Kopi Arabika merupakan tanaman unggulan yang menyumbang sekitar 60% produksi kopi global. Namun, perubahan iklim, musim kemarau yang makin panjang, dan degradasi lahan menjadi tantangan besar bagi keberlanjutan produksi kopi, terutama di daerah tropis. Sistem agroforestri—di mana kopi ditanam di bawah naungan pohon—telah diakui memberikan berbagai manfaat: meningkatkan keanekaragaman hayati, menjaga kelembapan tanah, hingga menstabilkan produksi saat musim ekstrem.

Namun, muncul pertanyaan besar: apakah pohon penaung justru bersaing dengan kopi dalam menyerap air tanah selama musim kemarau? Atau sebaliknya, apakah ada bentuk kerja sama di bawah tanah yang memungkinkan keduanya berbagi air tanpa konflik?

Studi terbaru oleh Muñoz-Villers dkk. (2025) memberikan jawaban ilmiah yang menarik atas pertanyaan ini dengan menganalisis secara detail pengambilan air bawah tanah oleh berbagai varietas dan umur tanaman kopi Arabika serta lima spesies pohon penaung di perkebunan kopi organik di Veracruz, Meksiko.

Latar Belakang Penelitian: Apa yang Belum Kita Ketahui?

Sebelum studi ini, sebagian besar riset hanya berfokus pada sistem kopi intensif dan konvensional. Bahkan, hampir tidak ada data yang membahas sistem kopi organik tua (>80 tahun) yang dikelola secara berkelanjutan. Lebih jauh, studi sebelumnya hanya mengukur proporsi pengambilan air tanpa menghitung volume aktual air yang digunakan setiap tanaman.

Penelitian ini menjembatani kesenjangan itu dengan menggabungkan:

• Model isotop stabil berbasis Bayesian (MixSIAR),
• Pengukuran mikrometeorologi,
• Analisis konduktansi stomata (indikator stres air tanaman),
• Dan pengukuran langsung sifat hidrolik akar dan daun.

Studi Kasus: Kebun Kopi Organik "La Orduña", Veracruz

Studi dilakukan di kebun kopi organik seluas 100 hektar bernama “La Orduña”, terletak di dataran tinggi (1210 m dpl) dengan curah hujan tahunan rata-rata 1407 mm. Sistem tanamnya merupakan agroforestri tradisional dengan berbagai spesies pohon penaung seperti:

• Inga spp. (pohon legum lokal),
• Alchornea latifolia,
• Enterolobium cyclocarpum,
• Eriobotrya japonica, dan lainnya.

Tanaman kopi yang diteliti meliputi:

• Typica 20 tahun (varietas klasik),
• Typica 80 tahun yang diremajakan, dan
• Costa Rica 95 (CR95) — varietas tahan karat daun berusia 5 tahun.

Metode: Bagaimana Air Bawah Tanah Dianalisis?

Teknologi Isotop Stabil dan Model Bayesian

Peneliti menggunakan isotop stabil δ²H dan δ¹⁸O dari air xilem tanaman dan berbagai kedalaman tanah (0–120 cm) serta air tanah. Data dimasukkan ke dalam MixSIAR (Mixing Model) untuk menghitung proporsi dan volume aktual air yang diserap dari setiap lapisan tanah.

Pengukuran Transpirasi

Transpirasi dari kopi dan pohon penaung dihitung dengan metode eddy covariance dan permukaan konduktansi stomata. Rata-rata transpirasi harian selama musim kemarau adalah:

• Kopi: 0.22–0.57 mm/hari,
• Pohon penaung: 2.54–3.40 mm/hari.

Simulasi Kompetisi Air

Potensi persaingan diukur dengan membandingkan nilai konduktansi stomata aktual dan model, terutama pada periode kering April–Mei 2019.

Hasil Penting: Ada Harmoni, Bukan Kompetisi

1. Sumber Air Utama: Kedalaman Menentukan

• Tanaman kopi 44–72% airnya berasal dari tanah permukaan (<5 cm), konsisten antar varietas dan usia.
• Pohon penaung 45–79% airnya berasal dari tanah dalam (60–120 cm), tergantung spesies.
• Air tanah (groundwater) berperan besar untuk pohon besar seperti Enterolobium dan Alchornea.

➡️ Artinya: Sistem akar kopi dan pohon penaung cenderung tidak saling berebut air karena eksploitasi kedalaman berbeda (komplementaritas vertikal).

2. Pengaruh Usia Tanaman

• Kopi Typica 80 tahun menunjukkan ketahanan lebih tinggi terhadap kekeringan dibanding varietas muda.
• CR95 (5 tahun) lebih sensitif terhadap kekeringan, dengan penurunan konduktansi stomata saat curah hujan rendah.

➡️ Umur dan sistem akar berpengaruh terhadap efisiensi pengambilan air.

3. Pengaruh Spesies Pohon Penaung

• Eriobotrya japonica lebih banyak mengambil air dari lapisan atas tanah dibanding Inga atau Enterolobium.
• Pemilihan spesies pohon penaung dapat meminimalkan persaingan air bawah tanah.

Peran Embun (Dew) yang Tak Disangka

Penelitian ini menemukan bahwa embun yang mengendap di permukaan tanah pada malam hari menjadi salah satu sumber air penting bagi kopi, terutama pada lapisan <5 cm.

• Kontribusi embun diperkirakan mencapai >20% dari total air yang diambil oleh kopi di musim kemarau.
• Hal ini sangat relevan untuk sistem pertanian organik yang melarang irigasi buatan atau herbisida.

➡️ Embun adalah air "gratis" yang bisa dimanfaatkan oleh sistem agroforestri yang memiliki tutupan vegetasi tinggi.

Analisis Tambahan: Data Angka Menarik

• Rata-rata curah hujan musim kemarau: 290 mm (di bawah rata-rata 350 mm).
• Tinggi pohon penaung: 8–20 meter.
• Jumlah kopi per hektar: ±3330 batang.
• Transpirasi total kopi vs pohon: Kopi menyumbang hanya 16–23% dari total evapotranspirasi.

Nilai Tambah Penelitian Ini

✔️ Menjawab pertanyaan klasik: Kompetisi atau komplementaritas?

✔️ Menyediakan data nyata dari sistem organik yang kompleks, bukan eksperimen laboratorium.

