Studi perintis oleh Kettinger dan rekan-rekannya pada tahun 1997 memberikan kejelasan pada ranah rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) dengan memperkenalkan kerangka kerja klasifikasi terstruktur - sebuah peta jalan untuk transformasi melalui serangkaian tindakan dan keputusan yang metodis.

Dengan mensurvei keahlian para praktisi terkemuka dari perusahaan konsultan ternama, mereka menyusun “Kerangka Kerja Tahap-Kegiatan untuk rekayasa ulang proses bisnis” (Kerangka Kerja S-A), sebuah kompas untuk menavigasi kompleksitas perubahan proses. Kerangka kerja ini terdiri dari enam tahap, masing-masing merupakan batu loncatan yang, setelah selesai, secara logis mengarah ke tahap berikutnya, memastikan transisi yang mulus dan momentum yang berkelanjutan menuju tujuan rekayasa ulang.

Tahapan tersebut meliputi:

• Membayangkan: Menetapkan komitmen dasar dan visi untuk perubahan.
• Inisiasi: Memobilisasi para pemangku kepentingan dan membentuk tim untuk mempelopori perubahan.
• Diagnosis: Menilai proses saat ini untuk mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan.
• Desain ulang: Mendefinisikan dan mengkonseptualisasikan strategi proses yang baru.
• Rekonstruksi: Menerapkan desain baru dan melatih pengguna.
• Evaluasi: Memantau kinerja dan menghubungkannya dengan inisiatif perbaikan berkelanjutan.

Menyelami cetak biru rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) yang rumit seperti yang digambarkan oleh Kettinger dkk. pada tahun 1997, kita menyaksikan serangkaian tindakan yang cermat dalam “kerangka kerja P-S-A” yang terstruktur. Panduan komprehensif ini berfungsi sebagai tulang punggung untuk mengatur transformasi dalam sebuah organisasi, memastikan bahwa setiap aspek dari proses tersebut diperiksa dan ditata ulang dengan cermat. Mari kita telusuri tahapan-tahapan rinci dari kerangka kerja ini:

Tahap 1: Persiapan
S1: Membayangkan inisiasi perubahan dimulai dengan membayangkan, sebuah tahap di mana komitmen manajemen senior menyatu dengan visi strategis. Di sini, organisasi mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, mengisolasi inefisiensi, dan mengkonseptualisasikan cetak biru untuk transformasi.

Tahap penting ini meliputi:

• Menetapkan komitmen dan visi manajemen: Mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan untuk mendefinisikan masalah dan menyusun visi terpadu untuk proses yang baru.
• Menemukan peluang rekayasa ulang: Penilaian kritis terhadap proses yang ada dan upaya kolaboratif untuk mengusulkan solusi inovatif.

Hal ini terbagi lagi menjadi:

• Analisis konteks: Mengevaluasi lanskap persaingan dan kemampuan internal.
• Pencetusan ide: Melakukan curah pendapat tentang solusi transformatif.
• Validasi: Memastikan proses baru selaras dengan tujuan strategis dan menilai potensi dampak budaya.
• Identifikasi pengungkit TI: Menilai kompatibilitas proses baru dengan infrastruktur TI yang ada dan menetapkan fondasi teknologi yang diperlukan untuk perubahan.
• Pilih proses: Memilih proses yang optimal berdasarkan potensi manfaat dan risiko yang terkait, menyiapkan tahap untuk perencanaan yang terperinci.

S2: Memulai Dalam fase Inisiasi, dasar untuk implementasi diletakkan, meliputi:

• Menginformasikan pemangku kepentingan: Strategi komunikasi yang efektif untuk melibatkan para pemangku kepentingan dan mengurangi resistensi.
• Mengatur tim rekayasa ulang: Membentuk tim dengan saluran komunikasi yang jelas, menumbuhkan kepercayaan dan tanggung jawab bersama.
• Melakukan perencanaan proyek: Menjadwalkan ruang lingkup pekerjaan dan pembagian tugas, yang berujung pada rencana anggaran.
• Menentukan persyaratan kustomisasi proses eksternal: Menyelaraskan perubahan proses dengan standar industri dan ekspektasi pelanggan.
• Menetapkan sasaran kinerja: Menentukan indikator kinerja utama yang memastikan keselarasan dengan persyaratan bisnis dan eksternal.

S3: Diagnose Tahap Diagnosis menggali lebih dalam, meneliti proses yang ada secara menyeluruh:

• Mendokumentasikan proses yang ada: Membuat peta terperinci dari proses yang ada saat ini, dengan fokus pada kepuasan pemangku kepentingan dan keefektifan proses.
• Menganalisis proses yang ada: Mengidentifikasi dan mengevaluasi akar penyebab ketidakefisienan untuk menginformasikan desain ulang proses bisnis yang baru.
• Puncak dari fase persiapan adalah pemahaman yang mendalam tentang proses bisnis yang siap untuk diubah, yang diinformasikan oleh persyaratan bisnis dan operasional.

Fase 2: Eksekusi
S4: Mendesain ulang dan S5: Merekonstruksi eksekusi adalah fase di mana rencana strategis diwujudkan. Ini adalah proses dua tahap yang mencakup Desain Ulang, di mana proses baru dibayangkan dan dirinci, dan Rekonstruksi, di mana proses ini diimplementasikan dan diintegrasikan ke dalam organisasi.

Fase ini meliputi:

• Mendefinisikan dan menganalisis konsep proses baru: Menggagas proses yang memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan dan mendokumentasikan desain terperinci.
• Merancang struktur sumber daya manusia dan sistem informasi: Memastikan bahwa aspek manusia dan teknologi dari proses tersebut siap untuk integrasi yang mulus.
• Menata ulang dan menerapkan sistem informasi: Memperbarui struktur organisasi dan sistem TI untuk mendukung proses yang baru.
• Melatih pengguna dan melakukan transisi: Mempersiapkan tenaga kerja untuk proses baru dan mengelola transisi dari yang lama ke yang baru.

Tahap 3: Pemantauan
S6: Mengevaluasi pada tahap akhir, Pemantauan memastikan bahwa proses yang baru diimplementasikan berjalan efektif dan selaras dengan tujuan strategis:

• Mengevaluasi kinerja proses: Mengukur proses baru terhadap tolok ukur internal dan eksternal.
• Menghubungkan dengan program peningkatan berkelanjutan: Mengintegrasikan mekanisme umpan balik untuk optimalisasi dan penyelarasan yang berkelanjutan dengan standar kinerja.

