Dalam tulisan terakhir kami tentang strategi di Abad ke-21, Edisi Kedua yang akan segera dirilis, kami telah meringkas asal-Usul strategi militer.  Dalam tulisan ini, kami memajukan Garis Waktu Strategi ke masa setelah perang dunia II. Sebagian besar pengembangan manajemen strategis setelah perang dunia II dilakukan tanpa perhatian khusus yang diberikan pada perkembangan militer dan nonmiliter pada abad sebelumnya di West Point. Pada intinya, disiplin dasar pengumpulan, analisis, dan tindakan informasi (berdasarkan data akuntansi dan statistik) yang dikelola oleh para spesialis staf telah menjadi hal yang biasa dan pengenalan revolusioner mereka seabad yang lalu telah lama terlupakan.

Terlepas dari asal-usul awal strategi bisnis ini, masih banyak pekerjaan yang harus dilakukan untuk mengembangkan model manajemen strategis yang lebih komprehensif dan bernuansa: model yang akan memanfaatkan sepenuhnya pengumpulan informasi dan intelijen yang terorganisir dengan cepat. Pada dasarnya, fondasi untuk pengembangan manajemen strategis modern telah ditetapkan sejak lama, tetapi ketika kondisi berubah dengan cepat dan radikal bagi para perintis manajemen strategis pascaperang, mereka mulai berpikir untuk berlayar menuju cakrawala baru.

Sebelum perang dunia II, kebutuhan akan manajemen strategis tidak begitu terlihat dengan banyaknya masalah bisnis yang belum terpecahkan dalam organisasi dan manajemen yang masih dijawab dengan model militer. Faktanya, literatur manajemen pada awal abad ke-20 penuh dengan contoh-contoh konsep yang dipinjam ini, misalnya: “garis dan staf,” “komando dan kontrol,” “markas besar,” “spesialisasi,” “manajemen fungsional (yaitu, infanteri, artileri, kavaleri, dll.).”  Dengan tidak adanya model bisnis baru yang spesifik, model dan konsep militer diadopsi dan diadaptasi untuk mengatasi masalah organisasi dan operasional organisasi besar.

Setelah perang dunia II, konsep dan alat strategis berevolusi menjadi landasan pemikiran dan tindakan manajemen bisnis yang sukses.  Ketika organisasi besar dan kompleks menghadapi tantangan lingkungan yang semakin kompetitif dan berubah, mereka menghadapi masalah yang serupa dengan yang dihadapi para komandan militer. Banyak perwira tinggi yang meninggalkan dunia militer untuk menjadi manajer puncak di perusahaan-perusahaan besar.  Para pemimpin bisnis yang baru saja mapan ini merasa sangat wajar untuk menerapkan konsep-konsep strategi militer ke dalam situasi bisnis.  Penggunaan struktur organisasi bergaya militer, dikombinasikan dengan masuknya perwira militer ke dalam posisi kepemimpinan sektor swasta, mempercepat fokus pada manajemen strategis.

Pada dekade berikutnya, menjadi jelas bahwa struktur komando dan kontrol militer maupun model kepemimpinan strategis militer tidak sesuai dengan kebutuhan sektor swasta. Ketika persaingan meningkat dan cakupan serta laju perubahan semakin cepat, paradigma baru dibutuhkan. Pada pertengahan tahun 1950-an, ini bukan lagi masalah membangun kembali dunia yang dilanda perang; ini adalah awal dari perjuangan kompetitif jangka panjang tanpa henti untuk mendapatkan keuntungan dan pangsa pasar. Kepemimpinan dan manajemen strategis tidak pernah lebih penting, tetapi konsep-konsepnya perlu dipikirkan kembali dan diterapkan dalam konteks situasional setiap organisasi sektor swasta.

Sekelompok kecil ahli teori bisnis, pengajar, dan konsultan memandang hal ini sebagai masalah manajemen pusat. Dengan demikian, mereka menyadari bahwa tantangan mendasar dari manajemen adalah mengembangkan rencana tindakan untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif dan berubah, dan kemudian memobilisasi organisasi mereka untuk mengimplementasikan rencana strategis ini. Tiga perempat abad kemudian, kita memiliki disiplin ilmu yang matang (namun terus berubah) yang disebut manajemen strategis.

Peter Drucker, “pemikir utama” tentang manajemen pada paruh terakhir abad ke-20, menulis tentang “Manajemen Berdasarkan Tujuan” (MBO) dalam buku klasiknya, The Practice of Management (1954).  Ia kemudian mengembangkan gagasannya yang berkaitan dengan strategi dalam Management by Results (1964). Karya terakhir ini muncul tepat ketika strategi - sebagai konsep pengorganisasian sentral untuk perencanaan, penataan, dan pengelolaan perusahaan berskala besar - sedang dikembangkan dan diajarkan oleh para ahli teori dan cendekiawan terkemuka pada dekade tersebut. Drucker menangkap banyak ide yang kemudian diintegrasikan dalam apa yang kemudian dikenal sebagai “manajemen strategis klasik”. Pesan utamanya adalah bahwa apa pun strategi organisasi, organisasi harus memutuskan.

Disadur dari: lblstrategies.com

Apa yang dimaksud dengan manajemen strategis?
Manajemen strategis adalah perencanaan, pemantauan, analisis, dan penilaian sumber daya dan proses yang berkelanjutan yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi untuk memenuhi tujuan dan sasarannya. Karena lingkungan bisnis bersifat dinamis, sebuah organisasi harus terus-menerus menilai strateginya agar tetap kompetitif dan memenuhi tujuan jangka panjangnya. Proses manajemen strategis membantu organisasi mempertimbangkan situasi mereka saat ini, mengembangkan rencana tindakan, menerapkan rencana tersebut, dan menganalisis keefektifannya. Proses ini biasanya mencakup lima tahap dasar, tetapi tujuan dan hasilnya dapat sangat bervariasi tergantung pada tujuan organisasi serta lingkungan internal dan eksternalnya.

Manajemen strategis memungkinkan sebuah organisasi memiliki pemahaman yang jelas tentang misinya, visinya tentang apa yang diinginkan di masa depan, dan nilai-nilai yang akan memandu tindakannya. Proses ini membutuhkan komitmen terhadap perencanaan strategis, yang merupakan bagian dari manajemen bisnis yang mengharuskan organisasi untuk mengidentifikasi tujuan jangka pendek dan jangka panjangnya. Perencanaan strategis juga mencakup perencanaan proses dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut. Memiliki proses yang jelas untuk mengelola strategi organisasi dapat membantu pimpinan membuat keputusan yang lebih baik dan mengembangkan tujuan baru dengan cepat untuk mengimbangi perkembangan teknologi, pasar, dan kondisi bisnis. Manajemen strategis dapat membantu organisasi mendapatkan keunggulan kompetitif, meningkatkan pangsa pasar, dan merencanakan masa depan.

Apa saja manfaat dari manajemen strategis?
Manajemen strategis menawarkan manfaat finansial dan nonfinansial. Manajemen strategis membantu pimpinan organisasi merencanakan masa depan dengan lebih baik dan memenuhi tujuan jangka panjangnya. Manajemen strategis juga memberikan manfaat tambahan:

Arah yang jelas. Manajemen strategis menetapkan arah bagi organisasi dan personelnya. Manajemen strategis memperjelas misi dan visi organisasi serta membantunya mencapai tujuan. Sumber daya dan operasi diprioritaskan berdasarkan tujuan-tujuan tersebut dan direncanakan dengan memperhatikan tujuan jangka panjang organisasi. Peningkatan operasional. Manajemen strategis membantu menentukan tujuan dan arah yang jelas. Upaya organisasi menjadi lebih kohesif karena semua orang berfokus pada tujuan yang sama, dengan keberhasilan yang dilacak dan diukur dengan cermat. Manajemen strategis juga menggabungkan tinjauan obyektif terhadap operasi internal, sehingga menghasilkan efisiensi yang lebih besar.

