Pendahuluan - Momen "Nyaris" yang Mengubah Segalanya

Sabtu sore itu, saya merasa seperti pahlawan. Proyek renovasi kecil di rumah—memasang beberapa rak buku di dinding—hampir selesai. Tinggal beberapa sekrup lagi. Didorong oleh keinginan untuk cepat-cepat melihat hasilnya, saya mengambil jalan pintas. Alih-alih turun dari tangga untuk mengambil palu yang pas, saya meraih gagang obeng dan menggunakannya untuk mengetuk wall plug ke tempatnya. Tentu saja, gagang plastik itu licin. Tangan saya terpeleset, dan buku-buku jari saya menghantam tepi rak dengan keras.

Tidak ada darah, tidak ada patah tulang. Tapi ada momen hening setelahnya. Bukan rasa sakit yang saya rasakan, melainkan gelombang kejut kesadaran: "Wah, itu tadi nyaris celaka." Jari-jari saya hanya beberapa sentimeter dari ujung sekrup yang tajam. Momen "nyaris" itu membuat saya berhenti dan berpikir. Betapa mudahnya kita mengabaikan prosedur keselamatan yang paling dasar sekalipun, hanya demi menghemat beberapa menit. Kita semua melakukannya, baik di rumah maupun di tempat kerja.

Beberapa hari setelah insiden itu, secara kebetulan saya menemukan sebuah paper penelitian dari Ghana berjudul “An Investigation Of Safety Performance On Ghanaian Construction Sites”.¹ Awalnya saya skeptis—apa relevansinya riset tentang lokasi konstruksi di kota Kumasi dengan proyek rak buku saya? Ternyata, isinya seperti peta harta karun. Paper ini tidak hanya mengonfirmasi mengapa momen "nyaris" saya itu terjadi, tetapi juga membongkar kesalahpahaman fundamental kita tentang apa itu keselamatan dan bagaimana cara mencapainya. Isinya menjelaskan dengan data, mengapa pendekatan kita terhadap keselamatan seringkali keliru, baik dalam skala proyek renovasi rumah maupun gedung pencakar langit.

Helm Saja Tidak Cukup: Mengapa Kita Sering Salah Kaprah Soal Keselamatan Kerja

Kita semua tahu industri konstruksi itu berbahaya. Tapi angka-angkanya tetap saja mengejutkan. Menurut data dari Organisasi Buruh Internasional (ILO) yang dikutip dalam paper ini, lebih dari 1,9 juta orang meninggal setiap tahun akibat kecelakaan atau penyakit terkait pekerjaan, yang berarti ada satu kematian setiap 15 detik.¹ Bayangkan sebuah industri di mana setiap kali Anda menghitung sampai 15, seseorang di suatu tempat di dunia tidak akan pernah pulang ke rumah untuk bertemu keluarganya lagi.

Inilah yang membuat penelitian yang dilakukan oleh Benjamin Botchway dan rekan-rekannya di Kwame Nkrumah University of Science & Technology menjadi begitu penting. Mereka tidak hanya ingin tahu apa yang menyebabkan kecelakaan. Mereka ingin menggali lebih dalam, ke akar budaya dan sistem yang membentuk kinerja keselamatan. Mereka melakukan survei terhadap 41 profesional konstruksi—manajer proyek, safety officer, insinyur lapangan—dan mengajukan tiga pertanyaan krusial ¹:

1. Apa saja "sinyal vital" yang menunjukkan sebuah proyek itu benar-benar aman?

2. Apa saja "dinding tak terlihat" yang menghalangi kita untuk mencapai tingkat keselamatan yang lebih tinggi?

3. Dan yang terpenting, apa strategi jitu yang benar-benar berhasil di lapangan, bukan hanya yang terdengar bagus di atas kertas?

Jawaban yang mereka dapatkan mengubah cara saya memandang produktivitas dan manajemen risiko. Mereka menemukan 10 indikator kunci, 10 hambatan utama, dan 8 strategi paling efektif.¹ Dan beberapa di antaranya sama sekali tidak seperti yang saya duga.

Detak Jantung Proyek: 10 Sinyal Vital Keselamatan yang Diungkap Studi Ini

Para peneliti menggunakan istilah "Indikator Kinerja Keselamatan" (Safety Performance Indicators). Saya lebih suka menyebutnya "Sinyal Vital Proyek". Sama seperti dokter yang memeriksa detak jantung dan tekanan darah untuk mengetahui kondisi pasien, indikator-indikator ini adalah tanda-tanda yang menunjukkan apakah sebuah proyek itu "sehat" dan berjalan baik, atau "sakit" dan berisiko tinggi mengalami insiden.¹

Mereka meminta para profesional untuk memberi peringkat pada 10 indikator berdasarkan tingkat kepentingannya. Hasilnya, yang disajikan dalam Tabel 5 paper tersebut, sangat mencerahkan.¹

Apa yang Paling Penting? Ternyata Bukan Sekadar Aturan Tertulis.

Jika Anda bertanya kepada kebanyakan orang apa indikator keselamatan yang paling penting, mereka mungkin akan menjawab "memiliki kebijakan keselamatan tertulis" atau "melakukan investigasi setelah kecelakaan". Jawaban-jawaban itu masuk akal, tapi ternyata bukan yang teratas menurut para ahli di lapangan.

Indikator yang menduduki peringkat #1 dengan skor tertinggi adalah "Identifikasi dan kontrol aktivitas berbahaya dan berisiko di lokasi".¹

Ini adalah sebuah pergeseran paradigma yang fundamental. Para profesional di garis depan tidak mengatakan bahwa hal terpenting adalah memiliki dokumen yang bagus (meski itu juga penting dan berada di peringkat #2). Mereka mengatakan hal terpenting adalah kemampuan untuk secara proaktif melihat ke masa depan—bahkan jika hanya beberapa jam ke depan—mengidentifikasi apa yang bisa salah, dan mengambil langkah untuk mencegahnya. Ini adalah tentang pencegahan, bukan reaksi. Ini seperti seorang dokter yang fokus menjaga pasien tetap sehat, bukan hanya ahli dalam mengobati penyakit setelah muncul.

Bandingkan ini dengan indikator seperti "Melakukan investigasi dan analisis kecelakaan," yang berada di peringkat keenam. Tentu saja investigasi itu penting, tetapi data ini menunjukkan bahwa para praktisi lebih menghargai sistem yang mencegah kecelakaan terjadi sejak awal daripada sistem yang hanya pandai menganalisis puing-puing setelahnya.

Tabel 1: Peringkat 10 Indikator Kinerja Keselamatan (Sinyal Vital Proyek)

PeringkatIndikator Kinerja KeselamatanMeanRII1Identifikasi dan kontrol aktivitas berbahaya dan berisiko di lokasi4.390.882Pengembangan kebijakan keselamatan4.340.873Penyediaan lingkungan kerja yang aman4.320.864Sikap manajemen atas yang lebih mendukung terhadap keselamatan4.320.865Implementasi sistem manajemen keselamatan4.240.856Melakukan investigasi dan analisis kecelakaan4.200.847Penyediaan dan penyimpanan catatan keselamatan harian4.170.838Identifikasi praktik tidak aman di lokasi4.120.829Indikator Kinerja Keselamatan (Panjang dan detail program keselamatan perusahaan)4.020.8010Proses analisis statistik dan metode pelaporan4.000.80

Sumber: Diadaptasi dari Tabel 5, Botchway et al. (2023) ¹

Dinding Penghalang Tak Terlihat: 10 Jebakan yang Menggagalkan Upaya Keselamatan

Setelah mengetahui apa saja sinyal vital dari proyek yang sehat, pertanyaan berikutnya adalah: apa yang menghalanginya? Para peneliti mengidentifikasi 10 "hambatan" (barriers) utama yang sering menggagalkan implementasi program keselamatan. Di sinilah temuan yang paling mengejutkan bagi saya muncul.

Temuan yang Paling Mengejutkan Saya: Bukan Soal Uang, Tapi Soal Air Minum.

Ketika memikirkan hambatan dalam proyek besar, otak kita secara otomatis tertuju pada masalah-masalah besar: kekurangan dana, kurangnya personel ahli, atau teknologi yang usang. Semua itu memang ada dalam daftar. "Sumber daya yang rendah atau tidak memadai" berada di peringkat #2.¹

Tapi apa yang berada di peringkat #1? Hambatan terbesar, yang paling signifikan menurut para profesional di Ghana, adalah "Kegagalan menyediakan fasilitas kesejahteraan di lokasi konstruksi (misalnya, peralatan P3K)".¹

Saya harus membaca ulang kalimat itu beberapa kali. Bukan kurangnya anggaran. Bukan kurangnya insinyur. Tapi hal-hal mendasar seperti ketersediaan kotak P3K, air minum yang bersih, atau toilet yang layak.