✔️ Memberikan dasar ilmiah untuk pemilihan spesies penaung dalam sistem agroforestri.

✔️ Menunjukkan pentingnya mempertahankan tanaman tua dan membiarkan pertumbuhan vegetasi tanah.

Opini Kritis dan Relevansi Global

Studi ini menjadi pionir dalam membuktikan bahwa sistem agroforestri organik tidak hanya ramah lingkungan tetapi juga fungsional dari sisi hidrologi. Dalam konteks perubahan iklim dan kekeringan yang meningkat di banyak daerah penghasil kopi—termasuk di Indonesia, Ethiopia, dan Brasil—pemahaman tentang bagaimana tanaman berbagi air sangat penting.

Berbeda dari sistem intensif yang mendorong pemangkasan pohon penaung, hasil studi ini mendukung pemeliharaan pohon-pohon besar dengan akar dalam yang justru membantu menghindari kompetisi air dengan kopi.

Rekomendasi Praktis bagi Petani dan Pembuat Kebijakan

1. Pilih pohon penaung yang berakar dalam dan tidak agresif secara horizontal.
2. Pertahankan keragaman umur dan varietas kopi untuk resilien terhadap kekeringan.
3. Jaga lapisan vegetasi tanah untuk mempertahankan embun dan kelembapan.
4. Gunakan pendekatan pemantauan isotop untuk mendesain ulang sistem agroforestri lokal.
5. Dukung riset jangka panjang di perkebunan kopi tropis organik.

Kesimpulan: Sinergi di Bawah Tanah adalah Kunci Keberlanjutan

Melalui kombinasi data isotop, fisiologi tanaman, dan mikrometeorologi, studi ini menunjukkan bahwa kopi dan pohon penaung dapat hidup harmonis, bukan saling berebut sumber daya. Justru dengan manajemen yang tepat, mereka dapat saling mendukung dalam menghadapi musim kemarau dan perubahan iklim.

Agroforestri kopi organik bukan hanya pilihan etis atau ekonomi, tetapi solusi ilmiah berbasis ekosistem yang nyata.

Sumber Asli Artikel:

Muñoz-Villers, L.E., Holwerda, F., Alvarado-Barrientos, M.S., Geris, J., & Dawson, T.E. Examining the Complementarity in Belowground Water Use Between Different Varieties and Ages of Arabica Coffee Plants and Dominant Shade Tree Species in an Organic Agroecosystem. Agricultural Water Management, Vol. 307, 2025, 109248.

Saat ini, topik menjaga ketersediaan air bersih dan aman di Indonesia semakin mengemuka di tengah perubahan iklim global. Kelompok Keahlian Teknik Penyehatan dan Air Limbah, Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan menyelenggarakan webinar bertajuk "Urgensi Menjaga Ketersediaan Air Bersih dan Aman di Indonesia". Prof. Suprihanto PhD dan Ir. Yuniati, PhD, diundang sebagai pembicara kunci serta Rofiq, PhD sebagai moderator.

Pada sesi pertama, Prof. Suprihanto memaparkan kondisi dan tantangan air bersih dan aman di Indonesia. Beliau mengungkapkan bahwa berdasarkan data dari WHO, 19% populasi dunia memiliki sumber air yang tidak aman. Selain itu, 829.000 orang meninggal setiap tahunnya akibat diare karena air yang tidak aman dan sanitasi yang buruk. Berdasarkan data dari Bappenas tahun 2018, aksesibilitas air minum aman di Indonesia adalah 87,75%.

"Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan antara pasokan air minum dan daya saing bangsa. Kurangnya sumber air minum menyebabkan daya saing yang rendah. Banyak orang menghabiskan uangnya untuk berobat dan membeli air. Masyarakat yang sakit memiliki produktivitas yang rendah," ujarnya pada Kamis, 30 Juli 2020.

Di Indonesia, produsen utama air bersih adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) dengan kapasitas produksi saat ini sebesar 153.881 L/detik. Jumlah tersebut mencakup sekitar 19-20% dari kebutuhan dasar masyarakat Indonesia dengan efisiensi produksi sebesar 72,97% dan kebocoran sebesar 32,57%.

Sumber: www.itb.ac.id

Potensi sumber daya air di Indonesia masih relatif melimpah. Di Pulau Jawa sendiri, jika pemerintah memaksimalkan penggunaan sumber daya air alternatif secara memadai, bahkan dapat memenuhi kebutuhan domestik dan industri. Namun, pemenuhan air irigasi cukup menantang karena membutuhkan biaya yang tidak sedikit.

Prof. Suprihanto menjelaskan bahwa Indonesia juga menghadapi masalah kualitas air permukaan, "Sekitar 52% dari sungai-sungai kita tercemar berat. Hal ini memberikan tantangan kepada kita untuk menyediakan teknologi pengolahan air yang canggih. Oleh karena itu, air tanah sebagai sumber air baku tentunya diperlukan dengan tetap menjaga kelestarian air tanah itu sendiri. Hal ini dikarenakan air tanah merupakan reservoir alami dan relatif bebas dibandingkan dengan reservoir buatan," jelasnya.

Pada sesi kedua, Yuniati menjelaskan bagaimana meningkatkan akses air minum yang aman dan layak di Indonesia. Pemerintah sendiri telah menjadikan pengelolaan air tanah, air baku yang berkelanjutan dan penyediaan akses air minum, serta sanitasi yang layak dan aman menjadi prioritas nasional. Pemerintah menetapkan target untuk menyediakan sekitar 100% air minum yang aman, 15% air minum yang layak, dan 30% air minum perpipaan.

"Untuk mencapai target tersebut pada tahun 2024, pemerintah melaksanakan program penyaluran air bersih ke 10 juta rumah. Selain itu, pemerintah akan mengeluarkan dana sebesar Rp 77,9 triliun dari total kebutuhan Rp 123,5 triliun dari APBN. Sayangnya, dengan kondisi darurat pandemi COVID-19 saat ini, terjadi pengurangan dana APBN hingga Rp35 triliun. Cara lain untuk memenuhi kesenjangan pendanaan tersebut adalah dengan mengoptimalkan dana APBD, termasuk dana desa," katanya.

