Sebuah Pencerahan di Tengah Deru Proyek Konstruksi

Beberapa hari yang lalu, saya berjalan melewati sebuah proyek konstruksi raksasa di pusat kota. Langit dipenuhi siluet derek yang menjulang, udara diramaikan oleh deru mesin dan teriakan para pekerja. Energi pembangunan begitu terasa. Pikiran pertama saya, seperti kebanyakan orang, adalah kekaguman. "Luar biasa," batin saya, "begitu banyak orang bekerja keras membangun masa depan."

Namun, saat saya berhenti sejenak dan mengamati lebih dekat, sebuah pertanyaan yang lebih dalam muncul. Siapa sebenarnya orang-orang ini? Dari mana mereka datang? Apa jenjang karier yang menanti mereka? Apakah pekerjaan ini memberi mereka rasa hormat dan kesempatan untuk berkembang, atau hanya sekadar upah harian untuk bertahan hidup?

Pertanyaan-pertanyaan inilah yang membawa saya pada sebuah jurnal penelitian setebal 17 halaman karya Padzil Fadzil Hassan, Mohd Sallehuddin Mat Noor, dan Hairuddin Mohammad. Sejujurnya, saya mengunduh paper itu dengan ekspektasi akan menemukan analisis akademis yang kering dan penuh jargon tentang "kesenjangan keterampilan" atau skill gap. Tapi yang saya temukan jauh lebih mengejutkan. Ini bukan sekadar laporan; ini adalah sebuah otopsi. Sebuah pembedahan mendalam terhadap sebuah sistem yang macet, yang mengungkap jejaring masalah yang begitu rumit dan saling mengunci, layaknya benang kusut.  

Apa yang saya baca sore itu mengubah cara saya memandang setiap proyek konstruksi yang saya lewati. Ternyata, masalahnya bukan sekadar kurangnya pelatihan. Masalahnya jauh lebih besar, lebih sistemik, dan tersembunyi di depan mata.

Tanah yang Tandus Takkan Menumbuhkan Bunga: Membedah Ekosistem Eksternal Industri

Para peneliti menggunakan sebuah kerangka berpikir yang brilian: mereka membagi masalah menjadi dua "ekosistem". Yang pertama adalah Ekosistem Eksternal, yaitu kondisi di tingkat industri itu sendiri. Bayangkan jika Anda ingin menanam bunga-bunga indah (tenaga kerja lokal yang terampil dan termotivasi). Anda tidak bisa hanya menyebar benih (program pelatihan) dan berharap yang terbaik. Anda harus memastikan tanahnya subur, airnya cukup, dan tidak ada gulma yang mencekik (kondisi industri yang sehat).

Paper ini menunjukkan dengan data yang gamblang bahwa industri konstruksi Malaysia saat ini adalah tanah yang tandus. Dan inilah penyebabnya.

Lingkaran Setan Ekonomi yang Menjebak Semua Orang

Akar masalahnya, menurut penelitian ini, adalah ketergantungan masif pada tenaga kerja asing. Data dari CIDB menunjukkan bahwa 93% dari pekerja asing yang terdaftar di sektor konstruksi adalah pekerja tidak terampil (unskilled). Mereka datang dari negara-negara tetangga dan bersedia menerima upah yang jauh lebih rendah. Sebuah laporan menyebutkan, rata-rata upah pekerja konstruksi umum lokal adalah sekitar RM70 per hari, sementara pekerja asing bisa dibayar hanya RM57,50 per hari.  

Ini bukan sekadar angka. Ini adalah mesin penggerak dari sebuah lingkaran setan yang destruktif:

1. Langkah 1: Upah Tertekan. Ketersediaan tenaga kerja asing yang murah dan melimpah secara drastis menekan standar upah di seluruh sektor. Bagi perusahaan, ini adalah pilihan bisnis yang logis dalam jangka pendek: mengapa membayar lebih jika ada yang mau dibayar lebih murah?

2. Langkah 2: Tenaga Kerja Lokal Mundur. Upah yang rendah, ditambah dengan kondisi kerja yang berat, membuat karier di bidang konstruksi menjadi sangat tidak menarik bagi warga lokal. Mereka pun "menghindari" industri ini dan mencari peluang di sektor lain yang menawarkan gaji dan martabat yang lebih baik.  

3. Langkah 3: Ketergantungan Makin Dalam. Kekosongan yang ditinggalkan oleh tenaga kerja lokal ini kemudian diisi oleh lebih banyak lagi pekerja asing. Hal ini semakin memperkuat tekanan ke bawah pada upah, dan siklus pun berulang.

Dampaknya tidak berhenti di situ. Karena tenaga kerja begitu murah, perusahaan tidak memiliki insentif kuat untuk berinvestasi pada teknologi, otomatisasi, atau metode konstruksi yang lebih efisien seperti Industrialised Building System (IBS). Akibatnya, pekerjaan konstruksi tetap bersifat padat karya, manual, dan berbahaya. Ini, pada gilirannya, memperkuat citra "3D"—Dirty, Dangerous, and Difficult (Kotor, Berbahaya, dan Sulit)—yang semakin menjauhkan generasi muda Malaysia dari industri ini.  

Fragmentasi Brutal dan Keengganan untuk Melatih

Masalah diperparah oleh struktur industrinya sendiri. Malaysia memiliki lebih dari 70.500 kontraktor terdaftar. Jika dihitung, rasionya adalah sekitar 1 kontraktor untuk setiap 614 penduduk—salah satu yang tertinggi di dunia. Bayangkan sebuah pasar yang begitu sesak. Persaingan menjadi sangat ketat, margin keuntungan menipis, dan sebagian besar perusahaan adalah pemain kecil yang berjuang untuk bertahan hidup.  

Dalam kondisi seperti ini, siapa yang mau dan mampu berinvestasi dalam pelatihan? Logika bisnisnya sederhana namun cacat: "Untuk apa saya menghabiskan uang melatih seorang pekerja, jika setelah dia terampil, dia akan langsung dibajak oleh pesaing saya dengan tawaran gaji sedikit lebih tinggi?".  

Praktik subkontrak berlapis yang merajalela juga membuat tanggung jawab untuk melatih menjadi kabur. Kontraktor utama menyubkontrakkan pekerjaan ke perusahaan yang lebih kecil, yang kemudian menyubkontrakkan lagi. Di tengah rantai yang panjang dan terputus-putus ini, tidak ada satu pihak pun yang merasa memiliki kewajiban untuk mengembangkan sumber daya manusia dalam jangka panjang.  

Hasil akhirnya adalah sebuah bom waktu demografis. Tenaga kerja lokal yang masih bertahan di industri ini adalah generasi tua yang rata-rata berusia 50-60 tahun. Mereka akan segera pensiun, dan tidak ada generasi penerus yang siap menggantikan. Pengetahuan, pengalaman, dan keahlian praktis yang mereka miliki selama puluhan tahun tidak ditransfer secara sistematis dan terancam hilang selamanya.  

Ironi Terbesar: Ketika Solusi Justru Menjadi Bagian dari Masalah

Jika Ekosistem Eksternal adalah tanah yang tandus, maka Ekosistem Internal—yaitu sistem pendidikan dan pelatihannya sendiri—adalah benih yang kurang berkualitas. Ironisnya, upaya-upaya yang dirancang untuk menjadi solusi justru menjadi bagian dari masalah.

Bayangkan Anda ingin menjadi koki andal. Anda mendaftar ke sekolah kuliner ternama. Tapi setibanya di sana, Anda hanya diajarkan teori nutrisi, sejarah masakan dunia, dan manajemen restoran di dalam kelas. Anda tidak pernah diizinkan menyentuh pisau, kompor, atau bahan makanan segar. Setelah lulus, Anda memang memegang sertifikat, tapi Anda sama sekali tidak bisa memasak.

Inilah gambaran pedih dari sistem pendidikan dan pelatihan konstruksi yang diungkap oleh paper ini.

Sekolah yang Mengajarkan Peta Lama

Di tingkat pendidikan tinggi, para peneliti menemukan adanya "ketidakcocokan" (mismatches) yang serius antara kurikulum universitas dengan kebutuhan nyata industri. Lulusan Building Surveying diragukan kemampuannya, program arsitektur dan teknik kurang mengajarkan manajemen proyek, kurikulum Quantity Surveying (QS) dianggap sudah usang, dan isu-isu krusial seperti etika profesi dan keberlanjutan (sustainability) kurang mendapat penekanan.  

Terciptalah sebuah paradoks kualifikasi. Universitas sibuk mencetak ribuan sarjana setiap tahun, menciptakan ilusi kemajuan. Namun, industri terus mengeluh bahwa mereka "tidak menghasilkan lulusan dengan keterampilan yang sesuai". Lembaga pendidikan seolah beroperasi dalam menara gading, terisolasi dari realitas lapangan yang dinamis dan terus berubah.  

Pelatihan yang Hanya Formalitas

Di tingkat vokasi atau kejuruan, situasinya lebih parah. Sebagian besar program pelatihan yang ada dikritik karena:

• Terlalu berbasis kelas (classroom-based).

• Kurang pelatihan praktik langsung (hands-on).

• Materinya terlepas dari tugas dan tantangan nyata di lokasi proyek.  

Studi ini menemukan fakta yang mencengangkan: banyak kontraktor mengikuti pelatihan bukan untuk meningkatkan kompetensi, melainkan hanya karena itu adalah syarat wajib untuk memperbarui lisensi mereka. Pelatihan menjadi sekadar formalitas administratif. 

Bahkan program ambisius yang dirancang dengan baik seperti National Dual Training System (NDTS)—sebuah skema magang terintegrasi—gagal total karena respons yang sangat buruk dari perusahaan. Mereka tidak tertarik untuk berpartisipasi. Lebih menyedihkan lagi, sebuah studi terhadap peserta pelatihan di akademi konstruksi milik pemerintah (ABM) menemukan bahwa banyak peserta muda mengikuti program tersebut hanya untuk mengisi waktu luang dan mendapatkan uang saku, tanpa niat serius untuk berkarier di bidang konstruksi.  

Melihat kegagalan model pelatihan konvensional ini, saya jadi berpikir, model seperti apa yang sebenarnya berhasil? Mungkin yang lebih fokus pada hasil praktis, relevansi industri, dan fleksibilitas. Model yang tidak terjebak dalam birokrasi, melainkan yang benar-benar menjawab kebutuhan pasar kerja saat ini, seperti yang coba ditawarkan oleh platform (https://diklatkerja.com/).

Apa yang Bisa Kita Pelajari dari Puing-Puing Ini?

Membaca analisis yang begitu tajam ini membuat saya merenung. Ini bukan hanya cerita tentang industri konstruksi di Malaysia. Ini adalah studi kasus tentang bagaimana sebuah sistem yang kompleks bisa gagal. Ada beberapa pelajaran universal yang bisa kita petik.