Penjelajahan terperinci dari kerangka kerja BPR ini tidak hanya menguraikan jalan menuju efisiensi perusahaan tetapi juga menyoroti peran sinergis Manajemen Bisnis, TI, dan kontrol kualitas. Tidak seperti perspektif Harmon, yang terutama melihat BPR di persimpangan antara TI dan manajemen bisnis, “kerangka kerja S-A” memposisikannya di titik temu dari ketiga domain tersebut.

Pandangan yang komprehensif ini mengakui peran penting adaptasi sumber daya manusia, yang menunjukkan bahwa BPR yang efektif melampaui perubahan prosedural, menyentuh budaya dan etos perusahaan. Pada bagian berikut, kami akan mengulas pendekatan-pendekatan alternatif rekayasa ulang model bisnis dan kemudian menyusun kerangka kerja yang diperbarui untuk perubahan proses bisnis.

Disadur dari: medium.com

Menata ulang pertumbuhan bisnis: keharusan untuk berubah
Pada pertengahan abad ke-20, Theodore Levitt memicu pergeseran paradigma dengan kritiknya terhadap strategi picik yang mendefinisikan pertumbuhan perusahaan, dengan menunjukkan “miopia pertumbuhan” yang lazim terjadi di antara para eksekutif tingkat C. Dia berpendapat bahwa kemakmuran sejati tidak terletak pada produksi massal, pengurangan biaya, atau keyakinan semata-mata pada produk yang sangat diperlukan.

Tetapi pada pemahaman yang mendalam tentang kebutuhan pelanggan dan penciptaan lingkungan yang mendukung dan digerakkan oleh inovasi. Gagasan perintis ini menjadi dasar dari rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR), sebuah pendekatan revolusioner yang mendorong organisasi untuk secara radikal memikirkan kembali operasi mereka, menyelaraskannya dengan lanskap permintaan konsumen dan kemajuan teknologi yang terus berubah.

Esensi dari BPR, yang berkembang dari wawasan awal Levitt hingga metodologi saat ini, mencerminkan perjalanan berkelanjutan menuju efisiensi dan inovasi. Hal ini merupakan bukti dari relevansi pendekatan ini dalam lingkungan bisnis saat ini, di mana laju perubahan semakin cepat, dan taruhannya adalah kemampuan beradaptasi yang semakin tinggi.

Asal-usul BPR dan kemajuannya melalui berbagai alat dan metodologi menggarisbawahi sebuah kebenaran universal: bisnis harus terus mengembangkan proses mereka, tidak hanya untuk bertahan hidup tetapi juga untuk berkembang. Dengan mengkaji kerangka kerja yang dikembangkan oleh Kettinger dkk. pada tahun 1997 dan menyandingkannya dengan kemajuan kontemporer, kami menyelidiki bagaimana BPR tetap menjadi lensa penting yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi kembali dan menata ulang jalur pertumbuhan mereka.

Eksplorasi ini lebih dari sekadar upaya akademis; ini adalah ajakan untuk bertindak bagi organisasi modern. Lintasan perkembangan BPR menawarkan wawasan yang tak ternilai tentang bagaimana bisnis telah beradaptasi - dan harus terus beradaptasi - strategi mereka untuk memenuhi kebutuhan pasar global yang terus berubah. Dalam semangat Levitt, perjalanan ini mendorong evaluasi ulang terhadap proses bisnis kami, mendorong kami untuk membuang inefisiensi dan merangkul inovasi dengan tangan terbuka.

Awal mula transformasi perusahaan
Konsep organisasi sama tuanya dengan peradaban itu sendiri, dengan setiap era membawa mekanisme uniknya sendiri untuk mencapai tujuan dan kesuksesan. Namun, pergeseran monumental dalam pengembangan perusahaan benar-benar dimulai dengan fajar perdagangan, ketika aktivitas dalam organisasi mulai diakui sebagai proses yang dapat dioptimalkan untuk efisiensi dan produktivitas yang lebih besar.

Karya penting Frederick Taylor di awal abad ke-20, “Prinsip dan Metode Manajemen Ilmiah,” mengusulkan penyederhanaan kerja sebagai kunci produktivitas, menabur benih untuk apa yang akan menjadi era transformatif dalam operasi industri. Henry Ford membawa prinsip-prinsip ini lebih jauh, merevolusi industri otomotif dengan jalur perakitannya, sehingga menunjukkan dampak mendalam dari optimalisasi proses pada biaya produksi dan output.

Pematangan filosofi ini berkembang melalui kebangkitan teknologi informasi, yang mengarah pada perpaduan penting antara manajemen bisnis, kontrol kualitas, dan TI. Tiga serangkai ini - yang dulunya terpisah dalam pendekatan mereka - saling terkait untuk membentuk apa yang sekarang kita pahami sebagai Business Process Management (BPM), sebuah perspektif holistik tentang perubahan yang memanfaatkan keahlian yang beragam untuk mencapai tujuan yang terpadu.

Persimpangan harmoni: manajemen bisnis bertemu dengan TI
Paul Harmon, pada tahun 2010, menyatakan bahwa rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) berada di persimpangan antara manajemen bisnis dan TI. Di sinilah tujuan strategis membentuk perubahan proses, dan TI muncul sebagai pemain penting, tidak lagi hanya sebagai sistem pendukung, tetapi sebagai kekuatan pendorong di balik proses transformatif.

Dengan munculnya TI, sifat BPR pun berubah. TI menjadi alat yang ampuh yang tidak hanya mendukung tetapi juga secara aktif mendorong rekonstruksi proses bisnis, memastikan bahwa proses tersebut tidak hanya efisien tetapi juga tangguh dan responsif terhadap tujuan strategis yang terus berkembang.

Disadur dari: medium.com

Di sini kami mengeksplorasi alternatif-alternatif rekayasa ulang proses bisnis “Kerangka Kerja S-A” oleh (Kettinger et al., 1997) Memulai analisis eksplorasi rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR), kami mempelajari penelitian Mansar dan Reijers (2005), yang menyoroti praktik-praktik BPR yang telah tervalidasi sebagaimana diakui oleh komunitas praktisi. Wawasan mereka, yang didasarkan pada penerapan praktis BPR, memberikan pemahaman yang bernuansa tentang elemen-elemen penting dalam desain ulang proses dan menawarkan perspektif empiris tentang praktik-praktik terbaik di lapangan.

Studi Mansar dan Reijers tentang praktik terbaik BPR
Fokus praktik terbaik Mansar dan Reijers, dengan membangun fondasi yang diletakkan oleh “S-A Framework” dari Kettinger dkk., melakukan survei yang ekstensif di antara para praktisi BPR, yang mengarah pada kerangka kerja inovatif yang dirancang untuk lanskap perusahaan modern. Mereka mengidentifikasi praktik-praktik yang paling efektif dalam mencapai tujuan BPR.