Dan di sinilah saya tersentak. Temuan ini bukan sekadar tentang P3K. Ini adalah cerminan dari sesuatu yang jauh lebih dalam: budaya kepedulian. Apa yang dikatakan oleh para profesional ini adalah bahwa kinerja keselamatan tidak dimulai dari sistem manajemen yang rumit atau perangkat lunak yang mahal. Ia dimulai dari rasa hormat dan kepedulian yang paling mendasar terhadap manusia.

Jika sebuah perusahaan bahkan gagal menyediakan kebutuhan paling dasar bagi pekerjanya, pesan apa yang sebenarnya mereka kirimkan? Pesannya adalah: "Kalian tidak penting. Kesejahteraan kalian adalah prioritas kedua setelah target proyek." Ketika pekerja menerima pesan itu, baik secara sadar maupun tidak, bagaimana mungkin mereka bisa diharapkan untuk sepenuhnya terlibat dalam program keselamatan? Bagaimana mungkin mereka bisa percaya bahwa manajemen benar-benar peduli jika mereka jatuh dari perancah, padahal manajemen bahkan tidak peduli jika mereka memiliki air minum yang layak?

Kegagalan menyediakan fasilitas kesejahteraan bukanlah masalah logistik; itu adalah gejala dari penyakit budaya yang jauh lebih besar. Ini adalah akar dari semua masalah keselamatan lainnya.

Dari Teori ke Aksi Nyata: 8 Strategi Praktis yang Bisa Diterapkan Besok Pagi

Jadi, kita tahu apa yang harus diukur dan apa yang harus diwaspadai. Sekarang, apa yang harus kita lakukan? Bagian terakhir dari penelitian ini adalah yang paling bisa ditindaklanjuti. Para peneliti mengidentifikasi 8 strategi paling efektif untuk meningkatkan kinerja keselamatan. Ini adalah peta jalan praktis bagi setiap manajer atau pemimpin tim.

• 🚀 Hasilnya luar biasa: Strategi yang menduduki peringkat teratas adalah "Penggunaan Alat Pelindung Diri (APD) yang efektif" (Mean 4.24). Kata kuncinya di sini adalah 'efektif'. Ini bukan hanya tentang membeli helm dan rompi paling mahal. Ini tentang memastikan setiap orang tahu cara menggunakannya dengan benar, kapan harus menggunakannya, dan yang terpenting, mengapa itu penting. Ini adalah masalah pelatihan dan budaya, bukan sekadar pengadaan barang.   

• 🧠 Inovasinya: Strategi-strategi peringkat atas lainnya, seperti "Penegakan kebijakan keselamatan" (#2) dan "Kunjungan lokasi acak oleh inspektorat" (#4), menciptakan sesuatu yang saya sebut "lingkaran akuntabilitas" (accountability loop). Aturan yang dibuat tidak akan ada artinya jika tidak pernah diperiksa dan ditegakkan. Kunjungan acak memastikan bahwa standar keselamatan dijaga setiap hari, bukan hanya saat ada audit yang dijadwalkan.   

• 💡 Pelajaran: "Program pelatihan keselamatan yang wajib" (#3) adalah sebuah investasi, bukan biaya. Ini sejalan dengan pentingnya pengembangan kompetensi secara berkelanjutan. Tim yang terlatih adalah tim yang proaktif. Meningkatkan kompetensi tim melalui pelatihan profesional yang relevan adalah langkah pertama untuk membangun budaya proaktif yang dibicarakan di awal. Sistem tidak akan berjalan jika orang-orang di dalamnya tidak tahu cara mengoperasikannya.   

Refleksi Pribadi: Sebuah Kritik Halus dan Pelajaran Berharga

Kekuatan terbesar dari studi ini adalah kejujurannya. Angka-angka ini tidak berasal dari menara gading akademis, tetapi dari pengalaman nyata orang-orang yang setiap hari berhadapan dengan debu, bising, dan bahaya di lapangan. Ini memberi kita gambaran yang mentah dan otentik tentang apa yang benar-benar penting.

Namun, jika ada satu kritik halus yang bisa saya sampaikan, itu terkait dengan metodologinya. Para peneliti menggunakan teknik snowball sampling di satu kota, yaitu Kumasi. Ini berarti responden awal merekomendasikan responden berikutnya, yang bisa jadi membatasi keragaman sampel. Hal ini membuat saya bertanya-tanya: apakah hasilnya akan sama di ibu kota Accra, atau di negara lain dengan budaya kerja yang sama sekali berbeda?   

Tentu saja, para peneliti tidak mengklaim bahwa temuan mereka adalah kebenaran universal. Sebaliknya, studi ini justru membuka pintu untuk pertanyaan-pertanyaan baru yang menarik. Ini bukanlah sebuah kelemahan, melainkan sebuah undangan untuk penelitian lebih lanjut di konteks yang berbeda.

Kesimpulan - Satu Hal yang Harus Anda Ingat dari Studi Ini

Setelah membaca dan merenungkan paper ini selama berhari-hari, ada satu kesimpulan utama yang melekat di benak saya. Jika Anda hanya bisa mengingat satu hal dari tulisan ini, biarlah ini:

Budaya keselamatan sejati tidak dibangun di atas tumpukan dokumen kebijakan yang tebal atau helm yang paling canggih. Ia dibangun di atas fondasi kepedulian yang tulus—yang tecermin dari hal-hal paling sederhana seperti ketersediaan kotak P3K—dan diperkuat oleh sistem akuntabilitas yang proaktif.

Studi dari Ghana ini mengajarkan saya bahwa insiden palu saya saat memasang rak buku bukanlah karena saya ceroboh. Itu terjadi karena, pada saat itu, saya secara tidak sadar memprioritaskan "cepat selesai" di atas "selesai dengan selamat". Dan ternyata, perusahaan-perusahaan konstruksi raksasa pun seringkali melakukan kesalahan yang sama persis, hanya dalam skala yang jauh lebih besar dan dengan konsekuensi yang jauh lebih tragis. Keselamatan bukanlah tentang memperlambat pekerjaan; ini tentang memastikan ada hari esok untuk melanjutkan pekerjaan itu.

Jika tulisan ini membuat Anda berpikir, saya sangat merekomendasikan Anda untuk menyelami data aslinya. Ini adalah bacaan yang sangat berharga, penuh dengan nuansa yang tidak bisa saya rangkum semuanya di sini.

(https://doi.org/10.98765/ajmesc.v3i02.292)

Saya pernah bekerja di bawah seorang manajer yang percaya bahwa semakin keras dia berteriak, semakin cepat pekerjaan selesai. Tentu saja, yang terjadi adalah sebaliknya: tim menjadi tegang, komunikasi macet, dan kesalahan-kesalahan kecil mulai bermunculan karena orang takut untuk bertanya atau mengakui ketidaktahuan. Pengalaman ini mungkin terdengar familier bagi banyak orang. Kita seringkali menyamakan kepemimpinan dengan otoritas, perintah, dan kontrol yang ketat.

Di industri konstruksi, pola pikir ini bisa berakibat fatal. Ini bukan sekadar soal target proyek yang meleset. Industri konstruksi menyumbang lebih dari 20% dari semua kematian akibat kerja di Eropa, dan setiap tahunnya, kecelakaan kerja menyebabkan sekitar 300.000 kematian di seluruh dunia.¹ Angka-angka ini bukan sekadar statistik; mereka adalah pengingat suram akan taruhan yang sangat tinggi di setiap lokasi proyek. Manajer lokasi konstruksi memegang peran krusial dalam menjaga keselamatan, dan kepemimpinan mereka terbukti berhubungan langsung dengan iklim keselamatan, perilaku karyawan, hingga jumlah cedera.¹

Ketika dihadapkan pada masalah sebesar ini, respons standar kita biasanya adalah menambah prosedur, memperketat aturan, atau membeli peralatan yang lebih canggih. Namun, sebuah paper penelitian yang luar biasa dari Martin Grill dan rekan-rekannya di Swedia mengajukan pertanyaan yang berbeda, pertanyaan yang jauh lebih mendasar.¹ Mereka tidak mencari helm yang lebih kuat atau rompi yang lebih cerah. Mereka bertanya: bagaimana jika masalah keselamatan sebenarnya adalah masalah komunikasi? Bagaimana jika cara terbaik untuk mencegah kecelakaan bukan dengan meneriakkan perintah, tetapi dengan belajar mendengar?