• 🚀 Hasilnya luar biasa: Masalahnya bukan terletak pada individu—bukan karena pekerjanya malas atau perusahaannya serakah. Masalahnya ada pada sistem yang secara inheren menjebak semua orang untuk berperilaku tidak produktif dalam jangka panjang. Memperbaiki satu bagian saja (misalnya, dengan menambah anggaran pelatihan) tidak akan pernah berhasil jika lingkungan di sekitarnya tetap beracun.

• 🧠 Inovasinya: Pendekatan "ekosistem" yang digunakan dalam paper ini adalah cara berpikir yang sangat kuat. Ini mengajarkan kita untuk mencari hubungan tersembunyi antara faktor ekonomi (upah), kebijakan (tenaga kerja asing), pendidikan (kurikulum), dan budaya kerja (citra 3D). Kita bisa menggunakan lensa ini untuk menganalisis masalah kronis di industri mana pun, termasuk di tempat kita bekerja.

• 💡 Pelajaran: Jangan pernah menerima jawaban, "memang sudah dari sananya begitu." Kita harus berani mempertanyakan insentif yang mendasari sebuah sistem. Mengapa perusahaan lebih memilih mempekerjakan tenaga kerja murah daripada berinovasi dengan teknologi? Mengapa sekolah lebih fokus pada jumlah sertifikat yang dikeluarkan daripada kompetensi lulusannya? Jawabannya hampir selalu terletak pada struktur insentif yang salah.

Meskipun analisis makro dari paper ini sangat tajam dan membuka mata, saya merasa ada satu elemen yang hilang: suara manusianya. Saya ingin sekali membaca studi lanjutan yang menceritakan kisah para pekerja—baik lokal maupun asing—dan para pemilik usaha kecil yang setiap hari berjuang di dalam sistem yang menjebak ini. Analisis abstraknya memang kuat, tapi cerita manusialah yang pada akhirnya akan benar-benar menggerakkan perubahan.

Memutus Rantai: Sebuah Pemikiran Akhir

Pada akhirnya, paper ini meninggalkan saya dengan satu kesimpulan besar: kesehatan sebuah industri bergantung pada hubungan simbiosis antara "tanah" (Ekosistem Eksternal) dan "benih" (Ekosistem Internal). Jika tanahnya tandus dan penuh gulma, benih terbaik sekalipun tidak akan tumbuh. Sebaliknya, jika benihnya berkualitas buruk, tanah sesubur apa pun tidak akan menghasilkan panen yang baik.

Mustahil memperbaiki sistem pendidikan dan pelatihan tanpa mereformasi struktur insentif di industrinya. Dan mustahil mereformasi industri tanpa pasokan talenta berkualitas dari sistem pendidikan. Keduanya harus dibenahi secara holistik dan terintegrasi.

Ini adalah pelajaran yang jauh melampaui menara beton dan kerangka baja. Coba lihatlah industri Anda sendiri. Adakah "jebakan tak terlihat" atau "lingkaran setan" serupa yang menahan semua orang untuk maju? Apa itu, dan bagaimana kita bisa mulai memetakan jalan keluarnya?

Selami Lebih Dalam

Analisis saya ini hanya menggores permukaan dari kekayaan data dan argumen dalam paper aslinya. Jika Anda tertarik untuk memahami masalah ini secara lebih mendalam—dan saya jamin ini akan mengubah cara pandang Anda—saya sangat merekomendasikan Anda untuk membacanya sendiri.

(https://doi.org/10.30880/ijscet.2021.12.02.005)

Di Atas Kertas, Semuanya Sempurna

Bayangkan kamu adalah seorang pejabat tata kota yang idealis di Banjarmasin. Kotamu sedang berkembang pesat. Orang-orang dari luar daerah datang untuk bekerja dan belajar, membangun rumah, ruko, dan tempat ibadah. Tanpa aturan, kota bisa tumbuh semrawut. Solusinya? Izin Mendirikan Bangunan, atau IMB. Ini adalah alat kendali agar setiap bangunan aman, sesuai peruntukan, dan selaras dengan Rencana Tata Ruang Kota (RTRK).  

Untuk memodernisasi proses ini, pemerintah kota melakukan langkah cerdas: mereka menciptakan Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP). Satu pintu untuk semua urusan. Keren, kan?

Tidak berhenti di situ, mereka membangun sebuah “sistem terstruktur online”. Semua informasi tentang prosedur, persyaratan, bahkan formulir aplikasi, bisa diakses dan diunduh dari situs web resmi DPMPTSP. Tujuannya jelas: membuat proses perizinan menjadi transparan, cepat, dan efisien. Di atas kertas, ini adalah impian birokrasi modern.  

Sistem ini membagi perizinan menjadi tiga jenis, masing-masing dengan daftar persyaratan yang sangat detail:

1. IMB Baru: Untuk bangunan yang benar-benar baru. Kamu butuh sekitar 12 dokumen, mulai dari fotokopi KTP, sertifikat tanah, gambar denah lengkap (tampak samping, depan, pondasi), bukti lunas PBB, hingga izin prinsip dan analisis dampak lingkungan (AMDAL).  

2. IMB Pemutihan (Bleaching): Untuk bangunan yang sudah ada tapi mengalami perubahan luas atau fungsi. Persyaratannya? Hampir sama persis dengan IMB Baru, butuh 11 jenis dokumen.  

3. IMB Perubahan (Amendment): Untuk renovasi seperti menambah kamar atau memperluas bangunan. Lagi-lagi, kamu harus menyiapkan segudang berkas, mirip dengan membuat IMB dari nol.  

Melihat daftar ini, saya langsung berpikir: sistem ini dirancang dengan asumsi bahwa setiap pemohon adalah orang yang super teliti, punya banyak waktu luang, dan tidak akan pernah membuat kesalahan. Sebuah sistem yang sempurna secara teknis, tapi mungkin sedikit lupa bahwa yang akan menggunakannya adalah manusia biasa.

Realitas di Lapangan: Enam Retakan di Fondasi Sistem

Di sinilah studi ini mulai menjadi sangat menarik. Para peneliti tidak hanya membaca peraturan, mereka turun ke lapangan. Mereka melakukan wawancara dengan petugas dan masyarakat yang mengurus IMB. Apa yang mereka temukan adalah sebuah jurang menganga antara desain sistem yang rapi dan pengalaman nyata yang berantakan.

Mereka membedahnya menjadi enam dimensi pelayanan publik, dan hasilnya, terus terang, membuat saya mengelus dada.

1. Transparansi yang Ternyata Semu

Situs web memang ada, informasi memang tersedia. Tapi apakah itu berarti transparan? Belum tentu. Seorang responden, yang usianya sudah tidak muda lagi, berkata jujur:

“Sudah cukup bagus, dan di website sudah ada semua informasinya. Formulirnya juga ada di internet, bisa diunduh di sana. Tapi, sebagai orang tua, saya kesulitan mengakses website dan mendapatkan formulir.”  

Responden lain memberikan usulan yang sangat masuk akal:

“Prosedur dan persyaratan pengajuan IMB seharusnya disosialisasikan, misalnya di balai desa atau langsung ke orang yang membutuhkan, karena tidak semua orang bisa mendapatkan informasi ini dari internet saja.”  

Ini adalah tamparan keras bagi siapa pun yang berpikir bahwa “digitalisasi” adalah jawaban untuk segalanya. Teknologi hanya alat. Jika tidak diiringi dengan edukasi dan pendekatan yang manusiawi, ia hanya akan menciptakan tembok baru yang tak terlihat.

2. Akuntabilitas yang Sering Absen

Sistem boleh canggih, tapi yang menjalankannya adalah manusia. Dan di sinilah masalah kedua muncul. Studi ini menemukan bahwa pelayanan belum maksimal, dan beberapa petugas dianggap “tidak baik dan ramah”. Keluhan seorang warga benar-benar menusuk:  

“Customer service harusnya ramah ke semua pemohon, jangan pilih-pilih, dan sabar membantu kesulitan pemohon.”  

Ini bukan sekadar masalah “senyum, sapa, salam”. Ini adalah soal akuntabilitas. Ketika petugas tidak merasa bertanggung jawab untuk memberikan pelayanan terbaik, seluruh sistem yang mahal itu menjadi sia-sia.

3. Proses yang Seperti Labirin Tak Berujung

Inilah bagian yang paling membuat saya syok. Proses pengajuan IMB di Banjarmasin, menurut alur resmi yang dipaparkan dalam studi ini, terdiri dari 14 langkah!.  

Bayangkan: berkasmu diterima front office, lalu diperiksa, diinput ke komputer, diserahkan ke tim teknis, diverifikasi lagi, lalu tim teknis membuat surat tugas untuk tinjauan lapangan, mereka turun ke lapangan, membuat Berita Acara Pemeriksaan (BAP), menghitung retribusi, diajukan ke kepala bidang, disetujui kepala dinas, lalu kamu dihubungi untuk bayar, kamu bayar ke bank, bukti bayar kamu serahkan lagi, draf IMB dibuat, dikoreksi lagi oleh kepala divisi, diparaf, baru ditandatangani kepala dinas, dan akhirnya kamu bisa ambil. Fiuh.

Tidak heran jika responden mengeluh:

“Proses pengajuannya lama, jadi proses penyerahannya butuh waktu lama.” “Permohonan tidak bisa langsung disetujui meskipun berkas kita sudah lengkap.”  

Bahkan ada yang mengeluhkan hal-hal mendasar seperti ketepatan waktu petugas setelah jam istirahat, yang memaksa pemohon untuk menunggu lebih lama lagi. Ini bukan lagi soal prosedur, ini sudah terasa seperti ujian kesabaran.  

4. Partisipasi yang Hanya Formalitas

Pemerintah menyediakan banyak saluran untuk kritik dan saran: kotak saran, telepon, email, bahkan survei kepuasan di situs web. Ini bagus, secara teori. Tapi jika keluhan tentang layanan yang lambat, tidak ramah, dan tidak adil terus muncul, kita patut bertanya: apakah ada yang benar-benar mendengarkan? Sistem partisipasi tanpa feedback loop yang nyata hanya akan menjadi etalase kosong. 

5. Kesetaraan yang Jadi Barang Langka

Ini mungkin temuan yang paling menyakitkan. Studi ini mengungkapkan bahwa pelayanan tidak diberikan secara adil dan merata. Faktor-faktor seperti “hubungan kekerabatan, pertemanan, dan ikatan keluarga” memainkan peran dalam perbedaan layanan.  

Pengakuan seorang responden ini benar-benar menggambarkan betapa dalamnya masalah ini:

“Seperti waktu saya mengajukan, pemohon sebelum saya diperlakukan dengan ramah, sedangkan waktu saya yang mengajukan, pelayanan yang diberikan biasa saja bahkan galak.”  

Ketika aturan bisa dinegosiasikan oleh koneksi, kepercayaan publik terhadap sistem akan runtuh. Birokrasi yang seharusnya menjadi wasit yang adil, justru menjadi permainan orang dalam.