Kontribusi penting dari penelitian mereka adalah serangkaian praktik terbaik yang disaring dari pengalaman para konsultan BPR. Praktik-praktik ini mewakili strategi yang paling sering digunakan untuk merampingkan dan meningkatkan proses bisnis. Para peneliti menemukan bahwa 'Penghapusan tugas' dan 'Teknologi bisnis integral' merupakan praktik-praktik unggulan, masing-masing diadopsi oleh 94% praktisi. Persentase penggunaan yang tinggi menggarisbawahi peran penting dalam menyederhanakan proses dengan menghilangkan tugas-tugas yang tidak bernilai tambah dan memanfaatkan teknologi untuk memecah kendala fisik dalam proses bisnis.

Tingkat penggunaan praktik terbaik (berdasarkan partisi) dan deskripsi dari (Mansar dan Reijers, 2005)
Praktik-praktik penting lainnya, seperti 'Komposisi tugas,' 'Paralelisme,' dan 'Pengurutan ulang,' menekankan pada pembentukan ulang tugas-tugas secara strategis untuk mendorong efisiensi dan kemampuan beradaptasi. Penekanan khusus diberikan pada konfigurasi ulang sumber daya, dengan sejumlah besar praktisi menganjurkan pergeseran ke arah peran yang lebih terspesialisasi atau lebih umum dalam operasi bisnis.

Mengukur Elemen BPR Selain mengidentifikasi praktik-praktik terbaik, penelitian ini juga menyediakan data kuantitatif mengenai fokus yang didedikasikan untuk berbagai elemen BPR selama proses desain ulang. Para praktisi yang disurvei diminta untuk menilai elemen-elemen tersebut - mulai dari 'Nasabah' hingga 'Teknologi' - berdasarkan frekuensi pertimbangan mereka dalam upaya desain ulang proses. Data yang dihasilkan, yang dirangkum dalam tabel yang disediakan, menunjukkan bahwa 'Nasabah,' 'Informasi,' dan 'Produk' merupakan area fokus utama, masing-masing memiliki nilai rata-rata, modus, dan median yang tinggi. Data ini secara kuantitatif menegaskan sentralitas pendekatan yang berpusat pada nasabah dan berbasis informasi dalam inisiatif BPR kontemporer.

Peringkat praktisi terhadap elemen-elemen BPR dari (Mansar dan Reijers, 2005) 
Catatan untuk mengadaptasikannya ke Kerangka Kerja S-A yang baru untuk perubahan proses bisnis
Temuan Mansar dan Reijers memiliki implikasi yang signifikan untuk memperbarui kerangka kerja BPR yang asli oleh Kettinger dkk. Menjadi jelas bahwa untuk tetap relevan dan efektif, metodologi BPR harus berevolusi untuk merefleksikan elemen-elemen yang diprioritaskan. Kerangka kerja asli, yang terkenal dengan kelengkapan dan kemampuan beradaptasinya, dapat mengintegrasikan temuan-temuan empiris ini untuk lebih menyelaraskan dengan lanskap proses bisnis kontemporer, memastikan kerangka kerja ini terus berfungsi sebagai kekuatan pemandu bagi organisasi yang mencari perubahan transformasional

Sekarang, mari selami lanskap rumit dari ruang desain proses bisnis seperti yang dibayangkan oleh Gross dkk. pada tahun 2021. Penelitian mereka menawarkan perspektif revolusioner tentang penataan perubahan proses bisnis, yang menekankan perlunya pendekatan yang terperinci dan bernuansa, bukan metodologi satu ukuran untuk semua.

Ruang desain proses bisnis: Menyusun strategi BPR yang disesuaikan
Menelusuri dimensi BPR yang beragam

Gross dkk. menyajikan konsep inovatif yang dikenal sebagai “Ruang Dimensi Proses Bisnis” (BPD-SPACE), yang secara sistematis mengatasi keterbatasan kerangka kerja perubahan proses yang digeneralisasi. Pendekatan baru ini, yang dibangun di atas elemen-elemen dasar yang diidentifikasi oleh Mansar dan Reijers, memperkenalkan spektrum dimensi yang masing-masing dilengkapi dengan pertanyaan-pertanyaan pemandu khusus yang membedah dan menerangi berbagai lapisan desain ulang proses. BPD-SPACE menonjol karena ketepatan dan kemampuan beradaptasinya, sehingga memungkinkan para praktisi untuk mengidentifikasi dan mengimplementasikan strategi yang paling efektif untuk tantangan BPR mereka yang spesifik.

Struktur BPD-SPACE disusun secara cermat ke dalam beberapa lapisan dan dimensi, memastikan pandangan holistik dari lanskap proses bisnis. Struktur ini mengartikulasikan berbagai aspek interaksi pelanggan, mulai dari nuansa segmen pelanggan hingga dinamika pengalaman dan nilai pelanggan. Di sisi operasional, ini mempelajari secara spesifik pelaksanaan proses, meneliti elemen-elemen seperti unit aliran, temporalitas, dan koordinasi. Setiap dimensi dirancang dengan cermat untuk menjawab pertanyaan penting yang memandu upaya rekayasa ulang, memastikan analisis yang menyeluruh dan pertimbangan yang matang atas desain ulang yang potensial.

Dimensi BPD-SPACE
Kegunaan BPD-SPACE telah dikonfirmasi melalui penerapannya di berbagai konteks perusahaan mulai dari perusahaan rintisan tekfin yang lincah hingga operasi berskala besar yang ekspansif. Dengan memfasilitasi desain model proses alternatif, kerangka kerja ini telah terbukti berperan penting dalam membantu organisasi mengkonfigurasi ulang proses mereka untuk mencapai efisiensi dan daya tanggap yang lebih tinggi.

Catatan untuk mengadaptasinya ke Kerangka Kerja S-A yang baru untuk perubahan proses bisnis
BPD-SPACE berfungsi sebagai perluasan penting dari kerangka kerja P-S-A BPR, yang memperkaya tahap persiapan dengan menjamin bahwa semua aspek penting dari rekayasa ulang proses ditangani secara sistematis. Selain itu, kerangka kerja ini memainkan peran penting selama fase pemantauan, menawarkan pendekatan terstruktur untuk mengevaluasi kinerja proses dan mengidentifikasi area untuk perbaikan berkelanjutan. Pada bagian akhir, kami akan memperbarui Kerangka Kerja Rekayasa Ulang Proses Bisnis dengan menggunakan studi alternatif.

