Dasar Risk Management

Manajemen risiko proyek dilakukan melalui empat langkah inti:

1. Identifikasi risiko,

2. Analisis risiko,

3. Perencanaan respon risiko,

4. Monitoring dan kontrol risiko.

Keempat langkah ini bersifat berulang dan dinamis sepanjang proyek.

Risk Breakdown Structure (RBS)

RBS adalah struktur pengelompokan risiko yang membantu tim proyek mengidentifikasi risiko secara sistematis. Risiko dapat dikelompokkan, misalnya, menjadi:

• risiko teknis,

• risiko manajerial,

• risiko komersial,

• risiko eksternal.

RBS bersifat fleksibel dan dapat disesuaikan dengan:

• karakter proyek,

• pengalaman organisasi,

• kebutuhan perusahaan.

Analisis Probability dan Impact

Risiko dianalisis berdasarkan:

• probabilitas kejadian,

• dampak terhadap waktu, biaya, dan kualitas.

Semakin tinggi kombinasi probabilitas dan dampaknya, semakin tinggi prioritas penanganannya.

Analisis dapat dilakukan secara:

• kualitatif (rendah, sedang, tinggi),

• kuantitatif (menggunakan angka dan model statistik).

Integrasi Risiko dengan Schedule dan Cost

Risiko memiliki hubungan langsung dengan:

• jalur kritis proyek,

• durasi aktivitas,

• dan anggaran.

Risiko pada aktivitas kritis berpotensi menunda proyek secara keseluruhan dan harus menjadi fokus utama mitigasi.

Strategi Respon Risiko

Untuk risiko negatif, strategi yang dapat dipilih antara lain:

• menghindari,

• mengurangi,

• memindahkan,

• membagi,

• atau menyerap risiko dengan kontingensi.

Untuk risiko positif, strategi yang digunakan meliputi:

• mengeksploitasi,

• meningkatkan,

• atau membagikan peluang.

Kontingensi dan Monitoring Risiko

Kontingensi dapat berupa:

• cadangan biaya,

• cadangan waktu,

• sumber daya tambahan,

• atau alternatif metode kerja.

Monitoring risiko dilakukan secara berkala untuk:

• mengevaluasi efektivitas mitigasi,

• mengidentifikasi risiko baru,

• menyesuaikan strategi dengan kondisi aktual.

Risiko Tak Terduga dan Damage Control

Tidak semua risiko dapat diprediksi. Risiko yang benar-benar tak terduga, seperti pandemi, harus:

• diterima sebagai kenyataan,

• dikendalikan dampaknya,

• dan dikelola melalui damage control.

Pada kondisi ini, tujuan utama bukan lagi optimalisasi, melainkan kelangsungan proyek dan organisasi.

Kesimpulan

Risk Management merupakan elemen fundamental dalam manajemen proyek yang berfungsi untuk:

• mengendalikan ketidakpastian,

• melindungi tujuan proyek,

• dan memaksimalkan peluang keberhasilan.

Risiko tidak dapat dihilangkan, tetapi dapat dikelola melalui:

• perencanaan yang matang,

• analisis yang sistematis,

• strategi mitigasi yang tepat,

• serta monitoring yang konsisten.

Proyek yang berhasil bukanlah proyek tanpa risiko, melainkan proyek yang mampu mengelola risiko dengan cerdas dan disiplin.

📚 Sumber Utama

Webinar Project Management – Risk Management
Diselenggarakan oleh Diklatkerja.com

📖 Referensi Pendukung

Project Management Institute (PMI).
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

ISO 31000: Risk Management.

Hillson, D.
Effective Opportunity Management for Projects.

Kerzner, H.
Project Risk Management: A Practical Guide.

Pendahuluan

Dalam proyek apa pun—baik konstruksi, infrastruktur, maupun pengembangan perangkat lunak—satu-satunya hal yang pasti adalah ketidakpastian. Ketidakpastian tersebut dapat muncul dari kondisi teknis, sumber daya, lingkungan eksternal, pasar, hingga perilaku manusia. Oleh karena itu, proyek yang dijalankan tanpa manajemen risiko pada dasarnya menyerahkan keberhasilannya pada keberuntungan.

Materi ini membahas manajemen risiko proyek berdasarkan PMBOK Guide (edisi ke-6 dan relevansinya dengan edisi ke-7). Meskipun terminologi dan struktur PMBOK terus berkembang, prinsip dasar, alur berpikir, serta input–output pengelolaan risiko tetap dapat digunakan secara konsisten.

Artikel ini menyajikan resensi analitis dari materi webinar dengan tujuan memperjelas mengapa manajemen risiko diperlukan, bagaimana prosesnya dijalankan, serta bagaimana risiko dijadikan dasar pengambilan keputusan proyek.

Mengapa Manajemen Risiko Proyek Diperlukan

Manajemen risiko proyek bukan sekadar formalitas dokumen, melainkan alat strategis manajemen. Dengan manajemen risiko, organisasi dapat:

mengurangi pemborosan biaya akibat kejadian tak terduga,
menekan tingkat kekacauan selama pelaksanaan proyek,
menyediakan dasar objektif dalam pengambilan keputusan,
meningkatkan kesiapan tim menghadapi gangguan,
dan menjaga proyek tetap selaras dengan tujuan bisnis.

Banyak pembengkakan biaya proyek terjadi bukan karena kesalahan teknis, melainkan karena biaya tak terencana akibat risiko yang tidak diantisipasi sejak awal. Manajemen risiko membantu mencegah pengeluaran yang seharusnya tidak perlu muncul.

Risiko, Ketidakpastian, dan Opportunity

Dalam PMBOK, risiko didefinisikan sebagai kejadian atau kondisi yang belum tentu terjadi, tetapi jika terjadi akan berdampak pada tujuan proyek.

Risiko memiliki dua kemungkinan dampak:

dampak negatif, yang dikenal sebagai risiko (threat),
dampak positif, yang disebut peluang (opportunity).

Dengan demikian, manajemen risiko tidak hanya bertujuan menghindari kerugian, tetapi juga memaksimalkan peluang yang dapat meningkatkan kinerja proyek, mempercepat penyelesaian, atau menurunkan biaya.

Perbedaan Risiko dan Isu

Perbedaan mendasar antara risiko dan isu terletak pada waktu kejadian.

Risiko masih berupa kemungkinan dan belum terjadi.
Isu adalah kejadian yang sudah terjadi dan sedang atau telah berdampak.

Risiko dicatat dan dikelola dalam risk register, sedangkan isu dicatat dalam issue log. Kesalahan umum dalam proyek adalah mencampuradukkan keduanya, sehingga tim terlambat bertindak.

Elemen Dasar Risiko: Probabilitas dan Dampak

Setiap risiko selalu terdiri dari dua elemen utama:

probabilitas, yaitu peluang terjadinya risiko,
dampak, yaitu konsekuensi jika risiko tersebut terjadi.

Risiko tidak diukur hanya dari besarnya dampak atau tingginya peluang, tetapi dari kombinasi keduanya. Risiko dengan dampak besar tetapi peluang kecil dapat sama seriusnya dengan risiko berdampak kecil namun sering terjadi.

Risiko Normal dan Black Swan

Sebagian besar risiko dapat diidentifikasi dan diperkirakan. Namun, terdapat kejadian luar biasa yang dikenal sebagai Black Swan, yaitu peristiwa langka, sulit diprediksi, tetapi berdampak sangat besar, seperti pandemi global.

Manajemen risiko tidak selalu mampu mencegah Black Swan, tetapi dapat meningkatkan ketangguhan organisasi dalam meresponsnya.

Manajemen Risiko sebagai Alat Komunikasi dan Kontrol

Manajemen risiko bukan alat untuk menakut-nakuti tim, melainkan alat komunikasi yang sehat. Risiko digunakan untuk saling mengingatkan, menyamakan persepsi, dan membangun kewaspadaan bersama.

Pendekatan ini menciptakan skeptisisme profesional, bukan paranoia. Tim proyek diajak berpikir hati-hati tanpa kehilangan kepercayaan diri.

Proses Manajemen Risiko Proyek Menurut PMBOK

PMBOK mendefinisikan manajemen risiko sebagai rangkaian proses yang saling terkait dan berulang sepanjang siklus hidup proyek.

Proses tersebut meliputi perencanaan manajemen risiko, identifikasi risiko, analisis kualitatif, analisis kuantitatif, perencanaan respon risiko, implementasi respon risiko, serta pemantauan dan pengendalian risiko.

Manajemen risiko bukan aktivitas sekali jalan, melainkan proses dinamis dan berkelanjutan.

Perencanaan Manajemen Risiko

Tahap awal ini menjawab pertanyaan bagaimana risiko akan dikelola. Fokusnya bukan pada risiko spesifik, melainkan pada metodologi, peran, tanggung jawab, kriteria penilaian, dan pendekatan analisis yang akan digunakan.

Pada tahap ini ditentukan apakah analisis dilakukan secara kualitatif, kuantitatif, atau kombinasi keduanya, serta bagaimana toleransi risiko organisasi.

Identifikasi Risiko

Identifikasi risiko bertujuan menemukan sebanyak mungkin risiko yang relevan. Sumber risiko dapat berasal dari lingkup pekerjaan, jadwal, biaya, mutu, kontrak, asumsi, lingkungan eksternal, hingga stakeholder.

