Pernah Merasa Kerja Keras tapi Bayaran Selalu Telat? Anda Tidak Sendiri.

Beberapa waktu lalu, saya mengerjakan sebuah proyek sampingan. Bukan proyek raksasa, hanya sebuah pekerjaan desain grafis untuk klien. Saya mengerahkan semua kemampuan, begadang beberapa malam, dan mengirimkan hasilnya tepat waktu. Klien senang, revisi selesai, dan saya mengirimkan faktur dengan perasaan lega. Lalu… hening. Seminggu berlalu. Dua minggu. Email saya dijawab dengan, "Sedang diproses bagian keuangan." Sebulan kemudian, uang itu akhirnya masuk, tapi rasa frustrasi dan cemas karena arus kas yang terganggu masih membekas.

Perasaan itu—campuran antara jengkel, tidak berdaya, dan sedikit panik—pasti akrab bagi banyak dari kita. Entah Anda seorang freelancer, pemilik usaha kecil, atau manajer di perusahaan besar, keterlambatan pembayaran adalah momok yang universal.

Sekarang, bayangkan perasaan itu, tapi kalikan taruhannya dengan ratusan miliar rupiah. Itulah dunia proyek rekayasa sipil—pembangunan jalan tol, jembatan, atau bandara. Di sinilah saya secara tidak sengaja menemukan sebuah "peta harta karun" dalam bentuk jurnal ilmiah berjudul Factors Contributing to Delay of Interim Payment in Civil Engineering Projects. Awalnya saya pikir ini bacaan teknis yang kering, tapi ternyata isinya adalah sebuah studi mendalam tentang mengapa proyek-proyek besar sering kali tersendat secara finansial.   

Paper ini, bagi saya, bukan hanya tentang konstruksi di Malaysia. Ini adalah cermin bagi setiap proyek di industri mana pun. Ia mengungkap bahwa alasan yang biasa kita salahkan—seperti ukuran proyek yang terlalu besar atau jenis pekerjaan yang rumit—sering kali keliru. Penyebab sesungguhnya jauh lebih halus, lebih manusiawi, dan tersembunyi di dalam proses yang kita anggap remeh. Studi ini menunjukkan bahwa keterlambatan pembayaran adalah "masalah kronis" yang bisa "menghancurkan seluruh rantai pasokan" proyek. Mari kita bedah bersama tiga musuh tersembunyi yang diam-diam menyabotase proyek kita.   

Darah Proyek yang Tersumbat: Mengapa Uang Adalah Oksigen

Para peneliti dalam paper ini menggunakan sebuah analogi yang sangat kuat: pembayaran interim (atau pembayaran bertahap) adalah "'darah' bagi kontraktor". Saya rasa ini adalah metafora yang sempurna. Bayangkan sebuah proyek sebagai organisme hidup yang kompleks. Pembayaran bukanlah sekadar keuntungan di akhir; ia adalah sel darah merah yang membawa oksigen ke setiap bagian tubuh.   

Uang itu digunakan untuk membayar upah pekerja (otot yang menggerakkan proyek), membeli material (tulang kerangka proyek), dan menyewa alat berat (alat vital untuk berfungsi). Ketika aliran darah ini lancar, proyek berjalan sehat dan bertenaga.   

Tapi apa yang terjadi ketika aliran darah ini tersumbat? Paper ini melukiskan gambaran spiral kematian yang mengerikan:

1. Proyek Mulai Melemah: Ketika pembayaran macet, kontraktor terpaksa "memperlambat aktivitas konstruksi". Ini seperti organisme yang mulai lesu karena kekurangan oksigen.   

2. Fungsi Vital Dimatikan: Untuk bertahan hidup, mereka mulai "memangkas jumlah pekerja dan sumber daya lainnya". Organisme ini mulai mematikan fungsi-fungsi yang dianggap tidak esensial.   

3. Kematian Proyek: Jika terus berlanjut tanpa solusi, ujungnya adalah "pengabaian proyek". Ini adalah serangan jantung. Proyek itu mati.   

Yang membuat situasi ini semakin parah adalah adanya ketidakseimbangan kekuatan yang sistemik. Studi ini menyoroti sebuah klausul dalam kontrak standar pemerintah Malaysia (PWD 203A) yang, terus terang, mengejutkan. Dalam kontrak tersebut, jika klien (pemerintah) terlambat membayar, kontraktor "tidak berhak untuk menangguhkan pekerjaan".   

Bayangkan ini dalam konteks lain: Anda adalah pemasok kopi untuk sebuah kafe. Kafe itu berhenti membayar tagihan Anda, tapi menurut kontrak, Anda harus tetap mengirimkan biji kopi setiap hari menggunakan uang Anda sendiri. Pilihan Anda hanya dua: selesaikan kontrak selama setahun penuh lalu menuntut mereka di pengadilan, atau menyatakan perang hukum dan menghentikan kerja sama—sebuah langkah drastis yang berisiko tinggi.   

Kondisi inilah yang membuat kontraktor sangat rentan. Mereka terjebak, harus terus mendanai proyek dari kantong sendiri sambil berharap pembayaran akan datang. Ini bukan sekadar masalah transaksi yang terlambat; ini adalah cacat desain dalam sistem yang menciptakan lahan subur bagi masalah-masalah yang akan kita bahas selanjutnya.

Tiga Musuh dalam Selimut yang Menggerogoti Proyek Anda

Jadi, apa sebenarnya yang menyebabkan "penyumbatan arteri" finansial ini? Para peneliti tidak sekadar menebak-nebak. Mereka melakukan survei mendalam terhadap 288 responden, terdiri dari insinyur dan kontraktor berpengalaman—orang-orang yang setiap hari bergelut di lapangan. Mereka mengidentifikasi 22 kemungkinan faktor dan menggunakan analisis statistik untuk menemukan mana yang benar-benar memiliki hubungan kuat dengan keterlambatan pembayaran.

Hantu "Revisi Kecil": Ketika Perubahan Lingkup Menjadi Bencana Finansial

Faktor dengan korelasi terkuat adalah "perubahan lingkup dan desain proyek".¹ Ini adalah musuh yang kita semua kenal, tapi sering kita remehkan dampaknya.

Bayangkan Anda seorang koki yang dikontrak untuk menyediakan katering pernikahan 100 orang. Menu sudah disepakati. Tiba-tiba, seminggu sebelum hari H, klien menelepon, "Bisa tidak menu utamanya diganti dari ayam ke sapi?" Terdengar sederhana, bukan? Tapi satu perubahan ini memicu efek domino: Anda harus menghitung ulang biaya, negosiasi ulang dengan pemasok daging, mengubah alur kerja dapur, dan memperbarui daftar alergi tamu.

Sekarang, bayangkan klien menelepon setiap hari dengan "revisi kecil" seperti itu. Anda akan menghabiskan seluruh waktu Anda untuk rapat, negosiasi, dan membuat rencana baru, bukan memasak. Yang paling fatal, Anda tidak bisa menagih biaya tambahan untuk semua pekerjaan ekstra ini sampai rencana baru yang rumit itu disetujui oleh semua pihak.

Inilah yang terjadi di proyek-proyek besar. Setiap perubahan, sekecil apa pun, akan memicu "pekerjaan tambah-kurang" (variation works).¹ Proses ini membutuhkan "banyak negosiasi" antara kontraktor dan klien untuk mencapai kesepakatan harga dan jadwal baru. Dan selama negosiasi itu berlangsung, pembayaran untuk pekerjaan tersebut "biasanya tidak akan dicairkan sampai kesepakatan tercapai".¹ Proyek secara efektif dibekukan secara finansial, meskipun pekerjaan fisik mungkin terus berjalan.

Lebih buruk lagi, ketidakpastian ini merusak kepercayaan. Paper tersebut mencatat bahwa perubahan lingkup yang konstan dapat menciptakan konflik di mana klien dituduh "memainkan trik dalam pembayaran," sementara kontraktor dituduh "mengklaim tagihan berlebihan".¹ Ini bukan karena kedua belah pihak jahat, melainkan karena kegagalan mendefinisikan lingkup di awal telah mengubah meja kerja sama menjadi medan pertempuran.

Misteri di Bawah Tanah: Jebakan Tak Terduga yang Menguras Anggaran

Penyebab signifikan kedua adalah "ketidakpastian kondisi tanah/lapangan" (ground uncertainty).¹ Ini adalah perwujudan dari "unknown unknowns"—risiko yang tidak kita ketahui keberadaannya.

Analogi yang pas adalah seorang ahli bedah yang melakukan operasi usus buntu rutin. Prosedurnya standar, rencananya jelas. Namun, saat melakukan sayatan, ia menemukan kondisi lain yang jauh lebih kompleks dan tidak terduga di dalam tubuh pasien. Rencana operasi awal menjadi tidak relevan. Strategi baru yang rumit dan mahal harus dirancang di tempat, saat itu juga. Semua proses penagihan ke asuransi atau keluarga pasien akan ditunda sampai rencana perawatan baru ini disetujui.

Inilah yang terjadi ketika mesin bor terowongan tiba-tiba menabrak formasi batuan yang sangat keras, atau ketika penggalian fondasi menemukan lapisan tanah yang tidak stabil. Kejutan semacam ini bisa memicu "perubahan pada desain asli atau bahkan... perubahan pada lingkup proyek asli".¹ Akibatnya sama seperti musuh pertama: munculnya variation works yang rumit, negosiasi panjang, dan penundaan pembayaran hingga semua masalah teratasi.¹

Pelajaran di sini bukanlah untuk menyalahkan geologi. Mustahil kita bisa memprediksi setiap jengkal tanah. Pelajarannya adalah tentang kegagalan kita dalam merencanakan ketidakpastian itu sendiri. Proyek yang tangguh membutuhkan "sistem imun"—sebuah proses yang telah disepakati sebelumnya untuk menangani guncangan dan kejutan, tanpa harus membuat seluruh sistem berhenti berfungsi.

Labirin Birokrasi: Perjalanan Panjang Sebuah Faktur untuk Dibayar

Faktor ketiga yang sangat signifikan adalah "birokrasi di instansi pemerintah".¹ Ini adalah masalah yang mungkin paling membuat kita semua mengangguk setuju, karena kita pernah mengalaminya dalam berbagai bentuk.

Studi ini merujuk pada sebuah contoh ekstrem di Ghana, di mana kontraktor mengeluh bahwa proses pembayaran di proyek publik "sangat keterlaluan," melibatkan "lebih dari 30 langkah dari pengajuan faktur hingga pencairan cek pembayaran".¹

Coba bayangkan perjalanan epik sebuah faktur. Ia dicetak, ditandatangani, lalu memulai perjalanannya dari satu meja ke meja lain. Setiap meja membutuhkan stempel, setiap stempel membutuhkan persetujuan, dan setiap persetujuan adalah titik potensi kegagalan. Cukup satu orang sedang cuti, satu dokumen terselip, atau satu manajer sedang sibuk, seluruh proses bisa mandek selama berminggu-minggu.

Paper ini juga menyoroti bahwa ini bukan hanya masalah prosedur yang berlapis-lapis, tetapi juga "sikap para petugas di instansi pemerintah yang menunda proses," yang membuat masalah menjadi lebih buruk.¹ Ada elemen kelalaian manusia di dalam mesin birokrasi yang lamban. Bagi kontraktor lokal yang sangat bergantung pada pembayaran tepat waktu untuk mendanai operasional, situasi ini sangat mengkhawatirkan.¹

Apa yang Paling Mengejutkan Saya: Bukan Ukuran Proyeknya, Tapi Pola Pikirnya

Kita sudah tahu tiga penjahat utamanya. Tapi bagian yang paling membuka mata saya dari studi ini adalah apa yang tidak terbukti menjadi masalah. Ini seperti dalam cerita detektif, di mana petunjuk yang paling penting adalah anjing yang tidak menggonggong.

Para peneliti menguji berbagai faktor yang secara intuitif kita anggap sebagai penyebab utama masalah. Hasilnya membongkar beberapa mitos yang sudah lama kita yakini:

• 💥 Mitos #1: Proyek Raksasa Pasti Telat Bayar. Kenyataannya? Faktor "ukuran proyek" (project size) memiliki korelasi yang sangat lemah, hampir nol ($r=0.012$).¹ Artinya, masalahnya bukan pada skala, melainkan pada sistem. Proyek kecil yang dikelola dengan buruk sama rentannya dengan proyek triliunan rupiah.

