Mengapa Kinerja Proyek Infrastruktur Irigasi Perlu Diperbarui?

Dalam era pembangunan berkelanjutan, ketahanan pangan menjadi isu utama yang tak bisa dipisahkan dari ketersediaan infrastruktur pendukung seperti jaringan irigasi. Di Indonesia, Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (PUPR) telah mengalokasikan anggaran besar untuk sektor ini. Pada tahun 2016 misalnya, dari total anggaran sebesar Rp 103,8 triliun, sekitar Rp 29,7 triliun ditujukan khusus untuk bidang Sumber Daya Air.

Namun, besarnya anggaran tidak serta-merta menjamin keberhasilan proyek. Evaluasi kinerja masih dominan pada serapan anggaran dan pencapaian fisik. Pendekatan ini mengabaikan kontribusi dan kepuasan para stakeholder lain seperti petani, kontraktor, konsultan, dan bahkan pemerintah daerah. Oleh karena itu, pendekatan baru yang lebih holistik sangat dibutuhkan—dan di sinilah metode Performance Prism masuk sebagai solusi.

Apa Itu Performance Prism?

Performance Prism adalah model pengukuran kinerja yang dikembangkan oleh Neely & Adams (2000). Berbeda dari model Balanced Scorecard atau IPMS, Performance Prism menilai organisasi dari lima sisi yang saling terhubung:

1. Stakeholder Satisfaction
   Apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder?

2. Stakeholder Contribution
   Apa kontribusi stakeholder terhadap organisasi?

3. Strategies
   Strategi apa yang digunakan untuk memenuhi harapan stakeholder?

4. Processes
   Proses apa yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi tersebut?

5. Capabilities
   Apa saja kapabilitas organisasi untuk mendukung proses dan strategi?

Model ini mengakui bahwa semua pihak memiliki ekspektasi dan kontribusi terhadap keberhasilan proyek, bukan hanya pengguna jasa utama.

Studi Kasus: Infrastruktur Irigasi Nasional

 Masalah dalam Pengukuran Kinerja Proyek Saat Ini

• Fokus berlebihan pada indikator output (anggaran & fisik).

• Tidak mengintegrasikan peran serta kebutuhan stakeholder.

• Tidak mencerminkan kualitas layanan dan dampak jangka panjang.
   

Untuk menjawab tantangan tersebut, penelitian ini menerapkan kerangka Performance Prism untuk proyek infrastruktur jaringan irigasi.

 Metode Penelitian

• Jenis: Kualitatif deskriptif.

• Teknik: Observasi, wawancara, diskusi, dan studi literatur.

• Responden: Stakeholder kunci proyek, seperti Kementerian PUPR, kontraktor, konsultan perencana/pengawas, auditor, petani, dan pemerintah daerah.

Hasil Utama: 15 Tujuan Bersama dan Ratusan KPI Teridentifikasi

 Tujuan Bersama (Objective) Proyek

Penelitian mengidentifikasi 15 tujuan utama yang mewakili keinginan dan kebutuhan stakeholder, di antaranya:

1. Transparansi dan akuntabilitas anggaran.

2. Perencanaan matang sesuai tujuan proyek.

3. Pengadaan/lelang yang jujur dan kompetitif.

4. Pelaksanaan tepat waktu dan ramah lingkungan.

5. Kualitas dan kuantitas pekerjaan sesuai standar.

6. Efisiensi pengelolaan sumber daya.

7. Fungsionalitas hasil konstruksi.

8. Keselamatan dan kesejahteraan tenaga kerja.

9. Komunikasi dan koordinasi antar pihak.

10. Penyelesaian masalah proyek secara tuntas.

11. Monitoring dan pengawasan yang objektif.

12. Dokumentasi dan administrasi tertib.

13. Pemeliharaan infrastruktur berkelanjutan.

14. Ketepatan waktu pembayaran.

15. Pemberian manfaat riil kepada masyarakat.

Komponen Indikator Kinerja: Lebih Komprehensif dan Relevan

 Indikator Tahap Perencanaan & Pelelangan

• Keselarasan desain dengan tujuan nasional dan kondisi lapangan.

• Efisiensi dan kemudahan implementasi.

• Ketepatan prosedur lelang dan dokumentasi.

 Indikator Tahap Pelaksanaan

• Biaya, kualitas, dan kuantitas pekerjaan.

• Pengelolaan sumber daya manusia dan material.

• Aspek keselamatan kerja dan dampak lingkungan.

• Efektivitas komunikasi dan pemecahan masalah.

• Output fungsional proyek dan keterlibatan masyarakat.

 Indikator Tahap Pemeliharaan

• Konsistensi kualitas fisik pasca-konstruksi.

• Efektivitas anggaran pemeliharaan.