6. Keseimbangan Hak dan Kewajiban yang Timpang

Pada akhirnya, semua masalah ini bermuara pada satu hal: ketidakseimbangan. Warga negara dibebani segudang kewajiban—menyiapkan belasan dokumen, mengikuti 14 langkah prosedur, menunggu tanpa kepastian—sementara hak mereka untuk mendapatkan pelayanan yang cepat, ramah, dan adil tidak terpenuhi.  

Akar Masalahnya: Empat Hambatan Utama

Mengapa sistem yang dirancang dengan baik ini bisa gagal begitu parah dalam praktiknya? Para peneliti mengidentifikasi empat masalah mendasar yang menjadi akarnya.

1. Kurangnya Kesadaran Publik: Banyak warga yang tidak tahu menahu soal pentingnya IMB. Mereka membangun dulu, baru mengurus izin kemudian (jika ingat). Ini bukan karena mereka jahat, tapi sering kali karena ketidaktahuan.  

2. Kegagalan Sosialisasi: Pemerintah daerah gagal mengedukasi warganya secara efektif. Mereka terlalu bergantung pada internet, padahal tidak semua orang punya akses atau kemampuan yang sama.  

3. Salah Paham Aturan: Sebagian besar masyarakat berpikir IMB diurus setelah bangunan jadi, bukan sebelum. Ini mengubah fungsi IMB dari alat perencanaan menjadi sekadar alat legalisasi.  

4. Krisis Kapasitas Internal: Nah, ini dia. Ternyata, dinas terkait sendiri kewalahan. Mereka kekurangan sumber daya manusia (SDM) yang mumpuni dan tidak menguasai teknologi informasi dengan baik. Data masih banyak diinput secara manual!.  

Keempat masalah ini menciptakan sebuah lingkaran setan. Dinas kekurangan SDM untuk melakukan sosialisasi, akibatnya kesadaran publik rendah, yang menyebabkan banyak pengajuan IMB yang salah atau terlambat, yang pada akhirnya membuat dinas yang sudah kekurangan SDM itu semakin kewalahan. Terjebak.

Pelajaran yang Bisa Saya Petik Hari Ini

Membaca paper ini seperti melihat cermin besar bagi sistem pelayanan publik di banyak tempat. Ada beberapa hal yang benar-benar menempel di benak saya:

• 🚀 Hasilnya mengejutkan: Sistem digital yang canggih tidak ada artinya tanpa fondasi SDM yang kuat dan edukasi publik yang merata. Teknologi bukanlah tongkat sihir.

• 🧠 Inovasinya di mana?: Inovasi sejati bukan hanya membangun aplikasi atau situs web. Inovasi sejati adalah mengubah pola pikir—dari melayani berdasarkan koneksi menjadi melayani berdasarkan aturan, dari mempersulit menjadi mempermudah.

• 💡 Pelajaran penting: Jangan pernah merancang sistem di ruang hampa. Libatkan pengguna sejak awal. Pahami keterbatasan mereka, dengarkan keluhan mereka, dan bangun sistem yang melayani manusia, bukan sebaliknya.

Meskipun temuan studi ini luar biasa, saya merasa ada satu kritik halus yang perlu disampaikan. Analisisnya sangat tajam dalam memaparkan apa yang salah, tapi kurang mendalam dalam menggali mengapa budaya seperti favoritisme dan ketidakramahan itu bisa begitu mengakar di sebuah institusi publik. Mungkin itu bisa menjadi topik untuk penelitian selanjutnya.

Pada akhirnya, masalah ini berakar pada kompetensi sumber daya manusia. Sebuah institusi hanya akan sebaik orang-orang di dalamnya. Inilah mengapa investasi pada pelatihan dan pengembangan aparatur sipil negara, seperti yang ditawarkan oleh platform seperti(https://diklatkerja.com), menjadi sangat krusial. Sistem yang baik membutuhkan operator yang baik pula.

Sebuah Awal, Bukan Akhir

Studi ini ditutup dengan beberapa rekomendasi yang logis: lakukan sosialisasi rutin, bekerja sama dengan aparat wilayah seperti kecamatan, dan tingkatkan kompetensi SDM. Sederhana, tapi tidak mudah untuk dilakukan.  

Bagi saya, paper ini adalah pengingat yang kuat bahwa memperbaiki birokrasi adalah pekerjaan yang lambat, sulit, dan sangat manusiawi. Ini bukan hanya tentang merombak alur kerja atau membeli software baru. Ini tentang membangun kembali kepercayaan, menanamkan budaya melayani, dan memastikan bahwa setiap warga negara, tidak peduli siapa mereka atau siapa yang mereka kenal, diperlakukan dengan adil dan hormat.

Kalau kamu tertarik untuk melihat data dan analisis lengkapnya, saya sangat merekomendasikan untuk membaca paper aslinya. Ini adalah salah satu bacaan paling mencerahkan yang saya temui tahun ini.

(https://doi.org/10.18196/jphk.v3i1.13411)

Bayangkan ini: Anda harus menavigasi jalanan Jakarta yang padat dan terus berubah, dari Sudirman ke PIK, di jam sibuk. Tapi, satu-satunya alat bantu Anda adalah peta cetak dari tahun 2011. Tidak ada Waze, tidak ada Google Maps. Tidak ada info soal jalan layang baru, jalur MRT, atau area ganjil-genap. Anda mungkin akan sampai tujuan, tapi berapa banyak waktu, bensin, dan kesabaran yang terbuang? Kemungkinan besar, Anda akan terjebak macet, tersesat, dan kalah cepat dari siapa pun yang menggunakan teknologi terkini.

Sekarang, bayangkan skenario yang sama terjadi dalam karier Anda.

Tanpa kita sadari, banyak dari kita di dunia profesional—terutama di industri konstruksi Indonesia yang sedang melesat—sedang menavigasi masa depan dengan "peta" yang sudah usang. Dan bagi salah satu profesi paling krusial di industri ini, yaitu Quantity Surveyor (QS), peta karier mereka secara resmi tidak pernah diperbarui sejak tahun 2011.

Peta ini bernama Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) untuk Quantity Surveyor. Berdasarkan Keputusan Menteri Ketenagakerjaan Nomor KEP.06/MEN/I/2011, dokumen inilah yang menjadi acuan resmi untuk mendefinisikan apa artinya menjadi seorang QS yang kompeten di Indonesia. Sejak saat itu, lebih dari satu dekade telah berlalu, gedung-gedung pencakar langit baru telah berdiri, teknologi konstruksi telah berevolusi, namun standar kompetensinya tetap sama.  

Masalahnya, keusangan seperti ini sering kali tidak terlihat. Berbeda dengan jembatan yang retak atau bangunan yang miring, standar kompetensi yang usang tidak menunjukkan tanda-tanda kerusakan fisik. Namun, ia bisa menyebabkan kerapuhan struktural yang sama berbahayanya bagi sebuah profesi dan industri. Ia menciptakan kelemahan yang tersembunyi, erosi daya saing yang perlahan tapi pasti, sampai akhirnya kita sadar bahwa kita sudah jauh tertinggal. Sebuah paper penelitian baru-baru ini, bagaimanapun, baru saja menyalakan lampu sorot terang benderang ke arah kerapuhan ini, membuat yang tak terlihat menjadi sangat jelas.

Hantu di Dalam Mesin: Mengapa Aturan Satu Dekade Lalu Menghambat Seluruh Profesi

Untuk memahami betapa gentingnya situasi ini, kita perlu melihat konteksnya. Industri konstruksi Indonesia bukan lagi pemain kecil. Pertumbuhannya fenomenal. Menurut data Badan Pusat Statistik, jumlah perusahaan konstruksi melonjak dari 155.833 pada tahun 2018 menjadi 203.403 pada tahun 2021. Ini adalah industri yang dinamis, modern, dan bergerak cepat.  

Di jantung setiap proyek konstruksi, ada seorang Quantity Surveyor. Jika arsitek adalah perancang visi dan insinyur adalah perancang struktur, maka QS adalah arsitek finansial atau penjaga biaya proyek. Peran mereka, seperti yang dijelaskan dalam penelitian oleh Hansen, Rostiyanti, dan Fajra, adalah mengevaluasi aspek ekonomi, menegosiasikan kontrak, dan memastikan semua sumber daya digunakan seefisien mungkin dari awal hingga akhir proyek. Mereka adalah urat nadi finansial yang menjaga proyek tetap sehat.  

SKKNI, dalam konteks ini, berfungsi seperti sistem operasi (operating system) bagi profesi QS. Ia mendefinisikan apa saja "program" yang harus bisa dijalankan oleh seorang QS, menjadi dasar untuk program pelatihan, dan menjadi tolok ukur untuk sertifikasi. Ketika sistem operasinya usang, aplikasi-aplikasi baru tidak akan bisa berjalan.  

Paper tersebut mengidentifikasi tiga dampak negatif yang nyata dari SKKNI yang tidak pernah diperbarui :  

1. Tertinggal dalam perkembangan teknologi: Dunia sudah bicara soal Building Information Modelling (BIM) 5D, big data, dan drone survey, sementara standar kita mungkin masih berakar pada era kalkulator dan kertas gambar.

2. Tidak relevannya kompetensi yang dikuasai: Para QS mungkin menjadi ahli dalam bidang-bidang yang permintaannya terus menurun, sementara mereka tidak siap untuk tantangan baru seperti konstruksi berkelanjutan (sustainability) atau manajemen risiko yang kompleks.

3. Ketidakmampuan untuk bersaing secara global: Saat proyek-proyek besar semakin banyak melibatkan pemain internasional, QS Indonesia berisiko hanya menjadi penonton karena standar kompetensi mereka tidak diakui setara dengan standar global.

Kesenjangan selama lebih dari satu dekade ini telah menciptakan apa yang bisa kita sebut sebagai "utang kompetensi". Seperti utang teknis dalam pengembangan perangkat lunak, ini adalah jalan pintas yang diambil di masa lalu (dengan tidak memperbarui standar) yang kini bunganya terus menumpuk. Setiap tahun standar ini tidak diperbarui, "utang" itu semakin besar, membuat para profesional dan perusahaan QS Indonesia semakin sulit mengejar ketertinggalan dari rekan-rekan mereka di Singapura, Malaysia, atau Inggris—negara-negara yang standar kompetensinya dijadikan pembanding dalam studi ini. Ini bukan lagi sekadar "perlu diperbarui", ini adalah sebuah liabilitas strategis yang secara aktif merugikan daya saing nasional.  

Pengungkapan Besar: Apa yang Ditemukan Peneliti Saat Membandingkan dengan Standar Global

Para peneliti tidak sekadar beropini. Mereka bertindak layaknya detektif forensik, melakukan investigasi mendalam untuk memetakan lanskap kompetensi QS modern. Metode yang mereka gunakan disebut desktop study dan meta-analysis. Dalam bahasa yang lebih sederhana, mereka mengumpulkan, menyaring, dan menyintesis bukti dari 13 publikasi tingkat tinggi yang paling relevan dari seluruh dunia.  