Optimalisasi sumber daya. Dengan manajemen strategis, sumber daya dari semua jenis direncanakan dan dikelola dengan lebih baik, menghasilkan pemanfaatan sumber daya yang lebih efisien. Penggunaan sumber daya juga diprioritaskan berdasarkan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Keunggulan kompetitif. Analisis kekuatan eksternal yang berkelanjutan memungkinkan untuk menanggapi ancaman kompetitif dengan lebih cepat dan efisien serta memanfaatkan peluang potensial. Organisasi menjadi lebih proaktif dalam menjalankan bisnis, sehingga berpotensi meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas. Analisis yang berkelanjutan juga membantu organisasi membedakan dirinya dengan lebih jelas dari para pesaingnya.

Pertumbuhan yang berkelanjutan. Manajemen strategis membutuhkan analisis berkelanjutan terhadap kekuatan internal dan eksternal. Analisis ini mencakup berbagai faktor, mulai dari faktor sosial, lingkungan, hingga lanskap persaingan. Proses ini dapat membantu mengurangi risiko dan mempermudah adaptasi terhadap perubahan pasar, sekaligus meningkatkan proses pengambilan keputusan secara keseluruhan. Tidak seperti rencana strategis yang dibuat sekali jadi, manajemen strategis yang efektif membutuhkan perencanaan, pemantauan, dan pengujian yang berkesinambungan terhadap proses dan pemanfaatan sumber daya organisasi.

Apa saja 5 langkah dalam proses manajemen strategis?
Ada banyak aliran pemikiran tentang bagaimana menerapkan manajemen strategis. Para akademisi dan manajer telah mengembangkan banyak kerangka kerja untuk memandu proses manajemen strategis. Terlepas dari perbedaan-perbedaan tersebut, prosesnya biasanya mencakup lima tahap:

Identifikasi arah. Menilai arah strategis organisasi saat ini. Mengidentifikasi misi dan visi jangka panjang beserta tujuan dan sasarannya. Kepemimpinan harus mampu mengartikulasikan dengan jelas apa yang ingin dicapai oleh organisasi.
Menganalisis lingkungan. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor di lingkungan internal dan eksternal. Gunakan alat bantu seperti analisis SWOT untuk memeriksa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam lingkungan tersebut.

Mengembangkan strategi. Merumuskan rencana aksi yang mendefinisikan bagaimana organisasi akan mencapai tujuannya dan sumber daya untuk mencapainya, dengan mempertimbangkan apa yang telah dipelajari dari tahap analisis. Tetapkan juga metrik kinerja yang mengukur keberhasilan. Jalankan strategi. Menerapkan rencana ke dalam tindakan dengan menggunakan sumber daya yang telah ditentukan pada langkah sebelumnya. Kepemimpinan yang kuat dan komunikasi yang jelas sangat penting. Setiap tahap pelaksanaan rencana harus dipantau dengan cermat, dengan isu-isu yang ditangani saat muncul.

Mengevaluasi implementasi. Secara terus menerus menilai berbagai aspek dari rencana untuk menentukan seberapa sukses masing-masing aspek tersebut dengan menggunakan metrik kinerja yang diidentifikasi pada tahap pengembangan. Sesuaikan strategi jika hasil yang diinginkan belum tercapai. Komunikasi yang efektif, pengumpulan data, dan budaya organisasi juga memainkan peran penting dalam proses manajemen strategis, terutama pada organisasi yang besar dan kompleks. Kurangnya komunikasi dan budaya perusahaan yang negatif dapat mengakibatkan ketidakselarasan antara rencana manajemen strategis organisasi dan kegiatan yang dilakukan oleh berbagai unit bisnis dan departemennya. Kepemimpinan juga harus menilai keputusan bisnis lintas fungsi sebelum menerapkannya untuk memastikan bahwa keputusan tersebut selaras dengan rencana strategis.

Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode yang digunakan organisasi untuk mengevaluasi lingkungan internal dan eksternal ketika merencanakan strategi bisnis mereka. Analisis ini mengidentifikasi dan memeriksa kekuatan dan kelemahan lingkungan internal organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternal.

Analisis ini memeriksa dan membandingkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Analisis ini juga mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi tujuan dan sasaran organisasi. Proses SWOT membantu pimpinan untuk menentukan apakah sumber daya dan strategi organisasi akan efektif dalam lingkungan yang kompetitif. Proses ini juga membantu menyempurnakan strategi yang diperlukan untuk tetap sukses dalam lingkungan ini. Dengan melakukan analisis SWOT, sebuah organisasi akan dapat menerapkan rencana manajemen strategis yang mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi strategi secara keseluruhan.

Empat komponen analisis SWOT

1. Analisis SWOT adalah jenis kerangka kerja manajemen strategis yang digunakan oleh organisasi untuk membangun dan menguji strategi bisnis mereka.
2. Balanced scorecard dalam manajemen strategis
3. Balanced scorecard adalah teknik manajemen yang mengubah tujuan strategis menjadi seperangkat tujuan kinerja yang dapat diukur, dipantau, dan diubah, jika perlu, untuk memastikan tujuan strategis terpenuhi. Balanced scorecard menggunakan pendekatan empat cabang terhadap kinerja organisasi:
4. Menggabungkan analisis keuangan tradisional yang mencakup metrik seperti pendapatan operasional, pertumbuhan penjualan, dan laba atas investasi.

Balanced scorecard melakukan analisis pelanggan yang mempertimbangkan kepuasan dan retensi pelanggan. Melakukan analisis internal yang mencakup bagaimana proses bisnis terkait dengan tujuan strategis. Melakukan analisis pembelajaran dan pertumbuhan yang mencakup kepuasan dan retensi karyawan, serta kinerja layanan informasi organisasi.

Hal ini dijelaskan lebih lanjut oleh Balanced Scorecard Institute

Sistem ini menghubungkan titik-titik antara elemen-elemen strategi gambaran besar seperti misi (tujuan kita), visi (apa yang kita cita-citakan), nilai-nilai inti (apa yang kita yakini), area fokus strategis (tema, hasil dan / atau tujuan) dan elemen-elemen yang lebih operasional seperti tujuan (kegiatan perbaikan berkelanjutan), ukuran (atau indikator kinerja utama, atau KPI, yang melacak kinerja strategis), target (tingkat kinerja yang kita inginkan), dan inisiatif (proyek yang membantu Anda mencapai target).

Balanced scorecard, sebuah pendekatan empat cabang terhadap kinerja
Balanced scorecard mengambil pendekatan empat cabang terhadap kinerja organisasi: keuangan, proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan, serta pelanggan.

Nilai budaya organisasi
Budaya organisasi dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan bisnis dan merupakan komponen kunci yang harus dipertimbangkan oleh para pemimpin strategis dalam manajemen strategis. Budaya merupakan faktor utama dalam cara orang-orang dalam organisasi menguraikan tujuan, melaksanakan tugas, dan mengatur sumber daya. Budaya organisasi yang kuat dapat memudahkan para pemimpin dan manajer untuk memotivasi karyawan agar melaksanakan tugas-tugas mereka sesuai dengan strategi yang telah digariskan.

Pada organisasi di mana manajer dan karyawan tingkat bawah diharapkan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan perencanaan strategis, proses manajemen strategis harus memfasilitasi partisipasi mereka. Penting untuk menciptakan strategi yang sesuai dengan budaya organisasi. Jika strategi tertentu tidak sesuai dengan budaya tersebut, maka akan menghambat kemampuan organisasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dari strategi tersebut.