Identifikasi risiko harus dilakukan sejak tahap awal proyek dan terus diperbarui selama proyek berjalan.

Analisis Risiko Kualitatif

Analisis kualitatif digunakan untuk memprioritaskan risiko berdasarkan tingkat kepentingannya. Pendekatan ini bersifat deskriptif dan relatif cepat, sehingga cocok untuk sebagian besar proyek.

Risiko dengan kombinasi probabilitas dan dampak tertinggi akan menjadi fokus utama dalam perencanaan respon.

Analisis Risiko Kuantitatif

Analisis kuantitatif digunakan ketika proyek membutuhkan estimasi numerik yang lebih presisi, terutama untuk penentuan cadangan biaya dan waktu.

Pendekatan ini membutuhkan data yang banyak dan berkualitas, seperti estimasi biaya, durasi aktivitas, produktivitas, serta data historis proyek sebelumnya.

Perencanaan Respon Risiko

Perencanaan respon bertujuan menentukan tindakan paling efektif terhadap setiap risiko prioritas.

Respon risiko dapat bersifat proaktif sebelum risiko terjadi, atau reaktif ketika risiko telah menjadi masalah. Pemilihan respon sangat bergantung pada kapasitas dan toleransi risiko organisasi.

Strategi Respon Risiko

Strategi umum respon risiko meliputi menghindari risiko, memitigasi risiko dengan menurunkan peluang atau dampak, mentransfer risiko kepada pihak lain, serta menerima risiko dengan atau tanpa cadangan.

Untuk peluang, strategi respon dapat berupa eksploitasi, peningkatan peluang, berbagi peluang, atau menerima peluang tersebut.

Implementasi Respon Risiko

Respon risiko harus diintegrasikan ke dalam rencana proyek, termasuk jadwal, anggaran, dan penugasan sumber daya. Respon yang tidak diimplementasikan hanya akan menjadi dokumen tanpa nilai.

Monitoring dan Pengendalian Risiko

Tahap ini memastikan bahwa respon risiko berjalan efektif. Pada fase ini dapat muncul risiko baru, risiko sekunder, atau risiko residu yang tetap ada setelah respon diterapkan.

Monitoring risiko harus dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan proyek, bukan setelah masalah terjadi.

Manajemen Risiko dan Siklus Hidup Proyek

Manajemen risiko berjalan seiring dengan siklus hidup proyek, mulai dari inisiasi, perencanaan, pelaksanaan, hingga penutupan. Risiko yang tidak terkelola sejak awal akan semakin mahal biayanya di tahap akhir.

Manajemen Risiko sebagai Dasar Pengambilan Keputusan

Keputusan proyek yang baik harus berbasis risiko. Tidak ada keputusan yang benar atau salah secara mutlak, yang ada adalah kesediaan menerima konsekuensi risiko dari keputusan tersebut.

Kesimpulan

Manajemen risiko proyek berbasis PMBOK merupakan pendekatan sistematis untuk mengelola ketidakpastian. Risiko bukan musuh proyek, melainkan realitas yang harus dipahami dan dikelola.

Artikel ini menegaskan bahwa keberhasilan manajemen risiko ditentukan oleh:

kedewasaan berpikir tim proyek,
kualitas proses identifikasi dan analisis,
kemampuan organisasi merespons risiko secara proporsional,
serta komitmen untuk memantau risiko sepanjang proyek.

Manajemen risiko bukan tentang menghilangkan risiko, tetapi mengelola risiko agar tujuan proyek tetap tercapai.

📚 Sumber Utama

Webinar Manajemen Risiko Proyek – PMBOK
Materi Diklat Kerja – Project Risk Management

📖 Referensi Pendukung

PMBOK® Guide Sixth & Seventh Edition
ISO 31000 – Risk Management Guidelines
Hillson, D. Effective Opportunity Management for Projects
Kerzner, H. Project Management

1. Pendahuluan

Dalam sistem modern yang semakin kompleks—mulai dari industri manufaktur, penerbangan, energi, kesehatan, hingga teknologi informasi—kegagalan kecil dapat memicu konsekuensi besar. Ketergantungan pada sistem terintegrasi membuat satu titik lemah mampu menurunkan kinerja keseluruhan, bahkan menimbulkan risiko keselamatan. Karena itu, kemampuan untuk mengidentifikasi akar penyebab kegagalan bukan lagi sekadar kebutuhan teknis, melainkan fondasi penting dalam manajemen risiko strategis.

Fault Tree Analysis (FTA) hadir sebagai salah satu metode paling struktural dan logis untuk membedah penyebab suatu peristiwa kritis (top event). Berbeda dari pendekatan berbasis pengalaman atau intuisi, FTA menggunakan analisis deduktif untuk memetakan hubungan sebab-akibat dalam bentuk diagram logis. Melalui pendekatan ini, organisasi dapat memahami bagaimana kombinasi kegagalan komponen, kesalahan manusia, atau kondisi lingkungan dapat berkontribusi terhadap suatu kejadian yang tidak diinginkan.

Sebagai alat yang berakar kuat dalam system safety engineering, FTA telah digunakan dalam analisis kecelakaan nuklir, penyelidikan kegagalan pesawat, evaluasi keandalan sistem manufaktur, serta pengendalian risiko operasional. Dengan kemampuannya merinci jalur penyebab secara hierarkis, FTA membantu perusahaan merancang tindakan pencegahan yang lebih akurat, memprioritaskan risiko, dan memperkuat sistem mutu maupun keselamatan kerja.

Artikel ini membahas konsep fundamental FTA, logika yang mendasarinya, simbol dan struktur diagram, serta cara menyusun fault tree yang efektif. Pembahasan juga diperluas dengan konteks industri dan analisis probabilistik untuk memberikan gambaran yang lebih komprehensif mengenai penerapan FTA dalam dunia nyata.

 

2. Fondasi Teoretis Fault Tree Analysis dalam Manajemen Risiko

FTA merupakan metode analisis deduktif yang dimulai dari satu kejadian puncak (top event) dan ditelusuri ke bawah untuk menemukan seluruh kemungkinan penyebabnya. Pendekatan ini menjadikan FTA sangat kuat untuk sistem yang memiliki banyak interaksi komponen, di mana kegagalan dapat terjadi melalui beberapa jalur berbeda.

2.1. Konsep Top Event dan Fungsi FTA

Top event adalah kejadian kritis yang ingin dicegah, misalnya:

• kerusakan mesin,

• kebakaran,

• kegagalan sistem kontrol,

• cacat produk,

• kegagalan layanan.

FTA berfungsi untuk:

• mengidentifikasi seluruh penyebab potensial, baik langsung maupun tidak langsung,

• memetakan hubungan logis antar penyebab,

• menunjukkan jalur penyebab mana yang paling kritis,

• mendukung pengambilan keputusan berbasis risiko,

• memberikan justifikasi teknis terhadap tindakan pencegahan.

Dengan demikian, FTA memaksa analis untuk melihat risiko secara menyeluruh dan sistematis.

2.2. Pendekatan Deduktif sebagai Inti FTA

Berbeda dengan FMEA yang menggunakan pendekatan induktif (dari penyebab menuju akibat), FTA bersifat deduktif: dimulai dari akibat dan ditelusuri ke berbagai penyebab. Pendekatan ini membantu menjawab pertanyaan:

• Apa saja penyebab yang mungkin memunculkan top event ini?

• Bagaimana kombinasi kegagalan dapat terjadi secara bersamaan?

• Apakah ada jalur risiko tersembunyi yang tidak terlihat dalam evaluasi prosedural biasa?

Dengan menempatkan fokus pada top event terlebih dahulu, FTA memudahkan analis mengidentifikasi interaksi antarsubkomponen yang mungkin diabaikan pada metode lain.

2.3. Simbol-Simbol Utama dalam Fault Tree Analysis

FTA menggunakan simbol baku untuk menggambarkan hubungan logis. Simbol ini membuat diagram dapat dibaca dengan seragam di berbagai industri:

a. Basic Event

Kegagalan dasar yang tidak dianalisis lebih lanjut, misalnya komponen rusak atau kesalahan operator.

b. Intermediate Event

Peristiwa yang terjadi akibat kombinasi event di bawahnya.

c. Undeveloped Event

Peristiwa yang tidak dijelaskan lebih lanjut karena data kurang atau dianggap tidak signifikan.

d. Conditioning Event

Faktor pembatas yang memengaruhi suatu gerbang logika.

e. Logic Gates

Merupakan inti dari pemodelan FTA, seperti:

• AND Gate → top event terjadi jika semua event penyebab terjadi.

• OR Gate → top event terjadi jika salah satu event terjadi.

• XOR Gate → hanya terjadi bila satu penyebab eksklusif muncul.

• Priority AND (PAND) → urutan kejadian menjadi syarat terbentuknya event.

Logika gerbang ini memungkinkan model menggambarkan interaksi kompleks dalam sistem teknis maupun sosial.