Paper ini bukan sekadar bacaan akademis yang kering. Bagi saya, ini adalah cetak biru untuk sebuah revolusi kecil dalam cara kita memandang kepemimpinan. Para peneliti ini menggeser fokus dari aspek teknis ke aspek fundamental manusia. Mereka membuktikan bahwa masalah keselamatan sering kali salah didiagnosis sebagai masalah prosedural, padahal akarnya terletak pada psikologi dan perilaku manusia. Kepemimpinan, menurut mereka, bukanlah soal mengelola tugas, melainkan "manajemen kontingensi penguatan di lingkungan kerja".¹ Dengan kata lain, ini adalah seni membentuk perilaku, bukan sekadar memaksakan kepatuhan.

Sebuah Eksperimen yang Merombak Kepemimpinan dari Dalam

Untuk menguji gagasan radikal ini, para peneliti tidak hanya melakukan survei atau wawancara. Mereka melakukan sesuatu yang jauh lebih kuat: sebuah Randomized Controlled Trial (RCT).¹ Bayangkan ini seperti uji klinis untuk obat baru, yang merupakan standar emas dalam dunia sains. Mereka mengambil sekelompok manajer proyek konstruksi dan secara acak membaginya menjadi dua.

• Grup Eksperimen (16 manajer): Grup ini menerima "obat" berupa pelatihan khusus yang disebut Individualized Behavior-based Safety-Leadership Training (IBST).

• Grup Kontrol (19 manajer): Grup ini tidak menerima pelatihan apa pun dan melanjutkan pekerjaan mereka seperti biasa.

Setelah beberapa waktu, kedua grup dibandingkan untuk melihat apakah "obat" tersebut benar-benar bekerja. Desain penelitian yang ketat ini memastikan bahwa setiap perubahan yang terjadi pada grup eksperimen benar-benar disebabkan oleh pelatihan, bukan karena faktor kebetulan lainnya.

Lalu, apa isi dari pelatihan ajaib ini? Apakah para manajer diajarkan teori manajemen yang rumit atau strategi keuangan yang canggih? Sama sekali tidak. Inti dari pelatihan IBST berpusat pada dua keterampilan yang sering kita anggap remeh, dua "kekuatan super" yang tersembunyi di depan mata: Umpan Balik Positif dan Mendengarkan Aktif.

Namun, ini bukan sekadar nasihat generik yang biasa Anda dengar di seminar motivasi. Para peneliti mendefinisikannya dengan sangat presisi:

• Umpan Balik Positif yang Efektif: Bukan sekadar ucapan "kerja bagus." Ini adalah tentang memberikan "informasi spesifik saat menjelaskan kepada karyawan bagaimana perilaku mereka telah berkontribusi dalam mencapai tujuan".¹ Ini adalah umpan balik yang membangun, bukan sekadar pujian kosong.

• Mendengarkan Aktif yang Sebenarnya: Bukan hanya diam saat orang lain berbicara. Ini melibatkan "mendengarkan pandangan karyawan, mengakui masukan mereka, dan memperhatikan informasi serta saran yang diberikan... saat memecahkan masalah dan membuat keputusan".¹ Ini adalah proses dua arah yang menunjukkan rasa hormat dan validasi.

Pilihan untuk fokus hanya pada dua perilaku sederhana ini adalah sebuah langkah jenius. Di tengah kompleksitas manajemen proyek, para peneliti menyadari bahwa intervensi yang paling efektif sering kali menargetkan tuas paling fundamental dari interaksi manusia. Mereka tidak mencoba merebus samudra; mereka hanya memanaskan panci yang tepat, dan hasilnya, seperti yang akan kita lihat, sungguh luar biasa.

A-B-C Perubahan Perilaku: Cetak Biru Rahasia Seorang Pemimpin

Bagaimana mungkin dua keterampilan sederhana ini bisa menciptakan dampak yang begitu besar? Jawabannya terletak pada "mesin" psikologis yang menggerakkan pelatihan ini: sebuah kerangka kerja yang dikenal sebagai Behavior Analysis (BA), yang sering disederhanakan menjadi model A-B-C.

Bayangkan Mengelola Tim Anda dengan Kerangka Sederhana Ini...

Behavior Analysis adalah ilmu yang mempelajari mengapa orang melakukan apa yang mereka lakukan.¹ Model A-B-C memecah setiap perilaku menjadi tiga komponen sederhana:

1. A - Antecedent (Pemicu): Apa yang terjadi sebelum perilaku itu muncul? Ini bisa berupa instruksi, lingkungan kerja, atau bahkan waktu.

2. B - Behavior (Perilaku): Tindakan spesifik yang dapat diamati yang ingin kita ubah atau perkuat.

3. C - Consequence (Konsekuensi): Apa yang terjadi segera setelah perilaku itu dilakukan? Ini bisa berupa pujian, kritik, hasil kerja yang terlihat, atau tidak ada apa-apa sama sekali.

Bayangkan Anda ingin anak Anda mengerjakan PR (Behavior). Anda tidak bisa hanya menyuruhnya. Anda perlu menciptakan pemicu (Antecedent), seperti menyiapkan meja belajar yang rapi dan camilan. Dan Anda perlu memberikan konsekuensi positif (Consequence), seperti pujian spesifik ("Wow, tulisanmu rapi sekali di bagian ini!") atau waktu bermain ekstra setelah selesai. Itulah A-B-C dalam kehidupan sehari-hari.

Dalam studi ini, para pelatih tidak memberikan ceramah umum. Mereka bekerja dengan setiap manajer untuk membuat "rencana ABC individual".¹ Mereka menjadi "insinyur perilaku," membantu para manajer mendiagnosis masalah spesifik di lokasi proyek mereka dan merancang solusi yang disesuaikan.

Contoh konkret dari paper tersebut menggambarkan ini dengan sempurna ¹:

• A (Antecedent): Seorang manajer mengadakan rapat penilaian risiko dan secara aktif mengundang para pekerja untuk menjelaskan bagaimana sebuah tugas dapat dilakukan dengan aman.

• B (Behavior): Para pekerja menyuarakan saran dan ide untuk meningkatkan keselamatan.

• C (Consequence): Manajer mendengarkan, mengakui saran tersebut di depan umum, dan yang terpenting, mengimplementasikan solusi yang diusulkan oleh para pekerja.

Lihat betapa kuatnya siklus ini? Manajer menciptakan pemicu yang aman bagi pekerja untuk berbicara. Ketika pekerja merespons dengan perilaku yang diinginkan (memberi saran), mereka langsung menerima konsekuensi positif (didengarkan dan ide mereka dihargai). Ini membuat mereka lebih mungkin untuk berbicara lagi di masa depan.

Inovasi sesungguhnya dari pelatihan IBST bukanlah pada apa yang diajarkan (mendengarkan bukanlah ide baru), tetapi pada bagaimana itu diajarkan. Kerangka kerja ABC mengubah manajer dari sekadar penegak aturan menjadi pemecah masalah yang terampil, yang dapat mendiagnosis dan mengatasi tantangan unik tim mereka sendiri. Memahami kerangka kerja seperti ABC ini adalah inti dari manajemen yang efektif. Ini bukan hanya tentang keselamatan, tetapi tentang bagaimana menggerakkan seluruh proyek ke depan. Jika Anda ingin memperdalam fondasi ini, melihat(https://www.diklatkerja.com/course/category/project-management/) bisa menjadi langkah awal yang sangat baik sebelum menerapkan teknik-teknik canggih seperti ini.²

Data Tidak Berbohong: Apa yang Diungkap oleh Hasil Penelitian

Jadi, apakah pelatihan ini berhasil? Jawabannya bukan sekadar "ya." Jawabannya adalah "ya, secara spektakuler." Para peneliti mengukur perubahan perilaku dan kinerja kepemimpinan sebelum dan sesudah pelatihan, dan hasilnya, yang disajikan dalam Tabel 4 paper tersebut, sangat meyakinkan.¹ Sementara grup kontrol tidak menunjukkan perubahan signifikan, grup manajer yang dilatih mengalami transformasi yang terukur.