Prosesnya sangat ketat. Mereka memulai dengan 544 publikasi, lalu menyaringnya berdasarkan relevansi dan aksesibilitas hingga tersisa 13 dokumen paling kredibel untuk dianalisis secara mendalam. Sumber-sumber ini bukan sembarangan; mereka adalah panduan kompetensi dari badan-badan profesi paling bergengsi di dunia, seperti:  

• Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) di Inggris.  

• Singapore Institute of Surveyors and Valuers (SISV) di Singapura.  

• Royal Institution of Surveyors Malaysia (RISM) di Malaysia.  

• Serta studi-studi relevan dari Australia, Selandia Baru, Tiongkok, dan negara lainnya.  

Dengan membandingkan standar dari para pemimpin industri global ini dengan SKKNI 2011 kita, mereka menemukan sebuah kesenjangan yang mengejutkan.

Kesenjangan Kompetensi yang Mengejutkan

Inilah temuan utamanya. SKKNI QS yang berlaku saat ini mencakup 18 unit kompetensi. Namun, setelah menganalisis standar-standar global, para peneliti mengidentifikasi total 33 unit kompetensi yang dianggap esensial untuk seorang QS modern. Ini berarti ada 13 unit kompetensi krusial yang sama sekali tidak ada dalam radar standar resmi Indonesia.  

• 🚀 Penemuannya: Peneliti mengidentifikasi 13 unit kompetensi tambahan yang sangat penting namun sama sekali absen dari SKKNI QS Indonesia saat ini.  

• 🧠 Metodenya: Ini bukan tebakan. Mereka melakukan meta-analisis terhadap 13 laporan standar dari para pemimpin global seperti RICS (Inggris), SISV (Singapura), dan RISM (Malaysia) untuk membangun peta kompetensi QS modern.  

• 💡 Pelajaran Utamanya: Bertahan dengan standar lama bukan hanya soal ketinggalan zaman; ini berarti kita secara fundamental tidak siap menghadapi masa depan industri konstruksi.

Keahlian yang Akan Mendefinisikan Dekade Berikutnya

Ke-13 kompetensi yang hilang ini bukan sekadar tambahan minor. Mereka merepresentasikan pergeseran fundamental dalam peran seorang QS—dari seorang juru hitung menjadi seorang penasihat strategis. Jika kita kelompokkan, keahlian-keahlian baru ini jatuh ke dalam beberapa tema besar:

1. Revolusi Digital: Kompetensi seperti Building Information Modelling (BIM) dan Manajemen Data kini menjadi inti. QS modern tidak lagi hanya menghitung volume dari gambar 2D; mereka mengelola model 3D yang terintegrasi dengan data biaya (4D) dan waktu (5D).  

2. Imperatif Hijau: Kompetensi dalam Berkelanjutan (Sustainability) menjadi wajib. Proyek-proyek masa depan akan dinilai tidak hanya dari biaya pembangunannya, tetapi juga dari biaya siklus hidupnya (life-cycle cost) dan dampak lingkungannya. Seorang QS harus mampu memberikan nasihat tentang ekonomi bangunan hijau.  

3. Penasihat Strategis: Keahlian seperti Manajemen Risiko, Penyelesaian Sengketa, dan Analisis Kelayakan Proyek menunjukkan peran QS yang semakin meluas. Mereka diharapkan bisa mengidentifikasi risiko finansial sebelum terjadi, menavigasi klaim dan sengketa kontrak yang rumit, serta memberikan analisis kelayakan investasi yang solid sejak awal. 

Pergeseran dari sekadar penghitung menjadi penasihat strategis ini sangatlah signifikan. Sementara kita menunggu standar resmi untuk mengejar ketertinggalan, para profesional yang proaktif sudah mulai membangun kapabilitas ini. Fondasi dari peran penasihat ini adalah pemahaman mendalam tentang siklus hidup proyek, risiko, dan pengendalian biaya—semua elemen inti dari Manajemen Konstruksi, sebuah disiplin yang secara langsung menjawab banyak kesenjangan strategis yang diungkap oleh paper ini.

Dan di sinilah letak koneksi yang paling kuat: siapa yang lebih baik untuk belajar darinya selain para ahli yang pertama kali mengidentifikasi masalahnya? Penulis utama dari paper ini, Seng Hansen, S.T, M.Sc, Ph.D., bersama dengan salah satu penulisnya, Dr. Ir. Susy Fatena Rostiyanti, M.Sc., ternyata adalah instruktur untuk beberapa kursus penting terkait manajemen konstruksi di platform Diklatkerja. Ini bukan kebetulan. Ini menunjukkan sebuah ekosistem yang lengkap: para peneliti yang sama yang mendiagnosis "penyakit" dalam standar profesi kita juga merupakan praktisi yang secara aktif membangun "obatnya" melalui edukasi. Hal ini memberikan kredibilitas luar biasa, baik pada temuan penelitian maupun pada solusi pelatihan yang tersedia. Mereka tidak hanya mengkritik dari menara gading akademis; mereka turun tangan untuk membangun jembatan menuju masa depan.  

Opini Saya: Diagnosis yang Cemerlang, Namun Kurang Satu Hal

Setelah membaca paper ini secara mendalam, saya harus angkat topi untuk para penelitinya. Ini adalah sebuah diagnosis yang tajam, didukung oleh data yang solid, dan disajikan sebagai panggilan mendesak bagi industri konstruksi Indonesia. Rigoritas dalam metode meta-analisis mereka patut diacungi jempol, dan kontribusi mereka dalam menyediakan bukti nyata untuk sesuatu yang selama ini hanya dirasakan sebagai firasat adalah sebuah layanan publik yang krusial bagi profesi QS.  

Namun, jika ada satu kritik halus yang ingin saya sampaikan, itu adalah dari sudut pandang seorang praktisi individu yang membaca hasil penelitian ini. Paper ini dengan sangat baik menyusun rekomendasi untuk level institusional. Kesimpulannya menyerukan agar pemerintah melalui Kemenaker dan asosiasi profesi seperti Ikatan Quantity Surveyor Indonesia (IQSI) segera bertindak, misalnya dengan mengadakan Focus Group Discussion (FGD) untuk memetakan unit-unit kompetensi baru. Ini adalah pendekatan top-down yang benar dan perlu.  

Akan tetapi, paper ini berhenti di situ. Ia tidak memberikan peta jalan yang praktis dan terprioritaskan bagi seorang QS individu yang membaca temuan ini dan bertanya, "Baik, masalahnya besar. Apa yang harus saya lakukan besok pagi?" Ke-13 kompetensi baru disajikan sebagai satu kelompok. Seorang profesional di lapangan akan bertanya-tanya: "Dari mana saya harus mulai? Mana satu atau dua keahlian yang paling krusial untuk dipelajari sekarang agar karier saya aman?" Sebuah daftar sederhana seperti "5 Keahlian Teratas untuk Dipelajari Saat Ini" akan menjadi jembatan yang sangat berharga dari temuan akademis ke tindakan profesional yang segera.

Kesenjangan antara rekomendasi institusional dan kebutuhan aksi individual ini sering terjadi dalam riset akademis. Paper ini memberitahu institusi apa yang harus mereka lakukan, tetapi apa yang harus dilakukan oleh seorang individu sementara menunggu institusi-institusi tersebut bergerak—sebuah proses yang bisa memakan waktu bertahun-tahun? Di sinilah kita sebagai profesional harus mengambil inisiatif.

Langkah Anda Berikutnya: Jangan Menunggu Peta Digambar Ulang

Pesan terpenting dari penelitian ini bukanlah keputusasaan, melainkan kesempatan. Ya, peta resmi kita sudah usang. Ya, perubahan institusional berjalan lambat. Tapi, pertumbuhan karier pribadi bisa berjalan secepat yang kita inginkan.

Para profesional cerdas tidak akan melihat kesenjangan kompetensi ini sebagai ancaman, melainkan sebagai sebuah "contekan" untuk masa depan. Ke-13 kompetensi yang hilang itu adalah daftar belanja keahlian yang akan paling dicari dan dihargai dalam beberapa tahun ke depan. Anda memiliki dua pilihan:

1. Menunggu peta resmi digambar ulang, berharap perusahaan dan pemerintah akan memberitahu Anda apa yang harus dipelajari, dan berisiko menjadi usang dalam prosesnya.

2. Mulai menjelajahi wilayah baru ini sekarang, membangun keahlian dalam BIM, keberlanjutan, dan manajemen risiko, dan memposisikan diri Anda sebagai pemimpin di generasi QS berikutnya.

Jangan gunakan temuan paper ini sebagai alasan untuk mengeluh, tapi gunakanlah sebagai senjata untuk mempercepat karier Anda. Dengan mempelajari keahlian-keahlian ini sekarang, sebelum menjadi standar wajib, Anda akan mendiferensiasikan diri, memiliki daya tawar yang lebih tinggi, dan memenuhi syarat untuk peran-peran yang lebih strategis dan bergaji lebih tinggi.

Artikel ini hanyalah awal dari percakapan. Jika ini memicu rasa ingin tahu Anda dan Anda ingin menyelami datanya sendiri, saya sangat mendorong Anda untuk menjelajahi karya para peneliti secara lebih detail.

(https://doi.org/10.35760/dk.2023.v22i2.9044)

Dari jendela apartemen saya, ada pemandangan yang selama setahun terakhir menjadi drama bisu. Sebuah kerangka bangunan bertingkat yang menjulang ke langit. Awalnya, ia adalah simfoni yang hidup. Suara dentuman palu, deru mesin pengaduk semen, dan kilatan cahaya las yang menari di antara baja-baja kokoh. Para pekerja bergerak dengan ritme yang terkoordinasi, seperti semut-semut yang membangun mahakarya. Ada janji di udara—janji akan kemajuan, ruang baru, dan kehidupan yang akan segera bersemi di dalamnya.

Lalu, perlahan tapi pasti, musik itu memudar. Ritmenya melambat. Truk-truk besar semakin jarang datang. Suara-suara bising itu digantikan oleh keheningan yang canggung. Kini, kerangka itu berdiri membisu, setengah jadi, terpapar cuaca. Sebuah monumen kegagalan yang tak terucap.

Gedung yang membisu di seberang jalan itu, ternyata, bukanlah sebuah kasus yang terisolasi. Ia adalah gejala dari sebuah masalah sistemik yang mengakar di salah satu industri tertua di dunia. Masalah ini, seperti yang diungkapkan dalam sebuah paper akademis yang baru-baru ini saya baca, adalah "keterlambatan proyek". Paper berjudul "Identifikasi Kompetensi yang Dibutuhkan Tenaga Ahli Teknik Bangunan Gedung" karya Agia Rezqiana dan rekan-rekannya dari Universitas Negeri Jakarta, menyoroti bahwa masalah ini sering kali berakar pada "perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan yang tidak maksimal". Bahkan, penelitian lain yang mereka kutip menunjuk langsung pada biang keladi yang lebih spesifik: "kesalahan desain dan komunikasi yang kurang antara tenaga kerja".  