Evolusi manajemen strategis
Pendekatan terhadap manajemen strategis telah berevolusi dari waktu ke waktu. Disiplin manajemen strategis modern berakar pada tahun 1950-an dan 1960-an. Pemikir terkemuka di bidang ini termasuk Peter Drucker, yang kadang-kadang disebut sebagai bapak pendiri studi manajemen. Di antara kontribusinya adalah gagasan penting bahwa tujuan bisnis adalah untuk menciptakan pelanggan, dan apa yang diinginkan pelanggan menentukan apa itu bisnis. Tugas utama manajemen adalah mengumpulkan sumber daya dan membantu karyawan secara efisien memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan yang terus berkembang.

Kepemimpinan dan manajemen TI
Penjelasan singkat tentang bagaimana menjadi pemimpin yang kolaboratif dan strategis di era informasi. Kompetensi yang berbeda, istilah yang diperkenalkan pada tahun 1957 oleh pakar sosiologi dan hukum Philip Selznick, berfokus pada gagasan kompetensi inti dan keunggulan kompetitif dalam teori manajemen strategis. Hal ini memungkinkan terciptanya kerangka kerja untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi dalam kaitannya dengan ancaman dan peluang di lingkungan eksternalnya.

Pada tahun 1980-an, Theodore Levitt, seorang profesor Harvard Business School, mengembangkan sebuah strategi yang, seperti teori Drucker, juga berfokus pada pelanggan. Strategi ini berbeda dengan banyak teori lain pada saat itu, yang menekankan produksi sebagai motivator utama.

Ilmuwan manajemen asal Kanada, Henry Mintzberg, menyimpulkan bahwa proses manajemen strategis sering kali lebih dinamis dan kurang dapat diprediksi daripada yang diperkirakan oleh para ahli teori manajemen. Dalam makalahnya pada tahun 1987, “Konsep Strategi I: Lima P untuk Strategi,” ia berpendapat bahwa ‘bidang manajemen strategis tidak dapat mengandalkan satu definisi strategi.’ Sebaliknya, ia menguraikan lima definisi strategi dan keterkaitannya:

• Rencana strategi sebagai tindakan yang dimaksudkan secara sadar untuk menghadapi suatu situasi.
• Taktik strategi sebagai manuver untuk mengecoh pesaing, yang dapat menjadi bagian dari rencana yang telah ditetapkan.
• Pola strategi yang berasal dari perilaku yang konsisten atau berhasil, baik yang disengaja maupun tidak, yang merupakan bagian dari rencana.
• Posisi strategi sebagai kekuatan penengah atau kecocokan antara organisasi dan lingkungan. Strategi ini dapat cocok dengan salah satu atau semua P lainnya.
• Perspektif strategi sebagai konsep atau cara yang mendarah daging dalam memandang dunia (misalnya, penentu kecepatan yang agresif vs penggerak yang terlambat). Definisi ini dapat kompatibel dengan salah satu atau semua definisi lainnya.
• Ikuti panduan langkah demi langkah ini untuk mempelajari cara menilai kebutuhan organisasi dan menerapkan strategi teknologi yang sesuai.

Disadur dari: techtarget.com

Manajemen strategis adalah proses mendefinisikan dan mengimplementasikan prosedur dan tujuan yang membedakan perusahaan dari kompetitornya. Manajemen strategis juga merupakan keterampilan yang dapat dikembangkan seiring dengan bertambahnya pengalaman dan pola pikir strategis yang dimiliki seseorang. Hal ini dianggap sebagai bagian dari ketajaman bisnis dan juga dapat diterapkan pada bidang-bidang seperti nirlaba, pemerintah, dan sektor publik. Dalam artikel ini, Anda akan mempelajari semua tentang manajemen strategis, termasuk manfaat, proses, dan jalur kariernya. Kami juga akan membahas langkah-langkah untuk menjadi manajer strategi, termasuk mengambil kursus, seperti spesialisasi manajemen strategis dan Inovasi, untuk membangun keterampilan yang dibutuhkan.

Apa itu manajemen strategis?
Manajemen strategis melibatkan pengembangan dan implementasi rencana untuk membantu organisasi mencapai tujuan dan sasarannya. Proses ini dapat mencakup perumusan strategi, perencanaan struktur organisasi dan alokasi sumber daya, memimpin inisiatif perubahan, dan mengendalikan proses dan sumber daya. Perencanaan strategis melibatkan identifikasi tantangan bisnis, memilih strategi terbaik, memantau kemajuan, dan kemudian membuat penyesuaian terhadap strategi yang dijalankan untuk meningkatkan kinerja. Alat-alat seperti analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) digunakan untuk menilai di mana peluang dan ancaman berada di antara organisasi, persaingan, dan pasar secara keseluruhan. Manajemen strategis terjadi di tingkat yang lebih luas seperti kepemimpinan di seluruh organisasi, tetapi juga dapat diterapkan di tingkat departemen atau tim.

Pendekatan terhadap manajemen strategis
Ada dua pendekatan utama dalam manajemen strategis: preskriptif dan deskriptif. Pendekatan preskriptif terhadap manajemen strategis berfokus pada bagaimana strategi harus dikembangkan, sedangkan pendekatan deskriptif berfokus pada bagaimana strategi harus dipraktikkan. Model preskriptif lebih bersifat top-down, berdasarkan analisis SWOT. Model deskriptif lebih dipandu dengan bereksperimen dengan metode yang berbeda untuk menemukan solusi dan belajar dari pengalaman. Model ini menerapkan metodologi Agile pada manajemen strategis.

Jenis-jenis strategi
Salah satu cara berpikir tentang manajemen strategis adalah dengan mengklasifikasikan fokus manajemen ke dalam tiga jenis strategi:

- Strategi bisnis adalah rencana tingkat tinggi di mana Anda menguraikan bagaimana organisasi Anda akan mencapai tujuannya.

- Strategi operasional adalah rencana yang jauh lebih spesifik di mana Anda merinci tindakan apa yang harus dilakukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

- Strategi transformasional melibatkan perubahan radikal pada organisasi Anda untuk mencapai peningkatan yang signifikan.

Manfaat manajemen strategis
Proses manajemen strategis membantu kepemimpinan organisasi merencanakan tujuan masa depannya. Menetapkan peta jalan dan rencana yang dapat ditindaklanjuti memastikan bahwa karyawan dan pemimpin tahu ke mana mereka akan pergi dan bagaimana mencapainya dengan cara yang paling efisien dan hemat biaya. Ini adalah pekerjaan yang sedang berjalan, sehingga rencana strategis harus terus dievaluasi dan disesuaikan dengan perubahan prospek pasar.

Manfaat finansial:

• Meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas.
• Mencegah risiko hukum.
• Meningkatkan pendapatan dan arus kas.
• Manfaat non-finansial:
• Meringankan tanggung jawab direksi.
• Memungkinkan tinjauan dan penilaian yang objektif.
• Memungkinkan organisasi untuk mengukur kemajuan sepanjang waktu.
• Memberikan perspektif gambaran besar tentang masa depan organisasi.

5 langkah proses manajemen strategis
Proses manajemen strategis biasanya dilihat sebagai proses lima langkah. Langkah-langkah tersebut adalah identifikasi, analisis, formulasi, eksekusi, dan evaluasi.

1. Tentukan arah
Mengidentifikasi arah dan tujuan spesifik adalah tahap awal dari proses manajemen strategis. Langkah ini melibatkan identifikasi tujuan dan menentukan apa yang perlu dilakukan untuk mencapainya.

2. Menganalisis situasi saat ini
Langkah kedua adalah analisis dan penelitian. Dengan menggunakan alat bantu seperti analisis SWOT dan memeriksa sumber daya organisasi, termasuk anggaran, waktu, orang (staf), dan banyak lagi, Anda akan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang cara memanfaatkan apa yang berhasil dan menyingkirkan apa yang tidak.