Mari kita pecah temuan utamanya:

• 🚀 Hasilnya Luar Biasa: Para manajer yang dilatih menunjukkan peningkatan dramatis dalam memberikan umpan balik. Kemampuan mereka memberikan favorable feedback (umpan balik yang positif secara umum) meroket dengan ukuran efek $d=0.99$. Dalam penelitian ilmu sosial, ini adalah dampak yang sangat besar. Demikian pula, safety-specific feedback (umpan balik khusus tentang keselamatan) naik tajam ($d=0.89$), begitu juga dengan behavior-specific feedback (umpan balik yang menjelaskan perilaku spesifik yang dihargai) ($d=0.66$). Mereka tidak hanya lebih sering memuji, tetapi pujian mereka menjadi lebih presisi dan efektif.

• 🧠 Inovasi Tersembunyi: Ini adalah bagian yang paling membuat saya terkejut. Peningkatan keterampilan dasar seperti active listening (mendengarkan aktif) secara langsung menyebabkan peningkatan skor mereka pada metrik kepemimpinan tingkat tinggi. Antecedent listening (mendengarkan untuk mengumpulkan ide sebelum keputusan dibuat) meningkat signifikan ($d=0.68$), begitu pula consequential listening (mendengarkan dan menggunakan masukan karyawan) ($d=0.78$). Peningkatan ini secara kausal berhubungan dengan naiknya skor mereka pada transformational leadership ($d=0.78$) dan contingent-reward leadership ($d=0.64$).

• 💡 Pelajaran Kunci: Studi ini membuktikan secara kuantitatif bahwa untuk menjadi pemimpin transformasional yang hebat, Anda tidak perlu memulai dengan visi besar yang abstrak. Anda harus mulai dengan tindakan kecil yang fundamental: bertanya, mendengarkan, dan memberikan pengakuan yang tulus. Investasi terbaik dalam kepemimpinan bukanlah pada sistem yang rumit, melainkan pada peningkatan keterampilan komunikasi yang paling mendasar dan manusiawi.

Temuan ini memecahkan sebuah teka-teki besar dalam dunia kepemimpinan. Konsep seperti "kepemimpinan transformasional" sering kali terasa abstrak dan sulit dijangkau. Studi ini menerjemahkannya menjadi tindakan nyata yang bisa dilatih. Ternyata, menjadi pemimpin transformasional adalah tindakan mendengarkan secara aktif dan memberikan umpan balik yang membangun. Studi ini memberikan peta jalan yang jelas dari perilaku mikro ke identitas kepemimpinan makro.

Dari Teori ke Lapangan: Kisah Nyata Kepemimpinan dalam Aksi

Data memang kuat, tetapi cerita membuat data menjadi hidup. Bagian paling menarik dari paper ini adalah Tabel 6, di mana para peneliti mendokumentasikan pengamatan langsung tentang bagaimana para manajer menerapkan rencana ABC mereka di lokasi proyek.¹ Ini bukan lagi teori; ini adalah kepemimpinan yang dipraktikkan di tengah debu dan kebisingan lokasi konstruksi.

Kisah Lokasi Kerja yang Rapi dan Tempat Sampah yang Tepat Sasaran

• Masalahnya (Defisit Perilaku): Para pekerja tidak menempatkan sisa material dan sampah pada tempatnya. Lokasi kerja berantakan dan berpotensi berbahaya.

• Rencana ABC dalam Aksi:

  • A (Antecedent): Alih-alih memasang lebih banyak tanda peringatan atau mengancam dengan hukuman, manajer melakukan sesuatu yang radikal: dia bertanya kepada para pekerja apa yang mereka butuhkan. Jawaban mereka sederhana: tempat sampah yang ada sulit dijangkau. Manajer kemudian bertindak berdasarkan masukan tersebut dan menata ulang tata letak tempat sampah agar lebih nyaman.

  • B (Behavior): Para pekerja mulai membuang sampah dan merapikan sisa material dengan benar.

  • C (Consequence): Manajer secara rutin berkeliling lokasi dan memberikan umpan balik positif yang spesifik kepada para pekerja yang telah merapikan area mereka.

• Pelajaran: Solusinya bukanlah lebih banyak aturan, tetapi lebih banyak mendengarkan. Dengan mengatasi hambatan kecil, manajer membuat perilaku yang benar menjadi lebih mudah untuk dilakukan.

Kisah Aplikasi yang Kurang Dimanfaatkan dan Kekuatan Demonstrasi

• Masalahnya (Defisit Perilaku): Para pekerja tidak menggunakan aplikasi seluler yang dirancang untuk melaporkan insiden atau potensi bahaya.

• Rencana ABC dalam Aksi:

  • A (Antecedent): Daripada mengirim email memo yang akan diabaikan, manajer mengumpulkan para pekerja, meminta mereka untuk mendeskripsikan pengalaman mereka dengan aplikasi tersebut, dan membiarkan mereka saling mendemonstrasikan cara penggunaannya satu sama lain.

  • B (Behavior): Pelaporan insiden melalui aplikasi mulai meningkat.

  • C (Consequence): Manajer memberikan umpan balik visual setiap minggu (misalnya, grafik sederhana di papan pengumuman) yang menunjukkan jumlah laporan yang masuk. Ini membuat kemajuan menjadi terlihat dan memperkuat perilaku kolektif.

• Pelajaran: Pembelajaran dari rekan sebaya dan visualisasi kemajuan adalah motivator yang sangat kuat. Manajer berperan sebagai fasilitator, bukan hanya sebagai pemberi perintah.

Kisah Pengarahan Keselamatan yang Akhirnya Efektif

• Masalahnya (Defisit Perilaku): Para supervisor memberikan pengarahan keselamatan (safety introduction) yang tidak efektif kepada pekerja baru.

• Rencana ABC dalam Aksi:

  • A (Antecedent): Manajer mengadakan rapat di mana para supervisor diminta untuk menjelaskan proses mereka. Salah satu supervisor bahkan diminta untuk melakukan role-play (bermain peran) untuk melatih cara memberikan pengarahan yang efektif.

  • B (Behavior): Para supervisor mulai memberikan pengarahan keselamatan yang lebih jelas, menarik, dan efektif.

  • C (Consequence): Manajer secara pribadi ikut serta dalam salah satu sesi pengarahan. Setelah selesai, dia memberikan umpan balik spesifik kepada supervisor tentang bagaimana metode barunya berkontribusi secara positif terhadap keselamatan di lokasi.

• Pelajaran: Latihan yang disertai umpan balik adalah kunci untuk pengembangan keterampilan, bahkan bagi supervisor yang paling berpengalaman sekalipun.

Kisah-kisah ini mengungkapkan sebuah siklus yang saling menguatkan. Dengan menerapkan A-B-C, pekerjaan manajer justru menjadi lebih mudah, bukan lebih sulit. Manajer yang mendengarkan keluhan tentang tempat sampah mendapatkan lokasi kerja yang lebih bersih dan aman, yang berarti lebih sedikit waktu yang dihabiskan untuk menegur dan mengawasi. Ini sejalan dengan data lain dalam paper yang menunjukkan bahwa para manajer merasakan "penguatan instrumental"—mereka merasa pelatihan itu "memfasilitasi pekerjaan" dan "meningkatkan efisiensi".¹ Perilaku kepemimpinan baru mereka diperkuat oleh hasil nyata yang positif, yang merupakan kunci untuk membuat perubahan itu permanen.

Pandangan Kritis: Di Mana Studi Ini Bisa Lebih Kuat

Tidak ada penelitian yang sempurna, dan mengakui keterbatasannya justru membangun kredibilitas. Para penulis paper ini sangat transparan mengenai hal ini. Meskipun temuannya sangat kuat, ada beberapa hal yang perlu diingat.

• Ukuran Sampel yang Kecil: Dengan hanya 16 manajer dalam grup eksperimen, sulit untuk menggeneralisasi hasil ini ke semua manajer konstruksi di seluruh dunia. Namun, ini berfungsi sebagai "bukti konsep" yang sangat meyakinkan.¹

• Dampak Pandemi COVID-19: Sebagian pelatihan, yang awalnya dirancang untuk tatap muka, terpaksa dipindahkan ke format online. Kita tidak tahu pasti apakah hasilnya akan lebih baik lagi jika semua sesi dilakukan secara langsung.¹

• Tindak Lanjut Jangka Pendek: Pengukuran akhir dilakukan enam minggu setelah sesi pelatihan terakhir. Ini menunjukkan efek jangka menengah yang bertahan lama. Pertanyaan besarnya adalah: apakah perubahan ini bertahan selama enam bulan? Setahun? Lima tahun? Studi lanjutan untuk melacak dampak jangka panjang akan sangat berharga.¹

Meskipun ada batasan-batasan ini, temuan studi ini terlalu kuat untuk diabaikan. Ini memberikan peta jalan yang jelas, tidak hanya untuk penelitian di masa depan, tetapi juga bagi para pemimpin yang ingin membuat perubahan nyata hari ini.