Disadur dari: medium.com

Tinjauan komprehensif ini menangkap esensi dari revisi menyeluruh terhadap “Kerangka Kerja rekayasa ulang proses bisnis Tahap-tahap tindakan” yang awalnya diusulkan oleh Kettinger dkk. (1997). Revisi ini bertujuan untuk mengatasi masalah generalisasi dan ketinggalan jaman dengan memasukkan lebih banyak panduan langsung, validasi komersial, dan praktik-praktik terkini.

Tahap 1: Memperbaiki tahap persiapan
Dalam pembaharuan tahap Persiapan, terdapat fokus pada penggambaran dan penetapan setiap tindakan agar lebih jelas dan dapat diterapkan secara langsung.

• Tahap Membayangkan: Sekarang mencakup sub-tindakan yang telah ditentukan seperti analisis konteks, pembuatan ide, dan validasi, yang menekankan perlunya pemahaman yang mendalam tentang konteks organisasi dan perspektif pemangku kepentingan.
• Pembuatan dan validasi ide: Manfaatkan penerapan ruang desain proses bisnis oleh Gross dkk. (2021), dengan memanfaatkan pertanyaan-pertanyaan pemandu untuk mendorong solusi yang kreatif dan efektif.
• Pilih Proses: Di sini, integrasi praktik terbaik dan elemen kerangka kerja dari Mansar dan Reijers (2005) memastikan bahwa proses yang dipilih untuk desain ulang selaras dengan praktik terbaik kontemporer.

Tahap 2: Meningkatkan tahap eksekusi
Pada tahap Eksekusi, meskipun tindakan asli dari Kerangka Kerja P-S-A tetap dipertahankan, namun ada beberapa tambahan baru:

• Menganalisis dampak pada proses bisnis lainnya: Tindakan yang baru diperkenalkan ini memastikan bahwa proses yang dirancang ulang selaras dengan dan tidak berdampak negatif pada fungsi bisnis lainnya, sebuah pertimbangan penting yang menggarisbawahi sifat proses organisasi yang saling berhubungan.

Fase 3: Menyempurnakan Fase Pemantauan
Kegiatan utama fase Monitoring, “Mengevaluasi Kinerja Proses” dan “Menghubungkan dengan Program Perbaikan Berkesinambungan”, tetap tidak terpisahkan, dan kini diperkaya dengan elemen-elemen BPR terbaru dan praktik-praktik terbaik:

• Mengevaluasi kinerja proses: Didukung oleh kerangka kerja, evaluasi ini tidak hanya berfokus pada metrik kinerja tetapi juga pada kepuasan pemangku kepentingan, yang mencerminkan pemahaman yang lebih menyeluruh mengenai kesuksesan.
• Menghubungkan dengan program peningkatan berkelanjutan: Hal ini menggarisbawahi sifat berulang dari BPR, mendorong budaya penyempurnaan yang berkelanjutan dan responsif terhadap dinamika bisnis yang terus berubah.

Kerangka kerja yan direvisi dalam praktik

Kerangka kerja yang telah direvisi ini mengintegrasikan wawasan praktis dari berbagai studi tambahan, sehingga memungkinkan pendekatan yang lebih bernuansa yang dapat menjawab kebutuhan-kebutuhan rinci dari rekayasa ulang proses bisnis dalam konteks saat ini. Dengan menggabungkan “Best Practices” dan “BPR Framework Elements” bersama dengan “BPD-SPACE”, kerangka kerja ini menjadi alat yang lebih dinamis dan praktis yang dapat diterapkan secara langsung pada tantangan-tantangan bisnis kontemporer.

Penyempurnaan ini mencerminkan upaya bersama untuk bergerak melampaui pendekatan yang dirangkum, memberikan panduan yang dapat ditindaklanjuti bagi para praktisi yang ingin menavigasi kompleksitas BPR. Pembaruan secara simbolis diwakili dalam gambar kerangka kerja yang telah direvisi, dengan perubahan yang disorot untuk memandu pengguna melalui kerangka kerja yang telah direkayasa ulang.

Apakah ada sesuatu yang tidak beres? Tentu saja!
Eksplorasi faktor kegagalan dan strategi mitigasi dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering/BPR) merupakan komponen yang sangat berharga dalam memahami spektrum penuh tantangan implementasi BPR. Wawasan dari Watundu dkk. (2013) menawarkan pelajaran penting bagi setiap organisasi yang memulai inisiatif BPR.

Memahami faktor-faktor kegagalan BPR
Watundu et al. menyoroti bahwa resistensi terhadap perubahan merupakan penghalang yang signifikan, dengan sebagian besar responden menyatakan kehati-hatiannya terhadap inisiatif baru. Khususnya, hampir setengah dari peserta takut kehilangan pekerjaan sebagai konsekuensi dari penerapan proses baru, sementara sebagian besar mengakui perlunya memodifikasi operasi bisnis yang ada.

Tantangan Terkait Organisasi Dari sisi organisasi, hampir semua responden mengakui pentingnya BPR untuk meningkatkan layanan nasabah. Namun, ada kekhawatiran mengenai kecepatan proyek-proyek BPR dan potensi dampaknya terhadap keamanan kerja. Sebagian besar responden juga mengindikasikan bahwa persyaratan BPR seringkali tidak terpenuhi secara memuaskan.

Penyebab utama kegagalan BPR Studi ini menunjukkan beberapa faktor kritis yang menyebabkan kegagalan BPR, termasuk meremehkan ruang lingkup proyek dan kurangnya tujuan yang jelas. Tren penundaan dan pembengkakan anggaran sering terjadi, dan komunikasi yang buruk diidentifikasi sebagai masalah yang lazim terjadi. Ketidakmampuan teknis juga menjadi penghalang yang signifikan bagi keberhasilan adopsi BPR.

Strategi mitigasi untuk implementasi BPR yang Sukses
Untuk mengatasi faktor-faktor kegagalan ini, Watundu et al. menyarankan:

• Komunikasi yang lebih baik: Sangat penting untuk mengartikulasikan dengan jelas misi, kebutuhan, dan hasil yang diharapkan dari BPR, dengan melibatkan tenaga kerja melalui lokakarya dan diskusi yang menyeluruh.
• Pengembangan keterampilan teknologi: Menawarkan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi teknis karyawan sangat penting untuk keberhasilan adopsi proses baru.
• Kecukupan sumber daya: Memastikan bahwa penganggaran yang memadai dan jadwal yang realistis telah ditetapkan untuk proyek-proyek BPR dapat mengurangi risiko pembengkakan biaya dan implementasi yang tidak lengkap.