3. Buatlah garis besar strategi dan rencana tindakan
Selanjutnya adalah merumuskan strategi dan rencana tindakan berdasarkan analisis situasi. Langkah ini melibatkan penyusunan rencana yang spesifik dan realistis untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.

4. Jalankan rencana tersebut
Menjalankan rencana adalah langkah keempat dalam proses manajemen strategis. Langkah ini melibatkan pelaksanaan rencana dan memantau kemajuannya. Anda mungkin harus menyesuaikan rencana ketika keadaan berubah, terutama jika Anda mengambil pendekatan yang lebih deskriptif terhadap strategi.

5. Mengevaluasi rencana
Evaluasi adalah langkah kelima dan terakhir dalam proses manajemen strategis. Di sini, Anda akan menilai apakah organisasi telah mencapai tujuannya. Jika tidak, Anda dapat menyesuaikan rencana Anda dan mengimplementasikannya dengan cara-cara yang inovatif. Umpan balik dan analisis sangat penting untuk evaluasi dan mempersiapkan masa depan bisnis yang optimal.

Berikut adalah video tentang OKR (tujuan dan hasil utama), sebuah proses penting dalam manajemen strategis:
Ada dua komponen dalam OKR, yaitu tujuan yang menetapkan apa yang perlu dicapai dalam jangka menengah atau panjang, dan hasil. Hasil adalah tindakan spesifik jangka pendek yang perlu kita lakukan untuk memenuhi tujuan tersebut.

• Sekolah Bisnis Kopenhagen
• Implementasi Strategi
• Sekolah Bisnis Kopenhagen
• 4.6 (899 peringkat)

Contoh manajemen strategis dalam praktik
Menerapkan dan merombak sistem informasi dan teknologi

• Katakanlah perusahaan A adalah perusahaan rintisan yang telah berkembang pesat. Mereka menyewa konsultan strategi untuk datang dan melakukan audit. Konsultan tersebut menemukan bahwa perusahaan membayar untuk aplikasi dan alat yang tidak digunakan. Mereka melakukan riset survei untuk memahami kebutuhan karyawan dan menyusun daftar 20 aplikasi (dari 100 aplikasi) yang bisa dihentikan dengan dampak negatif yang kecil. Setelah implementasi, perusahaan mensurvei karyawan lagi dalam dua bulan untuk mengukur kebutuhan mereka. Secara keseluruhan, hal ini menjadi strategi pemangkasan biaya yang efisien.

Mengalihkan sumber daya (anggaran) ke aliran pendapatan yang lebih sukses

• Kepala Pemasaran Perusahaan B meminta departemennya untuk menilai strategi pemasaran merek mereka. Kepala pemasaran menemukan bahwa upaya pemasaran email mereka menghasilkan lebih banyak konversi daripada saluran lainnya, sehingga mereka mengalihkan sebagian anggaran cetak mereka untuk berinvestasi dalam memperluas tim pemasaran email. Tim pemasaran email mengembangkan strategi dan rencana untuk menjangkau segmen audiens baru. Setelah enam bulan, lebih banyak anggaran dialihkan ke email untuk mendukung keberhasilan program.

Karier yang menerapkan manajemen strategis

• Sampai batas tertentu, strategi diperlukan untuk banyak peran manajemen dan kepemimpinan di hampir semua industri. Namun, manajemen strategis sedikit berbeda karena melibatkan pengelolaan evolusi strategi yang penting bagi keuntungan organisasi. Berikut ini adalah beberapa karier yang menerapkan manajemen strategis sebagai bagian inti dari peran tersebut:

Konsultan manajemen

• Penasihat strategi perusahaan

Analis bisnis

• Manajer strategi

Manajer pengembangan bisnis

• Pengusaha

Industri apa saja yang menggunakan manajemen strategis?
Manajer strategi, dan peran yang menggunakan kerangka kerja manajemen strategis, seperti konsultan manajemen, dapat bekerja di berbagai industri. Perusahaan mencari profesional manajemen strategis karena mereka sangat memahami bisnis, keuangan, perencanaan perusahaan, dan banyak lagi. Sektor-sektor tersebut dapat mencakup: keuangan, asuransi, teknologi, administrasi publik, manufaktur, perawatan kesehatan, pemerintahan, dan banyak lagi.

Menekuni manajemen strategis dengan Coursera
Karier di bidang manajemen strategis bisa jadi menantang dan bermanfaat, menawarkan perspektif unik tentang bagaimana bisnis beroperasi. Jika Anda siap untuk mengambil langkah selanjutnya menuju karier di bidang manajemen strategis, pertimbangkan Spesialisasi Manajemen Strategis dan Inovasi yang ditawarkan oleh Copenhagen Business School di Coursera. Program ini mencakup cara merumuskan dan melaksanakan strategi bisnis dan menganalisis strategi dalam studi kasus. Jika Anda seorang wirausahawan dan ingin memasukkan manajemen strategis ke dalam praktik bisnis Anda, pertimbangkan kursus Manajemen Strategis Wirausaha gratis dari University of New Mexico.

Manajemen strategis dan Inovasi
Mengelola Strategi Bisnis Abad ke-21. Kembangkan dan terapkan pendekatan bisnis yang inovatif hanya dalam tiga mata kuliah.

• 4.7
• (3,676 peringkat)
• 53,486 sudah terdaftar
• Tingkat pemula
• Waktu rata-rata: 1 bulan
• Belajar dengan kecepatan anda sendiri

Keterampilan yang akan Anda bangun:

• Manajemen strategis
• Implementasi strategi
• Semikiran strategis
•  Strategi bisnis
• Perencanaan strategis
• Manajemen kinerja
• Pengambilan keputusan Undang-undang.

Disadur dari: coursera.org

Apa yang dimaksud dengan rekayasa ulang proses bisnis (BPR)?
Rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) adalah pendekatan dinamis yang bertujuan untuk merevolusi dan meningkatkan proses bisnis, yang mengarah pada peningkatan kinerja, efisiensi, dan kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada intinya, BPR mendorong organisasi untuk memeriksa proses yang ada secara kritis, menantang pemikiran konvensional, dan memperkenalkan solusi inovatif. Dengan mengadopsi pola pikir yang berpusat pada pelanggan, membina kolaborasi lintas fungsi, dan memanfaatkan teknologi, BPR memberdayakan organisasi untuk mengoptimalkan alur kerja, membuat keputusan yang tepat, dan memberikan nilai yang luar biasa kepada pelanggan. Selain itu, BPR menyadari pentingnya manajemen perubahan, memastikan bahwa semua pemangku kepentingan terlibat dan siap untuk perjalanan transformatif. Melalui peningkatan berkelanjutan dan pengejaran keunggulan tanpa henti, BPR memungkinkan organisasi untuk merampingkan operasi, meningkatkan produktivitas, dan tetap terdepan dalam lanskap bisnis yang berkembang pesat.