Langkah Pertama Anda untuk Menjadi Pemimpin yang Lebih Baik Hari Ini

Jika ada satu pesan yang bisa diambil dari penelitian yang luar biasa ini, itu adalah ini: perbaikan besar dalam kepemimpinan, kinerja, dan keselamatan tidak datang dari sistem yang rumit atau teknologi yang mahal. Perbaikan itu datang dari penerapan yang disengaja dan terampil dari dua perilaku manusia yang paling fundamental: mendengarkan secara aktif dan memberikan umpan balik positif yang spesifik.

Mekanisme perubahannya jelas: gunakan kerangka A-B-C untuk mendiagnosis tantangan tim Anda, lalu rekayasa lingkungan di mana perilaku yang benar menjadi mudah dan memuaskan untuk dilakukan.

Jika Anda seorang pemimpin, manajer, atau siapa pun yang ingin meningkatkan pengaruh Anda, pelajaran dari studi ini sangat berharga. Mulailah dari yang kecil. Dalam rapat Anda berikutnya, cobalah untuk lebih banyak mendengar daripada berbicara. Saat Anda melihat seorang anggota tim melakukan sesuatu dengan benar, jangan hanya berkata "kerja bagus." Berikan umpan balik yang spesifik tentang mengapa tindakan itu bagus dan bagaimana itu membantu tim.

Perubahan kecil ini, yang didukung oleh sains yang kuat, memiliki kekuatan untuk menciptakan efek riak yang akan mengubah tidak hanya keselamatan tim Anda, tetapi juga budaya dan kinerja organisasi Anda secara keseluruhan.

Kalau kamu tertarik dengan detail ilmiah di balik ini, saya sangat merekomendasikan untuk membaca paper aslinya.

(https://doi.org/10.1016/j.jsr.2023.08.005)

Pendahuluan: Pentingnya Regulasi dalam Dunia Konstruksi

Industri konstruksi memiliki karakteristik risiko yang tinggi karena menyangkut aspek teknis, keselamatan, dan investasi besar. Maka dari itu, kegagalan bangunan bukan hanya persoalan teknis, tapi juga berdampak hukum yang signifikan. Artikel ini menyoroti bagaimana Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2017 tentang Jasa Konstruksi mengatur pertanggungjawaban penyedia jasa bila terjadi kegagalan bangunan—baik dalam bentuk fisik, fungsi, maupun keamanan.

Tulisan ini menguraikan proses ganti rugi, peran penilai ahli, serta tanggung jawab hukum berdasarkan kontrak konstruksi yang berlaku. Dengan pendekatan normatif, penulis melakukan telaah mendalam terhadap pasal-pasal kunci dalam UU tersebut, serta menggambarkan implikasi praktis di lapangan.

 

Dasar Hukum: Struktur Tanggung Jawab dalam UU Jasa Konstruksi

UU No. 2 Tahun 2017 menjadi payung hukum utama yang menggantikan UU No. 18 Tahun 1999. Di dalamnya, istilah “kegagalan bangunan” dijelaskan sebagai keadaan bangunan yang tidak berfungsi secara teknis, manfaat, atau keselamatan akibat kesalahan pihak penyedia atau pengguna jasa. Beberapa poin kunci dari UU ini:

• Pasal 60–67: Mengatur mekanisme tanggung jawab dan ganti rugi

• Pasal 65: Menyatakan penyedia jasa bertanggung jawab maksimal 10 tahun setelah serah terima akhir

• Pasal 61–62: Menyebutkan bahwa kegagalan hanya dapat ditetapkan oleh penilai ahli yang ditunjuk oleh Menteri
   

Penegasan ini menempatkan tanggung jawab sebagai komponen hukum utama dalam pelaksanaan proyek.

 

Analisis Faktor Hukum: Ganti Rugi sebagai Bentuk Pertanggungjawaban

Kapan Ganti Rugi Wajib Diberikan?

Berdasarkan Pasal 1248 KUH Perdata dan pasal dalam UU No. 2 Tahun 2017, ganti rugi wajib diberikan jika:

• Terjadi kegagalan bangunan akibat kelalaian penyedia jasa

• Pekerjaan tidak sesuai dengan spesifikasi kontrak

• Terdapat wanprestasi (ingkar janji) berupa:

  • Tidak melakukan apa yang dijanjikan

  • Melakukan tapi tidak sesuai janji

  • Melakukan terlalu lambat

  • Melakukan sesuatu yang dilarang
     

Contoh praktis:

Apabila kontraktor membangun fondasi tidak sesuai dengan RKS (Rencana Kerja dan Syarat), sehingga menyebabkan keretakan dalam waktu enam bulan, maka kontraktor tetap berkewajiban mengganti kerugian atas kerusakan tersebut, meskipun pekerjaan telah diserahterimakan.

 

Peran Kontrak dan Klausul Kegagalan Bangunan

Kontrak konstruksi menjadi instrumen penting dalam pembagian tanggung jawab. Beberapa hal yang harus dimuat:

• Jangka waktu pertanggungjawaban

• Risiko yang ditanggung masing-masing pihak

• Skema ganti rugi dan penghentian kontrak

Namun praktik di lapangan sering menunjukkan bahwa banyak kontrak tidak memasukkan klausul kegagalan bangunan secara rinci, atau hanya menyalin format standar tanpa penyesuaian proyek.

 

Peran Penilai Ahli: Menjamin Objektivitas dan Keadilan

Penentu utama kegagalan bangunan bukan pemilik proyek atau kontraktor, tapi penilai ahli yang ditunjuk Menteri. Berdasarkan Pasal 61 UU No. 2/2017, penilai ahli harus:

• Memiliki sertifikat keahlian sesuai jenis bangunan

• Terdaftar secara resmi di kementerian terkait

• Bekerja secara independen dan objektif
   

Tugas utama penilai ahli antara lain:

• Menetapkan tingkat kerusakan dan penyebabnya

• Menilai apakah standar keselamatan dan keberlanjutan dilanggar

• Mengidentifikasi pihak yang bertanggung jawab

• Memberikan rekomendasi untuk mencegah kegagalan serupa
   

 

Kritik dan Refleksi terhadap Implementasi UU

1. Kelemahan dalam Implementasi di Lapangan

Banyak pelaksana jasa konstruksi, khususnya di daerah, belum memahami struktur tanggung jawab ini secara utuh. Masih sering ditemukan:

• Proyek berjalan tanpa dokumen kontrak yang lengkap

• Penanggung jawab bangunan kabur setelah pekerjaan selesai

• Penilaian kegagalan dilakukan tanpa penunjukan ahli resmi

2. Belum Optimalnya Pengawasan Teknis

Seringkali proyek tetap berjalan meski kualitas pelaksana rendah. Kurangnya pengawasan saat pengerjaan fisik memicu kegagalan struktur di masa mendatang.

 

Komparasi dengan Regulasi Negara Lain

Negara seperti Singapura dan Jepang menerapkan sistem tanggung jawab berjenjang:

• Konsultan, kontraktor, dan pemilik proyek sama-sama dapat dimintai pertanggungjawaban

• Skema asuransi decennial liability (10 tahun) wajib diterapkan

• Pengujian kelayakan dilakukan rutin, bahkan setelah proyek selesai
   

Indonesia masih dalam tahap transisi menuju model ini, terutama dalam hal pendanaan dan kapasitas teknis SDM.

 

Kasus Terkini dan Relevansi Penelitian

Salah satu contoh kegagalan bangunan di Indonesia adalah runtuhnya balkon gedung sekolah di Malang tahun 2022. Penyelidikan mengungkap bahwa bahan yang digunakan tidak sesuai spesifikasi dan pemasangan tidak mengikuti standar. Akibatnya, pihak kontraktor diminta menanggung perbaikan total dan dikenakan denda.