2.4. Struktur Hierarkis dan Alur Analisis dalam FTA

FTA disusun secara hierarkis dari atas ke bawah:

1. Menetapkan top event.

2. Mengidentifikasi kejadian tingkat atas yang menyebabkan top event.

3. Menghubungkan event menggunakan logic gate yang sesuai.

4. Menguraikan event tingkat atas menjadi event yang lebih dasar.

5. Menghentikan analisis pada level di mana event dianggap tidak relevan atau data tidak tersedia.

Struktur ini menciptakan diagram berbentuk pohon terbalik (inverted tree) yang menggambarkan seluruh jalur penyebab. Diagram ini dapat disederhanakan, dianalisis probabilitasnya, atau digunakan sebagai dasar penentuan prioritas mitigasi.

2.5. Keterkaitan FTA dengan Metode Penilaian Risiko Lain

FTA sering digunakan berdampingan dengan metode lain seperti:

• FMEA, untuk mengonfirmasi failure mode yang paling kritis,

• Event Tree Analysis, untuk menilai konsekuensi dari suatu kejadian,

• Hazard Analysis (PHA, HAZOP), untuk mengidentifikasi bahaya awal,

• Reliability Block Diagram, untuk mengevaluasi keandalan sistem secara statistik.

Dengan demikian, FTA berperan sebagai penghubung antara identifikasi risiko, analisis akar penyebab, dan perhitungan probabilitas kegagalan secara kuantitatif.

 

3. Teknik Penyusunan Fault Tree: Dari Identifikasi Penyebab hingga Struktur Logika

Penyusunan fault tree bukan sekadar menggambar simbol, tetapi proses analitis yang membutuhkan pemahaman terhadap sistem, mekanisme kegagalan, serta interaksi antar komponen. Untuk menghasilkan fault tree yang akurat, analis harus mampu menguraikan sistem secara fungsional, melihat keterkaitan antar elemen, dan menyeleksi jalur penyebab yang paling relevan.

3.1. Menentukan Top Event secara Tepat

Tahap paling awal dan paling penting adalah mendefinisikan top event. Kesalahan pada tahap ini menyebabkan pohon yang dibangun tidak mencerminkan risiko yang ingin dianalisis. Top event harus:

• bersifat spesifik (misal: “pompa gagal beroperasi”, bukan “sistem rusak”),

• berada pada level keparahan yang signifikan,

• dapat diukur atau diverifikasi,

• relevan dengan tujuan analisis keselamatan atau mutu.

Pemilihan top event yang terlalu luas membuat pohon sulit dianalisis; sementara terlalu sempit dapat mengabaikan jalur risiko kritis.

3.2. Mengidentifikasi Immediate Causes

Setelah top event ditetapkan, analis menurunkannya menjadi immediate causes (kejadian tingkat atas yang langsung memicu top event). Identifikasi penyebab umumnya diperoleh melalui:

• pengetahuan pakar,

• data historis kegagalan,

• prosedur operasi standar,

• inspeksi lapangan,

• laporan near-miss,

• diagram alir proses.

Tujuannya adalah memastikan bahwa setiap jalur penyebab potensial dicakup, namun tetap mempertahankan fokus agar analisis tidak terlalu luas.

3.3. Penggunaan Logic Gate secara Efektif

Pemilihan gate—AND, OR, XOR, PAND—menentukan kualitas pohon. Misalnya:

• OR Gate digunakan jika kegagalan dapat terjadi karena salah satu penyebab.

• AND Gate digunakan jika beberapa penyebab harus terjadi secara simultan.

• PAND Gate sangat penting untuk sistem yang memiliki sifat sekuensial, seperti proses kimia atau sistem kontrol.

Kesalahan memilih gate dapat menyebabkan interpretasi yang salah terhadap hubungan sebab-akibat, sehingga analisis mitigasi menjadi tidak tepat sasaran.

3.4. Menurunkan Pohon hingga Tingkat Kegagalan Dasar

Setiap immediate cause harus diurai menjadi penyebab lebih detail hingga mencapai basic events. Basic events biasanya mencakup:

• kegagalan komponen (bearing aus, sensor mati),

• kegagalan fungsi (motor tidak mencapai torsi minimum),

• human error (operator salah konfigurasi),

• faktor lingkungan (kelembapan, suhu ekstrem).

Penguraian ini dilakukan secara bertahap hingga seluruh jalur penyebab yang realistis terpetakan.

3.5. Menentukan Batas Analisis

Tidak semua jalur penyebab perlu diurai sampai sangat detail. Batas analisis dipertimbangkan berdasarkan:

• ketersediaan data,

• relevansi risiko,

• batas waktu proyek,

• sumber daya analisis,

• prioritas risiko organisasi.

Event yang terlalu spekulatif atau memiliki dampak minimal biasanya dibiarkan sebagai undeveloped events.

3.6. Validasi dan Review Fault Tree

Pohon yang telah selesai harus dievaluasi melalui:

• peer review oleh pakar sistem,

• verifikasi terhadap manual alat atau standar keselamatan,

• pengecekan terhadap data kegagalan aktual,

• simulasi kejadian untuk memastikan logika berjalan konsisten.

Validasi memastikan fault tree tidak hanya benar secara logika, tetapi juga mencerminkan realitas operasional.

4. Analisis Kuantitatif dalam Fault Tree: Mengukur Probabilitas Kegagalan

Selain analisis kualitatif, FTA juga memungkinkan perhitungan kuantitatif terhadap probabilitas sebuah peristiwa kritis. Tahap ini penting untuk menentukan prioritas mitigasi, menyusun persyaratan keandalan, dan mendukung pengambilan keputusan berbasis risiko.

4.1. Menetapkan Probabilitas Kegagalan pada Basic Events

Setiap basic event dapat diberikan nilai probabilitas berdasarkan:

• data historis kerusakan komponen,

• failure rate dari vendor,

• data MTBF (Mean Time Between Failures),

• statistik human error,

• model probabilistik lingkungan (misal: kegagalan akibat panas ekstrem).

Semakin andal data yang digunakan, semakin akurat perhitungan probabilitas pohon secara keseluruhan.

4.2. Menghitung Probabilitas Top Event

Dengan mengetahui probabilitas masing-masing basic event, probabilitas top event dapat dihitung menggunakan aturan matematika gerbang logika:

a. OR Gate

Jika event A atau B dapat menyebabkan top event:

POR=P(A)+P(B)−P(A)P(B)P_{OR} = P(A) + P(B) - P(A)P(B)POR​=P(A)+P(B)−P(A)P(B)

b. AND Gate

Jika top event terjadi hanya jika A dan B terjadi bersama:

PAND=P(A)×P(B)P_{AND} = P(A) \times P(B)PAND​=P(A)×P(B)

Metode ini memungkinkan evaluasi apakah jalur risiko tertentu lebih dominan dan perlu mendapat perhatian lebih besar.

4.3. Minimal Cut Sets dan Importance Measures

Minimal Cut Sets (MCS) adalah kombinasi penyebab terkecil yang cukup untuk memicu top event. MCS penting untuk:

• mengidentifikasi jalur risiko paling kritis,

• memprioritaskan perbaikan,

• mengarahkan pengaturan redundansi sistem.

Selain itu, importance measures seperti Birnbaum importance digunakan untuk menilai kontribusi relatif setiap basic event terhadap probabilitas top event.

4.4. Sensitivity Analysis dalam FTA

Sensitivity analysis menjawab pertanyaan:

• bagaimana perubahan probabilitas satu basic event memengaruhi top event?

• komponen mana yang paling sensitif terhadap peningkatan risiko?

• apakah mitigasi tertentu benar-benar menurunkan risiko secara signifikan?

Analisis ini membantu organisasi memfokuskan sumber daya pada mitigasi paling efektif.

4.5. Peran FTA dalam Pengambilan Keputusan

Dengan hasil kuantitatif, FTA mendukung keputusan seperti:

• menentukan tingkat redundansi,

• merancang sistem keselamatan,

• memperbaiki SOP,

• menetapkan interval maintenance,

• menyusun strategi training operator.

FTA memberikan justifikasi numerik yang membantu manajemen mengalokasikan investasi keselamatan secara tepat.

 

5. Studi Kasus, Tantangan Implementasi, dan Strategi Optimalisasi FTA

FTA menjadi alat yang sangat bermanfaat ketika digunakan secara konsisten dan didukung oleh data yang kuat. Namun, implementasinya tidak selalu mudah. Studi kasus dan tantangan berikut memberikan gambaran realistis tentang bagaimana FTA bekerja di lapangan, sekaligus cara mengoptimalkannya agar memberikan dampak signifikan terhadap keselamatan dan mutu sistem.

5.1. Studi Kasus 1: Kegagalan Sistem Pendingin dalam Industri Kimia

Dalam sebuah fasilitas kimia, terjadi top event berupa penurunan drastis efisiensi pendingin reaktor. FTA digunakan untuk menemukan akar penyebabnya. Pohon menunjukkan empat jalur kritis:

• kegagalan pompa primer,

• sensor suhu tidak akurat,

• penyumbatan saluran pendingin,

• operator tidak melakukan pengecekan rutin.

Hasil analisis probabilitas menunjukkan bahwa kontribusi terbesar berasal dari sensor suhu yang mengalami drift. Setelah kalibrasi rutin dan penggantian sensor dengan model yang lebih stabil, probabilitas top event turun hingga 70%.