KPI tersebut dapat digunakan untuk menyusun laporan berkala yang lebih bermakna dibanding sekadar persentase realisasi fisik.

Nilai Tambah: Apa Kelebihan Performance Prism?

 Dibanding Balanced Scorecard:

• Balanced Scorecard hanya berfokus pada shareholder dan customer.

• Performance Prism memperluas cakupan hingga petani dan auditor.

 Dibanding IPMS:

• IPMS cenderung langsung menetapkan KPI tanpa mengaitkannya dengan strategi dan kapabilitas.

• Performance Prism memastikan hubungan logis antara tujuan → strategi → proses → kapabilitas → KPI

Implikasi Praktis: Membuka Jalan untuk Evaluasi Proyek yang Lebih Cerdas

 Bagi Pemerintah:

• Menyediakan alat ukur yang mencerminkan keberhasilan jangka panjang, bukan sekadar pencapaian anggaran.

 Bagi Kontraktor dan Konsultan:

• Memperjelas ekspektasi dan kontribusi mereka dalam proyek.

• Meningkatkan akuntabilitas kerja dan reputasi.

 Bagi Petani dan Masyarakat Lokal:

• Mendorong inklusi sosial dan ekonomi.

• Menjamin bahwa hasil proyek benar-benar memberikan manfaat.
   

Kritik Konstruktif terhadap Penelitian

 Kelebihan:

• Pendekatan holistik dan partisipatif.

• Penyusunan indikator berdasarkan data lapangan.

• Memungkinkan personalisasi KPI berdasarkan jenis proyek.

Keterbatasan:

• Tidak ada uji coba lapangan untuk melihat efektivitas KPI secara real-time.

• Masih bersifat teoritis, perlu penerapan di proyek nyata.

• Kurangnya kuantifikasi untuk validasi indikator numerik.

Rekomendasi dan Jalan ke Depan

1. Uji lapangan KPI pada proyek irigasi aktif agar indikator bisa diuji dampaknya terhadap efisiensi dan kepuasan stakeholder.

2. Penggunaan software berbasis dashboard untuk memantau KPI secara real-time.

3. Perluasan penggunaan model ini ke sektor lain, seperti proyek sanitasi, transportasi, dan pembangunan kota.

Kesimpulan: Menuju Sistem Evaluasi Proyek yang Lebih Bermakna

Penelitian ini menunjukkan bahwa pendekatan Performance Prism sangat efektif dalam menciptakan sistem pengukuran kinerja yang inklusif dan strategis. Dengan mempertimbangkan harapan dan kontribusi semua stakeholder, evaluasi proyek tidak lagi bersifat sempit dan birokratis, melainkan menjadi instrumen manajemen yang visioner.

Di tengah tuntutan pembangunan berkelanjutan dan tata kelola yang lebih transparan, pendekatan seperti ini menjadi keniscayaan—bukan sekadar alternatif.

Sumber:

Aditya, Nofi. (2017). Identifikasi Indikator Kinerja Proyek Infrastruktur Jaringan Irigasi dengan Metode Performance Prism. Seminar Nasional Sains dan Teknologi, Universitas Muhammadiyah Jakarta.
https://jurnal.umj.ac.id/index.php/semnastek

 

Mengapa Manajemen Sumber Daya Jadi Kunci Proyek Konstruksi?

Proyek konstruksi gedung merupakan kegiatan yang kompleks dan bersifat unik. Satu kesalahan dalam pengelolaan sumber daya bisa berdampak pada kualitas, biaya, maupun waktu pengerjaan proyek. Penelitian yang dilakukan oleh Embun Sari Ayu, Indra Khaidir, dan Eva Rita dari Universitas Bung Hatta ini hadir untuk menguak bagaimana manajemen sumber daya memengaruhi produktivitas pelaksanaan proyek konstruksi di Sumatera Barat—terutama selama masa pandemi COVID-19.

Temuan mereka menunjukkan bahwa pengaruh manajemen sumber daya terhadap produktivitas proyek tidak bisa diabaikan. Secara statistik, 51,1% produktivitas proyek dipengaruhi langsung oleh manajemen sumber daya, sisanya dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti cuaca, sosial, regulasi, dan kompleksitas proyek.

Studi Kasus: Proyek-Proyek di Sumatera Barat dan Kendala Nyatanya

Latar Masalah

Selama 2019–2021, sejumlah proyek di Sumatera Barat—termasuk pembangunan Gedung Kebudayaan dan Gedung Fakultas Ilmu Sosial UNP—mengalami keterlambatan atau bahkan dihentikan. Audit BPK pada 2022 menemukan penyimpangan signifikan, yang sebagian besar berakar pada lemahnya manajemen proyek dan sumber daya.