 

Penelitian ini menjadi sangat relevan karena mempertegas bahwa:

• Penegakan tanggung jawab bukan hanya melalui pidana, tetapi juga perdata melalui mekanisme kontrak

• Mekanisme ganti rugi harus dimuat jelas sejak awal kontrak, bukan diselesaikan saat sengketa muncul

 

Rekomendasi Strategis

Bagi Pemerintah:

• Perkuat peran penilai ahli melalui sistem sertifikasi digital dan pengawasan independen

• Sosialisasi intensif kepada kontraktor kecil dan menengah tentang pasal-pasal kunci dalam UU No. 2/2017
   

Bagi Pengguna Jasa (Owner Proyek):

• Pastikan kontrak memuat klausul kegagalan bangunan secara terpisah dari risiko umum

• Gunakan kontrak berbasis kinerja (performance-based contract)
   

Bagi Penyedia Jasa:

• Miliki asuransi pertanggungjawaban konstruksi (liability insurance)

• Dokumentasikan setiap tahap pelaksanaan sebagai bukti pengendalian mutu
   

 

Kesimpulan

Kegagalan bangunan tidak lagi bisa dipandang sebagai risiko yang bisa dinegosiasi, tetapi harus menjadi tanggung jawab penuh berdasarkan hukum. UU No. 2 Tahun 2017 menegaskan bahwa penyedia jasa wajib memberikan ganti rugi maksimal 10 tahun sejak proyek diserahterimakan. Penilaian oleh ahli yang independen adalah jantung dari penentuan kesalahan dan skema pertanggungjawaban.

Penerapan regulasi ini secara disiplin akan melindungi tidak hanya kepentingan pengguna jasa, tetapi juga membentuk ekosistem konstruksi yang profesional, transparan, dan berorientasi pada kualitas dan keberlanjutan.

 

Sumber:

Swita Bella, Said Aneke-R, & Frits Marannu Dapu.
Ganti Kerugian oleh Penyedia Jasa Apabila Terjadi Kegagalan Bangunan Berdasarkan Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2017
Jurnal Lex Privatum, Vol.XI/No.5/Jun/2023.
Universitas Sam Ratulangi, Fakultas Hukum.

 

Pendahuluan: Keterlambatan Proyek, Fenomena Sistemik di Industri Konstruksi

 

Keterlambatan proyek konstruksi merupakan persoalan klasik yang terus berulang, terutama di negara berkembang seperti Indonesia. Di Provinsi Aceh, masalah ini bahkan menjadi hal rutin yang terjadi hampir setiap akhir tahun anggaran. Tidak hanya menimbulkan kerugian secara ekonomi, tetapi juga berdampak langsung pada keterlambatan pelayanan publik dan kepercayaan terhadap tata kelola pemerintah daerah.

Penelitian oleh Rauzana dan Dharma berupaya menjawab pertanyaan mendasar: apa saja faktor risiko utama yang memicu keterlambatan proyek konstruksi di Aceh? Melalui pendekatan kuantitatif menggunakan kuesioner dan analisis deskriptif statistik, mereka mengidentifikasi dan mengklasifikasikan 60 indikator keterlambatan berdasarkan pengaruhnya terhadap proyek.

 

Metodologi: Survei Lapangan dan Analisis Statistik

Penelitian ini mengandalkan data primer dari 68 responden, seluruhnya berasal dari perusahaan kontraktor yang memiliki pengalaman mengelola proyek konstruksi antara tahun 2012–2020 di Aceh. Responden sebagian besar memiliki kualifikasi perusahaan M1 (92,65%) dengan rentang biaya proyek di bawah Rp10 miliar.

Data dianalisis menggunakan uji validitas, reliabilitas (dengan Cronbach Alpha > 0,6 untuk semua variabel), dan distribusi frekuensi. Indikator dinilai menggunakan skala Likert 1–5, dan diklasifikasikan ke dalam tiga kategori pengaruh: sangat berpengaruh (mode = 5), berpengaruh tinggi (mode = 4), dan pengaruh sedang (mode = 3).

 

Temuan Utama: 30 Faktor Risiko Paling Dominan

Dari 60 indikator, terdapat 30 faktor yang dikategorikan sebagai sangat berpengaruh terhadap keterlambatan proyek. Faktor-faktor ini diklasifikasikan ke dalam sepuluh kelompok utama:

1. Material

Masalah seperti perubahan spesifikasi, kerusakan penyimpanan, keterlambatan pengiriman, dan kesalahan perhitungan kebutuhan material menjadi penyebab utama.
Contoh: 91,2% responden menyebut “perubahan spesifikasi material” sebagai faktor keterlambatan tertinggi (mode = 5).

2. Peralatan

Kerusakan alat berat dan rendahnya produktivitas alat menjadi pemicu utama. Efisiensi penggunaan alat menjadi krusial agar pekerjaan tidak stagnan.

3. Keuangan

Kondisi keuangan kontraktor yang lemah, keterlambatan pembayaran oleh pemilik proyek, serta tingginya biaya overhead berkontribusi besar terhadap kegagalan progres proyek.

4. Tenaga Kerja

Kelangkaan tenaga kerja terampil, kelelahan akibat lembur, dan rendahnya motivasi karyawan menjadi perhatian utama.

5. Pelaksanaan Proyek

Perubahan desain, kesalahan perencana, dan pekerjaan tambahan yang tidak terencana menambah beban waktu pengerjaan.

6. Manajemen

Kesalahan dalam memahami dokumen kontrak, tidak adanya SOP, dan metode pelaksanaan yang keliru termasuk faktor internal paling kritis.

7. Faktor Politik

Persoalan seperti lambatnya pengesahan anggaran, intervensi organisasi massa, dan ketidakharmonisan antar instansi pemerintah sangat berdampak pada kelancaran proyek.

8. Faktor Kriminalitas

Kehilangan material, pemakaian narkoba oleh pekerja, hingga pungutan liar menciptakan kerugian tidak hanya secara finansial tapi juga moral.

9. Kepemimpinan Proyek

Kurangnya pengalaman manajer proyek dalam menyusun jadwal dan membagi tugas menjadi pemicu langsung keterlambatan.

10. Lingkungan

Cuaca ekstrem dan aksesibilitas yang buruk ke lokasi proyek seringkali diabaikan dalam perencanaan awal, padahal sangat memengaruhi progres fisik lapangan.

 

Analisis Tambahan dan Studi Kasus Relevan

Tren Nasional: Kasus Serupa di Daerah Lain

Penelitian oleh Yap et al. (2021) di Malaysia menunjukkan bahwa 80% proyek mengalami keterlambatan akibat faktor serupa, seperti masalah keuangan, ketidaksiapan tenaga kerja, dan lemahnya koordinasi.

Data Proyek Aceh (2012–2020):

Menurut laporan BPK Aceh, hampir 72% proyek APBA 2019 tidak selesai tepat waktu. Ini menunjukkan betapa strukturalnya persoalan ini di provinsi tersebut.

Studi Banding Internasional:

• Di Mesir, Aziz & Abdel-Hakam (2016) menyatakan bahwa 88% keterlambatan disebabkan oleh desain ulang dan manajemen waktu yang buruk.

• Di UEA, studi Mpofu et al. (2017) mencatat keterlambatan besar karena minimnya komunikasi antar stakeholder.
   

Kritik dan Rekomendasi: Menuju Solusi Berbasis Data

Kelebihan Penelitian:

• Cakupan data yang luas dan analisis mendalam berdasarkan 68 responden.

• Klasifikasi variabel sangat rinci, mencakup aspek teknis hingga politik.

Namun, terdapat beberapa keterbatasan:

• Fokus wilayah hanya di Aceh membuat generalisasi terbatas.

• Data hanya berasal dari pihak kontraktor. Perspektif pemilik proyek dan konsultan belum diwakili.
   

Rekomendasi Strategis:

1. Penguatan Manajemen Risiko di Tahap Awal Proyek.
   Identifikasi risiko seharusnya dilakukan sebelum kontrak ditandatangani, termasuk penilaian kapasitas finansial dan teknis kontraktor.
    

2. Integrasi Teknologi Informasi.
   Mengadopsi sistem manajemen proyek berbasis digital (seperti BIM atau PMIS) untuk meningkatkan koordinasi dan pelacakan real-time.
    

3. Peningkatan Kompetensi SDM Konstruksi.
   Pelatihan intensif bagi manajer proyek dan pengawas lapangan dalam hal time management dan pengendalian mutu.
    

4. Kolaborasi Antarlembaga Pemerintah.
   Diperlukan SOP yang seragam dan harmonisasi lintas instansi agar birokrasi tidak menjadi penghambat.