Kasus ini menunjukkan kemampuan FTA dalam memprioritaskan investasi yang paling berdampak.

 

5.2. Studi Kasus 2: Downtime Mesin Produksi Akibat Overheating

Sebuah perusahaan manufaktur mengalami downtime tinggi akibat mesin overheating. FTA menguraikan penyebabnya menjadi:

• pelumasan tidak adekuat,

• ventilasi area produksi buruk,

• beban kerja berlebih,

• kegagalan fan pendingin.

Analisis minimal cut sets mengungkap bahwa kombinasi “beban kerja berlebih + fan gagal” menjadi jalur dominan. Perusahaan kemudian:

• memasang sistem pemantauan suhu otomatis,

• memperbarui jadwal preventive maintenance,

• mengurangi beban mesin melalui redistribusi proses.

Downtime berkurang 40% dalam tiga bulan.

 

5.3. Studi Kasus 3: Kesalahan Pemberian Obat di Industri Kesehatan

Dalam layanan kesehatan, FTA sering digunakan untuk risiko yang melibatkan faktor manusia. Misalnya, kejadian salah pemberian obat di rumah sakit. FTA mengidentifikasi jalur kritis:

• instruksi dokter tidak terbaca,

• label obat mirip,

• perawat terganggu saat proses pemberian,

• sistem verifikasi tidak dilakukan.

Perubahan proses dilakukan dengan:

• menggunakan barcode medication administration,

• redesign label untuk diferensiasi warna,

• meningkatkan protokol double-check.

Hasilnya, insiden menurun drastis dan tingkat kepatuhan prosedur meningkat.

 

5.4. Tantangan Implementasi FTA dalam Organisasi

Meskipun efektif, FTA sering menghadapi tantangan berikut:

a. Ketergantungan pada Keahlian

Untuk menyusun pohon yang akurat, diperlukan personel yang memahami sistem secara mendalam. Minimnya pemahaman dapat membuat analisis tidak lengkap atau bias.

b. Data Probabilitas Tidak Memadai

Beberapa industri tidak memiliki data kegagalan historis yang cukup untuk analisis kuantitatif yang akurat.

c. Kompleksitas Diagram

Jika sistem terlalu besar, fault tree dapat menjadi sangat kompleks dan sulit dikelola tanpa perangkat lunak khusus.

d. Budaya Organisasi

FTA menuntut budaya yang terbuka terhadap diskusi kegagalan. Dalam beberapa organisasi, laporan insiden sering dianggap ancaman, sehingga informasi penting tidak muncul.

5.5. Strategi Optimalisasi FTA untuk Hasil Maksimal

Agar FTA memberikan dampak signifikan, organisasi dapat melakukan:

1. Penguatan Data Historis

Mengembangkan database kegagalan internal yang komprehensif.

2. Pelatihan Multidisiplin

Melibatkan tim teknik, operasi, keselamatan, dan quality assurance dalam penyusunan pohon.

3. Integrasi dengan Sistem Manajemen Mutu

FTA sebaiknya digunakan bersamaan dengan FMEA, HAZOP, dan audit keselamatan untuk memperkaya konteks analisis.

4. Penggunaan Software Analis

Software seperti CAFTA, OpenFTA, atau RiskSpectrum mempermudah perhitungan probabilitas dan pengelolaan diagram.

5. Pembaruan Berkala

Fault tree bukan dokumen sekali jadi. Ia harus diperbarui setiap terjadi perubahan peralatan, proses, atau munculnya data baru.

5.6. Peran Strategis FTA dalam Pengambilan Keputusan Organisasi

Dengan hasil analisis yang struktural dan terukur, FTA menjadi alat strategis untuk:

• memprioritaskan investasi keselamatan,

• menentukan fitur keamanan tambahan pada desain,

• menetapkan interval maintenance berbasis risiko,

• merumuskan SOP yang lebih efektif,

• meningkatkan keandalan operasional jangka panjang.

FTA pada akhirnya memberikan kerangka pemikiran yang kuat untuk memahami risiko secara sistemik, bukan hanya parsial.

 

6. Kesimpulan

Fault Tree Analysis adalah salah satu metode paling kuat dalam mengidentifikasi akar penyebab kegagalan dalam sistem kompleks. Dengan pendekatan deduktif dan struktur logika yang jelas, FTA membantu organisasi memahami bagaimana kombinasi kejadian dapat memicu peristiwa kritis. Hal ini memungkinkan pengambil keputusan fokus pada jalur risiko yang paling signifikan, bukan hanya gejala permukaan.

FTA tidak hanya memberikan gambaran kualitatif, tetapi juga dapat digunakan secara kuantitatif untuk menghitung probabilitas kegagalan. Kemampuan ini menjadikannya alat penting bagi industri berisiko tinggi yang membutuhkan justifikasi numerik untuk pengendalian risiko.

Melalui studi kasus, terlihat bahwa FTA mampu mengurangi downtime, meningkatkan keselamatan, dan mencegah kegagalan fatal. Namun, keberhasilan FTA sangat dipengaruhi oleh kualitas data, kompetensi analis, dan budaya organisasi yang mendukung pelaporan kegagalan. Dengan integrasi yang baik bersama metode lain seperti FMEA dan HAZOP, FTA menjadi fondasi penting dalam rekayasa keselamatan dan manajemen mutu modern.

 

Daftar Pustaka

1. Diklatkerja. Fault Tree Analysis.

2. Vesely, W., Goldberg, F., Roberts, N., & Haasl, D. (1981). Fault Tree Handbook. U.S. Nuclear Regulatory Commission.

3. Ericson, C. (2015). Hazard Analysis Techniques for System Safety.

4. IEC 61025. (2006). Fault Tree Analysis (FTA). International Electrotechnical Commission.

5. NASA Office of Safety and Mission Assurance. (2002). System Safety Handbook.

6. Leveson, N. (2012). Engineering a Safer World: Systems Thinking Applied to Safety.

7. Stamatelatos, M., & Dezfuli, H. (2011). Probabilistic Risk Assessment Procedures Guide for NASA Managers.

8. Kumamoto, H., & Henley, E. (1996). Probabilistic Risk Assessment and Management.

9. Rausand, M., & Høyland, A. (2004). System Reliability Theory.

10. Center for Chemical Process Safety (CCPS). (2008). Guidelines for Hazard Evaluation Procedures.

1. Pendahuluan

Dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis, risiko tidak lagi dipandang sebagai sesuatu yang dapat dihindari sepenuhnya, melainkan sebagai bagian dari proses operasional dan keuangan yang harus dikelola secara sistematis. Perusahaan yang mampu memahami dan menilai risiko dengan tepat akan memiliki peluang lebih besar untuk bertahan dan berkembang. Sebaliknya, kegagalan membaca risiko dapat mengakibatkan kerugian finansial, gangguan operasional, penurunan reputasi, hingga kegagalan total organisasi.

Materi pelatihan dalam bidang manajemen risiko menekankan bahwa risiko bukan hanya kejadian ekstrem seperti krisis keuangan atau bencana besar, tetapi juga variasi kecil dalam hasil yang tidak sesuai dengan perencanaan. Risiko selalu berhubungan dengan ketidakpastian—perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang terjadi. Karena itu, pendekatan analitis berbasis probabilitas dan pengukuran statistik menjadi sangat penting untuk menilai seberapa besar potensi kerugian atau gangguan yang mungkin terjadi.

Pendahuluan ini menggarisbawahi bahwa manajemen risiko bukan sekadar alat pertahanan, tetapi juga instrumen strategis untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Dengan memahami akar risiko dan cara mengendalikannya, perusahaan dapat mengalokasikan sumber daya lebih efisien, mempertajam strategi bisnis, dan memperkuat ketahanan terhadap fluktuasi eksternal maupun internal.

 

2. Konsep Dasar Risiko dan Ketidakpastian dalam Manajemen Keuangan

2.1 Risiko sebagai Variabilitas Hasil

Secara prinsip, risiko muncul ketika hasil yang diterima berbeda dari hasil yang diharapkan. Dua faktor kunci yang mendasari risiko adalah:

• variabilitas (penyimpangan dari nilai rata-rata),

• ketidakpastian dalam informasi dan kondisi.

Dalam konteks keuangan, risiko dapat berupa volatilitas return, kemungkinan gagal bayar, atau fluktuasi harga pasar. Dalam operasi, risiko bisa berupa keterlambatan pasokan, kerusakan alat, kecelakaan kerja, hingga perubahan permintaan pelanggan.

2.2 Probabilitas sebagai Fondasi Analisis Risiko

Materi pelatihan menekankan bahwa memahami risiko berarti memahami probabilitas. Probabilitas digunakan untuk:

• memperkirakan peluang suatu kejadian,

• mengukur distribusi kemungkinan hasil,

• menetapkan ekspektasi return,

• memodelkan skenario terbaik–terburuk.

Pendekatan probabilistik membuat keputusan manajemen lebih rasional karena setiap tindakan dievaluasi berdasarkan kemungkinan dan dampaknya.

2.3 Penggunaan Mean dan Expected Value dalam Penilaian Risiko

Expected value (nilai harapan) menggambarkan hasil rata-rata dari suatu keputusan atau investasi jika dilakukan berulang kali. Konsep ini penting karena:

• membantu membandingkan alternatif keputusan,

• memberikan gambaran hasil jangka panjang,

• digunakan dalam analisis portofolio dan capital budgeting.