Kunci Permasalahan

• Kesenjangan antara harga kontrak dan harga pasar

• Minimnya biaya lapangan

• Rendahnya kualitas SDM dan profesionalisme

• Pengawasan alat dan material yang tidak optimal

Metodologi Penelitian dan Profil Responden

Sampel dan Teknik

• Sampel: 77 responden dari kontraktor, konsultan, dan Dinas PUPR

• Teknik: Purposive sampling

• Alat ukur: Kuesioner dengan skala Likert (1–5)

• Analisis data: Uji validitas, reliabilitas, normalitas, regresi linier berganda

Struktur Responden:

• Kontraktor: 40 responden

• Konsultan Supervisi: 28 responden

• Dinas Pekerjaan Umum: 9 responden

Hasil Utama: Faktor yang Paling Berpengaruh

Faktor-Faktor Manajemen Sumber Daya yang Diuji:

1. Manajemen SDM

2. Manajemen Keuangan

3. Manajemen Material

4. Manajemen Peralatan

Temuan Kunci

• Total pengaruh terhadap produktivitas proyek: 51,1%

• Faktor paling dominan: Manajemen sumber daya peralatan (koefisien beta 0,459)

• Faktor kedua: Manajemen SDM (koefisien beta 0,186)

• Faktor yang tidak signifikan: Manajemen keuangan dan material

Uji T menunjukkan bahwa hanya dua faktor yang berpengaruh signifikan terhadap produktivitas, yaitu SDM dan peralatan. Faktor lain seperti keuangan dan material meskipun penting, tidak menunjukkan korelasi kuat secara statistik dalam konteks proyek yang diamati.

Analisis Kritis dan Nilai Tambah

Kekuatan Penelitian:

• Menggunakan uji statistik yang lengkap (validitas, reliabilitas, regresi, normalitas, multikolinieritas)

• Menyajikan pembobotan pengaruh setiap variabel secara kuantitatif

• Relevan dengan kondisi lapangan selama pandemi COVID-19

Kelemahan:

• Hanya mencakup proyek di satu provinsi (Sumatera Barat)

• Tidak mengulas faktor eksternal non-manajerial secara mendalam (cuaca, peraturan, politik)

• Belum mempertimbangkan integrasi teknologi seperti BIM atau ERP

Perbandingan Penelitian:

Penelitian sejenis oleh Othman et al. (2014) dan Hartono (2017) di Malaysia dan Indonesia juga menegaskan pentingnya optimalisasi sumber daya sebagai penentu utama produktivitas proyek.

Implikasi Praktis untuk Industri Konstruksi

Rekomendasi Aksi:

• Pelatihan teknis dan manajerial bagi pengelola alat berat dan operator

• Penyusunan standar pengelolaan peralatan proyek yang lebih presisi

• Evaluasi periodik terhadap kinerja SDM lapangan dengan indikator produktivitas

• Digitalisasi proses manajemen sumber daya untuk efisiensi dan pelacakan real-time

Dampak Langsung:

• Mengurangi keterlambatan proyek

• Menurunkan risiko pemborosan

• Meningkatkan kepercayaan pemilik proyek terhadap kontraktor

Kesimpulan: Produktivitas Tidak Lepas dari Profesionalisme

Manajemen sumber daya yang tepat bukan hanya mendongkrak produktivitas, tapi juga menentukan keberlanjutan proyek itu sendiri. Penelitian ini menjadi sinyal penting bahwa investasi dalam manajemen SDM dan peralatan adalah strategi jangka panjang untuk meningkatkan kualitas industri konstruksi Indonesia.

Sumber Jurnal:
Ayu, E. S., Khaidir, I., & Rita, E. (2024). Kajian Pengaruh Manajemen Sumber Daya Terhadap Produktivitas Pelaksanaan Proyek Konstruksi Gedung. SIKLUS: Jurnal Teknik Sipil, 10(1), 80–90.
DOI: https://doi.org/10.31849/siklus.v10i1.11534

Pendahuluan: Energi Terbarukan dan Tantangan Investasi di Indonesia

Indonesia tengah menghadapi tantangan besar dalam memenuhi target pengurangan emisi karbon dan transisi menuju energi bersih. Dengan 87,4% pembangkit listrik masih bergantung pada bahan bakar fosil, pengembangan pembangkit listrik tenaga energi baru terbarukan (PLT-EBT) menjadi kunci menuju kemandirian dan keberlanjutan energi nasional.

Namun, pengembangan PLT-EBT bukan perkara mudah. Tingginya biaya awal, risiko bisnis tinggi, dan minimnya jaminan bagi investor membuat proyek PLT-EBT cenderung stagnan. Untuk mengatasi ini, pemerintah Indonesia mengeluarkan Permen ESDM No. 4 Tahun 2020, yang membuka pintu bagi skema kerja sama Build-Own-Operate (BOO). Skema ini memungkinkan pihak swasta membangun, memiliki, dan mengoperasikan pembangkit listrik tanpa keharusan menyerahkan asetnya kembali ke negara—berbeda dengan skema sebelumnya, yaitu Build-Operate-Transfer (BOOT).