Awalnya, saya mendekati paper ini dengan rasa penasaran akademis belaka. Namun, yang saya temukan bukanlah sekadar bacaan kering yang penuh jargon. Ini adalah sebuah peta harta karun. Bayangkan para peneliti ini seperti penambang data. Mereka menggali lebih dari 1.000 artikel ilmiah, menyaringnya menjadi 410, dan akhirnya menyeleksi 25 "bongkahan emas" yang paling murni—studi-studi terbaru dari tahun 2020 hingga 2023—untuk menemukan jawaban atas satu pertanyaan fundamental: apa yang sebenarnya membedakan proyek sukses dari kegagalan?.  

Apa yang mereka temukan bukan hanya relevan untuk para insinyur sipil. Ini adalah cetak biru (blueprint) tentang bagaimana cara membangun keunggulan di era modern, tidak peduli apa pun bidang pekerjaan kita.

Ekspedisi ke Jantung Industri Konstruksi: Membongkar Arsitektur Kompetensi Modern

Hasil penelitian ini mengidentifikasi 22 kompetensi krusial yang dibutuhkan oleh seorang ahli teknik bangunan gedung. Tapi ini bukan sekadar daftar skill untuk dicentang di profil LinkedIn. Saat saya memetakannya, sebuah pola yang mengejutkan muncul. Daftar ini melukiskan potret seorang profesional hibrida—perpaduan antara seniman teknis, diplomat komunikasi, dan ahli strategi yang visioner. Tiga pilar utama menopang arsitektur kompetensi modern ini.  

Sang Bintang Utama: Bagaimana Satu Teknologi Mengubah Papan Gambar Menjadi Dunia Virtual

Di puncak daftar, dengan sebutan di 8 dari 25 artikel yang dianalisis, duduklah sebuah akronim yang mungkin terdengar asing bagi sebagian orang: BIM, atau Building Information Modelling. Dominasinya begitu telak sehingga ia layak mendapat sorotan utama.  

Jadi, apa itu BIM? Lupakan gambar denah dua dimensi biru yang rumit dan membingungkan. Bayangkan BIM sebagai Google Maps 3D yang hidup dan interaktif untuk sebuah bangunan, bahkan sebelum satu batu bata pun diletakkan. Ini adalah sebuah model virtual di mana semua pihak—arsitek, insinyur struktur, ahli listrik, kontraktor—bekerja di dalam dunia digital yang sama, secara real-time. Jika insinyur listrik memindahkan jalur kabel utama, insinyur struktur bisa langsung melihat apakah jalur baru itu akan menabrak balok penyangga vital. Ini adalah lompatan kuantum dari era peta kertas ke era simulasi digital yang kolaboratif.

Namun, di sinilah letak penemuan yang paling mencerahkan. Nilai sejati BIM, menurut paper-paper yang dianalisis, bukanlah pada kecanggihan teknologinya semata. Paper (Pardosi & Khatimi, 2022) yang dikutip dalam riset ini menjelaskan bahwa BIM "memungkinkan koordinasi dengan banyak desainer untuk mempersingkat waktu desain, mengurangi kesalahan dan mengungkap masalah dan solusi desain".  

Perhatikan kata-kata kuncinya: koordinasi, mengurangi kesalahan, mengungkap masalah. Ini semua adalah hasil dari komunikasi dan kolaborasi yang lebih baik. BIM, sebuah hard skill teknologi yang canggih, ternyata berfungsi sebagai platform untuk memperkuat soft skill yang paling fundamental. Ia tidak menggantikan kebutuhan manusia untuk berbicara satu sama lain; sebaliknya, ia menuntut komunikasi yang jauh lebih baik, lebih presisi, dan lebih terstruktur. Ini mengubah segalanya. Profesional masa depan yang paling berharga, bukan hanya di bidang konstruksi tetapi di semua bidang, bukanlah seorang jenius teknis yang bekerja dalam isolasi. Mereka adalah seorang "diplomat teknologi"—seseorang yang mampu memanfaatkan alat digital untuk menyatukan orang, menyederhanakan kompleksitas, dan mencapai pemahaman bersama.

Seni Berbicara dengan Beton, Baja, dan (Yang Paling Penting) Manusia

Jika BIM adalah bintang utamanya, maka pilar kedua ini adalah fondasi tak terlihat yang menopang segalanya. Saat saya melihat lebih dalam pada daftar kompetensi, saya menemukan sesuatu yang luar biasa. Kompetensi seperti Komunikasi kerja muncul sebanyak 6 kali. Angka ini setara dengan kompetensi teknis inti seperti "Perancangan konstruksi gedung tahan gempa" dan "Beban dan analisis struktur". Di belakangnya, ada Kolaborasi (5 sebutan), Tanggung jawab (4 sebutan), dan Pemecahan Masalah (4 sebutan).  

Ingat mengapa proyek seperti gedung di depan jendela saya sering tertunda? Paper ini mengutip studi yang secara eksplisit menunjuk "kurangnya koordinasi diantara pelaku konstruksi" dan "komunikasi yang kurang antara tenaga kerja" sebagai biang keladinya. Data kuantitatif dalam daftar kompetensi ini adalah gema yang mengonfirmasi diagnosis tersebut. Ini bukan lagi sekadar teori atau keluhan di warung kopi. Ini adalah bukti terukur bahwa kegagalan sebuah proyek sering kali merupakan kegagalan komunikasi.  

Temuan ini memaksa kita untuk berhenti menggunakan istilah "soft skills". Kata "soft" (lunak) menyiratkan sesuatu yang kurang penting, sekadar tambahan, atau mudah dikuasai. Data ini membantahnya dengan telak. Ketika kemampuan berkomunikasi memiliki bobot yang sama pentingnya dengan kemampuan merancang struktur tahan gempa di industri yang identik dengan "kekerasan" beton dan baja, maka ini bukanlah skill yang "lunak". Ini adalah "kompetensi inti" (core competencies). Tanpa komunikasi yang efektif, kejeniusan teknis seorang insinyur tidak akan pernah bisa terwujud dengan benar di lapangan.

Di era di mana kecerdasan buatan (AI) mulai bisa mengotomatisasi banyak tugas teknis—mulai dari analisis data hingga penulisan kode—kemampuan untuk berkomunikasi secara jernih, berkolaborasi dalam tim yang kompleks, bernegosiasi, dan memecahkan masalah secara kreatif menjadi keunggulan kompetitif manusia yang paling utama. Industri konstruksi, secara tidak terduga, memberi kita pelajaran berharga tentang masa depan dunia kerja.

Membangun Fondasi yang Takkan Goyah oleh Guncangan Zaman

Pilar ketiga yang muncul dari data adalah sekelompok kompetensi yang memiliki satu tema bersama: resiliensi. Ini adalah tentang berpikir ke depan, mengantisipasi masalah, dan membangun sistem yang kokoh. Di dalamnya terdapat kompetensi seperti Perancangan konstruksi gedung tahan gempa (6 sebutan), Beban dan analisis struktur (6 sebutan), dan Penerapan standar peraturan sesuai pekerjaan (6 sebutan).  

Merancang bangunan tahan gempa, misalnya, bukanlah tentang membuatnya sekaku mungkin untuk melawan guncangan. Justru sebaliknya. Ini seperti mengajari sebuah gedung prinsip-prinsip Aikido: kemampuan untuk menyerap energi lawan, bergerak fleksibel mengikutinya, dan menyalurkan energi tersebut kembali sehingga ia tetap berdiri kokoh. Ini adalah filosofi tentang kelenturan dan adaptasi, bukan kekakuan yang rapuh.

Penekanan kuat pada kompetensi-kompetensi antisipatif ini menandakan sebuah pergeseran paradigma yang mendalam. Ini adalah pergeseran dari pola pikir reaktif ("memadamkan api") ke pola pikir proaktif ("merancang sistem tahan api"). Industri ini tampaknya telah belajar—mungkin melalui kegagalan-kegagalan yang memakan biaya sangat mahal—bahwa investasi dalam pemikiran, analisis, dan desain yang cermat di tahap awal jauh lebih murah daripada biaya perbaikan, penundaan, atau bahkan bencana di kemudian hari.

Ini adalah pelajaran universal dalam manajemen risiko dan strategi. Profesional sejati di bidang apa pun tidak hanya diukur dari kemampuannya menyelesaikan krisis, tetapi juga dari kemampuannya merancang proses, produk, atau karier yang tahan terhadap krisis sejak awal. Ini adalah pola pikir "desain untuk kegagalan" (design for failure) yang sangat relevan di dunia teknologi, keuangan, dan bisnis.

Momen Hening: Refleksi Pribadi di Balik Daftar Kompetensi

Setelah menatap data ini selama berjam-jam, yang paling mengejutkan saya bukanlah skill apa yang ada di puncak daftar, melainkan keseimbangan simfoni di antara mereka. Fakta bahwa BIM (teknologi), Komunikasi (manusia), dan Desain Tahan Gempa (rekayasa inti) memiliki bobot yang hampir sama pentingnya adalah sebuah pernyataan yang kuat. Ini memberitahu kita bahwa profesional modern tidak bisa lagi bersembunyi di satu silo keahlian. Mereka harus menjadi seorang polymath—seseorang yang fasih dalam bahasa teknologi, manusia, dan keahlian domainnya.  

Tentu, ada sedikit kritik halus yang ingin saya sampaikan. Meskipun temuannya luar biasa mencerahkan, paper ini, karena sifatnya sebagai kajian literatur, terasa seperti sebuah 'snapshot'—sebuah potret definisi tinggi dari lanskap kompetensi saat ini (hingga 2023). Analisisnya secara inheren melihat ke cermin spion. Ini membuat saya haus akan kelanjutannya: di mana peran AI generatif dalam desain arsitektur? Bagaimana dengan "kompetensi hijau" dan desain berkelanjutan yang kini menjadi tuntutan zaman? Paper ini telah dengan brilian memetakan dunia yang kita kenal, namun belum memberikan kita kompas untuk menjelajahi benua baru yang ada di depan mata.

Pelajaran dari Helm Proyek yang Bisa Kamu Pakai di Meja Kerjamu Hari Ini

Anda mungkin tidak sedang membangun gedung pencakar langit, tapi kita semua sedang membangun sesuatu: karier, tim, bisnis, atau kehidupan yang bermakna. Dan ternyata, prinsip-prinsipnya sangat mirip. Berikut adalah tiga pelajaran dari dunia konstruksi yang bisa langsung Anda terapkan:

• 🚀 Kuasai "BIM" di Bidangmu: Setiap industri memiliki "BIM"-nya sendiri—sebuah teknologi atau metodologi fundamental yang mengubah total cara kerja. Di dunia marketing, mungkin itu adalah platform otomatisasi CRM. Di dunia keuangan, mungkin itu adalah pemodelan algoritmik. Tugas Anda adalah mengidentifikasi dan menguasainya. Ini bukan tentang mengejar setiap tren baru yang berkilauan, tetapi tentang memahami alat yang secara fundamental mengubah arsitektur industri Anda. Jika Anda merasa perlu mengasah skill digital Anda, platform pembelajaran seperti (https://www.diklatkerja.com) bisa menjadi tempat yang sangat baik untuk memulai.