Namun expected value hanya memberikan gambaran rata-rata—tidak menunjukkan seberapa besar hasil aktual dapat menyimpang dari rata-rata tersebut.

2.4 Standar Deviasi sebagai Ukuran Volatilitas dan Ketidakpastian

Standar deviasi adalah salah satu alat paling penting dalam mengukur risiko. Semakin besar standar deviasi:

• semakin besar variasi hasil,

• semakin tinggi tingkat ketidakpastian,

• semakin besar risiko keputusan.

Dalam industri keuangan, standar deviasi digunakan untuk menilai volatilitas portofolio, fluktuasi return, hingga risiko pasar. Dalam operasi, standar deviasi membantu melihat kestabilan kualitas, durasi produksi, atau performa mesin.

2.5 Perbedaan Risiko Sistematis dan Risiko Tidak Sistematis

Risiko dapat dikelompokkan menjadi dua:

a. Risiko Sistematis

Tidak dapat dihilangkan melalui diversifikasi karena dipengaruhi faktor makro seperti:

• inflasi,

• perubahan suku bunga,

• krisis ekonomi,

• perubahan regulasi.

b. Risiko Tidak Sistematis

Risiko yang terkait dengan perusahaan atau proyek tertentu, seperti:

• manajemen buruk,

• kegagalan proyek,

• gangguan pasokan.

Risiko jenis ini dapat dikurangi melalui diversifikasi dan manajemen internal.

 

5. Integrasi Manajemen Risiko dalam Pengambilan Keputusan Bisnis

5.1 Menghubungkan Risiko dengan Perencanaan Strategis

Manajemen risiko menjadi efektif ketika dipadukan dengan proses perencanaan strategis. Dalam hal ini:

• risiko digunakan untuk mengevaluasi kelayakan ekspansi,

• proyeksi keuangan diuji melalui skenario best–moderate–worst,

• keputusan investasi ditentukan berdasarkan risk-return tradeoff.

Dengan integrasi ini, perusahaan mampu memilih strategi yang tidak hanya menguntungkan, tetapi juga stabil dalam jangka panjang.

5.2 Risiko Operasional dan Hubungannya dengan Kinerja

Risiko operasional—mulai dari kegagalan mesin hingga human error—mempengaruhi biaya, kualitas, dan waktu. Manajemen risiko membantu:

• mengidentifikasi titik rawan proses,

• menurunkan biaya scrap atau rework,

• meningkatkan keandalan mesin melalui maintenance,

• meminimalkan downtime yang berdampak langsung pada profit.

Integrasi ini menjadikan risiko sebagai indikator kesehatan operasional.

5.3 Risiko Keuangan dan Pengambilan Keputusan Investasi

Dalam keuangan, pengukuran risiko digunakan untuk:

• menghitung Weighted Average Cost of Capital (WACC),

• menilai risiko proyek melalui NPV dan IRR,

• menentukan diversifikasi portofolio,

• menghitung risiko pasar dan risiko kredit.

Konsep seperti standar deviasi, beta, dan nilai harapan membantu manajemen memahami apakah suatu investasi sepadan dengan risikonya.

5.4 Risiko Reputasi dan Implikasi Jangka Panjang

Risiko reputasi sering tidak terukur secara kuantitatif tetapi berdampak besar. Sumbernya meliputi:

• kegagalan layanan,

• pelanggaran etika,

• krisis media sosial,

• kecelakaan besar pada fasilitas.

Risiko reputasi dapat mengakibatkan hilangnya pelanggan secara masif, turunnya nilai saham, hingga pengawasan regulator yang lebih ketat. Karena itu, integrasi manajemen risiko mencakup pemantauan aktivitas publik dan pemulihan citra.

5.5 Keterkaitan Manajemen Risiko dengan Good Governance

Perusahaan modern menempatkan manajemen risiko sebagai bagian dari tata kelola yang baik (good corporate governance). Fungsinya:

• meningkatkan transparansi,

• memperkuat fungsi audit internal,

• memberikan dasar kuat bagi pengambilan keputusan,

• mencegah fraud dan penyimpangan.

Dengan begitu, manajemen risiko tidak hanya melindungi perusahaan, tetapi juga meningkatkan kepercayaan investor dan pemangku kepentingan.

 

6. Kesimpulan

Manajemen risiko merupakan fondasi penting dalam memastikan keberlanjutan operasional dan finansial sebuah perusahaan. Risiko selalu hadir dalam setiap keputusan, dan pendekatan berbasis analisis probabilitas, standar deviasi, serta evaluasi dampak–kemungkinan membantu organisasi memahami variabilitas hasil secara sistematis.

Pembahasan dalam artikel ini menunjukkan bahwa risiko tidak hanya berkaitan dengan potensi kerugian, tetapi juga peluang yang dapat dimanfaatkan ketika organisasi mampu mengelolanya dengan baik. Melalui kombinasi strategi mitigasi—avoidance, reduction, transfer, dan retention—perusahaan dapat membangun sistem respons risiko yang lebih adaptif dan efektif.

Integrasi manajemen risiko ke dalam proses bisnis memungkinkan perusahaan membuat keputusan yang lebih terukur, meningkatkan efisiensi, serta memperkuat ketahanan terhadap ketidakpastian. Pada akhirnya, manajemen risiko bukan hanya alat defensif, tetapi juga kompas strategis bagi perusahaan dalam menghadapi perubahan pasar, tantangan operasional, dan dinamika ekonomi global.

 

Daftar Pustaka

Diklatkerja. Manajemen Keuangan Series #3: Dasar-dasar Manajemen Risiko. Materi pelatihan.

Harrington, S. & Niehaus, G. Risk Management and Insurance. McGraw-Hill.

Jorion, P. Value at Risk: The New Benchmark for Managing Financial Risk. McGraw-Hill.

COSO. Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance.

ISO 31000. Risk Management Guidelines.

Damodaran, A. Strategic Risk Taking: A Framework for Risk Management.

Kaplan, R. & Mikes, A. Managing Risks: A New Framework. Harvard Business Review.

Hull, J. Risk Management and Financial Institutions. Wiley.

Analisis Mendalam Kerangka Kerja DAPP-MR: Jalan Menuju Manajemen Risiko Bencana yang Adaptif dan Kompleks

Latar Belakang Intelektual

Penelitian ini membahas kesenjangan kritis dalam bidang Manajemen Risiko Bencana (DRM), di mana pendekatan yang ada—seringkali berfokus pada risiko tunggal dan sektor tunggal —tidak memadai untuk menghadapi dampak perubahan iklim yang semakin kompleks. Kompleksitas ini didorong oleh risiko yang bersifat majemuk (compounding), interaktif, dan berjenjang (cascading) di berbagai sektor. Panel Antarpemerintah tentang Perubahan Iklim (IPCC) dan Kerangka Sendai untuk Pengurangan Risiko Bencana (UNDRR) telah secara eksplisit menyerukan perspektif multi-bahaya dan multi-sektoral , namun pendekatan sistematis untuk mendukung DRM yang berorientasi tindakan masih kurang.

Sebagai respons, para peneliti menyesuaikan kerangka kerja yang sudah mapan, Dynamic Adaptive Policy Pathways (DAPP), menjadi DAPP-MR (DAPP for Multi-Risk). DAPP sendiri dikenal karena kemampuannya merancang strategi jangka panjang yang dapat diimplementasikan dan disesuaikan dari waktu ke waktu di bawah berbagai skenario yang tidak pasti (disebut sebagai deep uncertainty). Namun, DAPP asli memiliki keterbatasan dalam menangani kompleksitas dan interdependensi sistem multi-bahaya dan multi-sektor. Oleh karena itu, tujuan utama penelitian ini adalah untuk menyempurnakan kerangka kerja analitis DAPP untuk konteks multi-risiko yang kompleks dan dinamis.

Jalur Logis Temuan

Perjalanan temuan diawali dengan peninjauan literatur untuk mengidentifikasi tiga tema utama yang relevan untuk mengkarakterisasi sistem multi-risiko : 1) Efek interaksi multi-bahaya , 2) Dinamika dan interdependensi sektor , dan 3) Trade-off dan sinergi kebijakan DRM antar sektor dan skala.

1. Memperkaya DAPP dengan Elemen Multi-Risiko

Para peneliti menganalisis kemampuan tujuh langkah analitis DAPP tradisional untuk mengintegrasikan aspek-aspek multi-risiko ini. Mereka menemukan bahwa meskipun DAPP secara inheren dapat mengakomodasi banyak aspek (ditandai dengan tanda bintang pada Tabel 1 dalam makalah), pertimbangan multi-risiko akan meningkatkan secara signifikan jumlah informasi yang dikumpulkan di setiap langkah analitis, khususnya yang berkaitan dengan interaksi bahaya dan kerentanan, serta evaluasi kinerja kebijakan.

Temuan kunci menunjukkan bahwa konsep DAPP tentang Adaptation Tipping Points (ATPs) dan Opportunity Tipping Points (OTPs) dapat secara efektif menangkap implikasi dari interaksi yang ditingkatkan dalam sistem multi-risiko. Misalnya, sinergi antar opsi kebijakan dapat menunda ATP (lingkaran bergerak ke kanan) , sementara trade-off atau efek interaksi multi-bahaya yang memperburuk dampak dapat mempercepat ATP (lingkaran bergerak ke kiri).