• 🤯 Mitos #2: Jenis Proyek Tertentu Lebih Bermasalah. Hasilnya? Faktor "jenis proyek" (project type) ($r=-0.039$) dan "metode pengadaan" (procurement method) ($r=-0.071$) juga tidak signifikan.¹ Apakah Anda membangun jalan tol atau jembatan, menggunakan metode tradisional atau Design and Build, Anda akan menghadapi jebakan birokrasi dan perubahan lingkup yang sama.

• 🌪️ Mitos #3: Cuaca Buruk Jadi Kambing Hitam. Hasilnya? Faktor "kondisi cuaca" (weather condition) ($r=0.037$) tidak memiliki hubungan signifikan dengan keterlambatan pembayaran.¹ Hujan lebat mungkin menunda pekerjaan di lapangan, tapi itu bukan alasan yang sah bagi bagian administrasi untuk menahan pembayaran atas pekerjaan yang sudah selesai.

Pelajaran dari semua ini sangat mendalam. Kita terlalu sering fokus pada apa yang kita kerjakan (ukuran proyek, kompleksitas teknis, tantangan fisik) dan kurang memperhatikan bagaimana kita mengerjakannya (bagaimana kita mendefinisikan lingkup, bagaimana kita menangani ketidakpastian, dan bagaimana kita memproses persetujuan). Masalahnya ternyata tidak terletak di lapangan konstruksi atau di langit, melainkan di ruang rapat dan di alur kerja administratif kita.

Opini Pribadi: Di Balik Data Hebat, Ada Peluang yang Terlewatkan

Saya harus akui, ini adalah riset yang fantastis. Ia berhasil memotong semua kebisingan dan memberikan kita tiga area fokus yang jelas dan didukung oleh data statistik. Namun, seperti semua penelitian yang baik, ia juga memicu pertanyaan lebih lanjut.

Ada beberapa hal yang perlu kita ingat saat membaca temuan ini. Pertama, meski temuannya hebat, penting untuk diingat bahwa studi ini menunjukkan korelasi, bukan sebab-akibat langsung. Perubahan lingkup sangat berhubungan dengan telat bayar, tapi studi ini tidak bisa membuktikan—misalnya—bahwa 10% perubahan lingkup secara pasti menyebabkan 30 hari keterlambatan pembayaran. Ini adalah peta yang menunjukkan di mana harta karun (atau ranjau) terkubur, tapi bukan GPS yang memberikan rute pasti.

Kedua, temuan ini sangat tajam untuk konteks spesifiknya: proyek pemerintah Malaysia yang menggunakan kontrak PWD 203A.¹ Kita harus berhati-hati dalam menggeneralisasikannya. Birokrasi di sektor swasta mungkin memiliki dinamika yang berbeda, dan kerangka kontrak di negara lain bisa mengubah keseimbangan kekuatan secara drastis.

Terakhir, metodologi survei yang digunakan mengandalkan persepsi dari 288 profesional.¹ Ini sangat berharga, karena menangkap pengalaman nyata dari para praktisi. Namun, itu tetaplah persepsi. Mungkin ada faktor ekonomi makro atau politik yang lebih dalam yang tidak bisa ditangkap oleh sebuah kuesioner.

Kritik-kritik ini sama sekali tidak melemahkan studi tersebut. Sebaliknya, mereka memperkuat pemahaman kita tentangnya. Mereka mengingatkan kita untuk berpikir seperti ilmuwan: mengambil temuan yang kuat dan selalu bertanya, "Apa pertanyaan selanjutnya?"

Tiga Pelajaran yang Bisa Kita Terapkan Hari Ini (Bahkan Jika Anda Bukan Kontraktor)

Anda tidak perlu membangun jalan layang untuk bisa memetik pelajaran dari studi ini. Prinsip-prinsip di baliknya bisa Anda terapkan pada proyek tim Anda besok pagi.

1. Definisikan "Selesai" Sebelum Memulai.

   Ini adalah penangkal untuk "perubahan lingkup." Sebelum memulai proyek apa pun, habiskan waktu secara obsesif untuk mendefinisikan apa saja yang termasuk dalam lingkup, apa hasil akhirnya, dan—yang paling penting—bagaimana proses untuk menangani permintaan perubahan. Buat "anggaran perubahan" (baik dalam bentuk waktu atau uang). Jadikan biaya dari setiap perubahan terlihat jelas bagi semua orang sejak awal.

2. Rencanakan Skenario Bencana.

   Ini adalah vaksin untuk "ketidakpastian." Untuk setiap proyek penting, jalankan sebuah sesi "pre-mortem." Kumpulkan tim Anda dan ajukan pertanyaan ini: "Bayangkan satu tahun dari sekarang, proyek ini gagal total. Ceritakan apa yang salah." Latihan ini akan memaksa Anda untuk mengidentifikasi risiko-risiko tersembunyi ("kondisi tanah" versi Anda) sebelum terjadi. Ini bukan tentang pesimisme; ini tentang membangun ketangguhan.

3. Lakukan "Audit Birokrasi" Internal Anda.

   Ini adalah obat untuk "birokrasi." Petakan satu proses penting di tim atau perusahaan Anda—misalnya, proses persetujuan klaim biaya, proses peluncuran konten media sosial, atau proses perekrutan karyawan baru. Hitung ada berapa langkah? Berapa banyak persetujuan yang dibutuhkan? Identifikasi satu titik macet terbesar dan nyatakan perang melawannya. Sederhanakan. Beri kepercayaan pada orang. Hilangkan langkah-langkah yang tidak perlu.

Menguasai prinsip-prinsip ini—definisi lingkup yang solid, manajemen risiko, dan efisiensi proses—adalah inti dari manajemen proyek modern. Jika Anda ingin memperdalam keterampilan ini, ada sumber daya hebat seperti kursus(https://diklatkerja.com/) yang bisa membantu Anda mengubah teori ini menjadi praktik.

Pada akhirnya, masalah-masalah besar yang melumpuhkan proyek sering kali berawal dari hal-hal kecil yang kita abaikan. Keterlambatan pembayaran bukanlah takdir, melainkan gejala dari proses yang rusak. Dengan memahami tiga pemicu utamanya, kita bisa mulai memperbaikinya, satu per satu.

Kalau kamu tertarik untuk melihat data mentahnya dan menggali lebih dalam, saya sangat merekomendasikan membaca paper aslinya.

(https://doi.org/10.14716/ijtech.v14i4.3370)

Bagian 1: Hantu di Ruang Rapat yang Tak Pernah Dibicarakan Siapa Pun

Bayangkan Anda dan beberapa teman paling brilian yang Anda kenal memutuskan untuk merakit set LEGO Millennium Falcon yang berisi 7.541 keping. Semua orang bersemangat. Energi di ruangan itu terasa luar biasa. Anda punya para ahli strategi, para perakit detail, dan para organisator yang handal. Apa yang bisa salah?

Tapi di tengah jalan, kekacauan mulai merayap masuk. Satu orang, sang visioner, tiba-tiba memutuskan atapnya harus berwarna hijau, bukan abu-abu seperti di kotak. Buku panduan, yang seharusnya menjadi sumber kebenaran tunggal, ternyata punya dua halaman yang saling bertentangan tentang cara memasang mesin hyperdrive. Dan yang lebih parah, orang yang bertugas membeli kepingan transparan untuk kokpit lupa membayarnya, sehingga seluruh pekerjaan terhenti. Proyek yang tadinya menyenangkan berubah menjadi medan perang sunyi yang penuh frustrasi, saling menyalahkan dalam diam, dan mimpi yang hancur berkeping-keping—persis seperti set LEGO yang setengah jadi di atas meja.

Sekarang, bayangkan skenario ini terjadi bukan dengan mainan plastik, tetapi dengan proyek konstruksi bernilai miliaran dolar, peluncuran perangkat lunak yang menentukan nasib perusahaan, atau kampanye pemasaran global. Skalanya mungkin berbeda, tetapi sumber kekacauannya, seperti yang diungkapkan oleh sebuah penelitian mendalam, ternyata sangat mirip. Ini adalah hantu yang menghantui setiap ruang rapat dan kanal Slack, tetapi jarang sekali kita bicarakan secara terbuka: sengketa atau perselisihan (dispute).

Kita sering menganggap sengketa sebagai bagian tak terhindarkan dari bisnis—sedikit gesekan di sana-sini. Namun, penelitian menunjukkan bahwa ini bukan sekadar "gesekan". Ini adalah retakan seismik yang bisa menelan seluruh proyek. Sebuah studi di Malaysia, misalnya, menemukan bahwa sengketa adalah salah satu penyebab utama proyek-proyek bangunan ditinggalkan begitu saja. Ini bukan lagi soal frustrasi; ini adalah ancaman eksistensial yang menyebabkan kerugian finansial besar, merusak reputasi, dan membubarkan tim-tim yang tadinya solid.   

Melihat dampak yang begitu dahsyat, saya selalu bertanya-tanya: dari mana sebenarnya monster ini berasal? Apakah ia muncul begitu saja, atau ada pola tersembunyi yang bisa kita pelajari?

Untungnya, sekelompok peneliti—Nur Nadhirah Muhammuddin, Mohd Suhaimi Mohd-Danuri, dan Mahanim Hanid—memutuskan untuk memburu monster ini. Mereka tidak hanya melihat satu proyek yang gagal. Sebaliknya, mereka melakukan sesuatu yang jauh lebih kuat: sebuah Tinjauan Literatur Sistematis (Systematic Literature Review). Bayangkan ini seperti seorang detektif yang tidak hanya menyelidiki satu TKP, tetapi mengumpulkan dan menganalisis laporan dari ratusan kasus selama satu dekade penuh (2011-2021) untuk menemukan modus operandi sang penjahat. Mereka menyisir database akademik Scopus dan Web of Science, menyaring 199 publikasi menjadi 21 studi paling relevan untuk dianalisis secara mendalam.   

Hasilnya? Mereka berhasil membuat peta harta karun—atau lebih tepatnya, peta ladang ranjau. Peta ini tidak hanya menunjukkan di mana sengketa paling sering meledak, tetapi juga mengungkap enam "dosa mematikan" yang menjadi pemicu utamanya. Dan yang paling mengejutkan bagi saya adalah betapa fundamental dan manusiawinya dosa-dosa ini. Ini bukanlah tentang kegagalan teknologi canggih atau algoritma yang salah. Ini tentang kegagalan kita dalam berkomunikasi, merencanakan, dan memahami satu sama lain. Mari kita bedah peta ini bersama-sama.

Bagian 2: Membedah Biang Keladi: Enam Dosa Mematikan dalam Manajemen Proyek

Setelah menyaring data dari puluhan penelitian selama satu dekade, para peneliti mengidentifikasi total 67 potensi penyebab sengketa. Namun, seperti dalam analisis data yang baik, mereka menemukan bahwa sebagian besar masalah berasal dari segelintir biang keladi yang sama, yang terus muncul berulang kali. Enam di antaranya begitu signifikan sehingga mereka layak disebut sebagai dosa mematikan dalam manajemen proyek.   

Saat saya membaca daftar ini, sebuah pola yang kuat muncul. Meskipun nama-nama teknisnya terdengar seperti urusan legal atau finansial—"perintah perubahan," "ambiguitas kontrak"—akar dari setiap masalah ini hampir selalu bersifat manusiawi. Ini adalah tentang ekspektasi yang tidak selaras, komunikasi yang gagal, asumsi yang berbahaya, dan kegagalan untuk melakukan percakapan yang sulit di awal. Masalah teknis hanyalah gejala dari penyakit yang lebih dalam: kegagalan interaksi manusia. Mari kita lihat satu per satu.

Peta Harta Karun yang Terus Berubah (Perintah Perubahan / Variation Orders)

Ini adalah dosa yang paling umum, sang juara bertahan penyebab kekacauan. Dalam tinjauan literatur ini, "perintah perubahan" atau variation orders disebutkan sebagai penyebab sengketa dalam 16 dari 21 studi yang dianalisis—sebuah angka yang mengejutkan. Di dunia non-konstruksi, kita mungkin mengenalnya sebagai "sindrom 'Eh, kayaknya lebih bagus kalau...'" atau scope creep yang tak terkendali.   