Apa Itu Skema BOO dan Mengapa Jadi Kontroversial?

Definisi Singkat

• BOO (Build-Own-Operate): Investor membangun, memiliki, dan mengoperasikan aset infrastruktur secara permanen.

• BOOT (Build-Operate-Transfer): Investor membangun dan mengoperasikan, namun harus menyerahkan aset ke pemerintah di akhir masa konsesi.
   

Dengan skema BOO, investor dapat menjaminkan aset ke bank karena status kepemilikan penuh, yang meningkatkan bankability proyek. Namun, di sinilah letak polemiknya: apakah menyerahkan kontrol sepenuhnya ke swasta tidak bertentangan dengan Pasal 33 Ayat (2) UUD 1945, yang menegaskan bahwa cabang produksi penting harus dikuasai negara?

Urgensi Skema BOO: Menarik Investasi, Mengurangi Risiko Finansial

Data dan Fakta

• Pada 2020, konsumsi listrik Indonesia mencapai 1,09 MWh per kapita dan terus meningkat setiap tahun.

• Emisi karbon dunia akibat PLTU fosil mencapai 33,1 miliar ton CO₂. Indonesia berkomitmen menurunkan emisi 29–41% pada 2030.

• Realisasi investasi energi terbarukan naik dari USD 1,36 miliar (2020) menjadi USD 1,55 miliar (2021), berkat regulasi baru.
   

Skema BOO sebagai Solusi Finansial

Sebelum Permen ESDM No. 4/2020, proyek PLT-EBT menggunakan skema BOOT yang dinilai tidak menarik bagi investor karena:

• Aset harus diserahkan ke negara di akhir proyek.

• Bank menilai proyek ini tidak bankable karena tidak ada jaminan.

Dengan skema BOO, aset tetap milik investor sehingga bisa digunakan sebagai agunan pinjaman. Hal ini menurunkan risiko dan membuka peluang pembiayaan lebih besar.

Skema BOO di Indonesia: Efisien atau Menyalahi Konstitusi?

 Masalah Konstitusionalitas

Pasal 33 Ayat (2) UUD 1945:

“Cabang-cabang produksi yang penting bagi negara dan yang menguasai hajat hidup orang banyak dikuasai oleh negara.”

Pembangkit listrik jelas masuk kategori ini. Maka muncul pertanyaan: apakah jika investor memiliki dan mengoperasikan PLT-EBT secara penuh, negara tetap "menguasai"?

Penafsiran “Dikuasai oleh Negara”

Penulis menjelaskan bahwa “penguasaan oleh negara” tidak selalu berarti kepemilikan langsung. Negara tetap dapat menjalankan fungsi penguasaan melalui:

• Regulasi.

• Pengawasan.

• Penetapan kebijakan.
   

Dalam skema BOO, negara tetap mengatur tarif, jenis teknologi, jaminan pasokan, dan pelaksanaan proyek. Dengan demikian, BOO dianggap tidak melanggar prinsip penguasaan negara.

Kritik dan Tantangan: Risiko Politik dan Pengawasan Lemah

Kekurangan BOO

• Risiko hilangnya kontrol negara: Jika aset vital sepenuhnya dimiliki swasta, negara berisiko kehilangan kontrol strategis.

• Minimnya transfer teknologi: Tanpa tahap transfer, pelatihan dan alih ilmu dari investor ke tenaga lokal bisa terabaikan.

• Ketergantungan pada swasta: Bisa terjadi risiko politik seperti kasus proyek nuklir Akkuyu di Turki yang dihentikan karena konflik politik dengan Rusia.
   

Opini dan Rekomendasi: Jalan Tengah Melalui BOO Hybrid?

Dari sudut pandang praktis, BOO terbukti mempercepat pembangunan EBT. Namun, untuk menjaga amanat konstitusi, penulis menyarankan:

Rekomendasi Strategis:

1. Buat BOO bersyarat
   Misalnya, aset tetap milik swasta, tapi negara punya hak intervensi jika pasokan terancam.

2. Perketat pengawasan pemerintah
   Bentuk badan independen untuk memantau operasional PLT-EBT milik swasta.

3. Wajibkan program transfer teknologi
   Investor diwajibkan mendidik SDM lokal agar kelak bisa mengelola sendiri.

4. Batasi durasi kepemilikan swasta
   Setelah masa tertentu (misal 30 tahun), aset bisa dialihkan melalui opsi pembelian negara.
    

Kesimpulan: BOO Layak Digunakan, Asalkan Diatur Ketat

Skema Build-Own-Operate dalam Permen ESDM No. 4 Tahun 2020 adalah respons terhadap kebutuhan investasi yang mendesak di sektor energi terbarukan. Skema ini:

• Meningkatkan bankability proyek.