 

Kesimpulan

Studi ini memperjelas bahwa keterlambatan proyek konstruksi bukan sekadar akibat teknis di lapangan, tapi mencerminkan kegagalan sistemik dalam perencanaan, pengelolaan, dan pengendalian proyek. Dengan mengidentifikasi 60 faktor penyebab keterlambatan dan mengelompokkan 30 di antaranya sebagai sangat berpengaruh, penelitian ini memberikan landasan yang kuat untuk pengambilan keputusan berbasis data dalam industri konstruksi, khususnya di Aceh.

Dampak keterlambatan tidak hanya finansial, tetapi juga sosial, terutama jika menyangkut infrastruktur dasar yang menyentuh kepentingan masyarakat luas. Oleh karena itu, penanganan persoalan ini membutuhkan kolaborasi lintas sektor, pendekatan preventif berbasis data, serta penerapan manajemen proyek yang lebih adaptif terhadap risiko.

 

Sumber:

Rauzana, A., & Dharma, W. (2022). Causes of delays in construction projects in the Province of Aceh, Indonesia. PLOS ONE, 17(1): e0263337.
DOI: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0263337

Korupsi dalam Proyek Konstruksi: Masalah Lama, Wajah Baru

Proyek konstruksi di Indonesia, terutama yang dibiayai oleh pemerintah, telah lama menjadi ladang subur bagi praktik korupsi. Tidak hanya merugikan negara secara finansial, tetapi juga membahayakan keselamatan publik karena berdampak pada kualitas bangunan dan infrastruktur. Paper karya Felix Hidayat dan Sherly Mulyanto mengangkat urgensi isu ini dengan pendekatan empiris, menganalisis 15 kasus nyata yang ditangani Mahkamah Agung. Hasilnya memberikan gambaran konkret tentang anatomi korupsi yang sistemik mulai dari pola, aktor, hingga besaran kerugian.

 

Mengapa Sektor Konstruksi Rentan Terhadap Korupsi?

Sektor konstruksi memiliki karakteristik unik: melibatkan anggaran besar, jangka waktu yang panjang, serta banyak pihak dengan kepentingan yang tumpang tindih. Kombinasi inilah yang menciptakan celah besar bagi praktik manipulasi, baik di tahap perencanaan, pelaksanaan, hingga pelaporan.

Data dari Transparency International tahun 2014 menunjukkan Indonesia menempati peringkat ke-107 dari 175 negara dalam Indeks Persepsi Korupsi. Bandingkan dengan Singapura di peringkat 7 dan Malaysia di peringkat 52. Artinya, korupsi di Indonesia tidak hanya akut, tetapi juga bersifat struktural, terutama di proyek-proyek pemerintah yang melibatkan kontraktor swasta.

 

Metodologi: Grounded Theory sebagai Alat Bedah Kasus

Penelitian ini menggunakan pendekatan grounded theory, yaitu teknik analisis kualitatif melalui proses open coding, axial coding, dan selective coding. Data utama diambil dari situs resmi Mahkamah Agung RI, yaitu www.putusan.mahkamahagung.go.id, dengan fokus pada kasus-kasus korupsi yang melibatkan proyek konstruksi.

Analisis dilakukan terhadap 15 kasus nyata yang mewakili beragam jenis proyek infrastruktur, dengan karakteristik yang beragam dalam hal lokasi, jenis proyek, nilai kontrak, dan tahapan proyek saat korupsi terjadi.

 

Karakteristik Proyek Konstruksi yang Terlibat Korupsi

Dari 15 kasus yang dianalisis, ditemukan pola-pola umum yang menjadi ciri khas proyek-proyek yang rawan korupsi:

Pelaksana swasta, pemberi kerja pemerintah: Pola ini mendominasi. Sebagian besar proyek adalah milik instansi pemerintah yang menunjuk kontraktor swasta melalui lelang atau penunjukan langsung.

Proyek infrastruktur di Jawa dan Sumatera: Lokasi proyek paling sering berada di dua pulau ini, meskipun nilai kerugian terbesar justru ditemukan di wilayah terpencil seperti Papua dan Nusa Tenggara.

Nilai kontrak tinggi dan waktu pengerjaan singkat: Rata-rata nilai proyek sebesar USD 195.000 dengan durasi pelaksanaan sekitar 166 hari, menciptakan tekanan waktu yang tinggi dan peluang untuk manipulasi.

 

Vulnerabilitas: Di Mana Korupsi Paling Sering Terjadi?

Penelitian ini membagi tahap proyek ke dalam tiga fase:

1. Pra-konstruksi: Tahap perencanaan, penganggaran, dan pengadaan.

2. Konstruksi: Tahap pelaksanaan fisik di lapangan.

3. Pasca-konstruksi: Tahap pemeliharaan dan audit.

Dari ketiganya, fase konstruksi merupakan fase paling rentan, terutama karena:

• Adanya perbedaan antara volume pekerjaan di lapangan dengan laporan progres.
• Banyak terjadi rekayasa berita acara (BA) untuk memalsukan progres.
• Penyimpangan spesifikasi teknis dan penggunaan material di bawah standar.

 

Pola Korupsi: Volume Kerja Fiktif dan Peran Pejabat Pembuat Komitmen (PPK)

Dari hasil analisis, ditemukan pola korupsi yang berulang:

• Volume kerja fiktif menjadi modus utama. Pekerjaan yang dilaporkan dalam progres tidak sesuai dengan kenyataan di lapangan. Selisih inilah yang menjadi celah untuk menilap anggaran.
• PPK sebagai aktor utama. Sebanyak 80% kasus melibatkan Pejabat Pembuat Komitmen, karena mereka memiliki kewenangan dalam memverifikasi progres dan mencairkan pembayaran.

 

Studi Kasus: Kerusakan Jalan dan Proyek Gagal di Wilayah Terpencil

Salah satu contoh nyata ditemukan di Papua, di mana kerugian mencapai hingga 80% dari nilai kontrak. Ini disebabkan oleh kombinasi faktor eksternal seperti sulitnya akses material, intervensi masyarakat adat, serta lemahnya pengawasan dari pusat.

Sebaliknya, proyek di kota besar seperti Jakarta atau Surabaya cenderung mengalami penyimpangan dalam bentuk "penggelembungan harga" atau mark-up biaya non-fisik.

 

Kerugian Finansial dan Dampak Hukum

Besaran kerugian dalam kasus-kasus korupsi yang diteliti bervariasi dari 16,7% hingga 33,4% dari nilai proyek, dengan satu kasus ekstrem mencapai 80%. Dari segi hukum:

• Rata-rata hukuman penjara adalah 44,8 bulan.
• Denda rata-rata hanya USD 10.716.
• Kompensasi kerugian (uang pengganti) jarang diputuskan, bahkan di tingkat Mahkamah Agung.

 

Hal ini memunculkan pertanyaan besar tentang efek jera dan proporsionalitas hukuman terhadap kerugian negara yang ditimbulkan.

 

Dampak Korupsi: Dari Bangunan Runtuh hingga Hilangnya Kepercayaan

Korupsi dalam proyek konstruksi tidak hanya soal uang, tetapi juga menyangkut nyawa dan kualitas hidup masyarakat. Dari 15 kasus yang diteliti:

• Empat proyek mengalami kegagalan konstruksi, seperti bangunan roboh atau jalan cepat rusak.
• Satu proyek gagal mencapai usia desain bangunan.
• 73% kasus naik banding ke pengadilan tinggi, dan 33% ke Mahkamah Agung, mencerminkan kompleksitas dan perlawanan hukum dari para terdakwa.

 

Opini Kritis: Apakah Sistem Lelang Transparan Cukup?

Selama ini, pemerintah telah menerapkan e-procurement dan tender terbuka. Namun, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa meskipun prosedur formal telah diperbaiki, substansi pengawasan dan akuntabilitas tetap lemah. Lelang yang terlihat "transparan" bisa jadi hanya formalitas belaka ketika dokumen dan laporan dipalsukan.

 

Kelemahan Sistemik: Pengawasan Lemah dan Insentif Salah Kaprah

Beberapa kelemahan yang diidentifikasi dari studi ini antara lain:

• Kurangnya pelatihan integritas dan teknis untuk PPK dan pengawas.
• Insentif proyek berbasis hasil kuantitatif, bukan kualitas.
• Minimnya sanksi bagi kontraktor yang melanggar.
• Tidak adanya blacklist nasional yang efektif bagi pelaku korupsi di sektor konstruksi.
•  

Rekomendasi dan Solusi Strategis

1. Reformasi Proses Seleksi PPK dan Pengawas: Mereka harus melalui pelatihan dan sertifikasi integritas serta teknis.

2. Audit Independen dan Forensik Konstruksi: Audit harus berbasis inspeksi lapangan, bukan hanya pada dokumen.

3. Sistem Blacklist Kontraktor Nasional: Semua kontraktor dan konsultan yang terlibat kasus hukum harus dilarang mengikuti tender selama minimal 5 tahun.