• 🧠 Jadilah Penerjemah Andal: Tingginya peringkat "Komunikasi" (6 sebutan!) adalah sinyal yang tidak bisa diabaikan. Dunia kerja modern penuh dengan para spesialis yang berbicara dalam "bahasa" mereka sendiri. Nilai yang luar biasa terletak pada mereka yang bisa menjadi penerjemah—yang bisa menjelaskan konsep teknis yang rumit kepada tim penjualan, atau menerjemahkan kebutuhan klien menjadi spesifikasi yang bisa ditindaklanjuti oleh tim produk. Berhentilah membangun menara gading keahlian; mulailah membangun jembatan pemahaman.  

• 💡 Rancang "Struktur Tahan Gempamu": Filosofi di balik desain tahan gempa adalah pelajaran hidup yang mendalam. Jangan hanya membangun karier atau bisnis Anda untuk skenario "cuaca cerah". Rancanglah dengan ketahanan. Diversifikasi skill Anda (fondasi yang lebih lebar), bangun jaringan profesional yang kuat (struktur yang saling menopang), dan miliki dana darurat (peredam guncangan). Antisipasi "gempa"—entah itu disrupsi teknologi, krisis ekonomi, atau perubahan pribadi—dan Anda akan tetap berdiri saat yang lain runtuh.

Kesimpulan: Membangun Versi Terbaik dari Diri Kita

Pada akhirnya, paper tentang cara membangun gedung ini mengajarkan kita sesuatu yang lebih fundamental: cara membangun keunggulan di abad ke-21. Arsitekturnya jelas: fondasi keahlian teknis yang tak tergoyahkan, pilar-pilar kolaborasi dan komunikasi yang lentur untuk menopang struktur, dan atap inovasi teknologi yang terus beradaptasi untuk melindungi dari badai perubahan.

Gedung di seberang jalan itu mungkin masih akan membisu untuk beberapa waktu. Tapi berkat paper ini, saya tidak lagi melihatnya sebagai simbol kegagalan. Saya melihatnya sebagai pengingat akan sebuah resep kesuksesan yang tersembunyi di depan mata.

Tentu saja, tulisan ini hanyalah interpretasi saya. Kebenaran sesungguhnya ada di data itu sendiri. Jika Anda seorang pembelajar yang serius dan ingin menyelami lebih dalam metodologi dan temuan rinci para peneliti, saya sangat menganjurkan Anda untuk membaca sumbernya secara langsung.

Anda bisa mengakses harta karun pengetahuan ini di sini:(https://doi.org/10.36312/jcm.v3i2.1916).

Pernahkah Anda berada di situasi ini? Anda diberi sebuah proyek besar—sebuah inisiatif yang bisa mengubah arah tim atau bahkan perusahaan. Atasan Anda menepuk punggung Anda dan berkata, "Ini semua di tanganmu. Hasilnya bergantung padamu." Anda merasakan campuran antara semangat dan sedikit rasa takut. Ini adalah kesempatan besar.

Namun, saat Anda mulai bekerja, Anda menyadari sesuatu yang janggal. Anda bertanggung jawab atas hasilnya, tetapi Anda tidak memiliki kendali atas sumber dayanya. Anda butuh bantuan dari tim lain, tetapi manajer mereka punya prioritas berbeda. Anda perlu membuat keputusan cepat, tetapi setiap pengeluaran kecil harus melalui tiga lapis persetujuan. Anda memiliki semua beban tanggung jawab, tetapi tidak satu pun tuas kekuasaan yang benar-benar Anda butuhkan.

Ini adalah dilema klasik di tempat kerja modern, sebuah paradoks yang membuat banyak profesional berbakat merasa frustrasi dan tidak berdaya. Saya baru saja selesai membaca sebuah tesis PhD yang luar biasa dari Tracy Dodson di Universitas Glasgow yang tidak hanya mengupas masalah ini hingga ke akarnya, tetapi juga mengungkap beberapa kebenaran yang mengejutkan tentang sifat sejati dari akuntabilitas.  

Penelitian ini, yang berjudul Accountability in Projects: Project Manager Perspective, muncul dari masalah nyata yang diangkat oleh para manajer proyek (MP) di berbagai konferensi. Mereka mengeluhkan adanya "ketidaksesuaian antara tuntutan untuk bertanggung jawab dan tingkat wewenang formal yang diperlukan". Tesis ini memberikan suara kepada 46 manajer proyek dari berbagai industri, dan apa yang mereka katakan akan mengubah cara Anda memandang tanggung jawab, kepemimpinan, dan cara menyelesaikan pekerjaan penting.  

Apa yang saya temukan di dalamnya bukan hanya sekumpulan tips manajemen proyek, melainkan sebuah peta jalan psikologis untuk berkembang dalam lingkungan di mana pengaruh lebih berharga daripada otoritas formal.

Kebenaran yang Mengejutkan: Mereka Tidak Takut Akuntabilitas, Mereka Merangkulnya

Di banyak perusahaan, kata "akuntabilitas" sering kali diucapkan dengan nada serius, seolah-olah itu adalah pedang Damocles yang siap jatuh jika target tidak tercapai. Akuntabilitas sering disamakan dengan "siapa yang harus disalahkan". Namun, temuan pertama dan paling mengejutkan dari penelitian ini benar-benar menjungkirbalikkan asumsi tersebut.

Para manajer proyek terbaik tidak melihat akuntabilitas sebagai tekanan eksternal yang negatif. Sebaliknya, mereka secara aktif dan positif merangkulnya.  

Bukan Perintah, Melainkan Pola Pikir: Kekuatan Akuntabilitas Diri

Studi ini menemukan bahwa bagi para profesional ini, akuntabilitas bukanlah sesuatu yang dipaksakan dari luar, melainkan sesuatu yang muncul dari dalam. Tesis ini menyebutnya akuntabilitas diri (self-accountability), yang terkait langsung dengan manajemen diri (self-management) mereka.  

Ini adalah perubahan pola pikir yang fundamental. Bagi mereka, akuntabilitas adalah "tindakan positif untuk mencapai hasil yang disepakati secara konstruktif," bukan konsep negatif yang menyiratkan kesalahan. Para manajer proyek dalam studi ini sering mengatakan hal-hal seperti:  

• "Akuntabilitas adalah bagian dari jabatan saya—itu adalah definisi lain dari istilah manajer proyek!".  

• "Di sinilah akuntabilitas berada, dan saya memastikan dewan proyek saya menyadarinya—ini adalah dasar dari apa yang saya lakukan".  

Bayangkan seorang pengrajin ahli, misalnya seorang pembuat biola. Tentu, dia bertanggung jawab kepada klien yang memesan biola tersebut. Tetapi akuntabilitas utamanya bukanlah kepada klien; akuntabilitas utamanya adalah pada standar keunggulan pribadinya, pada integritas karyanya. Dia bertanggung jawab pada keahliannya sendiri. Itulah akuntabilitas diri.

Ini menunjukkan bahwa budaya akuntabilitas yang sejati tidak dibangun melalui sistem kontrol dan hukuman yang ketat. Sebaliknya, ia tumbuh dari dalam, didorong oleh profesionalisme, kebanggaan, dan rasa kepemilikan yang mendalam. Para pemimpin yang ingin menumbuhkan akuntabilitas di tim mereka seharusnya tidak bertanya, "Bagaimana cara membuat orang bertanggung jawab?" melainkan, "Bagaimana cara menciptakan kondisi di mana orang-orang terbaik dapat mengambil tanggung jawab?"

Ketidaksesuaian Besar: "Saya Bertanggung Jawab, Tapi Apakah Saya yang Memegang Kendali?"

Meskipun para manajer proyek ini merangkul akuntabilitas, mereka menghadapi satu masalah besar yang berulang: kesenjangan antara tanggung jawab yang mereka emban dan wewenang formal yang mereka miliki. Tesis ini mengonfirmasi adanya "ketidaksesuaian (mismatch) antara tuntutan untuk menjadi akuntabel dan tingkat wewenang formal yang dibutuhkan".  

Seorang responden secara konsisten menyatakan bahwa "akuntabilitas mereka melebihi wewenang formal yang diberikan". Bayangkan Anda diminta bertanggung jawab atas jadwal proyek, tetapi Anda tidak punya wewenang untuk mengganti anggota tim yang berkinerja buruk atau mempercepat pembelian peralatan penting. Inilah realitas sehari-hari bagi banyak manajer proyek.  

Aturan Main Tak Tertulis untuk Menyelesaikan Pekerjaan

Lalu, bagaimana mereka berhasil? Mereka tidak menyerah atau menunggu izin. Sebaliknya, mereka mengembangkan serangkaian "strategi perilaku" yang canggih untuk menjembatani kesenjangan tersebut. Mereka menciptakan wewenang mereka sendiri.  

• 🚀 Sumber Kekuatan Sejati: Bukan jabatan; melainkan keahlian, kredibilitas, dan kepercayaan yang Anda bangun. Temuan menunjukkan PM berpengalaman secara aktif membangun hubungan dengan dewan proyek sebelum proyek dimulai untuk menciptakan kepercayaan ini. Mereka menggunakan keahlian mereka sebagai bentuk wewenang.  

• 🧠 Inovasi di Dalam Kesenjangan: Karena kurangnya tuas formal, PM terbaik menjadi ahli dalam pengaruh, persuasi, dan negosiasi. Mereka harus "menemukan solusi" dan "terus maju" bahkan ketika mereka tidak memiliki izin formal.  

• 💡 Pelajaran untuk Kita Semua: Jangan menunggu izin. Bangun pengaruh Anda dan ciptakan wewenang Anda sendiri. Ini adalah pergeseran dari menunggu kekuasaan didelegasikan menjadi secara aktif mengembangkannya.

Secara tidak sengaja, kesenjangan antara wewenang dan akuntabilitas ini berfungsi seperti program pengembangan kepemimpinan yang intensif. Kondisi ini memaksa para manajer untuk berevolusi dari sekadar administrator yang mengandalkan aturan formal menjadi pemimpin sejati yang mengandalkan pengaruh, kecerdasan emosional, dan kemampuan membangun hubungan. Organisasi yang menciptakan kesenjangan ini, meskipun mungkin membuat frustrasi, sebenarnya sedang menguji dan melatih para pemimpin masa depan mereka.

Menarik Garis Batas: "Saya Akan Membangun Rumahnya, Anda yang Menjualnya"

Salah satu wawasan paling tajam dari tesis ini adalah tentang bagaimana para manajer proyek secara sadar menarik garis batas akuntabilitas mereka. Ini adalah pelajaran penting bagi siapa saja yang ingin mengelola ekspektasi dan menjaga kewarasan di tempat kerja.