• Menarik investor internasional.

• Meningkatkan kapasitas energi bersih Indonesia.

Namun, negara harus bijak dalam menjaga prinsip konstitusional tentang penguasaan negara atas cabang produksi penting. Regulasi dan pengawasan menjadi kunci agar BOO tidak berujung pada liberalisasi total sektor energi.

Sumber:

Rachim, F.R.A., Wishnumurti, A., & Suryoputro, I. (2022). Peninjauan Skema Build-Own-Operate (BOO) Pembangkit Listrik Tenaga Energi Baru Terbarukan dalam Permen ESDM No. 4 Tahun 2020 Berdasarkan UUD 1945. Jurnal Rechtsvinding, 11(3), 335–355.
Dapat diakses di: https://rechtsvinding.bphn.go.id.

Mengapa Kesiapsiagaan Bencana di Sektor Konstruksi Begitu Mendesak?

Indonesia adalah negara dengan risiko gempa bumi tertinggi di dunia karena berada di atas tiga lempeng aktif: Indo-Australia, Eurasia, dan Pasifik. Dari tahun 2009 hingga 2019, tercatat lebih dari 71.000 kejadian gempa. Gempa besar seperti Aceh (2004), Yogyakarta (2006), dan Padang (2009) adalah pengingat keras bahwa kesiapsiagaan tidak bisa ditunda—terutama dalam sektor konstruksi.

Namun sayangnya, banyak tenaga kerja konstruksi Indonesia masih bertumpu pada pengalaman dan pembelajaran otodidak, dengan partisipasi minim dalam pelatihan teknis. Hal ini menjadi tantangan besar, terlebih di tengah ambisi besar pemerintah dalam membangun infrastruktur nasional.

Pelatihan SMARTQuake di Pacitan: Upaya Nyata dari Akademisi

Latar Belakang

Kabupaten Pacitan, salah satu wilayah dengan aktivitas seismik tinggi di Indonesia, menjadi lokasi pilot project pelatihan mitigasi bencana gempa untuk tenaga kerja konstruksi. Kegiatan ini diinisiasi oleh Grup Riset SMARTQuake dari Universitas Sebelas Maret (UNS), bekerja sama dengan Dinas PUPR Pacitan.

Tujuan Pelatihan

• Meningkatkan kompetensi teknis tenaga kerja konstruksi

• Menumbuhkan kesadaran dan kesiapsiagaan terhadap bahaya gempa

• Mendorong partisipasi aktif dalam pembangunan infrastruktur tahan gempa

Struktur Pelatihan dan Strategi Implementasi

Tahapan Pelaksanaan:

1. Identifikasi Permasalahan: Kolaborasi UNS dan Dinas PUPR untuk merancang solusi kompetensi.

2. Persiapan: Penyusunan materi, pemilihan peserta, dan pembuatan instrumen evaluasi (pre-test & post-test).

3. Pelaksanaan: Dilakukan dalam satu hari dengan 39 peserta dari kontraktor, mandor, tukang, hingga pelayan tukang.

4. Evaluasi: Pengukuran dampak pelatihan secara kuantitatif dengan metode pre-post test.

Temuan Utama: Dampak Signifikan Pelatihan

Statistik Pre dan Post-Test

• Rerata nilai pre-test: 50 (rentang nilai: 20–80)

• Rerata nilai post-test: 66 (rentang nilai: 30–100)

• Peningkatan kompetensi: 33%

Data ini menunjukkan bahwa bahkan pelatihan satu hari yang dirancang dengan baik mampu menghasilkan peningkatan signifikan dalam pemahaman peserta terkait gempa dan mitigasinya.

Profil Peserta

• Usia dominan: 41–50 tahun

• Implikasi: Peserta dianggap sebagai senior di lingkungan kerja, sehingga berpotensi menjadi agen pengetahuan yang menyebarkan informasi ke rekan kerja yang lebih muda.

Analisis Kritis dan Nilai Tambah

Kelebihan Program:

• Terstruktur dan terukur

• Kolaboratif antara kampus dan pemerintah daerah

• Mendorong keberlanjutan kompetensi melalui tahapan pelatihan lanjutan

Kekurangan dan Tantangan:

• Durasi pelatihan terlalu singkat untuk cakupan materi penting

• Perluasan cakupan peserta (misal: konsultan perencana & pengawas) belum terealisasi

• Materi teknis (beton & baja tulangan) baru akan diberikan di pelatihan tahap berikutnya

Peluang Strategis:

• Replikasi program di wilayah rawan gempa lain (Palu, Malang, Bireuen, dll)

• Integrasi materi mitigasi gempa dalam pelatihan bersertifikasi nasional

• Digitalisasi materi pelatihan untuk skala yang lebih luas

Perbandingan dengan Program Serupa di Indonesia

Pelatihan sejenis juga dilakukan di berbagai daerah:

• Kota Palu: Pelatihan membangun rumah sederhana tahan gempa (Amir et al., 2013)

• Magelang & Wonosobo: Fokus pada penguatan struktur dan pengetahuan teknis

• Merauke & Pekanbaru: Pelatihan beton dan teknik campuran

Kegiatan di Pacitan melengkapi mosaik upaya nasional dalam menciptakan ekosistem tenaga kerja konstruksi yang sadar bencana.