Kondisi pandemi COVID-19 juga berdampak pada peningkatan penggunaan air rumah tangga. Yuniati mengatakan bahwa terjadi peningkatan penggunaan air di Bandung dan Cimahi dari bulan April hingga Juni. Hal ini ditunjukkan dengan rata-rata penggunaan air domestik sebesar 163 L/orang/hari, lebih tinggi dari standar Indonesia (120 L/orang/hari). Peningkatan penggunaan air ini disebabkan oleh meningkatnya aktivitas di rumah.

Sumber: www.itb.ac.id

Saat ini, sekitar 46% masyarakat Indonesia menggunakan air tanah sebagai sumber air bersih. Namun, ada sebuah survei yang memeriksa kandungan Fe, Mn, COD, TDS dan E-Coli di 10 lokasi di Jakarta. Hasilnya ditunjukkan pada gambar di bawah ini. Gambar tersebut menunjukkan bahwa semakin gelap warnanya, semakin tinggi potensi pencemarannya. "Perlu adanya kolaborasi antara perguruan tinggi dan industri untuk mengembangkan teknologi penyediaan air minum skala komunal," ujarnya.

Selain teknologi, perubahan perilaku masyarakat juga sangat penting. "Kita harus mengedukasi generasi muda kita, seperti siswa TK dan SD untuk sadar dan menghemat air," jelas Yuniati.

Disadur dari: www.itb.ac.id

 

Mengapa Proyek PPP Sering Gagal di Negara Berkembang?

Dalam 10 tahun terakhir, public–private partnership (PPP) menjadi andalan pembiayaan infrastruktur di negara berkembang. Namun, kenyataannya banyak proyek PPP menghadapi risiko tinggi, mulai dari pembengkakan biaya, konflik kontrak, hingga gagal bayar.

Menurut studi terbaru yang dilakukan oleh Khwaja Mateen Mazher dan tim peneliti multinasional, “Identifying Measures of Effective Risk Management for Public–Private Partnership Infrastructure Projects in Developing Countries” (2022), manajemen risiko yang tidak efektif menjadi salah satu penyebab utama kegagalan proyek PPP. Mereka melakukan analisis mendalam berbasis literatur, wawancara ahli, serta survei pada 90 profesional proyek di Pakistan untuk menyusun langkah konkret dalam mencapai Effective Risk Management (ERM).

Artikel ini membahas temuan kunci dari studi tersebut dan mengaitkannya dengan dinamika proyek infrastruktur terkini, khususnya di negara berkembang seperti Indonesia.

Apa Itu ERM dalam Konteks PPP?

Effective Risk Management (ERM) tidak sekadar mengidentifikasi risiko, tetapi memastikan bahwa setiap langkah manajemen risiko—dari perencanaan, identifikasi, mitigasi, hingga kontrol—terintegrasi secara sistematis dan berdampak positif terhadap keberhasilan proyek.

Dalam proyek PPP yang melibatkan kontrak jangka panjang, modal besar, dan banyak pemangku kepentingan, ERM menjadi tulang punggung untuk mencegah eskalasi risiko yang dapat merusak tujuan proyek secara ekonomi, sosial, bahkan politis.

Metode Penelitian: Gabungan Pendekatan Kualitatif dan Kuantitatif

Studi ini menggunakan pendekatan kombinasi:

• Literatur review terhadap 66 sumber akademik dan industri.
• Wawancara semi-terstruktur dengan 8 pakar PPP di sektor publik dan swasta.
• Survei kuantitatif yang melibatkan 90 responden dengan pengalaman langsung dalam proyek PPP, terutama di sektor energi dan jalan tol.

Survei menggunakan skala Likert 7 poin untuk mengukur tingkat pentingnya 30 indikator ERM, yang kemudian dianalisis menggunakan metode mean score ranking, chi-square, dan factor analysis.

Temuan Utama: Apa Saja Ukuran ERM yang Paling Penting?

6 Ukuran ERM Teratas Berdasarkan Survei

1. Kualitas model keuangan proyek
2. Manajemen kontrak antara sektor publik dan swasta
3. Rencana manajemen risiko yang komprehensif
4. Identifikasi tujuan dan kebutuhan para pemangku kepentingan
5. Evaluasi tender oleh otoritas publik
6. Negosiasi kontrak yang efisien

Semua ukuran di atas memiliki skor rata-rata lebih dari 6 (dari 7), menandakan bahwa para praktisi proyek menganggapnya sangat penting dalam menjamin keberhasilan manajemen risiko.

Yang Paling Rendah?

Uniknya, ukuran seperti “kontrak yang fleksibel dan mendukung kolaborasi” justru mendapat skor terendah (rata-rata 4.87). Hal ini mengindikasikan bahwa dalam konteks negara berkembang seperti Pakistan (dan banyak negara lain), fleksibilitas kontrak justru dipandang sebagai potensi ketidakpastian baru, bukan sebagai peluang adaptasi.

6 Dimensi Kritis Manajemen Risiko PPP

Penelitian ini menyusun 30 indikator ERM menjadi 6 kelompok dimensi utama:

1. Knowledge-Driven Risk Management

Fokus pada keberlanjutan pengetahuan proyek: retensi tim negosiator, pembelajaran dari pengalaman sebelumnya, dan penggunaan konsultan ahli.

2. Comprehensive Requirements and Risk Evaluation

Menekankan pentingnya evaluasi menyeluruh atas kebutuhan stakeholder, model keuangan, dan kematangan manajemen risiko.

3. Public Sector Risk Management

Peran penting pemerintah dalam pricing risiko, evaluasi tender, dan pengalaman administratif dalam mengelola kontrak PPP.

4. Risk Assessment Quality

Berkaitan dengan ketersediaan data historis, pelatihan personel, dan penggunaan metode analisis risiko yang tepat.

5. Post-Contract Risk Management

Melibatkan penyelesaian sengketa, pengelolaan kontrak jangka panjang, dan kepercayaan antarpihak.

6. Structured Management Approach

Menunjukkan bahwa ERM hanya efektif jika didukung oleh struktur manajemen proyek yang matang dan terdokumentasi dengan baik.

Studi Kasus: Pelajaran dari Pakistan, Relevansi untuk Indonesia

Dalam survei, mayoritas responden (61%) berasal dari sektor swasta, dan hampir 50% memiliki pengalaman lebih dari 5 tahun dalam proyek PPP. Sebanyak 36% telah menangani lebih dari 10 proyek. Ini memberikan bobot kredibel terhadap hasil penelitian.

