Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) RI Arifin Tasrif menyatakan keberadaan Pembangkit Listrik Tenaga Sampah (PLTSa) mampu menciptakan lingkungan yang lebih sehat.

"Ini energinya untuk kesehatan masyarakat dan pengelolaan lingkungan," katanya saat meninjau proyek PLTSa Putri Cempo Solo, Selasa (25/1/2022).

Arifin Tasrif mengatakan saat ini proyek PLTSa yang sedang dalam proses pembangunan ada di Solo dan Surabaya. Selain itu, dikatakannya, menyusul kota-kota lain di Indonesia.

"Ini (Solo) baru yang kedua. Rencananya kan ada 12, Cempo ini yang kedua. Pertama di Benowo, Surabaya. Untuk teknologinya juga lain, di sini teknologinya gasifying (gasifikasi), sedangkan di Benowo insenerator, dibakar. Kalau ini disekam," katanya.

Disinggung mengenai proyek serupa di kota lain yang perkembangannya paling mendekati Solo dan Surabaya, dikatakannya, di DKI Jakarta. "Masih banyak harus mengejar. Makanya kami datangi satu-satu," katanya.

Terkait dengan proses pengembangan PLTSa sendiri, dikatakannya, sejauh ini belum ada hambatan berarti. "Saya rasa belum lihat ada kendala. Saya dapat laporan karena keterlambatan, karena COVID-19, peralatan terlambat, tenaga kerja nggak bisa kerja, kemudian juga ngangkut alat butuh 2 - 3 bulan," katanya.

Sementara itu, pihaknya berharap perlunya inisiatif pemerintah daerah untuk bersama-sama mengembangkan PLTSa tersebut. "Karena daerah yang merasakan lingkungan, kesehatan masyarakat. Inisiatif ini yang dibutuhkan," katanya.

Pada kesempatan yang sama, Direktur Utama PT PLN (Persero) Darmawan Prasodjo mengatakan perjanjian jual beli listrik antara PLN dengan pemerintah sebesar 5 MW. "Tapi bangunnya 8 MW karena ada 3 MW untuk internal konsumsi. Kami lihat pembangunannya berjalan baik sekali. Ini sebenarnya lesson learn-nya rukun agawe santosa, kolaborasi," kata Darmawan Prasodjo.

Sumber Artikel: republika.co.id

PT Medco Power Indonesia, anak usaha dari Medco Energy di bidang kelistrikan mulai mengembangkan potensi EBT di Sulawesi. Rencananya, perusahaan besutan Arifin Panigoro ini akan mengembangkan pembangkit berbasis gas dan EBT di Sulawesi Tengah.

Presiden Direktur Medco Power Eka Satria menjelaskan untuk mengembangkan potensi EBT di Sulawesi ini pihaknya menggandeng PT Pembangunan Sulawesi Tengah (PTPS) yang merupakan BUMD Sulteng.

Ia menjelaskan Medco Power berkomitmen untuk mendukung pengembangan penyediaan energi berbasis gas dan energi bersih terbarukan demi percepatan pencapaian program pemerintah untuk energi bersih dan ramah lingkungan.

"Dengan nota kesepahaman ini, saya berharap Medco Power dan PTPS dapat bersinergi dalam mendorong kemajuan infrastruktur gas dan energi bersih terbarukan di Sulawesi Tengah," ujarnya, Sabtu (5/2).

Direktur Utama PTPS, Leomirnandi D. Karamoy menyampaikan bahwa MoU ini sejalan dengan tujuan pendirian PTPS. PTPS juga ingin mengambil bagian dalam mendongkrak pertumbuhan bauran EBT di Indonesia.

"Tujuannya yakni menumbuhkan dan meningkatkan kegiatan perekonomian daerah yang berdampak luas kepada masyarakat Sulawesi Tengah dan memberikan kontribusi terhadap pendapatan daerah demi kesejahteraan masyarakat," ujar Leomirnandi.