Ini terjadi ketika tujuan proyek digeser di tengah jalan. Bayangkan Anda meminta seorang koki untuk membuat kue cokelat yang sempurna. Resep sudah disetujui, bahan sudah dibeli, dan adonan sudah masuk ke dalam oven. Tiba-tiba, di tengah proses pemanggangan, Anda datang dan berkata, "Tunggu, saya berubah pikiran. Saya mau kue vanila dengan taburan stroberi." Secara teknis, mungkin koki bisa mencoba menyelamatkannya, tetapi hasilnya hampir pasti akan kacau. Waktu pemanggangan jadi tidak pas, biayanya membengkak karena harus membeli bahan baru, dan rasa kuenya mungkin jadi aneh.

Itulah yang terjadi ketika ada perintah perubahan. Paper ini menjelaskan bahwa perubahan ini sering kali dipicu oleh informasi yang tidak memadai dalam gambar kerja, kesalahan desain awal, atau perubahan lingkup proyek oleh klien. Setiap perubahan ini, sekecil apa pun, memicu efek domino: jadwal harus diatur ulang, anggaran harus direvisi, dan klaim-klaim baru mulai bermunculan. Ini adalah jalan tol menuju perselisihan karena setiap perubahan membuka pintu untuk interpretasi dan ekspektasi yang berbeda mengenai biaya dan waktu tambahan.   

Dompet yang Selalu Kosong (Kegagalan Pembayaran oleh Klien)

Jika perintah perubahan adalah serangan terhadap arah proyek, maka kegagalan pembayaran adalah serangan terhadap jantungnya. Uang, atau lebih tepatnya arus kas (cash flow), adalah darah yang membuat proyek tetap hidup. Ketika aliran itu berhenti, seluruh organ proyek mulai mati. Ini adalah penyebab sengketa paling umum kedua, muncul dalam 10 dari 21 studi.   

Bayangkan Anda sedang berlari maraton. Anda sudah berlatih berbulan-bulan dan berada dalam kecepatan yang baik. Di setiap pos pemberhentian, panitia berjanji akan menyediakan air. Tapi di kilometer ke-25, pos air kosong. Di kilometer ke-30, juga kosong. Tanpa "pembayaran" berupa air, Anda tidak bisa melanjutkan. Energi Anda habis, tubuh Anda dehidrasi, dan Anda terpaksa berhenti.

Kontraktor atau tim pelaksana proyek berada dalam posisi yang sama. Mereka membutuhkan pembayaran tepat waktu untuk membeli material, membayar upah tim, dan menjaga operasional tetap berjalan. Paper ini menyoroti bahwa kegagalan klien untuk membayar tepat waktu dapat disebabkan oleh berbagai hal, mulai dari masalah finansial yang tulus hingga, yang lebih sinis, sengaja menunda pembayaran untuk mendapatkan bunga. Apapun alasannya, dampaknya sama fatalnya: arus kas kontraktor terganggu, kemajuan proyek melambat, dan dalam kasus terburuk, proyek berhenti total. Tumpukan tagihan yang tidak dibayar ini kemudian berubah menjadi bom waktu klaim yang siap meledak menjadi sengketa besar di akhir proyek.   

Perjanjian yang Ditulis dalam Bahasa Teka-teki (Ambiguitas Kontrak)

Kontrak seharusnya menjadi fondasi yang kokoh, konstitusi proyek yang disetujui bersama. Namun, terlalu sering, kontrak justru menjadi sumber kebingungan. Ini adalah dosa ketiga yang paling sering dikutip, muncul dalam 8 studi.   

Ini seperti mencoba bermain catur di mana Anda dan lawan Anda memiliki buku aturan yang berbeda. Anda pikir kuda hanya bisa bergerak membentuk huruf 'L', sementara lawan Anda bersikeras kudanya bisa terbang melintasi papan. Cepat atau lambat, salah satu dari Anda akan menggerakkan sebuah bidak, dan yang lain akan berteriak, "Tunggu, itu tidak sah!" Permainan pun berhenti, digantikan oleh perdebatan tanpa akhir.

Kontrak yang ambigu melakukan hal yang sama. Para peneliti menemukan bahwa penggunaan "istilah yang tidak jelas (vague terms) dan jargon hukum" dalam dokumen kontrak memungkinkan adanya interpretasi yang berbeda. Ketika sebuah situasi tak terduga muncul—dan dalam proyek yang kompleks, itu pasti akan terjadi—setiap pihak akan membuka kontrak dan menafsirkannya dengan cara yang paling menguntungkan bagi mereka. Apakah "penyelesaian yang wajar" berarti dua minggu atau dua bulan? Apakah "kualitas standar industri" mengacu pada standar A atau standar B? Ketidakjelasan inilah yang menjadi lahan subur bagi benih-benih sengketa untuk tumbuh.   

Permainan Telepon Rusak Antar Profesional (Komunikasi yang Buruk)

Jika kontrak adalah aturan main, komunikasi adalah cara para pemain berbicara satu sama lain selama permainan berlangsung. Dan sayangnya, dalam banyak proyek, komunikasi ini lebih mirip permainan telepon rusak. Dosa ini, yang muncul dalam 5 studi pada fase perencanaan dan 5 studi pada fase eksekusi, menunjukkan sifatnya yang kronis dan meresap ke seluruh siklus hidup proyek.   

Tim proyek sering kali seperti sekelompok dokter spesialis yang brilian merawat satu pasien (proyek) tetapi tidak pernah berbicara satu sama lain. Ahli jantung melakukan tugasnya, ahli paru-paru melakukan tugasnya, dan ahli bedah saraf melakukan tugasnya. Masing-masing adalah yang terbaik di bidangnya. Tetapi tanpa komunikasi terpusat, mereka mungkin meresepkan obat yang saling bertentangan, memberikan diagnosis yang berbeda, dan pada akhirnya membahayakan kesehatan pasien.

Paper ini menyoroti bahwa masalah komunikasi sering kali diperparah oleh "kepentingan yang saling bertentangan (conflicting interests)" antar pihak dan "mentalitas silo (silos mentality)". Setiap tim—desain, teknik, keuangan, pemasaran—bekerja dalam gelembungnya sendiri, melindungi informasinya dan hanya membagikan apa yang benar-benar diperlukan. Akibatnya, informasi penting hilang dalam terjemahan, keputusan dibuat berdasarkan data yang tidak lengkap, dan kesalahpahaman kecil membusuk menjadi kebencian besar yang akhirnya meledak sebagai sengketa.   

Retak di Pondasi Sejak Awal (Kesalahan Desain)

Semua dosa yang kita bahas sejauh ini bisa terjadi di sepanjang proyek. Tapi yang satu ini terjadi bahkan sebelum satu batu bata diletakkan atau satu baris kode ditulis. Kesalahan desain adalah dosa asal, retakan di fondasi yang menjamin seluruh bangunan akan goyah.

Ini seperti salah mengancingkan kancing pertama pada kemeja Anda. Anda mungkin tidak menyadarinya di awal. Anda terus mengancingkan kancing kedua, ketiga, dan keempat dengan percaya diri. Tetapi pada saat Anda mencapai kancing terakhir, Anda menyadari semuanya miring dan tidak pada tempatnya. Satu-satunya solusi adalah melepaskan semua kancing dan memulai dari awal.

Dalam sebuah proyek, kesalahan desain memiliki efek yang sama, tetapi dengan biaya ribuan kali lipat lebih mahal. Para peneliti mencatat bahwa kesalahan desain—elemen yang kontradiktif dalam rencana awal—memiliki dampak negatif yang besar karena mereka memaksa adanya perubahan desain di tengah jalan untuk memperbaiki kesalahan tersebut. Perubahan ini, tentu saja, secara langsung berdampak pada durasi dan biaya proyek, dan sering kali menjadi pemicu dari dosa nomor satu: perintah perubahan yang tak ada habisnya. Ini adalah contoh sempurna bagaimana satu kegagalan di tahap awal dapat menciptakan gelombang masalah di kemudian hari.   

Aturan Main yang Tak Pernah Dibaca (Kegagalan Memahami Kontrak)

Dosa terakhir ini secara halus berbeda dari ambiguitas kontrak. Dalam kasus sebelumnya, masalahnya ada pada dokumen itu sendiri. Di sini, dokumennya mungkin sudah jelas dan komprehensif, tetapi pihak-pihak yang terlibat tidak melakukan tugasnya untuk membaca, memahami, dan mematuhinya.

Ini adalah versi profesional dari mengunduh aplikasi baru dan langsung menggulir ke bawah lalu mengklik "Saya Setuju" pada syarat dan ketentuan sepanjang 50 halaman tanpa membaca satu kata pun. Anda mungkin baru sadar telah menyetujui untuk memberikan akses ke semua kontak Anda atau menyetujui langganan bulanan yang tersembunyi ketika sudah terlambat.

Demikian pula dalam proyek. Para peneliti menunjukkan bahwa setiap pihak memiliki kewajiban kontraktual yang spesifik. Namun, karena dokumen kontrak sering kali padat dan penuh dengan jargon hukum yang disusun oleh pengacara, para praktisi di lapangan mungkin tidak sepenuhnya memahami tanggung jawab mereka. Kegagalan untuk mematuhi kewajiban ini, baik disengaja maupun tidak, dapat mengakibatkan pelanggaran kontrak, yang merupakan jalur cepat menuju sengketa. Ini adalah pengingat yang keras bahwa dalam proyek kolaboratif, ketidaktahuan bukanlah alasan. Tanggung jawab pribadi untuk memahami aturan main adalah hal yang mutlak.   

Bagian 3: Perisai Anti-Kacau: Dua Kebenaran Sederhana untuk Menjinakkan Proyek Liar

Setelah memetakan enam ladang ranjau utama, pertanyaan berikutnya adalah: bagaimana cara kita menavigasinya dengan aman? Kabar baiknya adalah, para peneliti tidak hanya mengidentifikasi masalah; mereka juga menyaring 35 strategi potensial untuk menemukan penawar yang paling efektif.

Dan di sinilah letak wawasan kedua yang paling kuat dari paper ini bagi saya. Jika masalahnya berakar pada kegagalan manusiawi yang terjadi di tengah proyek (perubahan mendadak, komunikasi yang buruk, pembayaran yang terlambat), maka solusi paling ampuh justru terletak pada tindakan yang diambil jauh sebelum krisis itu muncul. Ini adalah tentang pergeseran fundamental dari pola pikir pemadam kebakaran yang reaktif menjadi arsitek yang proaktif.

Para peneliti menemukan dua strategi yang menonjol karena efektivitasnya dalam mencegah sengketa bahkan sebelum mereka sempat terbentuk. Keduanya terjadi pada fase inisiasi dan perencanaan, tahap paling awal dari sebuah proyek. Ini mengajarkan kita sebuah pelajaran penting: investasi dalam kejelasan dan keadilan di awal akan memberikan imbalan berupa kedamaian dan kemajuan di kemudian hari. Kekacauan di tengah proyek sering kali merupakan konsekuensi langsung dari kemalasan, ketergesa-gesaan, atau penghindaran konflik di awal.

Berbagi Beban, Bukan Melempar Tanggung Jawab (Alokasi Risiko yang Adil)

Strategi pertama yang paling efektif adalah "melaksanakan alokasi risiko yang tepat". Istilah ini mungkin terdengar kering, tetapi idenya sangat kuat dan manusiawi. Ini pada dasarnya adalah tentang mengadakan percakapan dewasa di awal proyek dengan pertanyaan: "Apa saja hal buruk yang bisa terjadi, dan siapa yang akan bertanggung jawab jika itu terjadi?"   

Bayangkan Anda merencanakan perjalanan darat lintas negara dengan seorang teman. Alokasi risiko yang buruk adalah ketika satu orang setuju untuk menanggung semua biaya bensin, bahkan jika terjadi krisis energi dan harga naik tiga kali lipat. Sementara itu, teman yang lain tidak menanggung risiko apa pun. Pengaturan ini mungkin tampak baik-baik saja di awal, tetapi begitu harga bensin benar-benar naik, kebencian akan mulai tumbuh. Orang yang menanggung semua beban akan merasa dieksploitasi.

Alokasi risiko yang adil, sebaliknya, adalah ketika Anda berdua setuju: "Kita akan membagi biaya bensin 50-50, apa pun yang terjadi. Jika harga naik, kita berdua menanggungnya. Jika harga turun, kita berdua diuntungkan." Pengaturan kedua ini membangun kemitraan dan kepercayaan. Anda berada di perahu yang sama, menghadapi badai bersama.