Pakistan, mirip dengan Indonesia, menghadapi tantangan besar seperti:

• Kurangnya data historis proyek → menyulitkan evaluasi risiko berbasis pengalaman.
• Minimnya konsultan berpengalaman → berisiko pada mitigasi yang tidak efektif.
• Ketergantungan pada model keuangan yang lemah → sering memicu renegosiasi kontrak.

Indonesia dapat mengambil pelajaran berharga, terutama untuk proyek strategis nasional seperti Jalan Tol Trans Jawa, Kereta Cepat Jakarta–Bandung, hingga Ibu Kota Negara (IKN).

Opini dan Perbandingan dengan Penelitian Sebelumnya

Banyak studi terdahulu membahas elemen-elemen risiko dalam proyek PPP, seperti:

• Akintoye & Hardcastle (2003): fokus pada alokasi risiko
• Loosemore & Cheung (2015): mengkritik pendekatan manajemen risiko yang terlalu linier
• Zou et al. (2008): menyarankan kerangka kerja risiko berbasis siklus hidup

Namun, hanya sedikit studi yang secara sistematis menyatukan seluruh ukuran ERM dan mengelompokkannya menjadi dimensi yang dapat diimplementasikan secara nyata. Mazher dkk. menutup celah ini dengan pendekatan empiris dan validasi statistik.

Rekomendasi Praktis untuk Negara Berkembang

1. Bangun database risiko proyek nasional
   Gunakan proyek-proyek masa lalu untuk menyusun template mitigasi berbasis bukti.
2. Latih dan sertifikasi manajer risiko sektor publik
   Kurangnya kapasitas SDM pemerintah terbukti memperburuk kontrak PPP.
3. Wajibkan third-party review untuk proyek > 100 Miliar
   Audit eksternal terbukti meningkatkan objektivitas pengambilan keputusan.
4. Perkuat fase pra-feasibilitas
   Banyak kegagalan berasal dari studi awal yang bias atau tidak realistis.
5. Gabungkan ERM dalam evaluasi tender
   Jangan hanya lihat harga, tapi juga pendekatan risiko yang ditawarkan penyedia jasa.

Kesimpulan: Mengelola Risiko Bukan Sekadar Formalitas, Tapi Strategi Bertahan

Paper ini menunjukkan bahwa manajemen risiko dalam proyek PPP adalah seni dan ilmu sekaligus. Tidak cukup hanya mengikuti panduan atau SOP. Dibutuhkan struktur manajemen, pemahaman mendalam, sistem berbasis data, dan kolaborasi lintas sektor.

Bagi negara berkembang, menerapkan ERM secara efektif bisa menjadi penentu apakah infrastruktur menjadi alat pembangunan atau sumber konflik dan kerugian.

Dalam konteks Indonesia, pendekatan ini dapat menjadi standar emas baru dalam pembangunan infrastruktur—terutama ketika APBN terbatas dan peran swasta semakin krusial.

Sumber Asli Artikel:

Mazher, K.M.; Chan, A.P.C.; Choudhry, R.M.; Zahoor, H.; Edwards, D.J.; Ghaithan, A.M.; Mohammed, A.; Aziz, M.
Identifying Measures of Effective Risk Management for Public–Private Partnership Infrastructure Projects in Developing Countries. Sustainability 2022, 14, 14149.

Proyek infrastruktur publik seperti jalur MRT, bendungan, atau pelabuhan udara adalah fondasi pembangunan nasional. Namun, proyek-proyek ini rentan terhadap risiko bencana, kecelakaan kerja, pembengkakan biaya, keterlambatan waktu, hingga kegagalan teknis. Sayangnya, pendekatan manajemen risiko tradisional hanya fokus pada fase konstruksi, sehingga banyak risiko dari tahap perencanaan dan desain yang terbawa tanpa pengendalian hingga eksekusi.

Paper berjudul “Developing a Risk Management Process for Infrastructure Projects Using IDEF0” (Tserng et al., 2021) menawarkan solusi sistematis untuk masalah ini dengan pendekatan terpadu berbasis model IDEF0. Artikel ini meresensi pendekatan tersebut dan menyoroti aplikasinya dalam proyek MRT Taiwan, lengkap dengan data risiko dan solusi berbasis sistem digital.

Apa Itu IDEF0 dan Kenapa Penting untuk Proyek Infrastruktur?

IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) adalah metode pemodelan proses bisnis yang dikembangkan oleh militer AS untuk memetakan aktivitas kompleks secara sistematis dan visual. Dalam konteks manajemen risiko proyek, IDEF0 memudahkan pengelolaan antar-tahap (planning, design, construction) dengan mendefinisikan:

• Input: Data dan informasi awal
• Control: Standar, kebijakan, atau panduan yang mengatur proses
• Output: Hasil dari tiap aktivitas
• Mechanism: Sumber daya (SDM, sistem, alat)

Dengan pendekatan ini, setiap risiko dapat ditelusuri asal-usulnya dan dikelola secara lintas-fase. Sistem ini juga membantu menghindari information asymmetry antar tim perencana, desainer, dan kontraktor.

Masalah Utama dalam Manajemen Risiko Proyek Infrastruktur

Penulis paper mengidentifikasi beberapa masalah sistemik yang sering terjadi:

• Tidak ada standar baku tentang bagaimana risiko ditransfer antar fase proyek.
• Setiap fase proyek sering menangani risiko secara terpisah, tanpa koordinasi historis.
• Banyak kontraktor melakukan kesalahan berulang karena kurangnya basis data historis risiko.
• Evaluasi risiko tidak konsisten antar proyek karena perbedaan metode penilaian.

Tujuan Penelitian dan Kontribusi Penting

Tujuan utama dari penelitian ini adalah:

1. Membuat proses manajemen risiko menyeluruh dari tahap awal hingga operasi.
2. Menghindari terjadinya kesalahan berulang antar kontraktor.
3. Menyediakan sistem berbasis data yang bisa digunakan lintas proyek.
4. Meningkatkan akurasi evaluasi risiko dan kecepatan pengambilan keputusan.

Studi Kasus: Proyek MRT Bandara Internasional Taoyuan, Taiwan

Latar Belakang Proyek

Proyek ini menghubungkan Kota Taipei dengan Bandara Internasional Taoyuan melalui sistem MRT sepanjang 51,03 km. Total terdapat 22 stasiun: 15 elevated (layang) dan 7 underground (bawah tanah), dengan 2 depo pemeliharaan. Proyek berlangsung selama 7 tahun, melibatkan berbagai metode konstruksi termasuk cut-and-cover dan shield tunnel (TBM).