Implikasi Industri dan Kebijakan

1. Urgensi Sertifikasi Mitigasi Bencana bagi tukang dan mandor

2. Revitalisasi kurikulum pelatihan konstruksi oleh kementerian terkait

3. Pentingnya kemitraan akademisi–pemerintah–industri dalam menyiapkan tenaga kerja berdaya saing

Kesimpulan: Mitigasi Bencana Dimulai dari Lapangan

Pelatihan yang dilaksanakan oleh Grup Riset SMARTQuake membuktikan bahwa pendekatan berbasis komunitas, jika dijalankan dengan strategi dan dukungan yang tepat, mampu menghasilkan dampak nyata. Dengan peningkatan nilai post-test sebesar 33%, pelatihan ini tidak hanya meningkatkan pemahaman teknis, tetapi juga menumbuhkan kesadaran kolektif akan pentingnya konstruksi tahan gempa.

Langkah selanjutnya adalah replikasi, pelatihan lanjutan, dan integrasi dalam kebijakan pelatihan nasional.

Sumber Jurnal:
Pradana, E. W., Sangadji, S., Bhayusukma, M. Y., dkk. (2022). Peningkatan Kompetensi Tenaga Kerja Konstruksi untuk Menumbuhkan Kesadaran dan Kesiapsiagaan terhadap Bencana Gempa. Jurnal Masyarakat Mandiri, Vol. 6, No. 6, Hal. 4689–4699.
DOI: https://doi.org/10.31764/jmm.v6i6.11075

Pendahuluan: Krisis Perawatan Gedung Pemerintah di Indonesia

 

Gedung pemerintah bukan hanya simbol pelayanan publik, tapi juga representasi dari tata kelola aset negara yang efisien. Namun, kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa banyak gedung pemerintah di Indonesia mengalami degradasi fungsi dan estetika akibat buruknya sistem pemeliharaan. Latar belakang ini menjadi dasar dilakukannya penelitian oleh Khairina dan Yusuf Latief dari Universitas Indonesia, yang mengembangkan Quality Management System (QMS) berbasis risiko untuk memperbaiki proses pemeliharaan tersebut.

 

Mengapa Sistem Manajemen Kualitas Diperlukan?

 

Menurut Peraturan Presiden No. 73 Tahun 2011, gedung pemerintah merupakan aset negara yang harus dikelola secara optimal. Sayangnya, laporan dan studi lapangan menunjukkan seringnya terjadi kesalahan fungsi, kekurangan dokumentasi, hingga kerusakan fisik akibat absennya sistem perawatan terstruktur.

 

Peneliti menyadari bahwa:

• Pemeliharaan tidak terencana mengakibatkan pemborosan anggaran.
• Ketidakteraturan SOP dan kompetensi staf menurunkan kualitas pekerjaan.
• Tidak adanya sistem manajemen risiko menyebabkan kegagalan berulang.

 

Metodologi: Kombinasi Delphi, Kuesioner, dan Studi Kasus

 

Penelitian ini menggunakan pendekatan metode Delphi dan survey kuesioner terhadap 44 responden dari berbagai instansi pemerintah dan swasta. Data dianalisis secara kualitatif dan deskriptif untuk memetakan risiko dalam setiap tahapan aktivitas pemeliharaan gedung.

 

Langkah-langkah utama penelitian:

1. Validasi terhadap struktur organisasi dan deskripsi pekerjaan.

2. Penjabaran 41 aktivitas dalam 4 proses bisnis utama pemeliharaan.

3. Identifikasi risiko pada tiap aktivitas.

4. Peringkat risiko menggunakan matriks probabilitas-dampak.

5. Penyusunan 24 aksi pengembangan QMS berbasis risiko.

 

Temuan Utama: 8 Risiko Tertinggi dalam Pemeliharaan Gedung Pemerintah

 

Dari 77 risiko yang berhasil diidentifikasi, berikut adalah 4 risiko paling tinggi (kategori “high”) berdasarkan nilai skoring:

• Pelaksanaan pekerjaan tidak sesuai spesifikasi teknis (skor 0,171)
• Pengawasan tidak dilakukan dengan benar (skor 0,169)
• Kesalahan perhitungan volume pekerjaan (skor 0,164)
• Kesalahan opname lapangan (skor 0,162)

 

Risiko-risiko ini bukan hanya berpotensi mengganggu operasional gedung, tetapi juga dapat menyebabkan pemborosan anggaran dan kerugian fungsi.