Paper ini menemukan bahwa sebuah proyek dengan "kontrak yang adil dan alokasi risiko yang tidak bias dapat menumbuhkan pengembangan kepercayaan, saling pengertian, dan rasa hormat di antara para pihak yang berkontrak". Ini adalah penangkal langsung terhadap mentalitas permusuhan di mana setiap pihak mencoba untuk mendorong sebanyak mungkin risiko kepada pihak lain. Dengan membahas dan mendistribusikan potensi masalah secara adil sejak hari pertama, Anda mengubah dinamika dari "saya vs. Anda" menjadi "kita vs. masalah."   

Kekuatan Jeda: Mengapa Buru-buru di Awal adalah Resep Bencana (Waktu yang Cukup untuk Dokumen Kontrak)

Strategi super kedua adalah "mengalokasikan waktu yang cukup untuk mempersiapkan dokumen kontrak". Ini mungkin terdengar sangat sederhana, bahkan membosankan. Tetapi dalam dunia bisnis yang terobsesi dengan kecepatan dan "bergerak cepat dan merusak," ini adalah tindakan radikal yang revolusioner.   

Ada tekanan yang sangat besar dalam setiap proyek untuk "segera memulai." Klien ingin melihat kemajuan. Tim ingin mulai bekerja. Manajer ingin melaporkan bahwa proyek sudah berjalan. Akibatnya, fase perencanaan dan dokumentasi sering kali dipercepat. Kontrak disusun dengan tergesa-gesa, menggunakan templat standar tanpa penyesuaian yang cermat, dan ditandatangani tanpa pemahaman penuh.

Ini seperti berlayar melintasi lautan tanpa peta dan kompas yang layak. Anda mungkin merasa produktif karena perahu Anda sudah bergerak dan meninggalkan pelabuhan. Tetapi Anda tidak benar-benar tahu ke mana tujuan Anda, bagaimana cara menavigasi perairan dangkal, atau apa yang harus dilakukan saat badai pertama datang. Ketika badai itu datang—dalam bentuk masalah tak terduga—Anda akan tersesat, dan kru Anda akan mulai saling menyalahkan.

Para peneliti menemukan bahwa beberapa ahli "secara bulat setuju bahwa mengalokasikan waktu yang cukup untuk menyusun dokumen kontrak dapat mengurangi kemungkinan terjadinya sengketa dalam sebuah proyek". Waktu ekstra yang diinvestasikan di awal ini bukanlah waktu yang terbuang; ini adalah premi asuransi termurah yang pernah Anda beli. Ini memungkinkan semua pihak untuk berpikir jernih, mendefinisikan setiap istilah, memperjelas setiap tanggung jawab, dan memastikan bahwa "peta" proyek sejelas dan seakurat mungkin. Ini secara langsung mengatasi dosa "ambiguitas kontrak" dan "kegagalan memahami kontrak" dengan memastikan dokumen tersebut kuat dan semua orang telah membacanya dengan saksama.   

Bagian 4: Apa yang Membuat Saya Tercengang (dan Sedikit Bertanya-tanya)

Membaca paper ini terasa seperti mendapatkan kacamata X-ray untuk manajemen proyek. Tiba-tiba, kekacauan yang tampak acak mulai terlihat memiliki struktur dan pola. Saya sangat terkesan dengan kekuatan metodologi yang digunakan para peneliti. Tinjauan Literatur Sistematis (SLR) bukanlah sekadar membaca beberapa artikel. Ini adalah proses yang ketat untuk mensintesis pengetahuan kolektif dari seluruh bidang penelitian.   

Dengan menganalisis 21 studi yang berbeda, para penulis dapat melihat pola-pola yang mungkin terlewatkan oleh satu studi kasus tunggal. Ini seperti beralih dari melihat satu pohon di hutan ke melihat citra satelit seluruh hutan. Anda mulai melihat di mana kebakaran hutan (sengketa) paling sering terjadi, apa jenis pohon (penyebab) yang paling mudah terbakar, dan di mana jalur pencegahan kebakaran (strategi) paling efektif untuk dibangun. Kekuatan dari pendekatan ini adalah ia menyaring kebisingan dan memberikan sinyal yang sangat jelas.   

Namun, di sisi lain, sifat dari SLR yang memberikan gambaran besar yang disintesis ini juga yang membuat saya sedikit bertanya-tanya. Meskipun temuannya hebat, terkadang bisa terasa abstrak. Paper ini memberi tahu kita bahwa "komunikasi yang buruk" adalah masalah besar. Tapi saya jadi sangat penasaran: bagaimana "komunikasi yang buruk" itu benar-benar terlihat dalam rapat hari Selasa jam 9 pagi? Apakah itu seorang manajer yang tidak mendengarkan? Seorang insinyur yang menggunakan jargon yang tidak dimengerti oleh tim pemasaran? Atau email penting yang tidak pernah dibalas?

Demikian pula, kita tahu "ambiguitas kontrak" adalah biang keladi. Tapi bagaimana ambiguitas itu menyebabkan dua insinyur yang tadinya berteman baik saling berteriak di lapangan? Apa kata atau frasa spesifik yang memicu ledakan itu? Paper ini dengan cemerlang memberi kita "apa"-nya, dan itu membuat saya haus akan cerita-cerita "bagaimana"-nya di dunia nyata. Ini bukan kritik terhadap paper itu sendiri—karena tujuannya adalah sintesis tingkat tinggi—tetapi lebih merupakan refleksi tentang bagaimana kita bisa menjembatani wawasan akademis yang kuat ini dengan realitas sehari-hari yang berantakan di tempat kerja kita.

Meskipun demikian, pelajaran yang bisa dipetik dari analisis tingkat tinggi ini sangatlah kuat dan bisa langsung diterapkan.

• 🚀 Hasilnya luar biasa: Paper ini berhasil menyaring 67 kemungkinan penyebab sengketa menjadi 6 biang keladi utama. Ini adalah penyederhanaan yang sangat kuat. Alih-alih mencoba mengkhawatirkan puluhan hal, kita bisa memfokuskan energi kita untuk mencegah enam kesalahan fatal ini. Ini membuat masalah yang tadinya tampak luar biasa menjadi bisa dikelola.   

• 🧠 Inovasinya: Inovasi terbesar dari studi ini bukanlah menemukan masalah baru yang belum pernah didengar siapa pun. Sebaliknya, inovasinya terletak pada penggunaan data dari satu dekade untuk membuktikan secara kuantitatif bahwa masalah-masalah yang sering kita anggap "lunak" dan sepele (seperti kejelasan komunikasi atau keadilan kontrak) adalah akar dari kegagalan finansial yang "keras" dan sangat nyata. Ini memberikan amunisi berbasis data untuk berargumen bahwa investasi dalam keterampilan interpersonal dan perencanaan yang cermat bukanlah "nice-to-have," melainkan "must-have."

• 💡 Pelajaran: Pelajaran terbesarnya bagi saya adalah ini: berhenti mencari solusi teknis yang rumit untuk masalah yang pada dasarnya bersifat manusiawi. Masalah terbesar dalam proyek sering kali bukan tentang perangkat lunak Gantt chart yang salah atau metodologi Agile yang kurang dioptimalkan. Solusinya terletak pada kejelasan, keadilan, dan komunikasi yang jujur di awal, bukan pada perangkat lunak manajemen proyek yang lebih canggih di tengah jalan.

Bagian 5: Sekarang Giliran Anda untuk Membangun dengan Lebih Baik

Pada akhirnya, pesan inti dari penelitian yang mencerahkan ini dapat diringkas dalam satu pepatah kuno: "Mencegah api lebih mudah daripada memadamkannya." Kita hidup dalam budaya kerja yang sering kali memuja para "pahlawan"—orang-orang yang bisa masuk di tengah krisis dan memadamkan api. Tetapi studi ini menunjukkan bahwa keberhasilan proyek yang sejati tidak ditentukan oleh seberapa baik Anda menangani krisis, tetapi oleh seberapa teliti Anda memastikan krisis itu tidak pernah terjadi sejak awal.

Ini semua tentang fondasi. Bukan hanya fondasi beton dan baja, tetapi fondasi hubungan, kejelasan, dan kesepakatan. Enam dosa mematikan yang diidentifikasi—mulai dari peta yang terus berubah hingga aturan main yang tidak dibaca—semuanya adalah gejala dari fondasi yang lemah. Dan dua strategi paling ampuh—berbagi beban secara adil dan meluangkan waktu untuk kejelasan—adalah tentang cara membangun fondasi itu dengan benar.

Ini adalah pergeseran pola pikir yang menantang tetapi sangat penting. Ini berarti memiliki keberanian untuk memperlambat di awal agar bisa melaju lebih cepat nanti. Ini berarti melakukan percakapan yang canggung dan sulit tentang risiko di awal untuk menghindari pertempuran yang merusak di kemudian hari. Dan ini berarti mengakui bahwa alat paling canggih di gudang senjata manajemen proyek Anda bukanlah perangkat lunak, melainkan empati, komunikasi yang jernih, dan komitmen yang tulus terhadap keadilan.

Jika Anda ingin mendalami cara membangun fondasi manajemen proyek yang kokoh dan belajar bagaimana membangun "perisai anti-kacau" Anda sendiri, ada banyak sumber daya di luar sana. Keterampilan dalam negosiasi, komunikasi yang jelas, dan manajemen risiko adalah kuncinya. Salah satu platform yang bisa Anda jelajahi untuk mempertajam skill ini adalah kursus-kursus yang tersedia di(https://diklatkerja.com).

Dan jika Anda, seperti saya, terpesona oleh bagaimana para peneliti ini membedah masalah yang begitu kompleks, atau jika Anda ingin melihat data mentahnya sendiri dan menarik kesimpulan Anda sendiri, saya sangat merekomendasikan untuk membaca paper aslinya. Ini adalah bacaan yang padat, tetapi wawasan yang akan Anda dapatkan sangat berharga.

Anda bisa mengaksesnya langsung di sini:(https://doi.org/10.47962/jpm.v2i2.150)

Resensi Riset Akademik: Membangun Fondasi Keselamatan di Industri Konstruksi Irak

Industri konstruksi secara global, meskipun telah berupaya keras, masih menghadapi tingkat kecelakaan kerja yang sangat tinggi. Isu ini semakin akut di negara-negara berkembang, di mana perhatian terhadap keselamatan kerja sering kali tertinggal di belakang prioritas ekonomi. Penelitian ini secara spesifik menyoroti sektor konstruksi Irak, sebuah konteks yang dicirikan oleh kinerja keselamatan yang buruk dan minimnya penyelidikan akademis.

Situasi ini mendesak dilakukannya diagnosis spesifik negara, karena kondisi operasional dan budaya yang unik di Irak menuntut solusi yang disesuaikan. Penelitian terdahulu, yang sebagian besar dilakukan di negara maju, tidak sepenuhnya relevan untuk konteks ini. Dengan latar belakang ini, tujuan utama studi ini adalah untuk mengidentifikasi dan memvalidasi elemen-elemen kunci yang diperlukan untuk program keselamatan yang efektif di sektor konstruksi Irak.

Jalur Logis Penemuan dan Hasil Kuantitatif

Penelitian ini mengadopsi pendekatan metode campuran (mixed-method) untuk memastikan validitas dan kekayaan data. Prosesnya dimulai dengan tinjauan literatur komprehensif untuk mengidentifikasi daftar awal elemen program keselamatan. Daftar ini kemudian disaring dan divalidasi melalui wawancara semi-terstruktur dengan 16 pakar di industri konstruksi Irak, yang memastikan relevansi elemen-elemen tersebut dengan konteks lokal.

Fase kuantitatif melibatkan penyebaran kuesioner kepada para profesional konstruksi Irak, yang menghasilkan 150 tanggapan valid. Data ini kemudian dianalisis menggunakan Analisis Faktor Eksploratori (EFA), sebuah teknik yang digunakan untuk mengidentifikasi hubungan dan mengelompokkan variabel menjadi dimensi-dimensi yang mendasarinya.

Temuan ini menunjukkan hubungan kuat antara elemen program keselamatan yang awalnya berjumlah 25 dan empat dimensi inti, dengan total varians kumulatif yang dijelaskan sebesar 64.54%—menunjukkan potensi kuat untuk objek penelitian baru.