Kesimpulan penelitian
Penelitian ini berujung pada refleksi mendalam tentang evolusi perubahan organisasi dan perwujudannya dalam Manajemen Proses Bisnis (BPM) dan desain ulang proses bisnis (BPR). Dengan meneliti “Kerangka Kerja S-A BPR” yang mendasar dan mengusulkan revisi yang diinformasikan oleh penelitian kontemporer, penelitian ini tidak hanya mengidentifikasi potensi generalisasi kerangka kerja tersebut tetapi juga membentengi kerangka kerja tersebut dengan metodologi yang dapat ditindaklanjuti dan diperbarui.

Penyusunan revisi kerangka kerja P-S-A BPR “Revisi Kerangka Kerja P-S-A BPR” muncul sebagai panduan terperinci dan berorientasi pada tindakan yang menggarisbawahi elemen-elemen penting dalam tahap Persiapan BPR, seperti analisis konteks dan pemunculan ide. Kerangka kerja ini memperkenalkan tindakan tambahan dalam tahap Perancangan Ulang untuk mengevaluasi dampak proses baru terhadap proses yang sudah ada.

Integrasi pendekatan-pendekatan terbaru yang telah teruji secara komersial dari studi seperti yang dilakukan oleh Mansar dan Reijers, serta Gross dkk., memperkaya kerangka kerja yang telah direvisi dengan fokus pada proses praktis dalam menghasilkan ide, penentuan prioritas pemangku kepentingan, dan pemantauan kinerja.

Meniti Jalan Menuju BPR yang sukses laporan ini diakhiri dengan membahas potensi jebakan dan menguraikan strategi untuk memastikan adopsi proses yang sukses. Dengan mengadvokasi peningkatan komunikasi, peningkatan keterampilan karyawan, dan perencanaan sumber daya yang memadai, laporan ini memberikan cetak biru yang komprehensif bagi perusahaan untuk menavigasi tantangan BPR secara efektif. Penelitian ini menggambarkan jalur yang bernuansa dan kontemporer untuk rekayasa ulang proses bisnis, dengan menanamkan kebijaksanaan yang diperoleh dari implementasi masa lalu dan menetapkan fondasi untuk kesuksesan di masa depan.

Disadur dari: medium.com

Sejumlah perusahaan yang memprihatinkan melihat sebagian atau seluruh strategi bisnis mereka gagal direalisasikan secara teratur, yang menyebabkan kemunduran besar, peluang yang terlewatkan, dan potensi yang tidak terealisasi. Menurut temuan studi, “60 hingga 90% strategi gagal, dengan kurang dari 15% yang mengklaim implementasi yang berhasil". Artikel ini menyoroti enam tanda bahwa strategi Anda gagal dan mengusulkan pendekatan strategis yang baru untuk mengarahkan bisnis Anda menjauh dari jebakan ini dan memastikan bisnis Anda menyadari potensi strategisnya.  

Keenam tanda kegagalan strategi tersebut meliputi: 

• Kejelasan dan komunikasi yang buruk 
• Lokasi sumber daya yang tidak efektif 
• Pelepasan tenaga kerja 
• Titik-titik buta data 
• Kekakuan strategi 
• Tujuan yang tidak selaras 

1. Kejelasan dan komunikasi yang buruk
Kurangnya kejelasan dan komunikasi adalah tanda umum dari kegagalan strategi - dan sayangnya, hal ini sangat umum terjadi. Studi HBR menemukan bahwa 50% manajer menengah tidak dapat menyebutkan salah satu dari lima tujuan strategis utama mereka, dengan kurang dari 5% karyawan yang memiliki pemahaman dasar tentang strategi perusahaan mereka. Hal ini mengisyaratkan adanya kesenjangan antara apa yang ingin dicapai oleh para pemimpin senior dan apa yang sebenarnya dilakukan, yang berdampak pada kinerja dan persepsi perusahaan.  

Secara internal, karyawan mungkin kesulitan memahami peran dan tanggung jawab mereka, dan bagaimana hal ini mendukung arah strategis. Hal ini menyebabkan kurangnya kohesi - prioritas yang saling bertentangan, alokasi waktu yang tidak tepat, ketidakpercayaan pada kepemimpinan, dan upaya yang salah arah. Secara eksternal, para pemangku kepentingan mungkin bingung tentang arah dan potensi perusahaan, sehingga merusak kepercayaan. 

2. Lokasi sumber daya yang tidak efektif
Tidak menggunakan sumber daya yang sesuai dengan agenda strategis organisasi Anda merupakan tanda kegagalan strategi, yang mencegah bisnis Anda mencapai potensi penuhnya. Inefisiensi, penyalahgunaan waktu, dan upaya yang sia-sia akan mendatangkan malapetaka terbesar bagi kesuksesan bisnis. Sebuah studi menemukan bahwa 76% karyawan menghabiskan kurang dari tiga jam seminggu untuk melakukan pekerjaan strategis. Konsekuensi negatif ini diperburuk oleh peran ganda yang biasanya diambil oleh para manajer dan pemimpin. Keharusan untuk menyulap tanggung jawab operasional, manual, dan strategis membatasi ruang gerak mereka untuk berkontribusi pada inisiatif strategis, yang menghasilkan dampak strategis yang minimal - atau bahkan tidak efektif.

3. Ketidakterlibatan tenaga kerja
Keterlibatan karyawan adalah prediktor kuat bagi keberhasilan strategis. Tanpanya, hubungan penting antara tenaga kerja Anda dan strategi bisnis yang menyeluruh akan hilang. Ketidakterlibatan tenaga kerja, sebagai tanda kegagalan strategi, sering kali disebabkan oleh kurangnya kesadaran karyawan tentang bagaimana mereka mendukung strategi bisnis Anda.

Jika mereka menganggap kontribusi mereka tidak berarti, mereka mungkin melihat pekerjaan mereka sebagai pekerjaan yang tidak memiliki tujuan - hanya sebuah daftar tugas yang harus dilakukan yang harus dicentang. Hal ini, pada gilirannya, berdampak pada efisiensi karena keterlibatan karyawan dapat meningkatkan produktivitas sebesar 17% dan profitabilitas sebesar 21%. “Hubungkan titik-titik antara peran individu dan tujuan organisasi. Ketika orang melihat hubungan itu, mereka mendapatkan banyak energi dari pekerjaan mereka. Mereka merasakan pentingnya, martabat, dan makna dalam pekerjaan mereka.”  