2. Usulan Kerangka Bertahap (Staged Framework)

Untuk mengatasi peningkatan kompleksitas informasi dan interkonektivitas antar langkah, para peneliti mengajukan DAPP-MR sebagai penataan ulang dari langkah-langkah DAPP yang ada, memperkenalkan tiga tahap iterasi. Kerangka bertahap ini dirancang untuk memandu integrasi pengetahuan secara bertahap:

• Tahap 1: Perspektif sektor tunggal, bahaya tunggal (DAPP langkah 1-4).
• Tahap 2: Integrasi semua pertimbangan bahaya tunggal per sektor menjadi perspektif sektor tunggal, multi-bahaya (DAPP langkah 1-4 diulang per sektor).
• Tahap 3: Integrasi informasi multi-bahaya dari semua sektor menjadi perspektif multi-sektor, multi-bahaya (DAPP langkah 1-4 diulang secara terintegrasi).

Pendekatan bertahap ini dipilih karena dianggap sebagai titik masuk yang paling mudah untuk mengintegrasikan kompleksitas, dimulai dari pemahaman sektoral yang ada.

3. Pengujian Kasus dan Visualisasi

Pengujian menggunakan kasus bergaya (stylized case) yang melibatkan dua sektor (S1, S2) dan dua bahaya yang berinteraksi (H1, H2) menunjukkan bahwa peta jalur terintegrasi penuh (Tahap 3) menjadi terlalu kompleks secara visual dan berpotensi membanjiri pengguna akhir, sehingga kehilangan tujuannya.

• Temuan ini menunjukkan hubungan kuat antara Peningkatan Kompleksitas Sistem dan Penurunan Usability Peta Jalur dengan koefisien yang tidak disebutkan, tetapi secara kualitatif, disimpulkan bahwa peta jalur Tahap 3 (multi-sektor, multi-risiko kompleks) kurang berfungsi sebagai alat visualisasi langsung untuk pemangku kepentingan dibandingkan peta Tahap 2 — menunjukkan potensi kuat untuk objek penelitian baru dalam visualisasi kompleksitas multi-risiko.

Sebaliknya, disimpulkan bahwa scorecard Tahap 3, dikombinasikan dengan peta jalur Tahap 2 (multi-bahaya per sektor), lebih efektif. Ini memungkinkan pemangku kepentingan sektoral untuk membandingkan jalur mereka yang sudah diperhitungkan multi-risiko dengan jalur awal (bahaya tunggal) tanpa harus berurusan dengan kompleksitas gabungan penuh. Perbedaan-perbedaan ini muncul dalam hal jumlah opsi kebijakan yang tersedia dan waktu ATP/OTP-nya.

Kontribusi Utama terhadap Bidang

Kontribusi utama penelitian ini adalah proposal dan argumentasi kerangka kerja DAPP-MR sebagai alat analitis dan langkah awal menuju kerangka kerja yang operasional, integratif, dan interaktif untuk DRM multi-risiko jangka pendek hingga jangka panjang.

• Integrasi Iteratif: DAPP-MR menawarkan mekanisme bertahap yang eksplisit (staged approach) untuk secara bertahap mengintegrasikan pengetahuan dan perspektif multi-risiko (dari bahaya tunggal/sektor tunggal hingga multi-risiko kompleks).
• Pemanfaatan Tipping Points: Kerangka ini memperluas kegunaan konsep ATPs dan OTPs untuk secara konkret menangkap dan memvisualisasikan dampak interaksi bahaya dan sektor (sinergi/trade-off) pada strategi kebijakan.
• Fokus pada Distributif dan Kekuasaan: Penelitian ini secara eksplisit mengakui dan mengintegrasikan pertimbangan keadilan distributif dan dinamika kekuasaan (power dynamics), yang memainkan peran penting dalam sistem multi-sektor dan dapat membentuk keadilan dan penerimaan jalur yang dirancang. Penekanan sektoral (Tahap 1 dan 2) secara implisit meningkatkan kemampuan untuk mempertimbangkan keadilan distributif dengan mendisagregasi informasi per sektor.

Keterbatasan dan Pertanyaan Terbuka

Meskipun DAPP-MR menunjukkan janji besar sebagai kerangka kerja analitis, para peneliti mengakui sejumlah keterbatasan yang menjadi area terbuka untuk penelitian di masa depan:

• Pengujian Terbatas: Kasus bergaya yang digunakan menguji kerangka kerja di bawah "kondisi lab yang ideal" tanpa keterlibatan pemangku kepentingan, yang mungkin tidak merepresentasikan situasi dunia nyata.
• Konflik Kepentingan Sektoral: Penelitian ini tidak menguji bagaimana menangani tujuan yang dipertentangkan (contested objectives) atau keengganan sektor untuk menyetujui jalur multi-risiko jika jalur mereka sendiri (Tahap 1 atau 2) dianggap lebih memuaskan. Ini menyoroti tantangan untuk menyeimbangkan kebutuhan pemangku kepentingan di berbagai skala waktu.
• Proses Identifikasi Tipping Points: Proses identifikasi ATPs dan OTPs—yang memiliki ketergantungan kompleks pada keadaan sistem saat ini, tujuan, dan konflik antar-aktor—diabaikan dalam pengujian.
• Kebutuhan Toolkit Kuantitatif: Mengingat tingkat interaksi, interdependensi, dan ketidakpastian yang tinggi, dipertanyakan apakah DRM multi-risiko dapat dirancang secara murni kualitatif. Kebutuhan akan alat dan metode komputasi untuk melacak pengaruh multi-bahaya, multi-sektor, dan kebijakan—misalnya, pada waktu pencapaian ATPs—diperlukan.

5 Rekomendasi Riset Berkelanjutan

Untuk komunitas akademik, peneliti, dan penerima hibah, arahan riset ke depan harus berfokus pada transisi DAPP-MR dari kerangka kerja analitis menjadi alat operasional yang teruji dalam konteks dunia nyata yang kompleks dan dinamis:

1. Validasi Operasional DAPP-MR dengan Studi Kasus Nyata dan Keterlibatan Pemangku Kepentingan Penuh (Metode: Riset Aksi dan Wawancara Semistruktur Lanjutan):
   • Justifikasi Ilmiah: Pengujian saat ini hanya menggunakan kasus bergaya di bawah "kondisi ideal". Untuk memvalidasi kegunaan praktis, langkah 5-7 DAPP-MR (Design Adaptive Plan, Implement, Monitor) memerlukan validasi melalui studi kasus multisectoral/multihazard jangka panjang (minimal 3-5 tahun) di wilayah yang rentan.
   • Variabel/Konteks Baru: Uji ketahanan kerangka kerja terhadap konflik tujuan nyata antar sektor dan dinamika kekuasaan yang tidak setara (Avelino, 2021, dikutip dalam ). Perlu penelitian untuk mengembangkan mekanisme kompensasi atau perjanjian yang memastikan stabilitas kooperatif jalur multi-risiko (dikutip dalam ).
2. Mengembangkan Metodologi yang Kuat untuk Identifikasi Adaptasi dan Peluang Tipping Points (ATPs/OTPs) dalam Sistem Interdependen (Metode: Pemodelan Berbasis Agen dan Analisis Jejaring Kompleks):
   • Justifikasi Ilmiah: Proses identifikasi ATPs dan OTPs—terutama di mana tipping points bergantung pada keadaan, tujuan, dan konflik antar-aktor (Trindade et al., 2019, dikutip dalam )—masih menjadi pertanyaan terbuka.
   • Variabel/Konteks Baru: Mengembangkan sinyal dan pemicu (signals and triggers) yang secara langsung terhubung dengan ATPs dan OTPs multi-risiko, misalnya dengan menggunakan ambang batas kejadian bahaya tertentu dalam periode pemantauan spesifik (seperti yang diusulkan oleh Stephens et al., 2018, dikutip dalam ). Penelitian harus fokus pada bagaimana interaksi bahaya memodifikasi ambang batas kinerja sistem gabungan.
3. Menciptakan Toolkit Komputasi dan Visualisasi Berbasis Robust Decision Making (RDM) untuk DAPP-MR (Metode: Eksplorasi Pemodelan dan Integrasi MORDM):
   • Justifikasi Ilmiah: Disarankan bahwa sistem multi-risiko yang kompleks mungkin memerlukan metode komputasi untuk melacak interaksi dan ketidakpastian. Kerangka kerja DAPP-MR perlu disematkan dalam seperangkat alat yang mampu menangani ketidakpastian mendalam.
   • Variabel/Konteks Baru: Mengintegrasikan elemen dari Many-Objective Robust Decision Making (MORDM) (Kasprzyk et al., 2013, dikutip dalam ) untuk secara sistematis menghasilkan dan mengevaluasi jalur dalam ruang ketidakpastian yang luas (scenario discovery). Fokus harus pada pengembangan visualisasi yang mengkomunikasikan kompleksitas (Tahap 3) tanpa membebani pengguna akhir (seperti yang diindikasikan pada ).
4. Menganalisis Keadilan Distributif dan Dinamika Kekuasaan dalam Proses Co-Production DAPP-MR (Metode: Etnografi Organisasi dan Analisis Keadilan Intragenerasi/Intergenerasi):
   • Justifikasi Ilmiah: DAPP-MR harus memastikan keadilan distributif (keseimbangan hasil positif dan negatif) dan mengatasi dinamika kekuasaan antar sektor. Pendekatan sektoral (Tahap 1 dan 2) mungkin menghambat pertimbangan keadilan di dalam sektor.
   • Variabel/Konteks Baru: Kembangkan panduan eksplisit untuk proses co-production DAPP-MR (seperti yang disarankan dalam ) yang memastikan perwakilan yang adil dari semua perspektif dan secara sistematis mendisagregasi informasi (aktor, nilai, metrik kinerja) untuk memungkinkan penilaian keadilan. Analisis bagaimana struktur kekuasaan internal (siapa memiliki kekuasaan untuk mengambil tindakan, atas sektor lain, untuk kolaborasi) memengaruhi hasil jalur adaptif.
5. Menetapkan Batasan Kognitif dan Komputasi untuk Analisis Multi-Risiko (Metode: Analisis Batasan dan Pengurangan Kompleksitas):
   • Justifikasi Ilmiah: Diakui bahwa masalah multi-risiko seringkali bersifat "jahat" (wicked) dan bahwa ada tantangan dalam menentukan batasan kompleksitas yang dapat dipertimbangkan mengingat ambiguitas dan ketidakpastian yang tinggi.
   • Variabel/Konteks Baru: Penelitian harus mengidentifikasi batas atas kompleksitas yang dapat dipertimbangkan secara informatif dalam analisis. Mengembangkan metode (misalnya, berdasarkan korelasi multi-bahaya dan interdependensi sektor) untuk membantu mengidentifikasi elemen yang dapat dikecualikan dari analisis multi-risiko tanpa menghilangkan hasil yang signifikan (seperti yang diusulkan oleh Liu et al., 2015, dikutip dalam ).