Empat dimensi utama yang berhasil diekstraksi, bersama dengan kontribusi varians dan koefisien reliabilitasnya, adalah:

1. Hazard Prevention and Control (Pencegahan dan Pengendalian Bahaya): Ini adalah faktor yang paling menonjol, menyumbang 20.622% dari total varians yang dijelaskan. Faktor ini memiliki koefisien reliabilitas tertinggi, Cronbach's Alpha 0.916, menunjukkan konsistensi internal yang luar biasa dari elemen-elemen seperti pengendalian teknik, praktik kerja aman, dan sistem pemeliharaan pencegahan.
2. Management Commitment and Employee Involvement (Komitmen Manajemen dan Keterlibatan Karyawan): Faktor ini menempati urutan kedua, menyumbang 17.85% dari varians. Komponen ini berfungsi sebagai fondasi, yang ditandai dengan penetapan kebijakan, kepemimpinan yang terlihat, dan penyediaan sumber daya yang memadai. Koefisien reliabilitasnya yang tinggi, 0.856, memperkuat perannya sebagai pendorong utama upaya keselamatan.
3. Worksite Analysis (Analisis Lokasi Kerja): Dimensi ini menjelaskan 17.424% dari varians. Koefisien reliabilitas 0.886 menunjukkan peran yang stabil dalam mengidentifikasi bahaya aktual dan potensial melalui inspeksi, pelaporan, dan investigasi insiden.
4. Safety and Health Training (Pelatihan Keselamatan dan Kesehatan): Faktor keempat ini menyumbang 8.648% dari total varians. Meskipun kontribusi variansnya lebih rendah, koefisien reliabilitasnya, 0.868, tetap menunjukkan konsistensi tinggi. Pelatihan dianggap sebagai elemen penting untuk menumbuhkan kesadaran dan membekali karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk implementasi program yang sukses.

Keterhubungan dan Potensi Jangka Panjang

Temuan penelitian ini membentuk jalur logis implementasi program keselamatan yang terpadu. Komitmen Manajemen adalah katalisator yang memulai seluruh proses; manajemen puncak harus menyediakan sumber daya dan dukungan untuk menanamkan budaya keselamatan. Komitmen ini memfasilitasi Keterlibatan Karyawan, yang pada gilirannya merupakan kunci untuk Analisis Lokasi Kerja yang efektif, yaitu proses identifikasi bahaya melalui kolaborasi di tempat kerja.

Setelah bahaya teridentifikasi, sistem Pencegahan dan Pengendalian Bahaya dapat diterapkan secara adaptif untuk mengatasi risiko. Seluruh siklus ini dimungkinkan oleh Pelatihan Keselamatan dan Kesehatan, yang bertindak sebagai penguat, meningkatkan kesadaran, pengetahuan, dan keterampilan yang dibutuhkan agar semua komponen lain dapat berfungsi secara efektif. Secara keseluruhan, model empat dimensi ini menyediakan kerangka kerja yang tidak hanya mengatasi masalah keselamatan saat ini, tetapi juga menawarkan cetak biru struktural untuk pembangunan budaya K3 yang berkelanjutan di industri konstruksi Irak dan berpotensi di negara-negara berkembang lainnya.

Kontribusi Utama terhadap Bidang

Studi ini memberikan kontribusi yang signifikan dengan menjembatani kesenjangan riset yang akut. Secara eksplisit, penelitian ini:

1. Mengukuhkan Model K3 Spesifik-Negara: Dengan tingkat kecelakaan di Irak yang mencapai 38% dari total kecelakaan industri, temuan ini merumuskan model program keselamatan empat dimensi yang divalidasi secara empiris khusus untuk konteks Irak. Model ini melampaui studi umum dengan mempertimbangkan kekhususan operasional dan budaya lokal.
2. Menyediakan Bukti Empiris Kuantitatif: Penggunaan Analisis Faktor Eksploratori (EFA) dengan hasil total varians yang dijelaskan sebesar 64.54% memberikan dasar statistik yang kuat untuk kebijakan K3. Data ini memandu para pengambil keputusan di Irak untuk memprioritaskan elemen-elemen kunci alih-alih menyebar sumber daya secara tidak efektif.
3. Menyoroti Faktor Fondasional: Penelitian ini menggarisbawahi Komitmen Manajemen dan Keterlibatan Karyawan sebagai pilar kedua terpenting (17.85% varians) dan sekaligus sebagai fondasi logis, menegaskan bahwa perubahan budaya keselamatan harus dimulai dari puncak kepemimpinan.

Keterbatasan dan Pertanyaan Terbuka

Meskipun model empat dimensi ini sangat berharga, studi ini memiliki keterbatasan yang secara alami membuka jalan bagi agenda riset masa depan:

1. Hubungan Kausal yang Tidak Teruji: Studi ini berhasil mengidentifikasi dan mengelompokkan elemen-elemen kunci, namun sifat dari analisis EFA hanya dapat menentukan dimensi yang mendasari dan bukan hubungan sebab-akibat secara eksplisit antara empat faktor atau dampaknya terhadap hasil proyek yang lebih luas. Pertanyaan kritis yang masih terbuka adalah: Seberapa besar peningkatan dalam Komitmen Manajemen akan memengaruhi peningkatan pencegahan bahaya?
2. Fokus pada Implementasi Program, Bukan Dampak Kinerja: Penelitian ini berfokus pada elemen-elemen untuk implementasi program yang efektif. Kesenjangan penelitian yang substansial adalah untuk menguji dampak elemen program ini pada kesuksesan proyek secara keseluruhan (misalnya, biaya, waktu, dan kualitas, selain keselamatan itu sendiri).
3. Variabel Pelatihan yang Rendah: Komponen Pelatihan Keselamatan dan Kesehatan menyumbang persentase varians terendah (8.648%) di antara empat faktor. Hal ini menimbulkan pertanyaan terbuka: apakah program pelatihan saat ini di Irak kurang efektif, atau apakah variabel yang diukur (induksi dan pelatihan umum) gagal menangkap kompleksitas pelatihan modern? Penelitian lanjutan diperlukan untuk membedah variabel spesifik yang dapat meningkatkan pengaruh dimensi pelatihan.

5 Rekomendasi Riset Berkelanjutan (dengan Justifikasi Ilmiah)

Berikut adalah lima rekomendasi penelitian berkelanjutan yang ditujukan untuk komunitas akademik, peneliti, dan penerima hibah riset, dengan tujuan untuk membangun dampak jangka panjang dari temuan ini.

1. Model Persamaan Struktural (SEM) untuk Validasi Kausalitas

• Rekomendasi: Melakukan penelitian lanjutan yang menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM) untuk secara empiris menguji dan memodelkan hubungan kausal langsung di antara empat dimensi (MCEI → WA → HPC → SHT) dan mengukur dampak kolektifnya terhadap hasil proyek yang sukses.
• Justifikasi Ilmiah: Studi saat ini mengidentifikasi keterhubungan di antara empat komponen, tetapi tidak mengukur kekuatan jalur tersebut. SEM akan memungkinkan peneliti untuk mengukur koefisien jalur dan memverifikasi tesis logis bahwa Komitmen Manajemen adalah variabel independen yang paling memengaruhi keberhasilan Pencegahan dan Pengendalian Bahaya, serta memvalidasi pernyataan bahwa penelitian tentang dampak elemen ini pada kesuksesan proyek sangat penting.
• Variabel Baru: Variabel dependen baru harus mencakup metrik kinerja K3 seperti Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR) dan Total Recordable Incident Rate (TRIR).

2. Analisis Komparatif Lintas Negara Berkembang

• Rekomendasi: Menerapkan model empat faktor yang divalidasi di Irak ke konteks negara-negara berkembang lainnya, khususnya di kawasan Timur Tengah atau Asia yang menunjukkan pertumbuhan konstruksi yang cepat tetapi memiliki tantangan peraturan K3 yang serupa (yaitu, peraturan yang ketinggalan zaman dan kurangnya penegakan).
• Justifikasi Ilmiah: Penelitian ini menawarkan model sebagai pengetahuan untuk diinformasikan kepada praktisi di negara berkembang lainnya. Sebuah studi komparatif akan menguji generalizabilitas model Irak. Jika faktor-faktor yang sama muncul sebagai dimensi inti, hal itu akan mengukuhkan validitas eksternal dari model berbasis EFA ini, memungkinkan rekomendasi kebijakan K3 regional yang terpadu.
• Konteks Baru: Konteks baru ini akan memungkinkan perbandingan data silang untuk mengidentifikasi elemen program yang universal (tidak spesifik-budaya) versus elemen yang sensitif terhadap budaya (misalnya, Giving and receiving accountability).

3. Eksplorasi Mendalam Elemen Pelatihan Berbasis Teknologi

• Rekomendasi: Melakukan penelitian kualitatif dan kuantitatif mendalam yang berfokus pada dimensi Pelatihan Keselamatan dan Kesehatan, dengan tujuan untuk mengidentifikasi elemen yang berhubungan dengan teknologi dan metodologi pelatihan baru (misalnya, simulasi Virtual Reality, pelatihan berbasis gamifikasi) yang dapat meningkatkan kontribusi variansnya (saat ini 8.648%).
• Justifikasi Ilmiah: Pelatihan adalah kunci untuk meningkatkan kesadaran, pengetahuan, dan keterampilan karyawan. Rendahnya kontribusi varians dapat menunjukkan ketidakcukupan metodologi pelatihan saat ini. Penelitian lanjutan akan memetakan jalur transfer pengetahuan yang lebih efektif ke lapangan, memastikan karyawan sadar akan lingkungan yang berubah dan risiko terkait, seperti yang ditekankan dalam paper.
• Metode Baru: Penggunaan metode seperti Pre-Post Training Assessment yang teruji secara statistik untuk mengukur perubahan perilaku di lapangan setelah pelatihan berbasis teknologi, dibandingkan dengan pelatihan induksi tradisional.

4. Pengembangan Indeks Kematangan Komitmen Manajemen

• Rekomendasi: Mengembangkan "Indeks Kematangan Kepemimpinan K3" (Safety Leadership Maturity Index) yang terperinci dan dapat diukur, berdasarkan elemen-elemen di bawah Komitmen Manajemen (seperti Visible leadership, Adequate safety authority, dan Safety program evaluation).
• Justifikasi Ilmiah: Komitmen manajemen adalah elemen fondasional yang mendukung semua upaya keselamatan lainnya. Untuk mengimplementasikan program keselamatan secara efektif, kepemimpinan harus berada di barisan depan. Indeks terperinci akan memberikan alat diagnostik kepada perusahaan untuk menilai kesiapan mereka sebelum berinvestasi dalam program yang mahal, mengatasi kebutuhan manajemen puncak untuk memiliki alat yang dapat memandu mereka dalam mengembangkan atau menerapkan program baru.
• Variabel Baru: Skala Likert tingkat lanjut yang mengukur frekuensi dan kualitas tindakan kepemimpinan K3 yang "terlihat" (misalnya, kehadiran di safety walkdowns atau alokasi sumber daya K3).

5. Penyusunan Daftar Periksa K3 Kontekstual

• Rekomendasi: Menindaklanjuti temuan studi ini dengan merumuskan dan memvalidasi Daftar Periksa Kesehatan dan Keselamatan yang spesifik dan praktis untuk industri konstruksi Irak, seperti yang direkomendasikan sebagai solusi praktis oleh studi terkait.
• Justifikasi Ilmiah: Transformasi temuan akademik (model empat faktor) menjadi alat praktis yang siap digunakan oleh kontraktor dan konsultan adalah tujuan penting dari penelitian terapan. Daftar periksa yang divalidasi akan memastikan bahwa elemen-elemen kunci dengan reliabilitas tinggi (misalnya, Comprehensive hazard identification dan Prevention maintenance systems ) diubah menjadi prosedur kerja standar yang dapat diaudit.
• Konteks Baru: Fokus pada pengembangan prosedur pasca-insiden dan layanan tanggap darurat yang efisien, untuk memastikan bahwa sistem pencegahan disesuaikan dengan kasus-kasus spesifik di setiap insiden, seperti yang disarankan dalam program pengendalian bahaya.

Ajakan Kolaboratif

Penelitian lebih lanjut harus melibatkan lembaga riset regional (seperti Universiti Teknologi PETRONAS yang telah mendukung riset ini), otoritas regulasi (seperti Kementerian terkait di Irak), dan konsorsium industri dari sektor klien/pengembang, konsultan, dan kontraktor untuk memastikan keberlanjutan dan validitas hasil di seluruh rantai nilai proyek. Kolaborasi ini sangat penting untuk mentransformasikan temuan akademik ini menjadi standar industri dan kebijakan nasional yang efektif.

Sektor konstruksi Irak mencatat kecelakaan hingga 38% dari total industri , dan peningkatan kinerja keselamatan tidak hanya akan berdampak positif pada moral dan produktivitas pekerja, tetapi juga pada kredibilitas perusahaan dan pencapaian tujuan proyek secara keseluruhan. Penelitian ini adalah langkah awal yang krusial.