Tahapan Manajemen Risiko yang Dilakukan

1. Perencanaan
   • Pengumpulan informasi lahan, lalu lintas, dan rencana tata ruang.
   • Identifikasi faktor risiko (durasi konstruksi, dampak lingkungan, pengaruh eksternal).
   • Seleksi trase terbaik dengan risiko terendah.
   • Penyusunan kebijakan risiko dan standar evaluasi.
2. Desain
   • Penentuan desain teknis untuk meminimalkan risiko.
   • Dokumen tender mencantumkan kemampuan teknis dan pengalaman manajemen risiko sebagai syarat.
   • Penyusunan daftar risiko berdasarkan klasifikasi P (probabilitas) dan G (tingkat dampak).
3. Konstruksi
   • Implementasi strategi mitigasi berdasarkan data perencanaan dan desain.
   • Evaluasi berkala melalui sistem database risiko.
   • Transmisi risiko yang tersisa ke tahap operasional.

Analisis Risiko: Angka dan Evaluasi Dampak

Setiap risiko diklasifikasi berdasarkan dua parameter:

• Probabilitas (P): Dari sangat tidak mungkin (P1, <0.0003) hingga sangat mungkin (P5, >0.3)
• Dampak (G): Dari minor (G1) hingga katastrofik (G5)

Dari hasil studi, contoh risiko dengan tingkat tertinggi (R1 – tidak dapat diterima) meliputi:

• Dana survei yang tidak mencukupi dan jadwal terlalu ketat (P5, G4 → R1)
• Ketidakjelasan kebutuhan pemangku kepentingan (P4, G4 → R1)

Setelah mitigasi, risiko-risiko tersebut berhasil diturunkan drastis menjadi tingkat R4 (diabaikan), seperti:

• Dana survei: dari P5/G4 (R1) menjadi P2/G1 (R4)
• Ketidakjelasan kebutuhan: dari P4/G4 (R1) menjadi P1/G1 (R4)

Ini membuktikan bahwa sistem mitigasi berbasis IDEF0 efektif dalam mengurangi risiko tinggi sebelum fase konstruksi.

Implementasi Sistem Digital dan Database Risiko

Tim peneliti merancang sistem database berbasis Entity Relationship Model (E-R) yang mencakup:

• Nama proyek, lokasi, latar belakang
• Pihak-pihak terlibat (perencana, desainer, kontraktor)
• Item pekerjaan, kejadian risiko, dan bencana terkait
• Detail penyebab, akibat, dan solusi risiko

Setiap pengguna sistem—mulai dari administrator, departemen perencanaan, desainer, hingga kontraktor—mempunyai hak akses berbeda. Ini memastikan bahwa informasi yang relevan dikelola secara aman dan efisien.

Manfaat Langsung dari Pendekatan Ini

1. Transparansi Risiko Lintas Fase
   Risiko ditransfer dari tahap ke tahap secara terdokumentasi, mencegah duplikasi dan miskomunikasi.
2. Peningkatan Akurasi Evaluasi
   Sistem berbasis data memungkinkan evaluasi risiko yang lebih objektif dan akurat.
3. Efisiensi Proyek
   Berdasarkan grafik hasil studi, jumlah risiko aktif tiap tahun terus menurun selama 7 tahun pelaksanaan proyek.
4. Dukungan Pengambilan Keputusan Cepat
   Platform digital mempercepat reaksi terhadap risiko baru karena akses data real-time.

Kritik dan Opini Tambahan

Pendekatan ini memiliki keunggulan besar karena:

• Mampu menyatukan seluruh siklus hidup proyek dalam satu sistem risiko.
• Terbukti efektif melalui studi kasus nyata dengan data angka yang kuat.
• Cocok diadopsi untuk proyek besar lainnya seperti jalan tol, rel cepat, pelabuhan, dan pembangkit listrik.

Namun demikian, terdapat tantangan implementasi:

• Skalabilitas ke proyek lain: Tidak semua proyek memiliki sumber daya digital sekuat MRT Taiwan.
• Kebutuhan pelatihan intensif: Penerapan IDEF0 memerlukan SDM yang menguasai metode ini.
• Adaptasi pada regulasi lokal: Perlu penyesuaian dengan sistem hukum dan kebijakan publik negara masing-masing.

Rekomendasi untuk Industri Konstruksi di Indonesia

1. Pemerintah dan BUMN dapat menjadikan sistem manajemen risiko digital seperti IDEF0 sebagai mandatory standard dalam proyek nasional.
2. Lembaga sertifikasi konstruksi dapat menyusun pelatihan bersertifikat bagi manajer proyek untuk penggunaan IDEF0.
3. Startup konstruksi bisa mengembangkan SaaS (Software-as-a-Service) berbasis IDEF0 untuk pasar Asia Tenggara.
4. Riset lanjutan lokal perlu dilakukan pada proyek pelabuhan, bendungan, dan ibu kota baru agar adaptasi lebih kontekstual.

Kesimpulan: Transformasi Digital Manajemen Risiko Dimulai dari Sekarang

Studi ini menjadi tonggak penting dalam evolusi manajemen proyek infrastruktur. Dengan menggabungkan prinsip sistem, visualisasi proses, evaluasi ahli, dan teknologi database, pendekatan IDEF0 menjawab kebutuhan akan sistem risiko yang adaptif, komprehensif, dan terintegrasi.

Dalam era pembangunan berkelanjutan dan smart infrastructure, pendekatan ini tidak hanya mengurangi kerugian, tapi juga meningkatkan reputasi institusi, transparansi publik, dan keberlanjutan hasil proyek. Saatnya Indonesia belajar dari Taiwan—bahwa risiko bukan hanya untuk dikendalikan, tapi untuk dikelola secara cerdas dan strategis.

Sumber Artikel Asli :

Tserng, H.-P.; Cho, I.-C.; Chen, C.-H.; Liu, Y.-F. Developing a Risk Management Process for Infrastructure Projects Using IDEF0. Sustainability 2021, 13, 6958.

Proyek infrastruktur berskala besar—seperti jalan tol, jalur kereta api cepat, bendungan, atau pelabuhan—selalu mengandung tingkat ketidakpastian yang tinggi. Risiko-risiko tersebut tidak hanya berkaitan dengan cuaca, lingkungan, dan desain teknis, tetapi juga menyangkut birokrasi, pembiayaan, dan tekanan publik.