Penelitian lebih lanjut harus melibatkan institusi dari bidang Ilmu Sistem Komputasi, Sosiologi Organisasi, dan Ekonomi Regional/Perencanaan Infrastruktur untuk memastikan keberlanjutan dan validitas hasil dalam konteks yang beragam.

Baca paper aslinya di sini

 

Artikel oleh Mehring, Geoghegan, Cloke, dan Clark (2022), "Going home for tea and medals: how members of the flood risk management authorities in England construct flooding and flood risk management," mengisi kesenjangan penting dalam literatur manajemen risiko banjir. Penelitian ini secara kritis menyelidiki perbedaan cara para anggota otoritas manajemen risiko banjir (FRMA) di Inggris memahami dan mendefinisikan "banjir" dan "manajemen risiko banjir" (FRM), menemukan bahwa perbedaan konstruksi ini secara signifikan menghambat efektivitas kemitraan dan komunikasi dengan komunitas yang berisiko banjir.

Metode yang digunakan adalah analisis tematik dari 30 wawancara semi-terstruktur dengan anggota dari tiga FRMA utama: Environment Agency (13 responden), Lead Local Flood Authorities (LLFA, 9 responden), dan Water Companies (8 responden). Wawancara ini dilakukan antara Desember 2018 hingga Juni 2019, periode yang mencakup peristiwa banjir seperti Badai Ciara dan Dennis. Dengan total 17 tema payung dan 142 sub-tema, studi ini memberikan pandangan yang mendalam tentang kompleksitas pemahaman kelembagaan.

Jalur Logis Temuan Penelitian

Perjalanan temuan diawali dengan identifikasi pergeseran paradigma FRM di Inggris, dari pertahanan banjir (defending productive land from water) menjadi manajemen risiko banjir (flood risk management) yang berfokus pada keselamatan masyarakat, yang pada akhirnya menanamkan konsep ketahanan (resilience). Namun, artikel ini menunjukkan bahwa konstruksi istilah-istilah kunci, terutama "banjir" dan "FRM," sangat kompleks dan seringkali terjadi disonansi antara pemahaman individu dan kelembagaan.

Konstruksi "Banjir": Fokus 'In-the-Moment'

Penelitian ini menemukan bahwa konstruksi "banjir" oleh FRMA sering kali didominasi oleh dampak yang terjadi 'in-the-moment'—yaitu, peristiwa fisik segera dan akibat langsungnya. Otoritas mengakui bahwa banjir itu "menghancurkan" dan memahami dampak langsung seperti kebutuhan untuk mencuci dan mandi segera setelah banjir.

Namun, pemahaman ini bersifat "satu dimensi" karena kurang menghargai dampak manusia jangka panjang—yaitu, komponen emosional dan psikologis. Meskipun beberapa wawancara mencerminkan apresiasi terhadap dampak kesehatan mental (seperti perilaku pemantauan cuaca kompulsif atau kecemasan saat meninggalkan rumah) , perilaku ini sering dianggap sebagai "irasional" atau "mal-adaptif" oleh otoritas. Mereka gagal memahami bahwa perilaku ini mungkin merupakan mekanisme koping individu untuk mendapatkan kembali sedikit kontrol atas situasi yang tidak terkendali.

• Temuan ini menunjukkan hubungan kuat antara kurangnya pengalaman langsung (lived experience) dan pemahaman yang tidak lengkap tentang dampak jangka panjang. Bagi responden yang pernah mengunjungi rumah yang kebanjiran, konstruksi banjir mereka berubah dari sekadar fenomena hidrolik (air surut, lampu biru padam) menjadi proses yang baru "dimulai" bagi korban banjir, menunjukkan potensi kuat untuk objek penelitian baru: intervensi berbasis pengalaman di antara personel FRMA.

Konstruksi "Manajemen Risiko Banjir": Hambatan dan Fragmentasi

Konstruksi FRM lebih individual, dipengaruhi oleh pengalaman kerja responden dan peran organisasi mereka. Tiga faktor utama menjadi pusat konstruksi FRM:

1. Fokus pada Keahlian Teknis ("The Experts"): Meskipun ada dorongan untuk pendekatan yang lebih terpadu, FRM masih sering dibentuk di sekitar keahlian teknis otoritas, mengingatkan pada paradigma teknokratis lama. Ini menciptakan hierarki pengetahuan dan seringkali mengarah pada pengecualian pengetahuan lokal yang vital. Seringkali, apa yang disebut "konsultasi" sebenarnya berarti "menginformasikan" komunitas tentang apa yang akan dilakukan oleh otoritas ahli.
2. Peran Pendanaan: Hampir semua FRMA merasa bahwa konstruksi FRM mereka sangat dibatasi atau terhalang oleh kurangnya pendanaan. Hal ini dapat menyebabkan "pengabaian" masalah antara organisasi untuk menghindari biaya, memicu konflik, dan mendorong pendekatan yang sangat hati-hati dalam mengelola ekspektasi komunitas.
3. Fragmentasi Tanggung Jawab: Terlepas dari tujuan Floods and Water Management Act 2010 untuk menyederhanakan FRM, sebagian besar responden melihat kebijakan tersebut menciptakan kompleksitas tambahan melalui fragmentasi tanggung jawab berdasarkan sumber banjir. Hal ini menghasilkan situasi di mana masalah banjir dapat "lolos dari jaring" dan komunitas mengalami kesulitan dalam mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab, memungkinkan "pengabaian" masalah dari satu agensi ke agensi lain.
4. Ketahanan (Resilience) yang Tidak Jelas: Meskipun "ketahanan" adalah tema kunci dalam kebijakan FRM saat ini, konstruksinya di antara FRMA sangat cair dan beragam, seringkali hanya dikaitkan dengan satu dimensi (misalnya, ketahanan tingkat properti) atau bahkan hanya sebagai nama tim. Kurangnya konsensus global tentang apa itu ketahanan membuat konsep penting ini menjadi "sewenang-wenang" dan "tidak berarti apa-apa bagi orang-orang".

Perbedaan Konstruksi Antar Otoritas

Studi ini menemukan perbedaan yang jelas dalam penekanan tematik antara FRMA:

• Environment Agency: Lebih menekankan pada praktik FRM, kebutuhan akan pendekatan holistik, dan dampak kurangnya pendanaan. Mereka memiliki prevalensi yang lebih rendah dalam membahas dampak manusia jangka panjang. Agensi ini memiliki penggunaan kata resilience yang paling banyak.
• LLFA: Lebih berfokus pada dampak manusia, keterlibatan, kemitraan, dan komunikasi. Kedekatan peran mereka dengan konstituen lokal menumbuhkan fokus komunitas yang lebih besar.
• Water Companies: Konstruksi mereka dibingkai oleh persyaratan bisnis, peran sebagai "bad guys" yang dipersepsikan memiliki banyak uang, dan kebutuhan untuk menjaga "pelanggan" tetap senang. Mereka sering menggunakan keterlibatan untuk tujuan mendidik pelanggan tentang "banjir yang disebabkan sendiri" (self-inflicted flooding).

Perbedaan-perbedaan ini berkontribusi pada fragmentasi tanggung jawab, di mana kemitraan menjadi sulit ketika setiap otoritas memiliki konstruksi yang berbeda tentang apa itu "FRM yang baik" (misalnya, rekayasa versus pengelolaan banjir alami/kolaborasi).