Baca paper aslinya di sini: Baca paper aslinya di sini

 

Mengapa Temuan Ini Penting untuk Kebijakan

Studi mengenai inisiatif Diversity, Equity, and Inclusion (DEI) dalam industri konstruksi menyoroti bahwa sektor ini tradisionalnya sangat homogen dalam hal gender, latar belakang etnis, dan status pekerjaan (kontrak vs tetap). Intinya, perusahaan konstruksi yang mengabaikan keragaman berisiko kehilangan potensi bakat, mengalami konflik internal, dan gagal menciptakan lingkungan kerja yang adil.

Temuan ini sangat penting bagi kebijakan publik Indonesia. Di negara kita, sektor konstruksi masih didominasi laki-laki, pekerja dari latar pedesaan, dan pekerja dengan status informal. Tanpa kebijakan DEI, kelompok-kelompok rentan—seperti perempuan, penyandang disabilitas, atau pekerja migran—terus terpinggirkan. Kebijakan yang mendukung inklusi dapat memperkuat keadilan sosial dan produktivitas industri.

Beberapa kursus dan artikel sudah menyentuh tema terkait transformasi keterampilan dan inklusivitas. Misalnya artikel Mendorong Transformasi Skill Pekerja Konstruksi: Studi Kasus Data dan Solusi Inklusif untuk Pemberdayaan Perempuan menunjukkan bahwa pelatihan inklusif dapat membuka peluang kerja lebih luas bagi perempuan di sektor konstruksi.

Dengan demikian, kebijakan konstruksi di Indonesia harus memasukkan DEI sebagai elemen strategis bukan tambahan terutama dalam kebijakan rekrutmen, pelatihan, promosi, dan perlindungan pekerja.

Implementasi Lapangan: Dampak, Hambatan, dan Peluang

Dampak Positif

Implementasi DEI dalam proyek konstruksi dapat memberikan berbagai manfaat nyata:

• Diversitas ide dan inovasi: Tim yang terdiri dari latar belakang berbeda cenderung menghasilkan solusi kreatif untuk masalah proyek.

• Ketersediaan tenaga kerja yang lebih luas: Dengan menarik kelompok yang selama ini terpinggirkan, perusahaan memperluas basis talenta mereka.

• Reputasi dan citra positif: Proyek yang dikenal adil dan inklusif bisa lebih menarik investor, mitra lokal, dan dukungan masyarakat.

Hambatan di Lapangan

Namun, beberapa hambatan utama sering muncul:

• Budaya lama dan stereotip gender/etnis: Industri konstruksi di banyak wilayah masih menganggap pekerjaan berat hanya untuk pria, atau pekerja nonlokal sebagai “cadangan”.

• Kurangnya pelatihan inklusif: Materi pelatihan dan kurikulum sering tidak disesuaikan agar bisa diakses oleh semua—misalnya pekerja dengan latar pendidikan rendah, bahasa lokal, atau disabilitas.

• Struktur hierarki yang kaku: Sistem promosi dan insentif sering berat sebelah kepada kelompok yang sudah dominan.

• Keterbatasan kebijakan lokal: Beberapa daerah belum memiliki regulasi anti-diskriminasi atau perlindungan bagi kelompok rentan.

• Resistensi dari manajer / pemilik: Beberapa pemimpin proyek mungkin merasa bahwa DEI “mengganggu efisiensi” atau “mengubah cara kerja keseharian”.

Peluang

Meski banyak hambatan, peluang untuk memperkuat DEI cukup besar:

• Pelatihan inklusif dan modul adaptif: Pelatihan berbasis modul, visual, multimedia, dan pengaturan waktu yang fleksibel bisa menjangkau pekerja dengan latar berbeda.

• Program afirmatif dan beasiswa untuk kelompok rentan: Pemerintah atau pengembang bisa memfasilitasi beasiswa, pelatihan gratis atau prioritas penempatan untuk perempuan atau penyandang disabilitas.

• Regulasi lokal inklusif: Pemerintah daerah dapat mengadopsi kebijakan insentif bagi proyek yang memenuhi standar inklusi.

• Kemitraan dengan lembaga sosial dan LSM: Untuk memfasilitasi perekrutan pekerja rentan, membantu pelatihan tambahan, dan monitoring implementasi.

• Digitalisasi proses HR (rekrutmen dan pelatihan): Sistem penilaian dan pelatihan otomatis bisa meminimalkan bias manusia dalam seleksi dan promosi.

Rekomendasi Kebijakan Praktis

Berdasarkan hambatan dan peluang tersebut, berikut rekomendasi kebijakan yang bisa diterapkan di Indonesia:

1. Kebijakan rekrutmen inklusif
   Semua proyek pemerintah wajib memiliki kuota atau sasaran untuk perekrutan pekerja perempuan, penyandang disabilitas, atau kelompok terpinggirkan. Rekrutmen harus publik dan transparan.

2. Pelatihan DEI wajib untuk manajer & pengawas proyek
   Manajer proyek, kontraktor, dan pengawas harus mengikuti pelatihan inklusi agar memahami hambatan dan solusi dalam menjalankan kebijakan DEI.

3. Modul pelatihan adaptif & multibahasa
   Lembaga seperti Diklatkerja harus menyediakan kursus yang dapat diakses dalam bahasa lokal, disertai konten visual/interaktif agar bisa dijangkau mereka dengan latar pendidikan rendah.

4. Audit dan sertifikasi proyek inklusif
   Setiap proyek dapat disertifikasi “Proyek Inklusif” jika memenuhi indikator DEI (keberagaman tim, akses pelatihan, keseimbangan gaji, kebijakan anti-diskriminasi).

5. Insentif / penalti berdasarkan performa inklusif
   Pemerintah bisa memberikan prioritas tender, insentif pajak, atau bonus bagi proyek yang mencapai target inklusi, dan memberikan sanksi administratif bila melanggar kebijakan nondiskriminasi.

6. Kemitraan dengan institusi pendidikan & masyarakat
   Kerja sama antara politeknik, SMK, universitas, dan komunitas lokal untuk membuka jalur pendidikan dan perekrutan inklusif ke sektor konstruksi.

Kritik terhadap Potensi Kegagalan Kebijakan

Beberapa potensi kegagalan yang perlu diantisipasi:

• Lip service tanpa implementasi nyata
  Proyek bisa mencantumkan DEI di dokumen tapi tidak benar-benar melaksanakan rekrutmen atau pelatihan inklusif secara konsisten.

• Pemaksaan kuota tanpa dukungan sumber daya
  Bila proyek tidak disertai pelatihan dan adaptasi, kuota bisa menjadi beban dan memicu konflik internal.

• Bias tersembunyi dan resistensi bawah sadar
  Meski kebijakan formal diterapkan, bias individu (misalnya “pekerjaan keras = laki-laki”) tetap bisa memblokir kemajuan.

• Keterbatasan anggaran
  Pelatihan tambahan, penyesuaian fasilitas, audit inklusif, dan insentif memerlukan dana — proyek kecil mungkin tidak mampu menanggungnya.

• Kurangnya indikator terukur dan evaluasi jangka panjang
  Jika tidak ada tolok ukur inklusi (misalnya peningkatan jumlah pekerja perempuan, retensi, promosi), sulit menilai efektivitas kebijakan.

Penutup

Inisiatif DEI dalam perdagangan konstruksi bukan sekadar tren global—melainkan kebutuhan strategis untuk memastikan sektor konstruksi tumbuh adil, produktif, dan berkelanjutan. Kebijakan publik di Indonesia harus lebih dari sekadar retorika — harus diwarnai komitmen nyata dalam rekrutmen, pelatihan, pengawasan, dan evaluasi.

Sumber

Diversity, Equity, and Inclusion Initiatives in the Construction Trades (ICERES Study)

Mengapa Temuan Ini Penting untuk Kebijakan

Penelitian “Safety in Building Construction Works: A Review of the Causes of Accidents and Safety Regulations Requirements in Kenya” menunjukkan bahwa meskipun regulasi keselamatan (K3) tersedia, banyak proyek konstruksi tetap memiliki kecelakaan serius. Penyebab utama antara lain jatuh dari ketinggian, tertimpa material, dan kegagalan struktur sementara. Faktor mendasar adalah kelalaian manusia (human error) dan pelaksanaan standar K3 yang tidak konsisten.

Untuk Indonesia, ini bukan hanya masalah teknis, tetapi masalah kebijakan publik: sektor konstruksi telah menjadi salah satu kontributor utama kecelakaan kerja nasional, dan dampaknya meluas — mulai dari kerugian ekonomi besar sampai hilangnya kepercayaan pekerja terhadap standar keselamatan. Tanpa mekanisme yang memastikan regulasi benar-benar diinternalisasi dalam budaya organisasi, kebijakan K3 hanya bersifat formalitas administratif saja.

Tokoh kebijakan dan pemangku kepentingan perlu melihat hasil penelitian ini sebagai sinyal bahwa regulasi saja tidak cukup — harus ada kebijakan yang menguatkan lapisan implementasi: pelatihan teknis, pengawasan rutin, pertanggungjawaban, dan partisipasi pekerja. Sebagai contoh, artikel Mencegah Kecelakaan Kerja Melalui SDM Kompeten Dalam Sistem Manajemen Keselamatan Konstruksi menggarisbawahi bahwa adanya SDM yang kompeten dalam SMKK (Sistem Manajemen Keselamatan Konstruksi) adalah faktor yang krusial agar regulasi tidak hanya ada di atas kertas. 

Regulasi juga perlu fleksibel agar bisa diterapkan pada berbagai tipe proyek dan kondisi lapangan, bukan hanya proyek besar atau terstandarisasi. Ketika regulasi terlalu kaku dan tidak mempertimbangkan realitas lokal — misalnya kondisi geografis, kemampuan finansial kontraktor kecil, dan budaya kerja — maka kepatuhannya rendah. Kebijakan yang berhasil akan memperhitungkan aspek-aspek ini.

Implementasi di Lapangan: Dampak, Hambatan, dan Peluang

Dampak Positif

Implementasi K3 yang baik dapat membawa banyak manfaat:

• Penurunan angka kecelakaan kerja secara signifikan. Proyek yang memasukkan prosedur keselamatan lapangan, audit reguler, dan pelatihan yang sesuai kondisi lapangan, menunjukkan angka kecelakaan yang jauh lebih rendah.

• Peningkatan produktivitas. Pekerja yang merasa aman dan dilindungi lebih efisien, absensi lebih rendah, dan morale kerja lebih baik.

• Reputasi perusahaan meningkat, yang bisa berdampak positif pada tender, izin, dan peluang kerja di proyek pemerintah atau publik.

Hambatan

Beberapa hambatan nyata yang muncul di lapangan adalah:

1. Pelatihan teknis dan praktik yang kurang spesifik
   Banyak pelatihan menangani teori umum K3, bukan risiko spesifik proyek seperti bekerja di ketinggian atau penggunaan alat berat. Pelatihan yang generic sering dirasa tidak relevan oleh pekerja.

2. Kurangnya pengawasan dan audit berkala
   Untuk sebagian proyek, audit keselamatan dilakukan hanya sekali atau sebagai bentuk laporan administratif, bukan inspeksi nyata di lapangan. Pengawasan oleh pihak ketiga atau pemerintah kadangkala dianggap menambah beban.

3. Anggaran dan APD yang tidak memadai
   Kontraktor kecil/kecamatan sering mengurangi anggaran keselamatan untuk menekan biaya, sehingga APD kadang dipotong atau kualitasnya rendah.

4. Budaya kerja yang permisif terhadap pelanggaran kecil
   Karena deadline, target waktu, maupun tekanan produktivitas, pelanggaran kecil dianggap “tidak penting” dan sering diabaikan.

Peluang

Meski hambatan besar, peluang banyak terbuka agar implementasi K3 bisa jauh lebih efektif:

• Adopsi teknologi digital seperti dashboard pelaporan keselamatan real-time, penggunaan sensor, aplikasi mobile untuk pelaporan bahaya, yang bisa mempercepat deteksi dan tanggapan terhadap risiko. Artikel BIM Meningkatkan Keselamatan Kerja pada Proyek Konstruksi di Jerman menunjukkan bagaimana penggunaan BIM dan sistem digital bisa memperjelas titik-titik berisiko sehingga mitigasi bisa dilakukan lebih awal. 