Berdasarkan penelitian Hartmann dan Ashrafi (2004), sekitar 50% proyek konstruksi besar di dunia mengalami pembengkakan biaya antara 40% hingga 200%. Flyvbjerg dan rekan-rekannya bahkan menyebutkan overbudget bisa mencapai 196%, dan dalam kasus ekstrem proyek rel kereta dapat membengkak hingga 350% seperti yang ditemukan oleh Schach et al. (2006).

Kondisi ini menandakan bahwa pendekatan manajemen risiko konvensional sudah tidak cukup. Dibutuhkan strategi komprehensif yang menyeluruh—yang dikenal sebagai Integrated Risk Management (IRM).

Apa Itu Integrated Risk Management (IRM)?

Integrated Risk Management (IRM) adalah kerangka kerja manajemen risiko yang dirancang untuk mengidentifikasi, menganalisis, mengurangi, dan mengendalikan risiko sepanjang siklus hidup proyek, dari tahap desain hingga operasional. Pendekatan ini menuntut kolaborasi aktif antara klien, kontraktor, konsultan, dan pemangku kepentingan lainnya.

Berbeda dengan pendekatan tradisional yang hanya fokus pada fase konstruksi, IRM memfokuskan manajemen risiko sebagai proses strategis yang berkelanjutan sejak fase awal. Dalam kerangka IRM, setiap risiko harus ditangani secara terbuka, transparan, dan proporsional sesuai kemampuan masing-masing pihak.

Mengapa Proyek Infrastruktur Sangat Rentan Risiko?

Ada banyak alasan mengapa proyek infrastruktur jauh lebih kompleks dibanding proyek konstruksi biasa:

1. Bahan utama seperti batu dan tanah tidak dapat diprediksi karakteristiknya secara akurat.
2. Pekerjaan sering dilakukan di bawah lalu lintas aktif, membuat logistik rumit.
3. Ada pemisahan peran antara pihak perancang (biasanya klien atau konsultan) dan pelaksana (kontraktor), yang memunculkan potensi konflik tujuan.
4. Proses hukum dan tender publik yang panjang dan melibatkan masyarakat serta LSM menambah ketidakpastian.
5. Proyek ini sangat diawasi media dan publik karena menyangkut dana publik.

Semua kondisi di atas memperbesar kemungkinan terjadinya gangguan dan kegagalan yang berdampak pada biaya, waktu, dan kualitas.

Fakta Menarik: Realitas di Lapangan

Studi lapangan dari Jerman dan Eropa (Spang et al., 2009) menemukan bahwa:

• Hanya 43% kontraktor yang memiliki sistem manajemen risiko proyek.
• Dari jumlah itu, hanya 65% yang menerapkannya secara sistematis.
• 74% klien dan konsultan merasa perlu perbaikan besar dalam manajemen risiko pada fase desain.
• 44% responden menganggap proses tender tidak adil atau tidak transparan.
• Hubungan antara klien dan kontraktor sering bersifat non-kooperatif dan menyalahkan satu sama lain atas risiko yang muncul.

Ini membuktikan bahwa manajemen risiko belum menjadi budaya yang tertanam kuat, terutama di fase paling krusial: desain.

Mengapa Fase Desain Sangat Penting?

Fase desain adalah titik awal di mana hampir semua risiko strategis dapat dipetakan dan dicegah. Sayangnya, justru di fase ini manajemen risiko sering diabaikan. Banyak klien belum memiliki pemahaman sistematis mengenai risiko desain, dan kontraktor biasanya baru terlibat saat proyek masuk ke tahap pelaksanaan.

Padahal, menurut penelitian Hertogh et al. (2008), sebagian besar pembengkakan biaya dimulai sejak fase desain. Ketika risiko tidak ditangani sejak awal, dampaknya akan sangat sulit diatasi di tahap berikutnya. IRM menjawab persoalan ini dengan menekankan pentingnya pendekatan siklus hidup—artinya manajemen risiko harus aktif dari awal hingga proyek selesai.

Komponen Utama Integrated Risk Management

Pendekatan IRM terdiri dari sembilan komponen kunci, yang semuanya saling terhubung untuk membentuk sistem manajemen risiko yang kohesif:

1. Manajemen Risiko Holistik
   Semua pihak—klien, konsultan, kontraktor, dan ahli—harus terlibat aktif sejak awal, dan bekerja secara transparan serta terintegrasi dalam menyusun dan mengelola risiko.
2. Klien sebagai Penanggung Jawab Proses
   Klien, sebagai pemilik proyek yang terlibat dari awal hingga akhir, harus menjadi penggerak utama IRM. Ia bertanggung jawab atas penyusunan standar, evaluasi laporan, dan pengambilan keputusan risiko.
3. Orientasi Siklus Hidup Proyek
   Risiko tidak boleh dilihat sebagai insiden semata, tetapi sebagai proses yang hidup mengikuti tahapan proyek. Pengetahuan risiko harus diwariskan dari satu fase ke fase lain.
4. Konsep Minimasi Risiko
   Setiap risiko harus diminimalkan sedini mungkin. Jika tidak bisa dihindari, harus dikurangi dampaknya, dialihkan kepada pihak lain yang lebih mampu, atau diambil dengan pengawasan ketat.
5. Transparansi Risiko
   Informasi mengenai risiko harus dibuka secara jujur dan jelas kepada semua pihak. Ini termasuk pelaporan rutin, komunikasi terbuka, dan pusat informasi digital yang dapat diakses semua peserta proyek.
6. Daftar Risiko (Risk List)
   Risk list adalah dokumen pusat yang mencatat seluruh risiko yang teridentifikasi, tindakan penanganannya, serta siapa yang bertanggung jawab. Daftar ini terus diperbarui sepanjang proyek.
7. Manajemen Risiko Kooperatif
   Klien dan kontraktor harus menyepakati risiko bersama dan membaginya secara adil. Misalnya, risiko cuaca bisa ditanggung klien, sedangkan risiko teknis bisa menjadi tanggung jawab kontraktor.
8. Pengendalian Risiko Aktif
   Risiko harus dimonitor secara terus-menerus. Semua pihak harus mengevaluasi daftar risiko mingguan atau bulanan, mencari risiko baru, dan mengembangkan tindakan lanjutan.
9. Audit Risiko Berkala
   Di setiap akhir fase proyek, dilakukan audit risiko untuk mengevaluasi apakah proyek bisa lanjut ke fase berikutnya. Ini mencegah risiko besar terbawa ke tahap implementasi tanpa kontrol.