Gubernur Sulawesi Tengah, H. Rusdy Mastura mengatakan, Sulawesi Tengah adalah salah satu provinsi di Indonesia yang memiliki sumber daya alam berlimpah. Rusdy berharap proyek strategis ini dapat memanfaatkan sumber daya alam di Sulawesi Tengah dengan baik, dan mendorong terciptanya pembangunan ekonomi dan meningkatkan taraf hidup masyarakat di Sulawesi Tengah.

Sumber Artikel: republika.co.id

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan - keputusan, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.^[1]

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Definisi

Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.^[2] Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.

Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

Posisi strategis

Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas."^[3]. Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually exclusive dan sering kali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen. Dengan kata lain, perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya.

Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari seke konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan. Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari target pasar yang sama.

Basis ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning. Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop hanya di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.

Pembentukan strategi

Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.

Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat.

Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:

• Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.
• Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis.

Komponen proses manajemen strategis

Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan diri untuk kesuksesan pada masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus menerus.

Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputi industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya.

Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.

Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”. Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya jika implementasinya cacat.

Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau kemajuannya.

Sumber: id.wikipedia.org

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat dgunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

Perencanaan Strategis ( strategic planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner, 2001 )

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown, 2005 ).

Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown, 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan mengubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan

Sumber: id.wikipedia.org

Analisis SWOT adalah metode analisis perencanaan strategis yang digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi lingkungan perusahaan baik lingkungan eksternal dan internal untuk suatu tujuan bisnis tertentu. SWOT merupakan akronim dari kata: kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT.^[1]

SWOT melibatkan penentuan tujuan spekulasi bisnis atau proyek yang spesifik dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan tersebut. Proses ini akan lebih baik dibahas dengan menggunakan tabel yang dibuat dalam kertas besar sehingga dapat dianalisis dengan baik hubungan dari setiap aspek.

Diagram ilustrasi analisis SWOTAnalisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang memengaruhi keempat faktornya, kemudian dipetakan dalam gambar matriks SWOT:

• kekuatan (strengths) yang mampu mengambil keuntungan dari peluang (opportunities) yang ada,
• kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan dari peluang (opportunities) yang ada,
• kekuatan (strengths) yang mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan
• kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.^[2]

Hubungan industrial adalah hubungan pihak yang berkepentingan atas proses produksi baik barang maupun jasa di perusahaan.^[1] Hubungan industrial mengambil istilah dari "labour relation" atau hubungan perburuhan. Awalnya istilah ini meliputi hubungan perburuhan, membahas berbagai masalah yang berhubungan dengan pekerja buruh dan pengusaha. Seiring dengan perkembangan zaman, bahwa masalah hubungan kerja antara pekerja dan pengusaha menyangkut aspek yang luas. Abdul Khakim (2009) menyampaikan bahwa hubungan industrial tidak terbatas hanya pada hubungan antara pekerja buruh dan pengusaha, tetapi perlu adanya campur tangan pemerintah.^[2]

Pihak dalam perusahaan

Pihak yang berkepentingan dalam setiap perusahaan (stakeholders) diantaranya:

1. Pengusaha dan pemilik saham yang diwakili oleh pihak manajemen;
2. Pekerja buruh dan serikat pekerja atau serikat buruh;
3. Perusahaan pemasok;
4. Konsumen;
5. Perusahaan pengguna;
6. Masyarakat ;
7. Pemerintah.