Rangkuman:

• Rekayasa ulang proses bisnis terdiri dari pemikiran ulang dan desain ulang proses bisnis untuk mencapai peningkatan kinerja yang signifikan, termasuk kecepatan, pengurangan biaya, dan peningkatan kualitas.
• BPR lebih menekankan pada penyelarasan proses dengan kebutuhan dan preferensi nasabah untuk meningkatkan loyalitas dan kepuasan mereka.
• Penting untuk memanfaatkan teknologi di BPR karena memungkinkan otomatisasi, merampingkan operasi bisnis, dan mengintegrasikan sistem yang berbeda untuk kelancaran kerja.
• BPR merupakan proses berkelanjutan untuk mengevaluasi dan menyempurnakan proses dan membantu bisnis beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar dan kebutuhan bisnis.
• Rekayasa ulang proses bisnis juga melibatkan risiko seperti gangguan operasi, resistensi dari karyawan, dan potensi kegagalan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Fitur rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR) mencakup beberapa fitur khas yang menjadikannya pendekatan yang ampuh untuk mendorong perubahan transformatif dalam organisasi. Berikut ini adalah beberapa fitur utamanya:

1. Desain ulang radikal: BPR lebih dari sekadar penyesuaian inkremental dengan menganjurkan perombakan radikal terhadap proses yang ada. Hal ini mendorong organisasi untuk menantang pemikiran konvensional, mempertanyakan norma-norma yang sudah ada, dan membayangkan cara-cara yang sama sekali baru dalam menjalankan tugas. Pola pikir inovatif ini membuka jalan bagi perbaikan substansial dan hasil terobosan.

2. Fokus pada proses: BPR mengadopsi pandangan holistik, dengan memandang organisasi sebagai proses yang saling berhubungan, bukan sebagai departemen atau fungsi yang terpisah. Pendekatan ini menekankan pada analisis proses dari ujung ke ujung, mengidentifikasi inefisiensi, dan menemukan peluang untuk optimalisasi. Dengan memahami saling ketergantungan dan interaksi antara berbagai proses, organisasi dapat mencapai efisiensi dan efektivitas yang lebih baik.

3. Berpusat pada nasabah: BPR sangat mementingkan pemahaman dan pemenuhan kebutuhan dan harapan nasabah. Hal ini menekankan pada penyelarasan proses bisnis dengan kebutuhan nasabah untuk memberikan nilai yang luar biasa dan memastikan tingkat kepuasan yang tinggi. Dengan memusatkan upaya mereka di sekitar customer-centricity, organisasi dapat memupuk hubungan yang kuat, menumbuhkan loyalitas, dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

4. Penyederhanaan dan penghapusan: BPR menganjurkan untuk menyederhanakan proses dengan menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu, mengurangi kompleksitas, dan menghilangkan aktivitas yang berlebihan. Dengan menyederhanakan alur kerja dan menghilangkan tugas-tugas yang tidak bernilai tambah, organisasi dapat meningkatkan efisiensi, meminimalkan kesalahan, dan mempercepat penyelesaian kegiatan.

5. Pemberdayaan teknologi: BPR menyadari potensi transformatif teknologi dalam mengoptimalkan proses. Hal ini mendorong organisasi untuk memanfaatkan teknologi inovatif, otomatisasi, dan solusi digital untuk merampingkan operasi, meningkatkan kemampuan analisis data, dan memfasilitasi pengambilan keputusan secara real-time. Dengan memanfaatkan teknologi, organisasi dapat membuka tingkat efisiensi baru dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

6. Pengukuran kinerja: BPR menekankan pentingnya membangun metrik kinerja dan sistem pengukuran yang kuat untuk menilai efektivitas perbaikan proses. Dengan mendefinisikan indikator yang jelas dan melacak kemajuan, organisasi dapat memantau dampak perubahan, mengidentifikasi area untuk peningkatan lebih lanjut, dan memastikan keselarasan dengan tujuan strategis.

7. Kolaborasi lintas fungsional: BPR menumbuhkan budaya kolaborasi dan kerja sama tim di berbagai fungsi dan departemen. Hal ini memecah silo, mendorong komunikasi terbuka, dan mendorong kolaborasi lintas fungsi untuk meningkatkan aliran informasi, memanfaatkan perspektif yang beragam, dan mendorong kesuksesan bersama. Dengan bekerja bersama, organisasi dapat membuka sinergi dan mencapai optimalisasi proses yang komprehensif.

8. Manajemen perubahan: BPR mengakui pentingnya manajemen perubahan yang efektif dalam mengimplementasikan perubahan proses dengan sukses. Hal ini mencakup pengelolaan resistensi terhadap perubahan, melibatkan para pemangku kepentingan di semua tingkatan, memberikan pelatihan dan dukungan, serta menumbuhkan budaya yang merangkul inovasi dan perbaikan berkelanjutan. Dengan secara proaktif mengatasi tantangan terkait perubahan, organisasi dapat menavigasi transisi dengan lancar dan memastikan kesuksesan jangka panjang.

Tujuan rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering/BPR) mencakup berbagai tujuan yang bertujuan untuk mendorong kemajuan yang signifikan dalam kinerja, efisiensi, dan efektivitas organisasi. Beberapa tujuan utama dari BPR adalah:

1. Optimalisasi proses: BPR berusaha untuk mengoptimalkan proses bisnis dengan mengidentifikasi dan menghilangkan inefisiensi, redundansi, dan kemacetan. Melalui proses imajinasi ulang dan desain ulang, organisasi berusaha untuk merampingkan alur kerja, mengurangi waktu siklus, dan meningkatkan efisiensi operasional secara keseluruhan.

2. Pengurangan biaya: BPR menargetkan identifikasi dan penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah dan pemanfaatan sumber daya yang boros dalam proses. Dengan menyederhanakan prosedur, menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu, dan mengoptimalkan alokasi sumber daya, organisasi dapat mencapai pengurangan biaya, meningkatkan kinerja keuangan, dan memaksimalkan pemanfaatan sumber daya.

3. Kepuasan pelanggan: BPR menempatkan fokus yang kuat untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menyelaraskan proses dengan kebutuhan dan harapan pelanggan. Dengan menghilangkan titik-titik kesulitan, meningkatkan daya tanggap, dan memberikan produk atau layanan berkualitas tinggi, organisasi dapat melampaui harapan pelanggan dan menumbuhkan loyalitas pelanggan jangka panjang.

4. Peningkatan kualitas: BPR bertujuan untuk mendorong peningkatan berkelanjutan dalam kualitas proses dengan mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan, cacat, dan pekerjaan ulang. Melalui desain ulang proses dan penerapan langkah-langkah kontrol kualitas, organisasi dapat meningkatkan akurasi, konsistensi, dan kualitas output secara keseluruhan.

5. Pengurangan waktu ke pasar: BPR berusaha untuk meminimalkan waktu ke pasar untuk produk atau layanan. Dengan menyederhanakan proses, mengurangi penundaan, dan mengoptimalkan lokasi sumber daya, organisasi dapat mempercepat siklus pengembangan produk, merespons permintaan pasar dengan cepat, dan memanfaatkan peluang di depan pesaing.

6. Kelincahan dan kemampuan beradaptasi: BPR berupaya meningkatkan kelincahan dan kemampuan beradaptasi organisasi untuk menavigasi lingkungan bisnis yang dinamis. Dengan mendesain ulang proses agar fleksibel, responsif, dan mudah beradaptasi, organisasi dapat dengan cepat menyesuaikan diri dengan perubahan pasar, memanfaatkan tren yang sedang berkembang, dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

7. Inovasi dan keunggulan kompetitif: BPR menumbuhkan budaya inovasi dengan mendorong organisasi untuk menantang status quo dan merangkul ide-ide baru. Dengan memanfaatkan teknologi, mengeksplorasi pendekatan inovatif, dan menggabungkan praktik terbaik, organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif, mendorong inovasi industri, dan tetap menjadi yang terdepan.

8. Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan: BPR menyadari peran penting dari karyawan yang terlibat dan diberdayakan dalam mendorong peningkatan proses. Dengan melibatkan karyawan dalam proses desain ulang, memberikan pelatihan dan dukungan, serta menumbuhkan budaya pembelajaran dan perbaikan yang berkelanjutan, organisasi dapat meningkatkan semangat kerja, motivasi, dan produktivitas karyawan.