 

Strategi Solusi: 24 Aksi Pengembangan QMS

 

Peneliti merumuskan 24 aksi sebagai penguatan sistem manajemen mutu berbasis risiko. Di antaranya:

• Penambahan SOP pemeriksaan HPS dan RAB/RKS sebelum proses lanjut.
• Penguatan tahapan inspeksi lapangan dan dokumentasi hasil kerja.
• Checklist kompetensi tenaga kerja dan pengawasan berkala.
• Pembuatan berita acara tinjauan lapangan secara periodik.

 

Penerapan solusi ini tidak hanya meningkatkan efisiensi kerja, tetapi juga mengurangi ketergantungan pada pengawasan manual.

 

Studi Kasus dan Relevansi Lapangan

 

Sebagai contoh nyata, peneliti mengutip situasi di Gedung Rumah Negara, di mana pemeliharaan sering tidak sesuai dengan standar fungsi awal. Hal ini diperparah oleh kurangnya dokumentasi, staf yang tidak kompeten, dan rendahnya kesadaran pengguna gedung.

Tren ini mencerminkan tantangan yang dialami banyak institusi pemerintah, bahkan di negara lain. Studi oleh Ali dan Chua (2016) di Malaysia menunjukkan masalah serupa, dengan pembengkakan anggaran karena tidak adanya standar kualitas pemeliharaan yang baku.

 

Opini Kritis: Kelebihan dan Batasan Penelitian

 

Kelebihan:

• Struktur metode yang sistematis dan mudah direplikasi.
• Pendekatan partisipatif dengan melibatkan praktisi lapangan.
• Fokus pada risiko memungkinkan perbaikan preventif, bukan hanya korektif.

 

Batasan:

• Objek penelitian terbatas pada satu jenis instansi.
• Belum menyentuh aspek digitalisasi sistem.

 

Ke depan, pengembangan sistem digital terintegrasi seperti BIM (Building Information Modeling) untuk manajemen pemeliharaan dapat memperkuat implementasi QMS ini.

 

Implikasi Praktis dan Rekomendasi

 

• Pengembangan QMS berbasis risiko ini dapat menjadi acuan nasional dalam:
• Standarisasi SOP pemeliharaan gedung negara.
• Pelatihan staf pemeliharaan dengan kompetensi berbasis risiko.
• Efisiensi anggaran APBN/APBD dalam jangka panjang.

 

Pemerintah dapat mempertimbangkan untuk mengintegrasikan hasil penelitian ini dalam regulasi atau platform digital seperti SIMAK-BMN (Sistem Informasi Manajemen Akuntansi Barang Milik Negara).

 

Kesimpulan: Pilar Baru untuk Manajemen Aset Pemerintah

 

Penelitian Khairina dan Yusuf Latief menawarkan landasan kuat bagi pemerintah dalam mengelola aset gedung secara efektif, efisien, dan akuntabel. Dengan pendekatan manajemen kualitas berbasis risiko, pemerintah tidak hanya menjaga nilai ekonomis gedung, tetapi juga memperkuat kepercayaan publik terhadap tata kelola negara.

 

 

Sumber Artikel

 

Khairina, & Latief, Y. (2018). Development of Quality Management System in the Process Implementation Maintenance Risk-Based in Government Building. Proceedings of the International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Bandung, Indonesia.

Pendahuluan: Kegagalan Proyek sebagai Tantangan Global

 

Kegagalan proyek bukan hanya persoalan teknis, melainkan problem multidimensional yang melibatkan tata kelola, politik, budaya, hingga kapasitas sumber daya. Dalam konteks negara berkembang seperti Ghana, kegagalan proyek pemerintah menjadi salah satu penyebab utama kerugian ekonomi, krisis kepercayaan publik, dan tertundanya pembangunan.

 

Disertasi karya Isaac Sakyi Damoah (Liverpool John Moores University, 2015) bertajuk An Investigation into the Causes and Effects of Project Failure in Government Projects in Developing Countries: Ghana as a Case Study membedah secara mendalam dinamika kegagalan proyek pemerintah di Ghana. Melalui pendekatan kuantitatif dan kualitatif, riset ini tidak hanya memetakan penyebab dan dampaknya, tetapi juga memberi kontribusi penting pada literatur manajemen proyek di negara berkembang.