Pelaku hubungan industrial juga melibatkan pihak ketiga, yaitu:

1. Konsultan atau pengacara.
2. Arbitrator, konsiliator, mediator, dan akademisi.
3. Hakim pengadilan hubungan industrial

Prinsip-Prinsip Hubungan Industrial

Payaman J. Simanjuntak (2009)^[1] menyatakan terkait prinsip dari Hubungan industrial, yaitu:

1. Kepentingan Bersama: Pengusaha, pekerja buruh, masyarakat, dan pemerintah
2. Kemitraan yang menguntungkan: Pekerja buruh dan pengusaha sebagai mitra yang saling tergantung dan membutuhkan
3. Hubungan fungsional dan pembagian tugas
4. Kekeluargaan
5. Penciptaan ketenangan berusaha dan ketentraman bekerja
6. Peningkatan produktivitas
7. Peningkatan kesejahteraan bersama

Sarana Pendukung Hubungan Industrial

Payaman J. Simanjuntak (2009) ^[1] menyampaikan sarana-sarana pendukung hubungan industrial, yaitu sebagai berikut:

1. Serikat Pekerja atau Buruh
2. Organisasi Pengusaha
3. Lembaga Kerjasama bipartit (LKS Bipartit)
4. Lembaga Kerjasama tripartit (LKS Tripartit)
5. Peraturan Perusahaan
6. Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
7. Peraturan perundang-undangan ketenagakerjaaan
8. Lembaga penyelesaian perselisihan Hubungan Industrial

Perjanjian Kerja Bersama (PKB)

Perjanjian Kerja Bersama atau disingkat menjadi PKB, merupakan pijakan karyawan dalam menorehkan prestasi yang berujung kepada kinerja korporat, dan kesejahteraan karyawan. PKB memang penting bagi perusahaan manapun. Hubungan kerja senantiasa terjadi baik secara formal maupun informal, dan semakin intensif di dalam masyarakat kita sat ini.

Hubungan kerja yang memiliki potensi timbulnya perbedaan pendapat atau bahkan konflik. Cara mencegah timbulnya akibat buruk, maka perlu adanya pengaturan di dalam hubungan kerja ini dalam bentuk PKB. Praktiknya persyaratan kerja diatur dalam bentuk perjanjian kerja yang sifatnya perorangan.

PKB dibuat atas persetujuan kedua pihak yakni pemberi kerja dan pekerja. Pengaturan syarat kerja bersifat kolektif dapat dalam bentuk Peraturan Perusahaan (PP) atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Perjanjian Kerja Bersama atau PKB sebelumnya dikenal juga dengan istilah KKB (Kesepakatan Kerja Bersama) / CLA (Collective Labour Agreement).

KKB atau CLA adalah merupakan perjanjian hasil perundingan yang berisi syarat-syarat kerja, hak, dan kewajiban para pihak dengan pengusaha. Manajemen Perusahaan menjadi wakil pengusaha dan Serikat Karyawan Bidang Ketenakerjaan yang mewakili pekerja.

Aturan perjanjian tertuang dalam Pasal 1 UU No.13 tahun 2003 Point 21,^[3] bahwa PKB dibuat dengan melalui perundingan antara manajemen dan serikat karyawan. Poin yang tertuang bertujuan untuk menjamin kepastian dan perlindungan di dalam hubungan kerja. Partisipasi perjanjian merupakan upaya bersama untuk memetakan dan menentukan nasib perusahaan kedepan. PKB berlaku paling lama adalah dua tahun dan dapat diperpanjang paling lama satu tahun.

PKB merupakan suatu instrumen yang digunakan untuk untuk menjalankan hubungan industrial, dimana sarana lain adalah serikat karyawan, organisasi pengusaha, lembaga kerjasama bipartit, lembaga kerjasama tripartit, peraturan perusahaan, peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan, lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.

Perundingan pembuatan PKB berikutnya dapat dimulai paling cepat tiga bulan sebelum berakhirnya PKB yang berlaku sesuai ketentuan. Jika tidak mencapai kesepakatan, maka PKB yang masih berlaku tetap berlaku untuk satu tahun. ketentuan ini agar tidak memakan waktu lama, dan berlarut-larut sampai terjadi kebuntuan (dead lock) yang mengakibatkan tidak adanya kepastian hukum.

Sumber: id.wikipedia.org