Disadur dari: geeksforgeeks.org

Ketika organisasi merespons lingkungan yang terus berkembang, kebutuhan untuk tetap menjadi yang terdepan memicu upaya transformatif yang menyentuh elemen-elemen fundamental yang membentuk perusahaan. Memang, “tren” tertentu - AI, keamanan siber, konten yang dipersonalisasi, pekerjaan hybrid, dan otomatisasi - merupakan area penting yang perlu menjadi fokus bisnis, serta beradaptasi dan menyesuaikan struktur perusahaan mereka. Akan tetapi, perubahan tidak pernah mudah. Semakin besar dan kompleks sebuah organisasi, semakin besar pula peluang kegagalan transformasi. Deloitte menyatakan bahwa 70% upaya transformasi digital gagal karena kurangnya dukungan manajemen dan penolakan dari karyawan. Jadi, transformasi harus dikelola dengan hati-hati: perubahan signifikan pada bagaimana produk dan layanan dikembangkan dan disampaikan dapat menghasilkan kesuksesan atau kegagalan yang spektakuler dalam ukuran yang sama.

Peran proses bisnis

• Baik itu perubahan besar-besaran atau perubahan bertahap yang berulang, salah satu elemen kunci yang terpengaruh selama transformasi adalah proses bisnis. 
• Baik itu lintas fungsi seperti perjalanan pelanggan dan peta aliran nilai, atau berada di unit bisnis yang terpisah, perubahan proses bisnis selalu memengaruhi: orang, teknologi, vendor, serta elemen bisnis lain yang terlibat dalam aktivitas sehari-hari organisasi. 

Rekayasa ulang proses bisnis adalah salah satu teknik utama yang disebut-sebut sebagai hal yang sangat penting dalam upaya transformasi proses yang sukses dalam organisasi di seluruh dunia. Sebuah kata kunci bagi manajemen dan konsultan, terkadang dianggap sebagai pil ajaib, atau lebih buruk lagi, perubahan yang mewah. Namun, apakah itu sebenarnya, dan apakah itu memenuhi janjinya atau sudah melewati tanggal kadaluwarsanya? Kami akan membahas hal ini dan lebih banyak lagi dalam artikel ini.

Apa yang dimaksud dengan rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR)?
GAO mendefinisikan rekayasa ulang proses bisnis sebagai pendekatan perbaikan yang sistematis dan disiplin yang secara kritis memeriksa, memikirkan kembali, dan mendesain ulang proses penyampaian misi untuk mencapai peningkatan kinerja yang dramatis di bidang-bidang yang penting bagi pelanggan dan pemangku kepentingan. 

Beberapa perbaikan tersebut menurut Bain meliputi 

• Produktivitas
• Waktu siklus
• Kualitas

Kepuasan karyawan dan pelanggan
Rekayasa ulang proses bisnis adalah inisiatif strategis, dimana manajemen memutuskan untuk melakukan modifikasi yang signifikan terhadap bagaimana kegiatan operasional dilakukan untuk mendapatkan efektivitas dan efisiensi yang diperlukan untuk diterjemahkan ke dalam peningkatan kinerja keuangan. 

BPR melakukan transformasi organisasi dari kondisi As-Is ke kondisi To-Be dengan menangani langkah-langkah yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses bisnis mereka melalui tindakan seperti:

• Menghilangkan aktivitas-aktivitas
• Mendigitalkan tindakan manual
• Mengurangi waktu pemrosesan
• Menyederhanakan persetujuan

Untuk menunjukkan nilai dari upaya rekayasa ulang proses bisnis, ukuran utama yang dilaporkan meliputi waktu siklus, handoff antar fungsi, dan pemrosesan manual, yang kemudian dipetakan ke tujuan bisnis secara keseluruhan seperti pengalaman pelanggan yang lebih baik, pengurangan biaya, dan peningkatan produktivitas.

Sejarah BPR
BPR menjadi konsep bisnis yang populer pada tahun 1990-an di mana tekanan persaingan memaksa organisasi untuk mengenali dan melepaskan diri dari asumsi dan aturan yang sudah ketinggalan zaman tentang bagaimana bisnis mereka berjalan, dan berusaha untuk menata ulang sesuai dengan hasil dengan membuat perubahan yang cepat dan dramatis tentang bagaimana pekerjaan dilakukan.  

Teknik-teknik seperti pemetaan value stream, Lean Six Sigma, dan process mining telah diterapkan untuk menangkap data yang membenarkan alasan di balik meninggalkan model operasional kuno yang tidak lagi menghasilkan nilai dalam konteks operasional saat ini. 

Bain melaporkan bahwa konsep rekayasa ulang proses bisnis telah menurun popularitasnya sejak popularitasnya yang tinggi di tahun sembilan puluhan, namun tingkat kepuasan dari konsep tersebut tetap konstan selama bertahun-tahun (gambar di atas). Hal ini menyiratkan bahwa masih ada manfaat ketika organisasi memilih untuk mengubah cara kerja mereka agar tetap relevan di era digital.

Pendekatan BPR
Fase utama dari rekayasa ulang proses bisnis dapat diringkas sebagai berikut:

Langkah 1. Menentukan tujuan bisnis
Upaya rekayasa ulang proses bisnis harus didasarkan pada tujuan dan sasaran strategis organisasi. Setelah organisasi mengambil keputusan untuk mengubah cara kerjanya - untuk meningkatkan laba, mendapatkan kepemimpinan pasar, atau memenuhi persyaratan pemangku kepentingan - target dan jadwal yang ditetapkan akan menginformasikan pendekatan yang akan diadopsi oleh BPR. 

Pertimbangkan contoh sebuah badan transportasi pemerintah yang bertanggung jawab untuk mengelola penerbitan SIM. Upaya rekayasa ulang proses bisnis lembaga tersebut akan diinformasikan oleh tujuan layanan publik secara keseluruhan untuk meningkatkan pemberian layanan dan akuntabilitas yang lebih baik untuk biaya. Tujuan BPR dapat mencakup:

• Mencegah antrian panjang
• Menyediakan layanan satu atap
• Mengurangi jejak lingkungan dengan menggunakan kertas.
• Pada titik ini pula rencana-rencana untuk usaha BPR dibuat.

Pimpinan mengkomunikasikan visinya, dan menunjuk para pemangku kepentingan dari fungsi bisnis yang terkena dampak untuk berpartisipasi dalam inisiatif tersebut. Organisasi dapat melibatkan konsultan yang terampil untuk memberikan dukungan teknis dalam hal yang sama, dan juga membawa pandangan dari luar yang tidak bias.

Langkah 2. Memetakan proses-proses yang ada saat ini
Di sini, upaya BPR melibatkan identifikasi proses saat ini dan menggunakan informasi ini untuk menganalisisnya terhadap tujuan, kemudian melacak kesenjangan dan menemukan peluang perbaikan. Hal ini sangat berguna untuk proses lintas fungsi di mana anggota tim tertentu tidak memiliki visibilitas tentang bagaimana tindakan mereka mempengaruhi tim lain di hulu atau hilir.  Mendokumentasikan proses menggunakan peta proses dapat memberikan wawasan tambahan karena visualisasi dapat memberikan kejelasan yang lebih baik tentang aliran pekerjaan di beberapa tim.

Kembali ke contoh kita tentang dinas transportasi yang prosesnya saat ini mungkin melibatkan langkah-langkah berikut:

• Pergi ke kantor lokal mereka di kota Anda. Waktu tempuh: 1 jam.
• Pilih formulir dan isi dengan detail SIM Anda. Waktu: 5 menit.
• Antri di loket pertama untuk validasi formulir dan menunjukkan SIM asli Anda. 10 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.
• Antri di loket kedua untuk pembayaran perpanjangan. 5 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.
• Antri di loket ketiga untuk pemrosesan SIM yang telah diperbarui. 10 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.