 

Metodologi: Menggabungkan Statistik dan Narasi Lapangan

 

Studi ini menggunakan pendekatan campuran: wawancara semi-terstruktur dengan 10 informan (kontraktor, praktisi manajemen proyek, dan masyarakat umum), serta survei kuesioner terhadap 265 responden. Teknik analisis yang digunakan antara lain statistik deskriptif, korelasi Spearman, dan uji Kruskal-Wallis. Pendekatan ini memastikan keberimbangan antara data empiris dan konteks sosial yang melingkupi proyek.

 

Skala Kegagalan Proyek Pemerintah di Ghana

 

Penelitian ini mengidentifikasi enam kriteria untuk menilai kegagalan proyek:

 

1. Keterlambatan waktu penyelesaian

2. Pembengkakan biaya

3. Tidak tercapainya output yang direncanakan

4. Ketidakpuasan pemangku kepentingan

5. Minimnya kontribusi terhadap sektor terkait

6. Gagal mendorong pembangunan nasional

 

Semua responden setuju bahwa proyek pemerintah di Ghana gagal dalam keenam aspek tersebut. Kegagalan terbesar ditemukan pada aspek ketepatan waktu dan biaya.

 

Studi Kasus: Proyek Infrastruktur 2012

 

Misalnya, proyek-proyek seperti Western Corridor Gas Infrastructure Project dan Tema-Akosombo-Buipe Multi-modal Transportation Project yang didanai pinjaman China Development Bank sebesar US$3 miliar pada 2012, gagal mencapai target waktu dan output. Proyek ini menjadi simbol dari praktik manajemen proyek yang tidak optimal.

 

Penyebab Utama Kegagalan Proyek

 

Sebanyak 32 penyebab kegagalan berhasil diidentifikasi, di antaranya:

• Korupsi
• Intervensi politik
• Perubahan pemerintahan
• Birokrasi
• Keterlambatan pembayaran dan pelepasan dana
• Kurangnya studi kelayakan
• Rendahnya kapasitas SDM

 

Korelasi dengan Kepemimpinan Politik

 

Sebagian besar penyebab berakar dari kepemimpinan politik, bukan teknis. Misalnya, perubahan kepala proyek setiap kali terjadi pergantian pemerintah menyebabkan ketidaklanjutan proyek. Hal ini mencerminkan lemahnya institusionalisasi dan dominasi politik elektoral atas manajemen proyek.

 

Komparasi: Studi Serupa di Nigeria dan India

 

Fenomena serupa ditemukan di Nigeria (Adebayo, 2013) dan India (Dey, 2012) di mana pergantian kekuasaan turut mematikan kelanjutan proyek. Ini menunjukkan bahwa persoalan kegagalan proyek bersifat struktural dan lintas negara.

 

Dampak Kegagalan Proyek terhadap Pemangku Kepentingan

 

Sebanyak 26 efek negatif kegagalan proyek teridentifikasi, dengan dampak meluas hingga:

• Pertumbuhan ekonomi melambat
• Kerugian pendapatan negara dan warga
• Meningkatnya pengangguran
• Hilangnya bantuan luar negeri
• Munculnya ketidakpuasan sosial dan ketidakpercayaan pada pemerintah
• Kematian dan kecelakaan akibat infrastruktur mangkrak

 

Efek Berantai dan Sistemik

 

Temuan menarik adalah efek yang saling berkait: misalnya, keterlambatan proyek menyebabkan pembengkakan biaya, yang kemudian mengurangi kepercayaan donor, lalu memicu krisis likuiditas dan meningkatnya kemiskinan.

 

Kritik dan Rekomendasi: Solusi Bukan Sekadar Teknis

 

Studi ini menekankan bahwa pendekatan solusi harus bersifat sistemik:

• Reformasi tata kelola proyek: termasuk transparansi pengadaan dan evaluasi berbasis hasil.
• Stabilisasi birokrasi proyek: kepala proyek sebaiknya diangkat berdasarkan merit, bukan afiliasi politik.
• Penguatan studi kelayakan dan pelibatan komunitas: agar proyek relevan dan berkelanjutan.

 

Peluang Digitalisasi

 

Digitalisasi sistem manajemen proyek (misalnya melalui BIM atau e-procurement) berpotensi meningkatkan akuntabilitas dan meminimalkan korupsi.

 

Kesimpulan: Kegagalan yang Dapat Dielakkan

 

Kegagalan proyek di Ghana bukanlah nasib, melainkan konsekuensi dari kelemahan struktural, dominasi politik, dan lemahnya kapasitas manajemen. Penelitian ini membuka peluang perbaikan manajemen proyek pemerintah di negara berkembang melalui pendekatan berbasis data dan reformasi kelembagaan.

 

 

Sumber Artikel

 

Damoah, I. S. (2015). An Investigation into the Causes and Effects of Project Failure in Government Projects in Developing Countries: Ghana as a Case Study (Doctoral dissertation, Liverpool John Moores University).

Tautan: https://repository.ljmu.ac.uk/id/eprint/158244