- Ken Blanchard 

4. Titik buta data
Phoenix Business Journal menemukan bahwa 80% perusahaan gagal melacak tujuan mereka. Tanpa data yang tepat waktu dan dapat ditindaklanjuti, analisis strategis dan pengambilan keputusan menjadi sulit dilakukan. Salah kelola data - ketiadaan, kesalahan penanganan, atau kelalaian - memaksa Anda untuk mengandalkan intuisi, dorongan hati, atau bias dalam pengambilan keputusan.  Selain itu, kurangnya eksekusi strategi berbasis data menciptakan masalah yang lebih dalam dan lebih luas bagi organisasi Anda. Tanpa pengukuran kemajuan secara real-time terhadap tujuan strategis, karyawan akan terbang dalam keadaan buta dan akan mengabaikan inisiatif strategis hingga menit terakhir, ketika mereka harus bergegas untuk membuat kemajuan. Hal ini berdampak pada kemajuan, dengan strategi yang menjadi tetap, cacat, atau tidak selaras dengan keadaan yang berkembang. 

5. Kekakuan strategi
Stagnasi adalah indikator yang mencolok dari strategi yang gagal. Ditandai dengan ketidaksinambungan antara strategi Anda dan pasar, hal ini merupakan hasil dari kurangnya kemampuan beradaptasi, inovasi, dan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus berkembang, yang pada akhirnya mengurangi daya saing. Masalah inti di balik indikator kegagalan strategi ini adalah kurangnya kelincahan - perjuangan untuk mengantisipasi dan merespons perubahan pasar yang dinamis.  

Strategi ini dapat dimulai dengan baik, dibuat dan dikomunikasikan secara efektif. Namun seiring berjalannya waktu dan perubahan konteks bisnis baik secara internal maupun eksternal, rencana strategis perlu beradaptasi. Sayangnya, terkungkung oleh kekakuan siklus perencanaan, peninjauan, dan manajemen, strategi menjadi terputus secara bertahap dari kenyataan. Tidak mengherankan jika hal ini berdampak pada kinerja keuangan, karena transformasi yang lincah secara signifikan meningkatkan kemungkinan organisasi untuk menjadi perusahaan yang berkinerja terbaik, menurut McKinsey. Penting untuk membangun ketangkasan ke dalam proses perencanaan strategis sejak awal.

6. Tujuan yang tidak selaras
Tujuan yang tidak selaras adalah hambatan umum bagi kesuksesan strategis dan penanda nyata dari strategi yang gagal. Menurut studi tahun 2020, hanya 51% perusahaan yang mencoba menetapkan tujuan yang selaras. Dan di antara perusahaan yang disurvei, hanya 6% yang secara teratur meninjau kembali tujuan tersebut. Tujuan yang berbeda antara departemen dan tim menghasilkan eksekusi strategi yang terputus, inefisiensi, dan kinerja perusahaan yang di bawah standar. Dalam lanskap yang terpecah belah ini, unit-unit bekerja secara terpisah dan bukannya bersama-sama, sehingga mengurangi penggunaan sumber daya yang efisien dan mengurangi keberhasilan inisiatif strategis. Menurut The Economist, perusahaan dengan tujuan strategis yang tidak selaras melaporkan hasil keuangan yang lebih lemah dibandingkan dengan perusahaan yang lebih selaras secara strategis. 

Apa dampak dari kegagalan strategi dalam organisasi?
Kegagalan strategi dalam organisasi dapat menimbulkan konsekuensi yang besar, yang memengaruhi berbagai area bisnis, mulai dari efisiensi operasional hingga arah strategis secara keseluruhan. 

Berikut adalah beberapa implikasi utama dari kegagalan strategi:

Kemunduran dan peluang yang terlewatkan
Ketika strategi gagal, bisnis dapat mengalami kemunduran seperti tenggat waktu yang terlewat atau kegagalan untuk memanfaatkan peluang pasar yang muncul. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya keunggulan kompetitif dan terbatasnya prospek pertumbuhan jangka panjang.

Buang-buang waktu dan energi
Kegagalan strategi dapat menyebabkan karyawan membuang-buang waktu dan energi yang berharga untuk tugas-tugas yang tidak berkontribusi pada tujuan bisnis. Hal ini dapat menyebabkan frustrasi, kelelahan, dan kurangnya fokus pada prioritas strategis.

Penurunan produktivitas
Karyawan yang tidak memahami bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada strategi mungkin merasa tidak termotivasi. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya arahan dalam tugas sehari-hari mereka, yang berdampak pada produktivitas, dorongan, dan tujuan mereka.

Lokasi sumber daya yang tidak efisien
Ketika sumber daya tidak selaras dengan prioritas strategis, bisnis menyia-nyiakan aset berharga untuk kegiatan yang tidak menggerakkan jarum, sehingga membatasi pertumbuhan dan pencapaian tujuan. 

Kurangnya kelincahan dan kemampuan beradaptasi
Strategi yang kaku dan tidak fleksibel yang tidak dapat beradaptasi dengan cepat berisiko tertinggal dari pesaing dan kehilangan peluang baru. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya pangsa pasar atau perpindahan pasar sepenuhnya.

Keterlibatan dan ketidakpercayaan
Ketika strategi tidak berjalan sebagaimana mestinya, kepercayaan dan keyakinan terhadap kepemimpinan akan terkikis. Hal ini dapat menyebabkan karyawan dan pemangku kepentingan menjadi kecewa dan tidak percaya, yang mengarah pada rusaknya budaya organisasi, kinerja, dan motivasi. Jelajahi lebih banyak kelemahan yang ada dalam pendekatan tradisional terhadap strategi.

Mengatasi kegagalan strategi dengan menggunakan strategi selalu aktif
Model Always-On Strategy adalah solusi transformatif yang mengatasi tanda-tanda kegagalan strategi. Dirancang untuk mengatasi tantangan yang ditimbulkan oleh manajemen strategi tradisional, Always-On Strategy beroperasi sebagai lingkaran adaptif yang berkelanjutan yang mengintegrasikan pengembangan strategi yang dinamis, eksekusi yang terfokus, dan evaluasi yang berkelanjutan untuk merampingkan dan mengoptimalkan strategi bisnis. Tujuannya adalah untuk menjembatani kesenjangan eksekusi strategi, memastikan keselarasan dengan permintaan pasar sambil menumbuhkan ketahanan dalam lanskap bisnis yang terus berubah. 