Contoh diagram alir proses yang berlaku saat ini

Proses Perizinan Saat Ini

Setelah proses dipetakan dan didiskusikan dengan para pemangku kepentingan, sebuah analisis kemudian dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang untuk menghemat waktu dan mengurangi proses alih tangan antara fungsi-fungsi instansi yang berbeda. Analisis ini juga akan mengidentifikasi cara-cara untuk mengurangi jumlah antrian, terutama oleh warga yang mendatangi layanan pelanggan untuk mendapatkan dukungan.

Langkah 3. Menciptakan proses yang akan datang
Pada tahap ini, pemangku kepentingan menyetujui tindakan yang diperlukan untuk merombak proses yang ada menjadi proses yang akan datang. Keadaan masa depan itu akan:

• Mengatasi kesenjangan yang teridentifikasi.
• Mengadopsi perbaikan yang disarankan.
• Mengarah pada pencapaian tujuan bisnis Anda. 
• Proses To-Be akan menggabungkan perubahan pada peran, tindakan, alat, urutan, dan serah terima. Proses yang telah diperbarui ini kemudian dipublikasikan, para pemangku kepentingan memberikan umpan balik untuk dimasukkan, dan manajemen menandatanganinya untuk diimplementasikan.

Kembali ke contoh agen transportasi yang prosesnya di masa depan mungkin melibatkan langkah-langkah berikut:

• Masuk ke portal online Agen Perjalanan. Waktu: 1 menit.
• Pilih opsi perpanjangan yang akan memvalidasi secara otomatis detail SIM. Waktu: 1 menit.
• Pilih opsi pembayaran online dan lakukan pembayaran. Waktu: 2 menit.
• Hasilkan SIM yang telah diperbarui. 1 menit.

Langkah 4. Menerapkan dan mengoptimalkan
Di sini organisasi mengambil langkah-langkah untuk mengimplementasikan proses To-Be. Perubahan ini dapat dilakukan secara holistik sebagai proyek bisnis formal, atau sedikit demi sedikit di berbagai fungsi. Beberapa tindakan yang dilakukan dapat meliputi:

• Secara resmi menyetujui proses To-Be dan menetapkan sumber daya untuk implementasi.
• Mengubah struktur organisasi termasuk penugasan ulang peran.
• Menerapkan solusi teknologi yang diperlukan untuk mengotomatiskan aktivitas proses manual.
• Membangun dasbor dan laporan baru untuk melacak proses To-Be.
• Menerapkan persyaratan kepatuhan yang terkait dengan proses To-Be.
• Mengkomunikasikan proses To-Be kepada para pemangku kepentingan melalui kampanye pemasaran yang terstruktur.
• Setelah diimplementasikan, proses To-Be diukur dan dilaporkan terhadap tujuan dan sasaran awal. Pelajaran yang didapat kemudian dicatat, dan prosesnya kemudian disempurnakan jika diperlukan untuk memberikan manfaat yang optimal. 

Dalam kasus dinas perhubungan, mereka dapat mengkomunikasikan kepada masyarakat tentang portal perpanjangan SIM, langkah-langkah proses yang baru, dan manfaat yang diperoleh dalam hal waktu yang dihemat bagi warga. Mereka juga dapat menyebutkan tujuan selanjutnya. Misalnya, pengoptimalan di masa depan dapat mencakup bantuan obrolan AI untuk warga yang menemukan tantangan dengan proses perpanjangan otomatis.

Risiko BPR
Perubahan yang diimplikasikan oleh BPR bersifat radikal. Oleh karena itu, hal ini membutuhkan keterlibatan yang signifikan di seluruh organisasi, yang penuh dengan risiko yang timbul dari penolakan oleh pemangku kepentingan yang terkena dampak, atau hasil yang tidak sesuai dengan manfaat bisnis yang diantisipasi.

Dengan mempertimbangkan contoh dari dinas transportasi, berikut adalah beberapa risiko dan tantangannya:

• Mengambil alih pekerjaan dari mereka yang melakukan verifikasi, pembayaran, dan penerbitan lisensi dapat ditentang oleh serikat pekerja, jika tidak ada rencana transisi untuk pekerja yang terkena dampak. 
• Penggunaan teknologi dan orientasi pemroses pembayaran pihak ketiga dapat menimbulkan biaya tambahan dan kerumitan yang tidak perlu ditangani oleh agensi sebelumnya, yang mengarah pada kenaikan harga perpanjangan lisensi untuk memenuhi hal tersebut.
• Menurut Open Group, banyak upaya rekayasa ulang proses bisnis yang telah dilakukan dan ditinggalkan karena terlalu ambisius, sementara yang lain menghabiskan lebih banyak waktu dan uang daripada yang direncanakan. 

Program manajemen perubahan yang formal dapat membantu mengatasi risiko kegagalan dari inisiatif BPR. Hal ini dapat mengatasi sumber-sumber resistensi dan memastikan dukungan pimpinan untuk menyukseskan upaya BPR.  Selain itu, penilaian risiko formal terhadap proses yang sedang berjalan dapat membantu mengantisipasi masalah yang timbul di masa depan, yang akan mengarah pada identifikasi dan implementasi tindakan mitigasi yang tepat.

Disadur dari: splunk.com

Penyebab kegagalan rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Kegagalan rekayasa ulang proses bisnis (BPR) dapat disebabkan oleh berbagai faktor dan tantangan yang mungkin dihadapi oleh organisasi selama proses implementasi. Mengenali penyebab-penyebab ini sangat penting karena memungkinkan organisasi untuk secara proaktif mengatasinya dan meningkatkan peluang keberhasilan inisiatif BPR. Berikut adalah beberapa penyebab umum kegagalan BPR:

1. Kurangnya visi dan strategi yang jelas: BPR membutuhkan visi yang jelas dan terdefinisi dengan baik yang selaras dengan tujuan organisasi. Tanpa arah yang kohesif, inisiatif BPR dapat kehilangan fokus, menyebabkan kebingungan dan pada akhirnya berujung pada kegagalan.

2. Dukungan kepemimpinan yang tidak memadai: Dukungan kepemimpinan yang kuat sangat penting untuk keberhasilan inisiatif BPR. Pimpinan harus secara aktif terlibat, berkomitmen, dan mensponsori upaya BPR di semua tingkatan organisasi. Tanpa dukungan yang memadai, karyawan mungkin tidak akan sepenuhnya menerima perubahan yang terjadi, sehingga menghambat kemajuan dan menghambat keberhasilan.

3. Resistensi terhadap perubahan: Resistensi terhadap perubahan merupakan tantangan yang signifikan terhadap kesuksesan BPR. Karyawan mungkin menolak perubahan radikal yang dibawa oleh BPR karena takut kehilangan pekerjaan, ketidakpastian, atau kurangnya pemahaman tentang manfaatnya. Mengatasi resistensi melalui strategi manajemen perubahan yang efektif sangat penting untuk mengatasi rintangan ini.

4. Komunikasi dan keterlibatan pemangku kepentingan yang buruk: Komunikasi dan keterlibatan pemangku kepentingan yang tidak memadai dapat melemahkan upaya BPR. Sangat penting untuk mengkomunikasikan tujuan, manfaat, dan hasil yang diharapkan dari BPR secara efektif untuk mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan. Melibatkan pemangku kepentingan di sepanjang proses akan memastikan keterlibatan mereka dan mengatasi masalah mereka secara proaktif.

5. Sumber daya dan keahlian yang tidak memadai: Sumber daya yang memadai, termasuk sumber daya keuangan, teknologi, dan sumber daya manusia, diperlukan untuk implementasi BPR yang sukses. Sumber daya yang tidak mencukupi atau kurangnya keahlian dapat menghambat kemajuan dan menghalangi pencapaian hasil yang diinginkan. Organisasi harus mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dan memperoleh keahlian yang diperlukan untuk mendukung inisiatif BPR secara efektif.