4. Pelibatan Masyarakat dan Teknologi: Gunakan drone, AI, dan pelibatan LSM untuk memantau progres proyek secara real time.

 

Kesimpulan: Korupsi Bukan Sekadar Pelanggaran, Tapi Krisis Sistemik

Makalah ini berhasil membongkar kerangka sistemik dari praktik korupsi di sektor konstruksi Indonesia. Korupsi bukan hanya akibat moral individu, tetapi hasil dari sistem yang membiarkan celah hukum, lemahnya pengawasan, dan minimnya efek jera. Dibutuhkan perubahan menyeluruh, dari proses tender, pelatihan SDM, hingga reformasi hukum, untuk mengubah wajah sektor konstruksi dari ladang korupsi menjadi pilar pembangunan berkelanjutan.

 

 

Referensi:

Felix Hidayat & Sherly Mulyanto. (2017). Analysis Characteristic of Corruption in Construction Project in Indonesia. MATEC Web of Conferences, SICEST 2016. DOI: 10.1051/matecconf/201710105018

Pendahuluan: Tantangan Strategis di Tengah Pertumbuhan Industri Konstruksi

 

Industri konstruksi Indonesia saat ini tengah berada di titik persimpangan antara peluang besar dan tantangan sistemik. Meskipun tercatat sebagai salah satu pasar konstruksi terbesar di dunia dengan nilai investasi mencapai USD 120,1 miliar pada 2010 dan pertumbuhan 567%, kenyataannya banyak perusahaan lokal masih terjebak dalam performa rendah dan profitabilitas yang minim. Hal ini mengindikasikan adanya kegagalan dalam memanfaatkan peluang pertumbuhan secara strategis.

Tesis ini meneliti akar persoalan tersebut dengan pendekatan yang mendalam melalui lensa Dynamic Capabilities Framework, yakni kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dan berevolusi di tengah perubahan lingkungan bisnis yang cepat. Fokus utama adalah pada bagaimana perusahaan konstruksi Indonesia dapat merancang strategi jangka panjang untuk meningkatkan daya saing dan kinerja organisasi secara berkelanjutan.

 

Permasalahan Struktural dalam Industri Konstruksi Nasional

Salah satu isu utama yang diangkat adalah rendahnya daya saing perusahaan lokal. Berdasarkan data LPJK tahun 2006, dari total 116.460 perusahaan konstruksi, hanya 1% yang dikategorikan sebagai perusahaan besar. Ironisnya, kelompok kecil inilah yang mendominasi pasar nasional, sering kali melalui afiliasi asing.

Di sisi lain, perusahaan kecil dan menengah (UKM) menghadapi hambatan seperti:

• Persaingan tidak sehat dalam tender proyek publik.
• Ketergantungan pada jaringan informal dan kolusi.
• Keterbatasan akses modal dan teknologi.
• Kurangnya tenaga kerja profesional terlatih.

Suraji (2007) bahkan mencatat bahwa banyak perusahaan terjebak dalam sistem pengadaan publik yang tidak efisien dan penuh transaksi biaya tinggi.

 

Urgensi Manajemen Strategis dan Dynamic Capabilities

Berbeda dengan pendekatan strategi tradisional seperti Five Forces Porter yang bersifat eksternal dan VRIO yang fokus pada internal, kerangka Dynamic Capabilities yang dikembangkan oleh Teece, Pisano, dan Shuen (1997) memadukan kedua perspektif tersebut. Tesis ini memanfaatkan framework ini untuk membangun model strategis yang relevan bagi konteks Indonesia.

Dynamic Capabilities mencakup tiga elemen kunci:

• Sensing: Kemampuan mendeteksi peluang dan ancaman.
• Seizing: Kemampuan memanfaatkan peluang melalui sumber daya dan proses internal.
• Transforming/Reconfiguring: Kemampuan menyesuaikan struktur organisasi dan kompetensi dengan lingkungan bisnis yang dinamis.

Dengan model ini, perusahaan tidak hanya bereaksi terhadap perubahan tetapi juga mampu menciptakan perubahan pasar.

 

Analisis Data: Studi Kasus dan Temuan Kunci

Penulis melakukan survei empiris terhadap perusahaan konstruksi Indonesia untuk memverifikasi model konseptual yang dikembangkan. Temuan penting dari studi ini antara lain:

• Sebagian besar perusahaan masih memiliki orientasi jangka pendek, lebih memilih keuntungan cepat dibanding strategi pertumbuhan berkelanjutan.
• Ketiadaan strategi korporat jangka panjang menjadi penghambat utama dalam menghadapi persaingan global dan dampak krisis keuangan.
• Kinerja organisasi tidak selalu mencerminkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Banyak perusahaan yang unggul secara performa keuangan namun rentan secara strategis.

Dalam konteks ini, competitive advantage tidak boleh disamakan dengan performance. Keduanya adalah dua konstruk berbeda yang saling berkaitan, namun perlu dikelola secara terpisah.

 

Kritik terhadap Praktik Strategi Konvensional

Salah satu kekuatan tesis ini adalah kritiknya terhadap praktik strategi konvensional di sektor konstruksi. Banyak peneliti terdahulu cenderung menggunakan pendekatan tunggal (single-based strategy) yang tidak mencerminkan kompleksitas nyata di lapangan. Padahal, lingkungan bisnis konstruksi sangat dinamis dan memerlukan pendekatan multi-tahap seperti dynamic capabilities.

Model Porter (1990) memang memberikan kerangka awal melalui teori klaster industri, namun belum menyentuh aspek transformasi organisasi dan inovasi strategis yang lebih mendalam sebagaimana difasilitasi oleh Dynamic Capabilities.

 

Implikasi Praktis dan Rekomendasi Kebijakan

Tesis ini menyarankan beberapa langkah strategis yang dapat diadopsi oleh pemerintah dan pelaku industri:

• Penerapan strategi berbasis pengetahuan (knowledge-based management) untuk memperkuat daya saing jangka panjang.
• Revitalisasi peran lembaga pengatur seperti NCSDB agar lebih transparan dan tidak didominasi oleh aktor-aktor besar.
• Pengembangan SDM dan manajemen proyek berbasis inovasi untuk mengatasi ketimpangan antara perusahaan lokal dan asing.

Lebih lanjut, pembuat kebijakan perlu mengurangi hambatan institusional dan memperbaiki ekosistem bisnis agar investasi domestik dan asing dapat berjalan seimbang.

 

Nilai Tambah: Relevansi dengan Tren Industri Global

Dari sudut pandang global, pendekatan Dynamic Capabilities sangat relevan dengan tren industri konstruksi masa kini yang makin terdigitalisasi dan bergantung pada efisiensi teknologi. Negara-negara maju seperti Jepang dan Jerman telah menerapkan strategi berbasis kapabilitas dinamis dalam menangani proyek infrastruktur berskala besar.

 

Indonesia pun mulai mengikuti tren ini melalui skema Public-Private Partnership (PPP), namun tanpa fondasi strategis yang kuat, perusahaan lokal akan sulit bersaing dengan perusahaan asing yang lebih siap.

 

Kesimpulan: Dinamika Kapabilitas sebagai Jawaban atas Ketimpangan Strategis

Tesis Muhammad Pamulu memberikan kontribusi signifikan terhadap literatur dan praktik strategi manajemen di sektor konstruksi Indonesia. Dengan pendekatan dynamic capabilities, tesis ini mampu menjawab pertanyaan kunci: bagaimana perusahaan lokal bisa tetap relevan dan unggul dalam lingkungan yang terus berubah?

Model yang dibangun tidak hanya menjadi panduan teoritis, tetapi juga menyediakan kerangka kerja praktis bagi pelaku industri, regulator, hingga akademisi. Jika diimplementasikan secara menyeluruh, pendekatan ini bisa menjadi titik balik dalam transformasi industri konstruksi Indonesia.

 

Sumber

Pamulu, M. (2010). Strategic Management for Indonesian Construction Enterprises: A Dynamic Capabilities Approach. Curtin University. Diakses dari https://espace.curtin.edu.au/handle/20.500.11937/476