Bagaimana strategi selalu aktif mengatasi tanda-tanda kegagalan strategi 
Model strategi selalu siap: 

• Memperjuangkan kejelasan dan komunikasi strategi dengan melibatkan wawasan dari seluruh organisasi di seluruh proses pengembangan strategi, sehingga menghilangkan keterputusan antara tujuan dan tindakan 
• Memastikan alokasi sumber daya yang efektif dengan menciptakan strategi dengan visi dan rencana eksekusi yang jelas, menghasilkan sumber daya yang dikerahkan secara strategis yang mencegah pemborosan 
• Menumbuhkan keterlibatan karyawan dengan mendorong pengambilan keputusan yang inklusif, transparansi, dan kepemilikan tujuan, memastikan karyawan memahami bagaimana kontribusi mereka mendorong kemajuan 
• Memberdayakan pengambilan keputusan berbasis data dengan memanfaatkan teknologi canggih untuk analisis data yang dinamis, sehingga memungkinkan respons yang gesit dan selaras dengan perubahan pasar  
• Mengatasi kekakuan strategis dengan menggunakan loop umpan balik adaptif untuk penyesuaian waktu nyata, mengatasi tantangan, memanfaatkan peluang pasar, dan memastikan daya saing di pasar yang dinamis  
• Menyelaraskan tujuan dengan secara kolaboratif menilai ulang dan menyelaraskannya dengan tuntutan internal dan eksternal untuk meminimalkan prioritas yang saling bertentangan, memupuk upaya yang kohesif, dan mendorong pekerjaan strategis yang berdampak 

Kesimpulan
Mengawasi tanda-tanda kegagalan strategi dapat membantu bisnis Anda melakukan pivot bila perlu, mencegah kemunduran yang berkepanjangan sekaligus memposisikan Anda untuk meraih kesuksesan strategis. Setelah mengenali tanda-tanda tersebut, Anda harus segera menanggapinya saat tanda-tanda itu muncul. 

Model Always-On Strategy beroperasi sebagai lingkaran manajemen strategi yang terus menerus dan adaptif, menangani tanda-tanda kegagalan strategi yang teridentifikasi secara langsung. Dengan memfasilitasi kejelasan strategi, alokasi sumber daya yang optimal, keterlibatan karyawan, keputusan berbasis data, ketangkasan, dan penyelarasan tujuan kolaboratif, Always-On Strategy merupakan solusi holistik untuk strategi bisnis anda, memungkinkan Anda untuk menavigasi pasar yang dinamis dan tidak dapat diprediksi untuk memastikan ketahanan, kemampuan beradaptasi, dan kesuksesan strategis yang bertahan lama. 

Quantive memberdayakan organisasi modern untuk mengubah ambisi mereka menjadi kenyataan melalui ketangkasan strategis. Di sinilah strategi, tim, dan data bersatu untuk mendorong pengambilan keputusan yang efektif, merampingkan eksekusi, dan memaksimalkan kinerja. Ketika perusahaan anda menavigasi lanskap kompetitif saat ini, Anda memerlukan Strategi Selalu Aktif untuk terus menjembatani kesenjangan antara hasil bisnis saat ini dan yang diinginkan. Quantive menyatukan teknologi, keahlian, dan semangat untuk mengubah strategi Anda dari rencana statis menjadi mesin yang digerakkan oleh umpan balik untuk pertumbuhan.   Baik Anda adalah perusahaan rintisan yang visioner, bisnis pasar menengah yang ingin menaklukkan pasar, atau perusahaan besar yang menghadapi disrupsi, Quantive akan membuat Anda tetap terdepan di setiap langkah. 

Disadur dari: quantive.com

Eksekusi strategi selalu menjadi hal yang sulit. Selama empat dekade terakhir, para akademisi dan konsultan telah menerbitkan banyak penelitian tentang tingkat kegagalan, alasan kegagalan, dan tantangan terpenting yang dialami para eksekutif saat mencoba mengeksekusi strategi. Seperti yang diilustrasikan dalam artikel sebelumnya, penelitian-penelitian ini telah mengungkapkan tingkat kegagalan hingga 90% dan setidaknya 20 masalah utama yang menghambat eksekusi strategi yang efektif.

Namun, terlepas dari semua penelitian tersebut, terlepas dari semua tantangan yang telah diidentifikasi dan terlepas dari semua alasan kegagalan yang telah ditemukan, hasilnya mengecewakan: daftar terfragmentasi yang terus berubah tentang apa saja yang menjadi masalah eksekusi strategi yang paling penting. Dan sebagai tanggapannya, upaya yang terus berubah dan terfragmentasi untuk menyelesaikannya. Hal ini, bisa dibilang, merupakan salah satu alasan paling mendesak mengapa tingkat keberhasilan tidak meningkat secara substansial selama bertahun-tahun.

Setiap upaya untuk mendefinisikan masalah yang paling mendesak sebagian bersifat subjektif dan sewenang-wenang, terutama jika ditargetkan untuk mendefinisikan satu masalah yang paling penting. Namun, alternatif lainnya-daftar masalah yang panjang, berubah-ubah, dan terfragmentasi-juga tidak membantu kita untuk maju. Jadi, untuk membuat kemajuan yang nyata, kita tidak punya pilihan lain selain mengidentifikasi masalah eksekusi terbesar yang harus menjadi fokus perhatian kita.

Enam masalah eksekusi strategi yang paling diakui

1. Langkah pertama dalam menemukan masalah eksekusi strategi terbesar adalah mengidentifikasi masalah terpenting yang sudah diketahui. Untuk itu, saya membaca semua daftar masalah eksekusi strategi dan solusi yang telah saya temukan dalam publikasi selama beberapa dekade terakhir dan mempersempitnya menjadi masalah yang paling penting. Hal ini menghasilkan enam masalah utama berikut ini.
2. Komunikasi yang tidak efektif. Masalah yang paling banyak disebutkan dalam eksekusi strategi adalah komunikasi yang buruk. Ini berarti komunikasi yang terlalu samar, terlambat, terlalu dini, terlalu banyak, terlalu sedikit, kepada orang yang salah, atau tidak efektif. Beberapa orang bahkan mengatakan bahwa strategi yang sukses adalah tentang komunikasi. Meskipun hal ini sedikit berlebihan, komunikasi yang tidak efektif merupakan penghambat yang penting.
3. Penyelarasan yang tidak efektif. Eksekusi strategi yang buruk juga sering dilihat sebagai masalah ketidakselarasan. Penyelarasan mengacu pada pencapaian koherensi dan konsistensi antara berbagai tingkat strategi: strategi korporat, strategi bisnis, strategi fungsional, dan strategi operasional. Ketika terjadi ketidakselarasan, strategi perusahaan yang menyeluruh akan terdilusi di tingkat yang lebih rendah, menghasilkan perilaku yang terpisah-pisah dan tidak semua orang berada di halaman yang sama.
4. Manajemen perubahan yang tidak efektif. Strategi biasanya melibatkan banyak perubahan. Oleh karena itu, mengelola perubahan merupakan aspek penting dalam eksekusi strategi. Masalah di bidang ini termasuk resistensi, kurangnya komitmen, tidak ada dukungan, dan menjaga penampilan. Hal-hal tersebut sebagian besar merupakan masalah emosional dan pola pikir, yang diakibatkan oleh kurangnya keterlibatan dan pelibatan orang-orang di seluruh organisasi selama pembuatan dan pelaksanaan strategi.
5. Manajemen kinerja yang tidak efektif. Seperti kata pepatah, apa yang diukur, akan dikelola, dan apa yang dikelola akan dikerjakan. Oleh karena itu, manajemen kinerja adalah unsur kunci dari eksekusi strategi yang sukses. Jika dilakukan secara tidak efektif, hal ini dapat menyebabkan masalah seperti tujuan dan target yang tidak jelas atau tidak tercapai, penggunaan ukuran dan indikator kinerja (KPI) yang salah, alokasi sumber daya yang tidak tepat, atau insentif yang kontraproduktif.
6. Manajemen proyek yang tidak efektif. Eksekusi strategi yang baik membutuhkan tindak lanjut yang sistematis dan manajemen proyek. Ketiadaan hal ini merupakan masalah utama kelima dalam eksekusi strategi. Masalah ini muncul karena adanya prioritas yang hilang atau bertentangan, tanggung jawab yang tidak jelas, anggaran yang melebihi batas, manajemen waktu yang buruk, penundaan, dan kepemimpinan yang buruk atau tidak ada di berbagai tingkatan dalam organisasi.