6. Harapan dan kerangka waktu yang tidak realistis: Menetapkan ekspektasi yang tidak realistis atau kerangka waktu yang agresif untuk BPR dapat menyebabkan kegagalan. BPR adalah proses yang kompleks dan memakan waktu yang membutuhkan perencanaan, analisis, dan implementasi yang menyeluruh. Sangat penting untuk menetapkan ekspektasi yang realistis dan memberikan waktu yang cukup untuk melakukan transformasi yang komprehensif.

7. Analisis proses yang tidak lengkap: Analisis proses yang tidak memadai atau tidak lengkap dapat melemahkan inisiatif BPR. Sangat penting untuk melakukan analisis yang komprehensif terhadap proses yang ada, mengidentifikasi masalah, dan menentukan area yang perlu diperbaiki. Analisis yang tidak memadai dapat mengakibatkan desain ulang yang tidak efektif atau mengabaikan aspek-aspek penting dari proses.

8. Kurangnya perbaikan berkesinambungan: BPR bukanlah peristiwa satu kali, melainkan sebuah perjalanan perbaikan yang berkelanjutan. Kegagalan untuk mengenali kebutuhan akan pemantauan, evaluasi, dan penyempurnaan proses yang berkelanjutan dapat menyebabkan stagnasi dan pada akhirnya kegagalan inisiatif BPR. Organisasi harus mengembangkan budaya perbaikan berkelanjutan untuk mempertahankan manfaat yang dicapai melalui BPR.

Kondisi untuk sukses dalam rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Untuk memaksimalkan peluang keberhasilan dalam inisiatif rekayasa ulang proses bisnis (BPR), organisasi harus memenuhi persyaratan tertentu dan mengadopsi pendekatan yang efektif. Dengan mempertimbangkan faktor-faktor berikut ini, organisasi dapat secara signifikan meningkatkan kemungkinan mereka untuk mencapai hasil yang sukses dalam BPR:

1. Visi yang jelas dan komitmen kepemimpinan: Inisiatif BPR akan berkembang dengan baik jika ada visi yang jelas dan menarik untuk masa depan. Komitmen pimpinan sangat penting dalam mendorong perubahan yang diperlukan, menginspirasi karyawan, dan menyediakan sumber daya dan panduan yang diperlukan untuk implementasi yang sukses.

2. Manajemen perubahan yang kuat: BPR yang sukses bergantung pada praktik manajemen perubahan yang kuat. Hal ini mencakup pengembangan budaya yang merangkul perubahan, menangani masalah karyawan, dan mengembangkan saluran komunikasi yang terbuka. Dengan secara aktif mengelola proses perubahan dan menawarkan dukungan, organisasi dapat mendorong karyawan untuk merangkul transformasi dan beradaptasi dengan proses baru.

3. Analisis proses yang menyeluruh: Analisis proses yang komprehensif adalah elemen dasar dari BPR yang sukses. Dengan memeriksa proses yang ada secara menyeluruh, mengidentifikasi inefisiensi, hambatan, dan area untuk perbaikan, organisasi dapat memperoleh wawasan yang mendalam tentang kondisi saat ini dan mengatur panggung untuk rekayasa ulang yang efektif.

4. Desain ulang inovatif dan praktik terbaik: BPR mendorong perusahaan untuk menantang status quo dan mengadopsi pendekatan inovatif. Dengan menggabungkan praktik terbaik industri, memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, dan mendorong pemecahan masalah secara kreatif, organisasi dapat merancang proses yang efisien, efektif, dan selaras dengan tujuan strategis mereka.

5. Kolaborasi dan keterlibatan lintas fungsi: BPR membutuhkan kolaborasi dan keterlibatan dari berbagai pemangku kepentingan di berbagai fungsi dan tingkatan organisasi. Dengan melibatkan karyawan yang memiliki pengetahuan proses secara langsung, organisasi dapat memanfaatkan keahlian dan wawasan mereka, menumbuhkan rasa memiliki dan mendorong keberhasilan desain ulang dan implementasi proses.

6. Pola pikir perbaikan berkelanjutan: BPR adalah perjalanan yang berkelanjutan dan bukan hanya sekali kejadian. perusahaan harus menumbuhkan budaya perbaikan berkelanjutan, mendorong karyawan untuk terus mencari peluang untuk meningkatkan proses bahkan setelah desain ulang awal. Hal ini melibatkan pembuatan loop umpan balik, pemantauan metrik kinerja, dan memberdayakan karyawan untuk mengusulkan dan mengimplementasikan langkah-langkah optimalisasi.

7. Pengukuran kinerja yang efektif: Metrik kinerja dan sistem pengukuran yang jelas sangat penting untuk memantau dampak dari inisiatif BPR. Organisasi harus menetapkan Indikator Kinerja Utama (KPI) yang selaras dengan tujuan proyek BPR. Pelacakan, analisis, dan evaluasi rutin terhadap metrik-metrik ini memungkinkan organisasi untuk menilai kemajuan, mengidentifikasi area-area yang perlu ditingkatkan, dan membuat keputusan berdasarkan data.

8. Pelatihan dan pengembangan keterampilan: BPR sering kali mengharuskan karyawan untuk beradaptasi dengan peran, tanggung jawab, dan proses baru. Organisasi harus berinvestasi dalam program pelatihan dan pengembangan keterampilan yang komprehensif untuk membekali karyawan dengan pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan untuk implementasi yang sukses. Dengan memberikan dukungan yang tepat, organisasi dapat memberdayakan karyawan untuk berkontribusi secara efektif terhadap proses yang dirancang ulang.

Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) - Pertanyaan umum
Apa tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis?
Tujuan dasar rekayasa ulang proses bisnis (BPR) adalah:

• Menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah
• Merampingkan proses
• Pengurangan biaya
• Peningkatan kualitas
• Peningkatan kelincahan

Apa saja langkah-langkah utama yang terlibat dalam rekayasa ulang proses bisnis?
Langkah-langkah utama rekayasa ulang proses bisnis adalah sebagai berikut:

• Identifikasi proses untuk perancangan ulang
• Analisis sroses saat ini
• Membayangkan kondisi masa depan yang diinginkan
• Mendesain ulang proses
• Menerapkan perubahan
• Pemantauan berkelanjutan dan optimalisasi kinerja

Berapa lama waktu yang dibutuhkan untur rekayasa ulang proses bisnis?
Waktu yang dibutuhkan oleh BPR tergantung pada kompleksitas proses, ukuran organisasi, sumber daya yang tersedia, dan sejauh mana organisasi membutuhkan perubahan. Selain itu, beberapa proyek dapat memakan waktu berbulan-bulan untuk penyelesaiannya.

Apa perbedaan rekayasa ulang proses bisnis dengan perbaikan berkelanjutan?
Sementara BPR berfokus pada desain ulang radikal yang mengubah proses kerja untuk mencapai peningkatan besar, Continuous Improvement berfokus pada perubahan tambahan pada proses yang ada di organisasi.

Bagaimana organisasi dapat mempertahankan manfaat dari rekayasa ulang proses bisnis?
Untuk mempertahankan manfaat dari BPR, perusahaan harus terus memantau, mengukur, dan menyempurnakan proses, serta harus menumbuhkan budaya ketangkasan, inovasi, dan peningkatan berkelanjutan. Musim panas telah tiba dan inilah saatnya untuk meningkatkan keterampilan lebih dari 5.000 pelajar kini telah menyelesaikan perjalanan mereka dari dasar-dasar DSA hingga program pengembangan tingkat lanjut seperti Full-Stack, Backend Development, Data Science. 

Disadur dari: geeksforgeeks.org