Contoh Nyata Penerapan IRM

Bayangkan proyek pembangunan jembatan layang di kota besar. Jika tidak dilakukan manajemen risiko sejak awal, dampak bisa sangat fatal.

Misalnya:

• Desain tidak mempertimbangkan aliran sungai di musim hujan → terjadi banjir saat fondasi dibangun.
• Tidak ada komunikasi jelas antara konsultan dan kontraktor → pemilihan material salah.
• Risiko sosial dari masyarakat sekitar tidak diperhitungkan → terjadi demo dan penundaan proyek.

Dengan IRM, sejak awal semua risiko tersebut akan terdaftar. Klien sebagai pemilik proyek akan meminta konsultan melakukan survei lingkungan, dan kontraktor diminta mengusulkan solusi teknis. Jika risiko terlalu besar, proyek bisa diubah, dijeda, atau dikerjakan ulang sebelum kerugian membesar.

Manfaat Jangka Panjang dari IRM

Penerapan IRM yang konsisten memberikan banyak keuntungan jangka panjang:

• Mengurangi pemborosan dana publik akibat overbudget
• Meningkatkan reputasi pemerintah atau lembaga pemilik proyek
• Menjamin kualitas hasil infrastruktur yang lebih baik
• Mempercepat waktu penyelesaian proyek
• Mengurangi konflik hukum antara pihak-pihak terkait

Tantangan Implementasi dan Solusi Strategis

Meskipun IRM menjanjikan banyak manfaat, tantangannya juga tidak ringan:

• Banyak klien belum memiliki budaya atau keahlian manajemen risiko
• Perusahaan konstruksi sering menganggap manajemen risiko sebagai beban administratif
• Tidak semua risiko bisa dikalkulasikan secara kuantitatif
• Kurangnya regulasi resmi yang mewajibkan IRM

Solusinya:

1. Pemerintah perlu menjadikan IRM sebagai standar wajib untuk proyek-proyek infrastruktur strategis.
2. Pelatihan manajemen risiko perlu diberikan kepada semua pemangku kepentingan, termasuk pejabat publik.
3. Teknologi digital seperti dashboard risiko online harus diadopsi agar informasi lebih cepat dan transparan.
4. Perlu dibentuk tim khusus risiko dalam setiap proyek berskala besar.

Kesimpulan: Masa Depan Manajemen Proyek Infrastruktur

Melalui pendekatan Integrated Risk Management, proyek infrastruktur bisa lebih terencana, transparan, dan akuntabel. IRM tidak hanya mengurangi risiko finansial, tetapi juga memperkuat kepercayaan publik terhadap pembangunan.

Paper ini menunjukkan bahwa risiko tidak bisa dihindari, tetapi bisa dikelola secara sistematis dan kolaboratif. IRM menjadi pilar penting bagi masa depan pembangunan infrastruktur, terutama di negara berkembang yang sering menghadapi tantangan serupa.

Sumber Asli Artikel:

Dr. Amit Bijon Dutta. Study of Integrated Risk Management in Infrastructure Projects. Journal of Emerging Technologies and Innovative Research (JETIR), Volume 6, Issue 1, Januari 2019. (ISSN-2349-5162)

Mengapa Risiko Adalah Pusat Strategi Proyek Infrastruktur

Pembangunan infrastruktur besar—seperti terowongan, jembatan, rel bawah tanah, dan bendungan—selalu dihadapkan pada ketidakpastian tinggi. Mulai dari kondisi geoteknik yang belum sepenuhnya diketahui, hingga dinamika politik, sosial, dan lingkungan yang terus berubah. Dalam konteks ini, artikel karya Carlsson, Hintze, dan Stille menawarkan pendekatan sistematis dalam mengelola risiko proyek infrastruktur besar secara holistik, dengan titik berat pada pengendalian geoteknik.

Pendekatan Teoretis: Memahami Risiko dan Ketidakpastian

Penulis membedakan dua konsep penting: risiko dan ketidakpastian. Risiko didefinisikan sebagai kejadian yang memiliki probabilitas dan konsekuensi yang dapat diestimasi, sementara ketidakpastian berkaitan dengan hal-hal yang tidak diketahui dan sulit untuk diprediksi.

Dalam konteks geoteknik, ketidakpastian sangat besar karena informasi tanah atau batuan seringkali terbatas saat tahap awal proyek. Material konstruksi alamiah seperti tanah atau batu memiliki karakteristik yang tidak seragam dan tidak sepenuhnya bisa dikendalikan.

Contoh Praktis: Terowongan dan Risiko Geologi

Terowongan bawah tanah menjadi contoh ideal: perubahan kecil dalam kondisi batuan bisa menyebabkan konsekuensi besar, dari keruntuhan parsial hingga kehilangan total proyek. Karenanya, diperlukan sistem manajemen risiko yang kuat sejak tahap perencanaan.

Manajemen Risiko sebagai Proses Terstruktur

Penulis menawarkan pendekatan tujuh langkah dalam manajemen risiko proyek besar:

1. Identifikasi Risiko

Langkah pertama adalah mengenali seluruh kemungkinan bahaya dalam proyek, termasuk risiko teknis, manusia, lingkungan, dan organisasi. Risiko dipecah menjadi skenario spesifik, misalnya:

• Risiko banjir karena saluran air tidak teridentifikasi
• Kegagalan lereng akibat erosi tanah
• Keterlambatan proyek akibat kerusakan alat bor

Langkah ini membutuhkan brainstorming, analisis proyek serupa, dan tinjauan pakar independen.

2. Evaluasi Risiko

Setiap risiko dinilai berdasarkan:

• Probabilitas terjadinya
• Dampaknya terhadap biaya, waktu, keselamatan, kualitas, dan kepuasan pemangku kepentingan

Evaluasi ini adalah fase paling kompleks dan memerlukan kombinasi antara data statistik, pengalaman proyek sebelumnya, dan penilaian pakar. Dalam dunia teknik sipil, penilaian risiko sering dilakukan dengan fault tree dan event tree.