• Pelatihan dan sertifikasi berbasis SMK3 dan ISO 45001, guna meningkatkan standar dan kepatuhan. Contohnya proyek konstruksi di Bali yang menerapkan SMK3 berstandar ISO menunjukkan bahwa kombinasi regulasi + audit + pelatihan bisa menaikkan skor keselamatan dan menurunkan kecelakaan. Artikel Meningkatkan Kinerja Proyek Konstruksi dengan Penerapan SMK3 Berstandar ISO 45001 di Bali menyajikan data lapangan tentang ini. 

• Penguatan sistem manajemen internal seperti SMKK (Sistem Manajemen Keselamatan Konstruksi), audit proyek, dan sistem pelaporan yang kredibel. Diklatkerja mempunyai kursus dan modul yang relevan seperti Pengantar dan Praktik Audit Sistem Manajemen Keselamatan Konstruksi (SMKK) yang dapat menjadi kerangka kerja untuk memperbaiki audit dan pengawasan. 

Rekomendasi Kebijakan Praktis

Berkaca dari dampak, hambatan, dan peluang, berikut langkah-langkah kebijakan praktis yang bisa ditempuh untuk memperkuat implementasi K3:

1. Mewajibkan kursus dan sertifikasi K3 spesifik proyek
   Semua proyek konstruksi wajib melibatkan pelatihan yang sesuai karakteristik proyek (ketinggian, penggunaan alat berat, risiko pekerjaan listrik), bukan hanya pelatihan umum. Lembaga seperti Diklatkerja bisa difungsikan sebagai penyelenggara sertifikasi untuk tenaga kerja dan pengawas proyek.

2. Memasukkan SMKK / SMK3 yang berstandar nasional dan audit berkala sebagai syarat tender publik
   Dokumen tender proyek pemerintah harus mensyaratkan sistem manajemen keselamatan yang telah tervalidasi, dengan audit eksternal rutin, dan pelaporan publik terhadap performa keselamatan.

3. Subsidi atau insentif untuk kontraktor kecil dalam penggunaan APD dan teknologi keselamatan
   Kontraktor kecil yang sulit menanggung biaya APD berkualitas atau implementasi teknologi keselamatan bisa diberikan subsidi atau insentif (pajak, prioritas tender) agar mereka tidak tertinggal.

4. Digitalisasi pelaporan dan monitoring keselamatan proyek
   Membuat platform nasional atau lokal yang memungkinkan pelaporan insiden, audit, penggunaan APD, dan kepatuhan K3 secara real-time. Integrasi sensor, aplikasi mobile, dan dashboard visual akan meningkatkan transparansi dan respons cepat.

5. Perkuat budaya keselamatan di organisasi proyek
   Kebijakan yang menjadikan K3 sebagai bagian dari budaya kerja: rapat keselamatan harian, keterlibatan pekerja dalam identifikasi bahaya, reward untuk kepatuhan keselamatan, dan sanksi terhadap pelanggaran.

Kritik terhadap Potensi Kegagalan Kebijakan

Walau rekomendasi di atas terlihat ideal, terdapat risiko-risiko yang bisa menghambat penerapan nyata:

• Kepatuhan administratif semata
  Banyak kontraktor bisa saja memenuhi persyaratan regulasi secara formal tanpa benar-benar menjalankan protokol keamanan.

• Ketimpangan sumber daya dan literasi
  Kontraktor kecil dan proyek di daerah terpencil mungkin tidak memiliki akses ke teknologi keselamatan, pelatihan spesifik, atau audit yang kredibel.

• Overload regulasi tanpa dukungan pengawasan
  Jika regulasi semakin banyak tetapi pengawasannya lemah, maka regulasi bisa menjadi beban administratif saja, bukan pengendali risiko.

• Resistensi budaya kerja
  Perubahan perilaku pekerja dan manajemen sering memerlukan waktu panjang. Jika tidak ada pendekatan yang sensitif terhadap budaya lokal dan kondisi proyek, resistensi bisa tinggi.

• Biaya implementasi
  Pengadaan APD berkualitas, penggunaan teknologi, audit eksternal, dan pelatihan yang berkualitas semuanya memerlukan anggaran tambahan. Tanpa dukungan insentif atau subsidi, biaya bisa menjadi penghalang besar.

Penutup

Hasil penelitian “Safety in Building Construction Works: A Review of the Causes of Accidents and Safety Regulations Requirements in Kenya” membawa pesan penting bagi pembuat kebijakan di Indonesia: regulasi adalah langkah awal, tetapi tidak cukup. Keberhasilan keselamatan kerja tergantung pada sejauh mana regulasi itu diimplementasikan, diawasi, dan diperkuat melalui pelatihan dan teknologi.

Untuk memajukan sektor konstruksi yang aman dan produktif, Indonesia perlu:

• Menjadikan K3 bukan sebagai kewajiban administratif, tetapi bagian dari budaya organisasi.

• Memperkuat peran lembaga pelatihan seperti Diklatkerja dalam menyediakan pelatihan dan sertifikasi praktis yang relevan.

• Mendorong digitalisasi audit dan pelaporan keselamatan.

• Menetapkan insentif dan sanksi yang nyata agar kepatuhan menjadi sesuatu yang dihargai dan dipatuhi.

Dengan langkah-langkah ini, visi zero accident in construction industry bukan mimpi, melainkan target yang dapat dicapai melalui kebijakan yang kuat dan konsisten.

Sumber

Elsebaei, A. (2020). Safety in Building Construction Works: A Review of the Causes of Accidents and Safety Regulations Requirements in Kenya.

Beberapa minggu lalu, saya tersandung sebuah paper penelitian. Jujur saja, biasanya saya akan melewatkannya. Judulnya terdengar kering: "Factors Influencing Professional Project Management Ethical Practices in Building Construction". Terdengar seperti bacaan pengantar tidur. Tapi karena rasa penasaran, saya membukanya. Dan saya tidak bisa berhenti membaca.  

Paper ini bukan sekadar kumpulan data. Ia terasa seperti sebuah penemuan arkeologis—sebuah dokumen yang membongkar artefak tersembunyi dari kegagalan-kegagalan besar. Ia menjawab pertanyaan yang menghantui kita setiap kali mendengar berita tentang gedung runtuh atau jembatan ambruk: Mengapa? Mengapa struktur yang seharusnya menjadi monumen kecerdasan manusia bisa gagal secara tragis?

Untuk memahami inti masalahnya, mari kita lupakan sejenak tentang konstruksi. Bayangkan sebuah proyek yang lebih akrab: merencanakan liburan besar bersama sekelompok teman atau keluarga. Anda punya rencana yang sempurna. Anggaran sudah dibuat, jadwal penerbangan sudah dicatat, daftar aktivitas sudah disiapkan. Di atas kertas, semuanya sempurna. Inilah "peraturan dan standar" Anda.

Lalu, realitas mulai merayap masuk. Satu orang ingin pilihan termurah, mengabaikan kualitas. Orang lain, yang punya uang lebih, mendorong untuk hotel mewah yang di luar anggaran. Ada tekanan untuk menyelesaikan pemesanan sebelum harga naik. Tiba-tiba, rencana sempurna Anda terkoyak oleh dinamika manusia yang tak terlihat: tekanan teman sebaya, konflik kepentingan, dan tenggat waktu yang mencekik. Proyek liburan Anda, yang dimulai dengan optimisme, kini berada di ambang kekacauan.

Studi yang saya baca ini, yang berfokus pada industri konstruksi di Lagos, Nigeria, pada dasarnya menceritakan kisah yang sama, tetapi dengan taruhan yang jauh lebih tinggi—nyawa manusia. Para peneliti tidak hanya bertanya "aturan apa yang dilanggar?". Mereka bertanya, "Kekuatan tak terlihat apa yang memaksa orang untuk melanggar aturan tersebut?".  

Apa yang mereka temukan adalah sebuah pola yang universal. Sebuah pola yang berlaku di Lagos, Jakarta, New York, atau di mana pun proyek kompleks dijalankan. Mereka mengidentifikasi tiga "lingkaran setan" yang saling mengunci, yang secara sistematis meruntuhkan niat baik dan standar profesional. Perjalanan ini akan membawa kita masuk ke dalam psikologi kegagalan proyek, dan yang lebih penting, memberi kita peta untuk menghindarinya.

Tiga Lingkaran Setan yang Menjerat Proyek Konstruksi

Paper ini dengan cermat membedah faktor-faktor kegagalan menjadi tiga kategori besar: tekanan dari lingkungan organisasi, sifat proyek itu sendiri, dan, yang paling krusial, karakter dari manajer proyek. Mari kita bedah satu per satu.

Lingkaran Pertama: Tekanan Tak Terlihat dari Lingkungan dan "Suasana" Proyek

Ini adalah lapisan terluar dari masalah, tetapi mungkin yang paling kuat. Ini adalah tentang budaya, tekanan dari para pemangku kepentingan (stakeholder), dan "udara" yang dihirup oleh tim proyek setiap hari.

Bukan Salah Aturannya, Tapi Salah "Udara"-nya

Bayangkan Anda sedang berusaha keras untuk diet. Anda punya rencana makan yang terperinci, daftar kalori, dan jadwal olahraga. Itulah "standar etis" Anda. Sekarang, bayangkan Anda mencoba menjalankan diet itu di sebuah ruangan yang penuh dengan orang yang sedang berpesta pizza, donat, dan kue. Aroma makanan memenuhi udara. Teman-teman Anda terus-menerus menawarkan sepotong.

Secara teknis, tidak ada yang memaksa Anda untuk melanggar diet. Aturan Anda jelas. Tapi "udara" di ruangan itu—tekanan sosial, godaan yang terus-menerus—membuat kepatuhan menjadi hampir mustahil.

Studi ini membuktikan bahwa dalam manajemen proyek, "udara" yang kita hirup setiap hari jauh lebih kuat daripada buku peraturan yang tersimpan di rak. Para peneliti menemukan bahwa dua faktor organisasi yang paling berpengaruh adalah Project Environment (lingkungan proyek), yang disetujui oleh 63.5% responden, dan Stakeholder's Influence (pengaruh pemangku kepentingan), yang disetujui oleh 53.6% responden.  

Apa artinya ini dalam bahasa manusia?

• Lingkungan Proyek (63.5%): Ini adalah budaya "beginilah cara kerja di sini". Apakah korupsi kecil dianggap wajar? Apakah "uang pelicin" untuk mempercepat izin adalah praktik standar? Apakah ada toleransi diam-diam untuk menggunakan material yang sedikit di bawah standar demi menghemat biaya? Lingkungan ini menciptakan norma tak tertulis yang sering kali mengalahkan norma tertulis.

• Pengaruh Pemangku Kepentingan (53.6%): Ini adalah tekanan langsung dari orang-orang yang punya kepentingan dalam proyek. Klien yang menuntut proyek selesai lebih cepat dan lebih murah dari yang realistis. Pemasok yang menawarkan "komisi" jika Anda memilih produk mereka yang lebih inferior. Pejabat lokal yang mengisyaratkan bahwa persetujuan akan lebih mudah jika ada "tanda terima kasih". Ini adalah suara-suara di telinga manajer proyek yang terus berbisik, "Potong saja sudutnya. Lakukan saja sekali ini."

Kombinasi dari lingkungan yang permisif dan tekanan pemangku kepentingan yang tak henti-hentinya menciptakan badai yang sempurna untuk kompromi etis.

Apa yang Paling Mengejutkan Saya: Aturan Resmi Ternyata Macan Kertas

Di sinilah temuan studi ini benar-benar membuat saya terdiam. Ketika para peneliti bertanya tentang pengaruh Legal and Regulatory Framework (kerangka hukum dan peraturan), hasilnya mengejutkan. Hanya 31.3% responden yang setuju bahwa ini adalah faktor utama. Mayoritas besar, 68.7%, tidak menganggapnya sebagai pengaruh dominan.  

Sejujurnya, data ini membuat saya berhenti dan berpikir. Bukankah hukum, peraturan pemerintah, dan standar industri adalah pagar pembatas utama yang mencegah bencana? Bukankah itu adalah garis pertahanan terakhir kita?

Data ini seolah berteriak bahwa di dunia nyata, pagar itu sering kali hanyalah ilusi. Peraturan ada di atas kertas, tetapi tidak dirasakan sebagai kekuatan yang dominan di lapangan. Ini menunjukkan adanya jurang pemisah yang menganga antara apa yang seharusnya terjadi dan apa yang sebenarnya terjadi. Ini bukan berarti aturannya buruk. Ini berarti ada sesuatu dalam sistem—mungkin penegakan yang lemah, mungkin budaya impunitas, atau mungkin tekanan dari lingkaran setan pertama begitu kuat—sehingga aturan resmi menjadi sekadar saran, bukan perintah.