Kontribusi Utama terhadap Bidang

Artikel ini menawarkan kontribusi penting yang melampaui deskripsi semata tentang konstruksi banjir.

1. Mengkritik Batasan Konstruksi In-the-Moment: Kontribusi yang paling penting adalah demonstrasi empiris bahwa fokus kelembagaan pada dampak fisik 'in-the-moment' secara sistematis mengecualikan, salah memahami, atau bahkan memandang rendah dampak psikologis dan sosial jangka panjang dari banjir. Ini menegaskan bahwa FRM Inggris secara operasional masih beroperasi di bawah pemahaman yang tidak memadai tentang realitas yang dialami oleh komunitas, meskipun ada pergeseran kebijakan menuju ketahanan.
2. Menghubungkan Konstruksi dengan Inefisiensi Kebijakan: Studi ini secara eksplisit menghubungkan disonansi dalam konstruksi (terutama mengenai pendanaan dan keahlian) dengan kegagalan implementasi Floods and Water Management Act 2010 dalam menyederhanakan FRM. Ini memberikan bukti kualitatif bahwa kerangka kerja legislatif yang terfragmentasi diperburuk oleh interpretasi yang berbeda dari para aktor kunci.
3. Menggarisbawahi Ambivalensi Ketahanan: Penelitian ini menunjukkan bahwa "ketahanan" berisiko menjadi kata kunci yang sewenang-wenang dan tidak berarti dalam praktik FRM, karena konstruksinya yang berbeda-beda di kalangan otoritas. Hal ini mendesak komunitas akademik untuk mengembangkan konstruksi ketahanan yang lebih jelas dan dapat dioperasionalkan untuk konteks FRM.

Keterbatasan dan Pertanyaan Terbuka

Keterbatasan utama penelitian ini adalah sifat datanya yang kualitatif, yang kaya akan konteks tetapi tidak dapat digeneralisasikan secara statistik. Wawancara dilakukan di latar belakang konsultasi Strategi FRM Nasional yang baru, yang mungkin telah memengaruhi pernyataan responden. Selain itu, fokus pada pandangan otoritas menyisakan pertanyaan terbuka yang perlu dijawab oleh riset di masa depan:

1. Mekanisme Transisi Kognitif: Bagaimana persisnya pengalaman langsung dan visceral (seperti mengunjungi rumah yang kebanjiran) memicu perubahan konstruksi banjir dari yang hidrolik menjadi yang lebih manusiawi, dan bagaimana proses ini dapat diinstitusionalisasikan untuk semua anggota FRMA?.
2. Pengukuran Disonansi: Bisakah tingkat disonansi antara pandangan FRMA dan komunitas banjir diukur secara kuantitatif, misalnya menggunakan survei skala besar yang mengukur perbedaan dalam penilaian kepentingan berbagai dampak banjir?
3. Pendanaan dan Kolaborasi: Apakah ada praktik pendanaan tertentu di FRMA (mungkin di tingkat LLFA) yang berhasil mengatasi fragmentasi tanggung jawab dan memfasilitasi kerja sama yang tidak berbasis biaya/keuntungan?
4. Resilience yang Operasional: Bagaimana konsep "ketahanan" yang kompleks dapat diubah menjadi kerangka kerja yang terpadu dan bermakna yang dapat digunakan bersama oleh Environment Agency, LLFA, dan Water Companies untuk mencapai tujuan kebijakan yang sama?.

5 Rekomendasi Riset Berkelanjutan

1. Uji Coba Intervensi Empati Berbasis Pengalaman

• Justifikasi Ilmiah: Temuan menunjukkan bahwa pengalaman pribadi atau menyaksikan secara langsung dapat mengubah konstruksi banjir anggota otoritas dari fokus hidrolik menjadi fokus manusia. Pemahaman yang lebih bernuansa memungkinkan komunikasi yang lebih baik.
• Metode, Variabel, atau Konteks Baru: Penelitian lanjutan harus merancang studi intervensi (seperti uji coba terkontrol) yang mewajibkan kunjungan dan refleksi terstruktur pasca-banjir bagi personel FRMA. Variabel yang diukur harus mencakup "indeks konstruksi manusiawi banjir" (mengukur apresiasi terhadap dampak PTSD, kecemasan, dan finansial jangka panjang) yang diuji sebelum dan sesudah intervensi.
• Perlunya Penelitian Lanjutan: Ini akan memvalidasi hipotesis bahwa empati yang diinduksi secara kelembagaan dapat menutup kesenjangan antara pandangan FRMA dan komunitas.

2. Analisis Konten Regulasi dan Komunikasi Publik Terhadap Konstruksi 'Ketahanan'

• Justifikasi Ilmiah: Kata 'resilience' digunakan secara beragam dan sewenang-wenang oleh FRMA, yang merusak konsep inti kebijakan. Ini perlu diatasi untuk menghadapi dampak perubahan iklim.
• Metode, Variabel, atau Konteks Baru: Lakukan analisis konten komparatif (kuantitatif dan kualitatif) dari dokumen kebijakan (misalnya, rencana strategis Environment Agency, laporan LLFA, dan laporan OFWAT) menggunakan alat pemrosesan bahasa alami (NLP). Variabel utamanya adalah konteks penggunaan istilah 'resilience' (misalnya, apakah mengacu pada ketahanan properti, ketahanan kelembagaan, atau ketahanan sosial-psikologis) untuk mengungkap tingkat konsensus dan koherensi semantik.
• Perlunya Penelitian Lanjutan: Ini akan mengidentifikasi di mana letak ketidakkonsistenan kelembagaan dan memberikan dasar untuk definisi operasional tunggal.

3. Studi Komparatif Kemitraan Bottom-Up dan Top-Down

• Justifikasi Ilmiah: Otoritas mengakui bahwa pendekatan top-down perlu dialihkan ke model bottom-up yang lebih beresonansi dengan komunitas. LLFA, yang lebih dekat dengan konstituen, menunjukkan fokus kemitraan yang lebih besar.
• Metode, Variabel, atau Konteks Baru: Studi kasus berganda (multiple-case study) yang membandingkan proyek FRM yang dipimpin oleh LLFA (lebih bottom-up) dengan proyek Environment Agency (lebih top-down). Variabel yang diukur adalah "indeks keterlibatan yang berarti" (seperti tingkat inkorporasi pengetahuan lokal dalam desain, dan hasil yang dirasakan oleh komunitas) dan "koefisien kepuasan kemitraan" antara otoritas.
• Perlunya Penelitian Lanjutan: Hal ini akan menghasilkan kerangka kerja praktik terbaik untuk kemitraan yang dapat direplikasi.

4. Pemodelan Sistem Fragmentasi Tanggung Jawab dalam Interaksi Komunitas

• Justifikasi Ilmiah: Fragmentasi tanggung jawab menciptakan "silo" dan memungkinkan agensi untuk saling "mengabaikan" masalah, yang merupakan sumber utama frustrasi bagi komunitas.
• Metode, Variabel, atau Konteks Baru: Gunakan metodologi System Dynamics atau Social Network Analysis untuk memetakan bagaimana kasus banjir tunggal bergerak antar FRMA (EA, LLFA, Water Companies). Variabel yang diselidiki adalah "waktu tunggu resolusi kasus" dan "jumlah transfer kasus antar agensi" sebagai proxy untuk inefisiensi.
• Perlunya Penelitian Lanjutan: Pemodelan ini dapat secara visual dan kuantitatif mengidentifikasi titik macet (bottlenecks) dalam sistem tata kelola dan mengusulkan mekanisme kepemilikan masalah tunggal.

5. Analisis Kontribusi Pengetahuan Lokal dalam Mengatasi Keterbatasan Pendanaan

• Justifikasi Ilmiah: Kurangnya pendanaan membatasi pekerjaan FRMA. Pengetahuan lokal sering dikesampingkan karena fokus teknokratis.
• Metode, Variabel, atau Konteks Baru: Lakukan penelitian kualitatif-kuantitatif yang mendokumentasikan proyek-proyek manajemen risiko banjir berbiaya rendah (misalnya, tindakan pengelolaan banjir alami yang dipimpin masyarakat). Variabel utamanya adalah "nilai moneter dari pengetahuan lokal" (mengukur biaya proyek yang dihindari atau penghematan yang diidentifikasi melalui masukan komunitas, seperti identifikasi saluran pembuangan yang tersumbat atau pola aliran yang tidak terpetakan).
• Perlunya Penelitian Lanjutan: Ini akan memberikan justifikasi berbasis bukti bagi FRMA untuk mengalokasikan sumber daya untuk keterlibatan yang berarti, bukan hanya sebagai biaya, tetapi sebagai mekanisme penghematan biaya.

Penelitian lebih lanjut harus melibatkan institusi Department for Environment, Food & Rural Affairs (Defra), Environment Agency, dan perwakilan dari National Flood Forum untuk memastikan keberlanjutan dan validitas hasil, menerjemahkan temuan kualitatif ini menjadi perubahan kebijakan yang terukur.

Sertakan tautan DOI resmi sebagai acuan utama: Baca paper aslinya di sini