3. Pengambilan Keputusan atas Risiko yang Diterima

Keputusan terhadap risiko tidak hanya bersifat teknis, tetapi juga melibatkan aspek sosial, politik, dan ekonomi. Misalnya, risiko tinggi terhadap longsor bisa diterima jika mitigasi biayanya terlalu mahal, atau bisa juga ditolak jika dampaknya melibatkan korban jiwa.

Tingkat risiko yang dapat diterima bersifat dinamis dan berubah seiring waktu. Penilaian ini menjadi titik temu antara kalkulasi teknis dan kebijakan publik.

4. Penanganan Risiko

Penanganan risiko mencakup langkah teknis seperti:

• Perkuatan lereng
• Pengeringan lahan
• Desain ulang struktur
• Modifikasi jadwal

Namun juga mencakup pengelolaan organisasi, seperti pembagian tanggung jawab, pelatihan staf, dan komunikasi antar departemen.

Setiap tindakan mitigasi dinilai berdasarkan efektivitas dan biayanya. Kombinasi dari tindakan yang tepat menentukan ketahanan proyek terhadap ketidakpastian.

5. Perencanaan Risiko

Langkah ini melibatkan pembuatan rencana komprehensif terhadap risiko-risiko yang telah diidentifikasi. Rencana ini harus mencakup:

• Strategi jangka pendek dan panjang
• Penjadwalan tindakan mitigasi
• Alokasi anggaran dan sumber daya manusia

Perencanaan yang baik membuat seluruh tim proyek memahami titik-titik kritis dan cara meresponsnya.

6. Monitoring Risiko

Monitoring dilakukan sepanjang siklus hidup proyek. Ini termasuk:

• Sistem pengukuran otomatis (sensor deformasi, tekanan air tanah)
• Audit lapangan
• Laporan rutin
• Respons cepat jika terjadi anomali

Monitoring yang baik memungkinkan tindakan korektif sebelum risiko menjadi masalah besar.

7. Penyesuaian Strategi

Jika kondisi lapangan berubah, atau informasi baru tersedia, maka strategi risiko perlu diperbarui. Misalnya, jika bor mendeteksi batuan lunak yang tidak terduga, maka desain tunel atau metode pengeboran harus disesuaikan.

Dari Implementasi Menuju Inovasi: Paradigma Baru dalam Proyek Infrastruktur

Penulis membedakan dua pendekatan dalam proyek:

• Proyek Implementasi: Fokus pada pelaksanaan rencana yang telah dibuat, dengan asumsi informasi awal cukup lengkap.
• Proyek Inovasi: Menyadari bahwa informasi awal tidak lengkap, sehingga proyek dirancang agar dapat belajar dan beradaptasi sepanjang jalan.

Dalam proyek inovasi, pengetahuan dianggap sebagai hasil dari proses proyek, bukan prasyarat awal. Proyek semacam ini lebih cocok untuk kondisi dengan ketidakpastian tinggi, seperti konstruksi terowongan di zona seismik atau pembangunan jembatan di lahan rawa.

Manajemen Risiko dan Faktor Non-Teknis

Keberhasilan manajemen risiko juga dipengaruhi oleh faktor manusia dan organisasi:

• Komunikasi antar tim menjadi penentu dalam respons cepat terhadap risiko
• Budaya organisasi terhadap keselamatan dan keterbukaan menentukan efektivitas mitigasi
• Perilaku individu, seperti optimisme berlebihan atau keengganan mengakui masalah, dapat memperbesar risiko yang tidak terlihat

Studi psikologis menunjukkan bahwa banyak ahli teknik terlalu percaya pada estimasi probabilitas yang mereka buat, dan mengabaikan kemungkinan bahwa estimasi itu keliru.

Analisis Kritis dan Rekomendasi

Kelebihan Paper

• Menawarkan kerangka konseptual dan praktis yang seimbang
• Menyediakan pendekatan menyeluruh dari identifikasi hingga penyesuaian risiko
• Menekankan pentingnya pembelajaran dan inovasi dalam proyek infrastruktur besar

Kekurangan

• Tidak ada studi kasus numerik atau angka kuantitatif spesifik yang memperkuat argumen
• Tidak dibahas risiko terkait pengadaan dan kontraktual (misalnya dalam konteks PPP)
• Kurang menyentuh teknologi digital seperti BIM, GIS, atau IoT dalam mitigasi risiko modern

Relevansi Global dan Nasional

Di tingkat internasional, proyek seperti Channel Tunnel, Crossrail London, dan High-Speed Rail di California semuanya menghadapi risiko besar karena kondisi geoteknik dan kontrak multinasional. Di Indonesia, pembangunan IKN, kereta cepat Jakarta–Bandung, dan proyek tol Trans-Sumatra memiliki tantangan serupa.

Paper ini sangat relevan untuk:

• Kementerian PUPR dan Bappenas dalam menyusun dokumen studi kelayakan dan risiko
• Kontraktor besar yang menangani proyek EPC
• Konsultan yang mengelola proyek berbasis design and build

Kesimpulan: Manajemen Risiko Bukan Sekadar Prosedur, Tapi Strategi Proyek

Kesuksesan proyek infrastruktur besar tidak bisa lagi bergantung pada estimasi awal dan keyakinan subjektif. Dibutuhkan sistem manajemen risiko yang terintegrasi sejak awal, dijalankan secara disiplin, dan dievaluasi secara berkala.

Paper ini mengajarkan kita bahwa risiko bukan hanya tentang menghindari kegagalan, tetapi tentang memahami batas pengetahuan, bersikap adaptif, dan menciptakan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan di sepanjang siklus proyek.

Saran SEO dan Publikasi Konten Digital

Kata kunci turunan:

• manajemen risiko proyek besar
• proyek infrastruktur dan geoteknik
• risiko teknis konstruksi terowongan
• metode observasional proyek infrastruktur

Pengembangan konten:

• Tampilkan ilustrasi siklus manajemen risiko
• Buat infografik perbandingan proyek implementasi vs inovasi
• Tambahkan tautan internal ke studi kasus proyek-proyek nasional

Sumber Artikel Asli

Carlsson, M., Hintze, S., & Stille, H. (2006). Risk Management in Large Infrastructure Projects. Proceedings of the 16th International Conference on Soil Mechanics and Geotechnical Engineering. Royal Institute of Technology, Stockholm, Sweden.