Ini adalah kesimpulan yang menakutkan. Ini berarti kita tidak bisa hanya mengandalkan sistem dan peraturan untuk menjaga proyek tetap aman. Beban yang luar biasa besar ternyata jatuh pada individu. Dan ini membawa kita ke lingkaran setan berikutnya.

Lingkaran Kedua: Saat Proyek Terlalu Rumit, Terlalu Berisiko, dan Terlalu Murah

Jika lingkaran pertama adalah tentang "udara" di sekitar proyek, lingkaran kedua adalah tentang sifat proyek itu sendiri. Studi ini menemukan bahwa beberapa proyek seolah-olah dirancang untuk gagal sejak awal, karena mereka membawa benih-benih kompromi etis dalam DNA mereka.

Segitiga Besi yang Berkarat: Biaya, Ruang Lingkup, dan Risiko

Dalam manajemen proyek, ada konsep klasik yang disebut "Segitiga Besi" (Iron Triangle): Ruang Lingkup (Scope), Waktu (Time), dan Biaya (Cost). Aturan mainnya sederhana: Anda bisa memilih dua dari tiga. Anda bisa mendapatkan proyek yang bagus dan cepat, tapi tidak akan murah. Anda bisa mendapatkan yang bagus dan murah, tapi tidak akan cepat. Anda bisa mendapatkan yang cepat dan murah, tapi (hampir pasti) tidak akan bagus.

Studi ini menunjukkan apa yang terjadi ketika tekanan dari lingkaran pertama memaksa manajer proyek untuk menjanjikan ketiganya. Segitiga Besi itu tidak lagi kokoh; ia mulai berkarat oleh kompromi.

Data dari penelitian ini sangat jelas dan menyakitkan. Ketika ditanya tentang faktor-faktor terkait proyek yang paling mempengaruhi praktik etis, inilah yang dikatakan oleh para profesional :  

• Pertama, Keuangan Proyek (73.0%): Ini adalah biang keladi dari segala biang keladi. Angka ini, yang tertinggi di kategorinya, menunjukkan bahwa ketika dana cekak, godaan untuk memotong sudut menjadi sangat besar. Ini bukan lagi soal keserakahan; sering kali ini soal bertahan hidup. Manajer proyek dihadapkan pada pilihan yang mustahil: menggunakan material di bawah standar atau menghentikan proyek sama sekali.

• Kedua, Risiko Proyek (69.3%): Proyek yang penuh dengan ketidakpastian—baik itu teknis, politik, atau pasar—menciptakan lingkungan di mana jalan pintas terasa seperti strategi yang cerdas untuk sekadar "melewati hari". Standar etis menjadi kemewahan yang tidak bisa mereka miliki.

• Ketiga, Pemangku Kepentingan Proyek (66.3%) dan Kompleksitas/Ruang Lingkup Proyek (61.2%): Semakin rumit sebuah proyek dan semakin banyak "kepala" (pemangku kepentingan) yang harus dipuaskan, semakin besar kemungkinan standar etis terkikis oleh ribuan kompromi kecil. Setiap pemangku kepentingan menarik ke arah yang berbeda, dan manajer proyek, yang terjebak di tengah, sering kali harus mengorbankan integritas demi menjaga keharmonisan.

Faktor-faktor ini tidak berdiri sendiri. Mereka adalah mesin yang saling mengunci. Tekanan dari pemangku kepentingan (Lingkaran Pertama) untuk menekan biaya menciptakan masalah pendanaan (Lingkaran Kedua). Proyek yang didanai dengan buruk ini kemudian memaksa manajer proyek untuk membuat serangkaian keputusan tidak etis (Lingkaran Ketiga), yang pada akhirnya meningkatkan risiko proyek dan berpotensi menyebabkan kegagalan.

Ini adalah sebuah sistem yang dirancang untuk menghasilkan kegagalan. Memberi tahu manajer proyek untuk "bersikap etis" dalam situasi seperti ini sama seperti menyuruh seorang pelaut untuk menjaga kapalnya tetap kering di tengah badai dengan hanya menggunakan sebuah ember. Tanpa memperbaiki kondisi proyek itu sendiri, kita hanya menyiapkan mereka untuk gagal.

Lingkaran Ketiga: Di Balik Helm Proyek, Semua Bermuara pada Satu Orang

Setelah menelusuri tekanan sistemik dari lingkungan dan kendala brutal dari proyek itu sendiri, studi ini sampai pada kesimpulan yang paling menakutkan sekaligus paling memberdayakan. Pada akhirnya, benteng terakhir antara proyek yang aman dan sebuah bencana adalah karakter dan kompetensi dari satu orang: manajer proyek.

Pahlawan atau Penjahat? Kekuatan Super Manajer Proyek

Di antara ketiga kategori faktor yang diteliti, kategori yang berhubungan dengan manajer proyek memiliki skor rata-rata tertinggi (mean = 3.44), menandakan bahwa para profesional di lapangan menganggap ini sebagai elemen paling krusial. Dan ketika kita melihat rinciannya, ceritanya menjadi sangat jelas.  

Statistik yang paling menonjol, yang seharusnya dicetak tebal di setiap buku teks manajemen proyek, adalah ini: 89.7% profesional setuju bahwa Technical Skills (Keahlian Teknis) seorang manajer proyek adalah faktor kunci dalam praktik etis.  

Baca kalimat itu sekali lagi. Bukan hanya Personal Values (nilai-nilai pribadi), yang juga sangat tinggi di angka 71.4%. Tapi keahlian teknis.

Awalnya, ini mungkin terdengar aneh. Apa hubungan antara kemampuan membaca denah bangunan dengan kemampuan menolak suap? Hubungannya sangat dalam. Studi ini secara implisit berargumen bahwa "keahlian teknis" di sini berarti lebih dari sekadar pengetahuan buku. Ia berarti kompetensi. Ia berarti pemahaman yang begitu mendalam tentang apa yang benar dan salah secara teknis, sehingga seorang manajer memiliki kepercayaan diri dan otoritas untuk mengatakan "Tidak".

Seorang manajer proyek yang tidak kompeten, bahkan dengan niat terbaik di dunia, mungkin tidak akan mengenali saat pemasok menawarkan material di bawah standar. Mereka mungkin tidak memiliki kosakata teknis untuk membantah klien yang meminta jalan pintas yang berbahaya. Mereka mungkin tidak memiliki keberanian yang lahir dari kepastian untuk menolak tekanan.

Keahlian teknis bukanlah sekadar tahu cara membangun yang benar; itu adalah memiliki keberanian dan otoritas untuk menolak cara membangun yang salah. Kompetensi melahirkan kepercayaan diri, dan kepercayaan diri memungkinkan keberanian etis.

Dari Mana Datangnya Kekuatan Ini?

Kesadaran ini membawa kita pada pertanyaan paling penting: jika manajer proyek adalah kunci dari segalanya, bagaimana kita menempa kunci yang kuat dan tidak mudah bengkok? Temuan lain dari studi ini memberikan petunjuk. Analisis statistik lebih lanjut menunjukkan bahwa Qualification (kualifikasi) manajer proyek secara signifikan mempengaruhi kepatuhan mereka terhadap praktik etis (p<.05). Ini bukan lagi soal kebetulan atau bakat lahir. Ini adalah soal pengembangan, pelatihan, dan sertifikasi yang disengaja.  

Di sinilah inisiatif seperti kursus (https://www.diklatkerja.com/course/manajemen-sdm-dan-etika-profesi-dalam-pembangunan-infrastruktur/) dari Diklatkerja menjadi sangat krusial. Program semacam ini tidak hanya mengasah aspek teknis, tetapi juga secara eksplisit membahas etika, moral, integritas, dan strategi pencegahan korupsi—tiga pilar yang menurut studi ini adalah fondasi sesungguhnya dari sebuah proyek yang sukses. Pelatihan yang komprehensif, seperti yang juga ditawarkan dalam berbagai kursus manajemen proyek dan konstruksi lainnya, membangun benteng pertahanan dari dalam diri seorang profesional. Mereka tidak hanya diajarkan apa yang harus dilakukan, tetapi juga ditempa untuk memiliki kekuatan karakter untuk melakukannya di bawah tekanan.  

Pada akhirnya, setelah semua analisis sistem dan faktor eksternal, paper ini membawa kita kembali ke inti yang sangat manusiawi. Di tengah-tengah tekanan lingkungan yang korosif dan proyek yang dirancang untuk gagal, satu-satunya variabel yang dapat mengubah arah adalah seorang pemimpin yang kompeten dan berintegritas.

Pelajaran Praktis yang Bisa Saya Terapkan Besok Pagi

Setelah membongkar tiga lingkaran setan ini, apa yang bisa kita bawa pulang? Bagi saya, ada tiga pelajaran utama yang mengubah cara saya memandang setiap proyek, baik itu menulis artikel ini, mengelola tim kecil, atau bahkan merencanakan liburan keluarga berikutnya.

• 🚀 Hasilnya luar biasa: Manusia > Sistem. Studi ini membuktikan bahwa investasi terbaik dalam sebuah proyek bukanlah pada teknologi atau proses yang canggih, melainkan pada karakter dan kompetensi pemimpinnya. Keahlian teknis (disetujui oleh 89.7%!) dan nilai-nilai pribadi (71.4%!) adalah prediktor kesuksesan etis yang paling kuat. Jika Anda ingin proyek yang hebat, carilah pemimpin yang hebat.  

• 🧠 Inovasinya: Fokus pada "tekanan tak terlihat". Kita sering kali sibuk memadamkan api (masalah teknis, keterlambatan jadwal). Tapi paper ini mengingatkan kita untuk memperhatikan kualitas "udara" (lingkungan proyek, 63.5%) dan terutama tekanan finansial (73.0%). Inilah sumber api yang sebenarnya. Sebelum memulai proyek apa pun, tanyakan: "Apakah lingkungan ini mendukung integritas? Apakah anggarannya realistis?"  

• 💡 Pelajaran: Etika adalah produk sampingan dari kompetensi. Ini adalah pelajaran yang paling mengejutkan bagi saya. Seorang manajer yang tidak kompeten secara teknis tidak akan mampu membuat keputusan etis yang sulit, bahkan jika niatnya baik. Jadi, jika Anda ingin membangun tim yang etis, mulailah dengan memastikan mereka adalah orang-orang yang paling ahli dan paling berkualitas di bidangnya. Beri mereka pelatihan, dukung sertifikasi mereka, dan bangun kepercayaan diri mereka. Keberanian etis akan mengikuti.

Sebuah Kritik Halus dan Ajakan untuk Anda

Meskipun temuan dari studi ini sangat kuat dan membuka mata, saya tidak bisa tidak mendambakan "daging" kualitatif di balik "tulang" kuantitatif ini. Angka 73% untuk tekanan finansial itu sangat kuat, tapi saya ingin mendengar cerita langsung dari seorang manajer proyek yang dipaksa memilih antara standar keselamatan dan tenggat waktu klien yang tidak masuk akal. Saya ingin membaca kutipan dari seorang insinyur muda yang merasa harus menyetujui sesuatu yang dia tahu salah karena tekanan dari atasannya. Wawancara mendalam atau studi kasus naratif akan memberikan warna, emosi, dan urgensi yang tidak bisa ditangkap sepenuhnya oleh skala persentase. Mungkin ini adalah kesempatan untuk penelitian selanjutnya.

Namun, kekurangan kecil itu tidak mengurangi kekuatan pesan utamanya.

Paper ini lebih dari sekadar studi tentang konstruksi di Nigeria; ini adalah cermin bagi siapa saja yang pernah memimpin sebuah tim, mengelola anggaran, atau menjalankan sebuah proyek. Ia mengingatkan kita bahwa fondasi dari setiap usaha besar bukanlah beton dan baja, atau kode dan spreadsheet. Fondasi sesungguhnya adalah keberanian, kompetensi, dan integritas manusia yang menjalankannya.

Jika analisis ini memicu rasa ingin tahu Anda, saya sangat mendorong Anda untuk menyelami data aslinya sendiri. Jangan biarkan format akademisnya menghalangi Anda—di dalamnya ada pelajaran berharga yang bisa mengubah cara Anda bekerja dan memimpin.

(https://doi.org/10.38177/ajast.2023.7110)