Strategi yang tidak efektif. Bukan masalah eksekusi strategi murni, tetapi masalah yang sering kali menghambat eksekusi strategi yang efektif: memiliki strategi yang tidak jelas, tidak sesuai, tidak meyakinkan, tidak inspiratif, tidak dapat ditindaklanjuti, atau tidak efektif. Eksekusi strategi yang efektif membutuhkan strategi yang dapat dieksekusi sejak awal, tanpa itu, kegagalan akan terjadi bahkan sebelum eksekusi dimulai.

Bersama-sama, keenam masalah ini bertanggung jawab atas sebagian besar kegagalan dalam eksekusi strategi. Bukan hanya hari ini atau di abad ke-21. Tidak, masalah-masalah ini sudah diketahui sejak tahun 1980-an. Begitu juga dengan solusinya. Banyak buku dan artikel yang telah ditulis tentang hal tersebut dan banyak konsultan yang mengkhususkan diri untuk memecahkan keenam masalah ini. Hasilnya, solusi untuk memecahkan masalah eksekusi strategi yang disebutkan di atas sudah sangat terkenal.

Masalah sensemaking yang tidak efektif
Berdasarkan pengalaman saya dalam membantu perusahaan memecahkan masalah eksekusi strategi, mereka semua bergumul dengan enam masalah di atas. Secara konsisten, keenam masalah inilah yang paling sering saya tangani selama bertahun-tahun. Namun, saya menemukan bahwa menyelesaikan masalah eksekusi strategi melibatkan penyelesaian masalah ketujuh yang sering terabaikan. Meskipun pada awalnya lebih banyak dilakukan secara tidak sadar daripada secara sadar, bagian yang sangat penting dalam membuat eksekusi strategi menjadi efektif adalah membantu para manajer dan karyawan di tingkat bawah untuk memahami strategi (yang baru saja dibuat) dalam konteks spesifik mereka sendiri.

Pemaknaan adalah proses di mana orang memberi makna pada hal-hal yang mereka hadapi dan alami. Kita melakukannya setiap saat ketika kita mengalami-merasakan-sesuatu yang baru dan mencoba mencari tahu apa yang sedang terjadi. Misalnya, ketika Anda tiba di sebuah negara di mana Anda tidak berbicara bahasa dan tidak mengetahui budayanya, Anda segera mulai mencoba memahami hal-hal yang Anda lihat dan dengar.

Hal yang sama juga terjadi selama eksekusi strategi. Seperti halnya sebuah negara yang tidak dikenal, strategi baru cenderung mengandung banyak elemen baru yang harus dipahami oleh orang-orang. Mereka perlu memberikan makna dengan menghubungkannya dengan ide, asumsi, dan keyakinan yang sudah ada. Dan sering kali strategi tersebut ditulis dalam bahasa korporat yang tidak langsung menarik bagi mereka dan perlu mereka pahami juga.

Sensemaking dalam eksekusi strategi mengacu pada proses di mana orang memberi makna pada strategi baru. Tentu saja, memberi makna. Ini berarti bahwa setiap orang yang terlibat dalam pelaksanaan strategi perlu memberikan makna yang sesuai bagi mereka. Mereka melihat strategi tersebut dari sudut pandang dan konteks spesifik mereka sendiri dan perlu menerjemahkannya, atau “mengontekstualisasikannya”.

Untuk memecahkan masalah sensemaking, tidak ada satu pun dari enam jenis solusi yang disebutkan di atas yang berhasil. Upaya untuk meningkatkan komunikasi, penyelarasan, manajemen perubahan, manajemen kinerja, manajemen proyek, atau strategi itu sendiri tidak akan berhasil. Upaya-upaya tersebut dapat membantu meningkatkan tingkat keberhasilan eksekusi strategi, namun tidak menyelesaikan masalah yang mendasari pembuatan keputusan.

Yang dibutuhkan adalah membantu orang memahami strategi. Hal ini berarti mengambil situasi unik mereka sebagai titik awal dan membantu mereka memahami apa arti strategi baru dalam situasi mereka. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, salah satu cara untuk melakukan hal ini secara efektif adalah dengan mendiskusikan contoh-contoh tentang apa arti strategi tersebut jika diterjemahkan ke dalam konteks spesifik mereka-unit bisnis, departemen, atau pekerjaan mereka. Anda perlu menjawab pertanyaan mereka tentang bagaimana pekerjaan mereka akan berubah sesuai dengan strategi yang baru diadopsi.

Orang-orang membutuhkan contoh-contoh ini karena mereka tidak dapat membuat hubungannya sendiri. Atau setidaknya, tidak pada awalnya. Seperti yang saya alami, setelah mereka menguasainya, mereka dapat melakukannya tanpa bantuan lebih lanjut. Namun sampai saat itu, bantuan aktif dengan pembuatan rasa adalah satu-satunya cara untuk mengatasi masalah eksekusi strategi ketujuh ini secara efektif. Pada akhirnya, menyelesaikan masalah ketujuh ini adalah tentang empati dan menempatkan diri pada posisi orang lain. Jika kita dapat melakukannya, kita dapat menghindari menjadi statistik lain dalam database “Kegagalan Eksekusi Strategi”.

Disadur dari: forbes.com