Mengapa Proses Adalah Produknya

Penelitian ini menemukan bahwa manajer proyek secara eksplisit menerima akuntabilitas atas proses manajemen proyek—yaitu, menyelesaikan proyek sesuai lingkup, jadwal, dan anggaran yang disepakati. Namun, mereka secara eksplisit menolak akuntabilitas atas manfaat bisnis akhir yang diharapkan dari proyek tersebut.  

Seorang manajer proyek menjelaskannya dengan sempurna: "Saya jarang terlibat dalam pengembangan business case. Tugas saya adalah memberikan apa yang diperintahkan... Saya hanya bertanggung jawab atas prosesnya, bukan hasil akhirnya". Yang lain menyatakan bahwa "manfaat bisnis adalah akuntabilitas dewan proyek, bukan saya".  

Ini seperti seorang arsitek atau kontraktor. Mereka bertanggung jawab untuk membangun rumah sesuai dengan cetak biru, anggaran, dan jadwal (prosesnya). Mereka tidak bertanggung jawab atas berapa harga jual rumah tersebut di pasar atau seberapa bahagia keluarga yang akan tinggal di dalamnya (manfaat bisnisnya).

Ini bukanlah tindakan mengelak dari tanggung jawab. Sebaliknya, ini adalah tindakan kejelasan profesional yang canggih. Para manajer proyek ini secara intuitif menerapkan prinsip "lingkaran kendali". Mereka fokus pada apa yang bisa mereka kendalikan secara langsung (proses proyek) dan menolak untuk dinilai berdasarkan hasil yang dipengaruhi oleh banyak faktor di luar kendali mereka (kondisi pasar, strategi penjualan, adopsi pengguna).  

Pandangan Pribadi Saya dan Kritik Halus

Secara pribadi, saya sangat mengapresiasi tesis ini karena memberikan suara yang begitu otentik kepada para praktisi. Ini adalah wawasan "dari lapangan" yang sering kali hilang dalam teori manajemen yang muluk-muluk. Namun, di sinilah letak kritik halus saya: meskipun temuannya sangat relevan, format akademis dari tesis aslinya membuatnya sulit diakses oleh para profesional yang paling bisa memanfaatkannya. Cara analisanya agak terlalu abstrak untuk pemula. Tulisan ini adalah upaya saya untuk menjembatani kesenjangan tersebut, menerjemahkan emas akademis ini menjadi kebijaksanaan praktis.

Perangkat Sang Ahli: Alat untuk Menciptakan Kejelasan dan Membangun Kepercayaan

Jadi, bagaimana para manajer proyek ini menciptakan kejelasan dan membangun kepercayaan yang mereka butuhkan untuk berhasil? Penelitian ini menyoroti beberapa alat dan taktik praktis.

Rencana Proyek Bukan Sekadar Dokumen, Melainkan Awal dari Percakapan

Studi ini mengidentifikasi bahwa "rencana proyek adalah alat utama untuk membangun wewenang manajer proyek". Namun, ada masalah: rencana tersebut sering kali "tidak cukup preskriptif" dan setelah disetujui, sering kali "diletakkan di laci dan tidak pernah dilihat lagi".  

Nilai sebenarnya dari rencana proyek bukanlah dokumen itu sendiri, melainkan proses sosial untuk menciptakannya. Para manajer proyek berpengalaman menggunakan proses perencanaan sebagai alasan untuk mengadakan percakapan penting yang menyelaraskan ekspektasi, menegosiasikan batasan, dan yang terpenting, membangun kepercayaan dengan dewan proyek dan pemangku kepentingan lainnya.  

Kesimpulan: Mendefinisikan Ulang Kepemilikan di Tempat Kerja Modern

Kembali ke dilema awal kita—memiliki tanggung jawab besar tanpa wewenang yang cukup. Tesis Tracy Dodson tidak menawarkan solusi ajaib, tetapi memberikan sesuatu yang jauh lebih berharga: sebuah perubahan perspektif.

Akuntabilitas sejati bukanlah sesuatu yang diberikan atau dipaksakan kepada Anda; itu adalah sesuatu yang Anda ambil. Itu adalah pola pikir yang didorong oleh profesionalisme dan kebanggaan atas pekerjaan Anda. Dan ketika Anda menghadapi kesenjangan antara tanggung jawab dan wewenang, itu bukanlah tanda kegagalan sistem, melainkan undangan untuk memimpin. Itu adalah kesempatan untuk membangun pengaruh, mengasah keterampilan persuasi Anda, dan mendapatkan kepercayaan dari orang-orang di sekitar Anda.

Pelajaran dari para manajer proyek ini sangat jelas: berhentilah menunggu untuk diberi kekuasaan. Mulailah dengan mengambil kepemilikan. Definisikan dengan jelas apa yang berada dalam kendali Anda, komunikasikan batasan tersebut, dan kemudian laksanakan dengan keunggulan tanpa kompromi. Itulah jalan menuju penguasaan sejati.

Jika Anda tertarik untuk mendalami data di balik wawasan ini, saya sangat merekomendasikan untuk membaca tesis aslinya. Ini adalah bacaan yang kaya bagi siapa saja yang serius tentang kepemimpinan. (https://theses.gla.ac.uk/84472/)

Tentu saja, memahami konsep-konsep ini adalah satu hal, tetapi mempraktikkannya adalah hal lain. Keterampilan seperti negosiasi, pengaruh, dan komunikasi yang efektif sangat penting. Jika Anda ingin mengasah kemampuan Anda, kursus online seperti yang ditawarkan oleh(https://diklatkerja.com/) bisa menjadi langkah praktis berikutnya.

Kecelakaan yang Nyaris Terjadi dan Sebuah Pertanyaan yang Mengusik

Beberapa minggu lalu, saya berjalan melewati sebuah proyek konstruksi gedung tinggi di pusat kota. Di tengah bisingnya mesin dan teriakan para pekerja, mata saya tertuju pada satu orang yang sedang bekerja di lantai entah keberapa, tampak seperti titik kecil di antara kerangka baja. Seketika, perut saya terasa mulas. Saya membayangkan betapa tipisnya batas antara rutinitas kerja dan sebuah tragedi. Ia memakai helm, tentu saja. Mungkin juga rompi dan sepatu pengaman. Tapi apakah itu cukup?

Momen itu memicu sebuah pertanyaan yang mengusik saya: Di luar semua peralatan dan prosedur standar (APD), apa yang sebenarnya membuat sebuah tempat kerja—terutama yang berisiko tinggi seperti konstruksi—benar-benar aman? Apakah sekadar tumpukan aturan yang tebal, atau ada sesuatu yang lebih dalam, lebih manusiawi, yang sering kita lewatkan?

Rasa penasaran ini membawa saya pada sebuah "peta harta karun" yang tak terduga: sebuah jurnal ilmiah berjudul Redefining Organizational Safety and Health in the Construction Industry Context: A Scale Development Approach. Jangan biarkan judulnya yang rumit membuat Anda gentar. Di balik jargon statistik dan metodologi yang padat, tersembunyi jawaban yang mengejutkan, elegan, dan sangat relevan bagi siapa pun yang peduli tentang bagaimana kita bekerja dan hidup bersama dengan lebih baik. Saya memutuskan untuk membedahnya, dan apa yang saya temukan mengubah cara saya memandang keselamatan selamanya.  

Di Balik Layar: Bagaimana Para Peneliti Membongkar "DNA" Keselamatan

Para peneliti di Filipina ini berangkat dari sebuah keprihatinan yang sama. Industri konstruksi di sana, seperti di banyak negara berkembang, adalah motor ekonomi tetapi juga ladang kecelakaan kerja yang subur. Mereka tidak puas dengan jawaban standar. Mereka ingin tahu, apa "DNA" dari sebuah organisasi yang benar-benar aman?  

Untuk menemukannya, mereka melakukan sesuatu yang brilian. Bayangkan jika Anda bisa melakukan "pemindaian MRI" pada sebuah perusahaan untuk melihat kesehatan budaya keselamatannya. Itulah yang pada dasarnya mereka lakukan. Mereka tidak hanya bertanya "apakah Anda mengikuti aturan?", melainkan menggali lebih dalam dengan pendekatan metode campuran yang canggih.  

Pertama, mereka menyebar kuesioner mendetail kepada 300 profesional di industri konstruksi, mencakup 31 kemungkinan faktor yang memengaruhi keselamatan. Kemudian, dengan alat statistik canggih bernama Exploratory Factor Analysis (EFA), mereka menyaring semua jawaban itu. Anggap saja EFA ini seperti mesin yang memisahkan bijih emas dari bebatuan. Tujuannya adalah menemukan kelompok-kelompok inti—faktor-faktor tersembunyi—yang paling berpengaruh.  

Setelah menemukan "emas"-nya, mereka tidak berhenti di situ. Mereka mengujinya lagi pada kelompok responden yang berbeda menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) untuk memastikan temuan itu bukan kebetulan. Ini seperti memastikan resep kue yang Anda temukan benar-benar berhasil jika dimasak oleh orang lain.  

Yang paling penting untuk kita pahami adalah ini: tujuan akhir mereka bukan sekadar membuat daftar "hal-hal yang baik untuk dilakukan". Judul penelitian ini mengandung frasa kunci: "A Scale Development Approach". Artinya, mereka menciptakan sebuah alat diagnostik yang tervalidasi. Sebuah skala yang bisa digunakan perusahaan mana pun untuk mengukur kesehatan budaya keselamatannya secara objektif. Ini adalah pergeseran paradigma. Dari melihat keselamatan sebagai soal kepatuhan terhadap aturan, menjadi keselamatan sebagai kesehatan organisasional yang dapat diukur, didiagnosis, dan disembuhkan.  

Jadi, apa yang ditemukan oleh "pemindaian MRI" ini? Ternyata, fondasi sebuah gedung keselamatan yang kokoh ditopang oleh empat pilar tersembunyi.

Empat Pilar Tersembunyi yang Menopang Gedung Keselamatan

Dari 31 variabel yang mereka uji, analisis EFA mengkristalkannya menjadi empat faktor utama. Inilah empat pilar yang, menurut data, menjadi penentu utama apakah sebuah lingkungan kerja itu aman atau hanya berpura-pura aman.  

Pilar #1: Komitmen Itu Aksi, Bukan Sekadar Poster di Dinding

Faktor pertama yang paling kuat adalah "Organizational Commitment to Safety and Health" atau Komitmen Organisasi. Ini mungkin terdengar klise, tapi data menunjukkan detail yang spesifik. Ini bukan soal memasang poster "Safety First" di lobi. Ini adalah "jiwa" dari sistem keselamatan.  

Menurut penelitian, komitmen ini terwujud dalam beberapa hal nyata: promosi aktif tentang pentingnya keselamatan, kebijakan yang jelas dan ditegakkan, serta tingkat moral dan keterlibatan karyawan yang tinggi. Hasil wawancara kualitatif memperkuat ini, menyoroti tema-tema seperti "mengintegrasikan keselamatan ke dalam nilai-nilai inti perusahaan," "keterlibatan aktif para pemimpin," dan "transparansi".  

Analogi terbaiknya adalah perbedaan antara orang yang punya kartu keanggotaan gym (poster di dinding) dan orang yang benar-benar berkeringat di sana setiap pagi (aksi nyata). Komitmen sejati terlihat dari anggaran yang benar-benar dialokasikan untuk keselamatan, waktu para manajer senior yang dihabiskan untuk meninjau langsung ke lapangan, dan apakah suara seorang pekerja junior yang melaporkan potensi bahaya benar-benar didengar dan ditindaklanjuti. Tanpa pilar ini, tiga pilar lainnya akan rapuh.

Pilar #2: Dorongan dari Luar yang Ternyata Punya Dua Sisi

Pilar kedua adalah "External Influences on Safety Performance" atau Pengaruh Eksternal. Ini adalah kekuatan-kekuatan dari luar organisasi yang ikut membentuk perilaku di dalam. Data menunjukkan beberapa pendorong yang menarik: tekanan dari pelanggan yang menuntut standar keselamatan tinggi, adanya dukungan dan otoritas yang memadai untuk menegakkan aturan, dan—ini yang paling mengejutkan saya—"ketakutan akan hukuman" (fear of punishment).  

Temuan ini menciptakan sebuah ketegangan yang menarik. Di satu sisi, kesimpulan utama penelitian ini (yang akan kita bahas nanti) menekankan bahwa faktor internal berbasis kepercayaan adalah yang paling utama. Namun, di sisi lain, data secara valid menunjukkan bahwa "cambuk" berupa rasa takut akan sanksi ternyata masih menjadi pendorong yang efektif.  

Ini menunjukkan sebuah realitas yang sangat manusiawi dan pragmatis. Budaya keselamatan yang ideal mungkin tidak murni digerakkan oleh motivasi positif. Ia adalah sebuah perpaduan antara motivasi intrinsik ("Saya ingin pulang dengan selamat untuk keluarga saya") dan tekanan ekstrinsik ("Saya tidak ingin kehilangan pekerjaan atau didenda"). Mungkin sistem terbaik bukanlah yang hanya mengandalkan inspirasi, tetapi yang menyeimbangkannya dengan konsekuensi yang jelas dan adil.

Pilar #3: Bukan Soal Siapa yang Paling Keras, Tapi Siapa yang Paling Cerdas

Selanjutnya adalah "Competence of People Implementing Safety" atau Kompetensi Pelaksana Keselamatan. Pilar ini menegaskan bahwa keselamatan bukanlah sekadar soal kepatuhan buta, melainkan sebuah keahlian yang perlu terus-menerus dilatih dan dikembangkan.  

Faktor ini mencakup tiga elemen kunci: pelatihan keselamatan (OSH) yang efektif, kompetensi manajer dalam mengelola keselamatan, dan adanya inisiatif untuk perbaikan berkelanjutan. Wawancara dengan para pekerja juga menyoroti pentingnya "transfer pengetahuan" dan penggunaan "metrik kinerja" untuk melacak kemajuan.  

Menganggap keselamatan hanya soal mengikuti aturan itu seperti berpikir bahwa memasak hanya soal membaca resep. Siapa pun bisa membaca resep, tapi hanya koki yang kompeten yang memahami mengapa di balik setiap langkah—kapan harus menaikkan api, mengapa garam ditambahkan di awal, bukan di akhir. Begitu pula dengan keselamatan. Pekerja dan manajer yang kompeten tidak hanya hafal aturannya, tapi mereka memahami prinsip di baliknya, mampu mengidentifikasi risiko baru secara proaktif, dan terus mencari cara yang lebih cerdas dan lebih aman untuk bekerja.

Pilar #4: Rahasia Terbesar Ada di Arus Informasi yang Lancar

Pilar terakhir adalah "Effective Communication and Reporting for Safety" atau Komunikasi dan Pelaporan yang Efektif. Jika sebuah perusahaan adalah tubuh manusia, maka pilar ini adalah sistem sarafnya.  

Data menunjukkan tiga komponen penting di sini: adanya komunikasi yang efektif tentang isu keselamatan, kejelasan dalam sistem pelaporan (tidak ada ketidakpastian atau keraguan untuk melapor), dan nilai dari adanya sertifikasi audit eksternal sebagai bentuk validasi. Para pekerja dalam wawancara juga menyebutkan penggunaan praktis "teknologi seluler" dan "pertemuan harian" untuk menjaga arus informasi tetap lancar, sambil mengakui tantangan besar dalam berkomunikasi dengan tenaga kerja multikultural.  

Bayangkan sistem saraf kita. Jika ada rasa sakit (potensi bahaya) di ujung jari kaki (proyek lapangan), sinyal itu harus sampai ke otak (manajemen) dengan cepat, jelas, dan tanpa hambatan agar tubuh bisa bereaksi—menarik kaki atau mencari pertolongan. Jika sistem saraf ini terganggu, jika para pekerja takut melapor atau laporannya diabaikan, maka bencana tinggal menunggu waktu. Tubuh itu tidak akan tahu bahwa ia sedang dalam bahaya sampai semuanya terlambat.

Momen "Aha!" - Satu Hal yang Mengubah Cara Saya Melihat Keselamatan

Setelah membedah keempat pilar ini, saya sampai pada kesimpulan utama penelitian, momen "Aha!" yang sesungguhnya. Saat para peneliti membandingkan kekuatan keempat faktor tersebut, hasilnya sangat jelas dan tegas.

Analisis komparatif dari semua data kuantitatif dan kualitatif mengungkapkan bahwa faktor internal memiliki pengaruh terbesar pada sistem keselamatan kerja, diikuti oleh faktor teknis (kompetensi) dan eksternal. Dengan kata lain, apa yang terjadi di dalam hati dan pikiran organisasi—komitmen, budaya, kepercayaan—jauh lebih kuat pengaruhnya daripada tekanan atau aturan dari luar. Budaya mengalahkan segalanya.  

Ini adalah temuan yang luar biasa kuat. Ini memberitahu kita bahwa semua checklist, regulasi pemerintah, dan ancaman denda tidak akan ada artinya jika fondasi internal perusahaan itu rapuh.

• 🚀 Hasilnya luar biasa: Faktor internal seperti komitmen pimpinan dan keterlibatan karyawan terbukti jauh lebih kuat pengaruhnya daripada tekanan eksternal atau sekadar aturan teknis.

• 🧠 Inovasinya: Penelitian ini membuktikan secara data apa yang mungkin kita rasakan secara intuisi: keselamatan sejati lahir dari dalam, bukan dipaksakan dari luar.

• 💡 Pelajaran: Jangan terjebak pada checklist dan regulasi. Bangun dulu budaya kepercayaan dan kepedulian, maka kepatuhan akan mengikuti secara alami.

Tentu saja, tidak ada penelitian yang sempurna. Meski temuannya hebat, saya merasa cara analisanya agak terlalu abstrak untuk seorang manajer lapangan. Paper ini sangat kuat dalam membuktikan apa yang penting, tapi bisa lebih dalam lagi menggali bagaimana cara praktis membangun budaya itu, terutama di lingkungan yang mungkin sudah skeptis atau resisten. Ini adalah alat diagnosis yang brilian, tapi belum menjadi panduan pengobatan yang lengkap.

Tiga Langkah Praktis yang Bisa Kamu Terapkan Besok Pagi

Jadi, bagaimana kita menerjemahkan temuan akademis ini menjadi tindakan nyata? Baik Anda seorang CEO, manajer tim, atau anggota tim, ada beberapa hal yang bisa kita mulai lakukan besok pagi, terinspirasi dari rekomendasi penelitian ini.  

1. Lakukan "Check-Up Budaya," Bukan Cuma "Inspeksi Helm". Terinspirasi dari gagasan bahwa penelitian ini menciptakan alat diagnostik, ubah fokus pertanyaan Anda. Alih-alih hanya bertanya, "Apakah semua orang memakai APD?", mulailah ajukan pertanyaan yang lebih dalam saat rapat tim: "Apakah ada yang merasa ragu untuk melaporkan insiden nyaris celaka karena takut disalahkan?" atau "Dalam sebulan terakhir, adakah ide tentang cara kerja yang lebih aman dari tim kita yang sudah diterapkan?" Jawaban jujur atas pertanyaan-pertanyaan ini adalah "tes darah" bagi budaya keselamatan Anda.

2. Jadikan Keselamatan Sebagai Keahlian, Bukan Beban. Pilar ketiga menyoroti pentingnya kompetensi, terutama pada level manajer. Seorang manajer yang hebat tahu cara mengubah diskusi keselamatan dari "aturan membosankan yang harus dipatuhi" menjadi "cara cerdas kita bekerja untuk mencapai hasil terbaik". Ini adalah keterampilan kepemimpinan yang perlu dilatih, bukan bakat bawaan. Jika Anda seorang manajer yang ingin meningkatkan kemampuan ini, mengikuti kursus tentang(https://diklatkerja.com) bisa menjadi langkah pertama yang sangat berharga untuk membangun kompetensi tersebut.

3. Perbaiki "Sistem Saraf" Komunikasi Timmu. Pilar keempat adalah tentang arus informasi. Mulailah dari hal kecil. Adakan "safety moment" selama 5 menit setiap pagi sebelum mulai bekerja, di mana siapa pun bisa berbagi potensi bahaya yang mereka lihat. Buat grup WhatsApp khusus untuk melaporkan masalah keselamatan secara real-time, lengkap dengan foto. Yang terpenting: setiap laporan, sekecil apa pun, harus ditanggapi dengan cepat. Tunjukkan bahwa laporan itu didengar dan dihargai. Ini membangun kepercayaan bahwa "sistem saraf" organisasi Anda benar-benar berfungsi.

Keselamatan Adalah Percakapan, Mari Kita Mulai

Membedah jurnal ini membawa saya kembali ke gambaran pekerja di ketinggian itu. Keselamatannya tidak hanya bergantung pada tali pengaman yang ia kenakan, tetapi pada jaringan tak kasat mata dari komitmen, kompetensi, dan komunikasi yang dibangun oleh perusahaannya.

Penelitian ini secara fundamental membingkai ulang keselamatan—bukan sebagai masalah teknis tentang peralatan dan prosedur, tetapi sebagai masalah manusiawi tentang budaya, kepercayaan, dan percakapan. Keselamatan bukanlah sebuah dokumen yang disimpan di laci, melainkan percakapan yang hidup dan terus berlangsung setiap hari.

Temuan ini bergema kuat bagi saya, tapi saya ingin mendengar dari Anda. Apa pengalaman Anda? Di tempat kerja Anda, apakah keselamatan terasa seperti sebuah nilai yang dianut bersama, atau sekadar daftar aturan yang harus dicentang? Bagikan cerita Anda di kolom komentar.

Kalau Anda tertarik untuk menyelami data dan analisisnya lebih dalam, saya sangat merekomendasikan untuk membaca paper aslinya.

(https://doi.org/10.46827/ejmms.v9i1.1739)