Hubungan kerja, yang sering disebut sebagai relasi industri, merupakaan ranah akademis yang begitu beragam, menyelami kompleksitas hubungan antara pengusaha dan karyawan. Di dalamnya, terjadi jalinan yang rumit antara pihak-pihak tersebut, yakni pengusaha, karyawan, serikat pekerja atau buruh, organisasi pengusaha, dan unsur pemerintah.

Penggunaan istilah "Hubungan Kerja" semakin mendapat sorotan daripada "hubungan industri" karena yang terakhir sering dianggap memiliki arti yang lebih terbatas. Meski begitu, hubungan industri secara tradisional telah menghadapi berbagai jenis hubungan kerja, melebar dari yang biasanya dikaitkan dengan "industri" untuk mencakup beragam hubungan kerja di luar sektor industri. Hal ini mencerminkan tren sejenis dalam ranah manajemen sumber daya manusia.

Revolusi industri menciptakan hubungan kerja modern dengan menciptakan pasar tenaga kerja bebas dan organisasi industri berskala besar dengan ribuan pekerja upahan. Sementara masyarakat menghadapi perubahan ekonomi dan sosial yang signifikan ini, masalah tenaga kerja muncul. Upah yang rendah, jam kerja yang panjang, pekerjaan yang monoton dan berbahaya, serta praktik pengawasan yang sewenang-wenang mengakibatkan tingginya pergantian karyawan, pemogokan dengan kekerasan, dan risiko ketidakstabilan sosial. Secara intelektual, hubungan industrial berkembang pada akhir tahun 1800-an sebagai titik tengah antara ekonomi klasik dan Marxisme. Karya Sidney Webb dan Beatrice Webb, Industrial Democracy (1897) memberikan kontribusi besar terhadap perkembangan ini. Dengan demikian, hubungan industri menolak ekonomi klasik.

John R. Commons mendirikan hubungan industrial secara institusional pada tahun 1920 ketika ia mendirikan program akademik hubungan industrial pertama di University of Wisconsin.Robert F. Hoxie juga merupakan seorang sarjana yang memulai penelitian hubungan industrial dan hubungan perburuhan. John D. Rockefeller Jr., yang mendukung hubungan buruh-manajemen yang progresif setelah pemogokan yang mengerikan di tambang batu bara yang dimiliki oleh Rockefeller di Colorado, memberikan dukungan keuangan untuk penelitian ini. Antara 1929 dan 1930, Montague Burton, seorang industrialis progresif lain di Inggris, menerima kursi perhubungan industri di universitas Leeds, Cardiff, dan Cambridge.

Meskipun ada beberapa akademisi yang mungkin menggunakan istilah hubungan industri/kerja secara bergantian dengan hubungan karyawan dan hubungan buruh, namun hal ini menimbulkan kontroversi mengingat fokus yang lebih sempit dari hubungan karyawan/buruh. Perspektif ini lebih terfokus pada karyawan atau buruh dari sudut pandang pengusaha, manajer, dan pejabat. Sementara itu, hubungan karyawan sering kali dianggap hanya berkaitan dengan pekerja non-berserikat, sedangkan hubungan buruh lebih berkaitan dengan buruh yang terorganisir, khususnya pekerja berserikat. Akan tetapi, perdebatan mengenai perbedaan ini masih terus berlanjut.

Manajemen sumber daya manusia seringkali dianggap sebagai sinonim dengan salah satu atau lebih disiplin di atas oleh beberapa akademisi, universitas, dan lembaga, meskipun pandangan ini juga memunculkan kontroversi.

Hubungan industri tidak hanya mencakup pemeriksaan berbagai situasi kerja yang melibatkan tenaga kerja berserikat. Namun, seperti yang diungkapkan oleh Bruce E. Kaufman, sebagian besar sarjana melihat serikat pekerja, perundingan kolektif, hubungan manajemen-buruh, dan konteks kebijakan buruh nasional serta hukum buruh sebagai pokok-pokok dalam bidang ini.

Secara singkat, hubungan kerja menciptakan cakrawala dinamis dalam hubungan antara pengusaha dan karyawan. Melibatkan beragam aspek seperti serikat pekerja, organisasi pengusaha, dan keterlibatan pemerintah, hubungan ini memasuki ranah yang rumit. Meskipun perdebatan terminologi masih berlanjut, sifat multidisiplin dalam bidang ini tetap penting untuk memahami dinamika tenaga kerja kontemporer. Menekankan elemen-elemen inti seperti serikat pekerja, perundingan kolektif, dan hubungan manajemen-buruh, hubungan kerja terus beradaptasi dengan perubahan lanskap pekerjaan, memainkan peran krusial dalam memahami dan menjelajahi dinamika organisasi yang kompleks.

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Pelatihan dan pengembangan melibatkan upaya meningkatkan efektivitas organisasi serta kemampuan individu dan tim di dalamnya. Pelatihan dapat dianggap berkaitan dengan perubahan langsung dalam efektivitas organisasi melalui instruksi terstruktur, sementara pengembangan berkaitan dengan kemajuan tujuan jangka panjang organisasi dan karyawan. Meskipun secara teknis pelatihan dan pengembangan memiliki definisi yang berbeda, namun keduanya sering digunakan secara bersamaan. Dalam dua dekade terakhir, pelatihan dan pengembangan semakin erat terkait dengan manajemen sumber daya manusia, manajemen bakat, pengembangan sumber daya manusia, desain instruksional, faktor manusia, dan manajemen pengetahuan. Pelatihan dan pengembangan mencakup tiga kegiatan utama: pelatihan, pendidikan, dan pengembangan.

Para "pemangku kepentingan" dalam pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa kelas. Para sponsor dari pelatihan dan pengembangan adalah manajer senior. Para klien dari pelatihan dan pengembangan adalah perencana bisnis. Manajer lini bertanggung jawab atas pembimbingan, sumber daya, dan kinerja. Peserta adalah mereka yang benar-benar menjalani proses tersebut. Fasilitator adalah staf manajemen sumber daya manusia. Dan penyedia adalah para ahli di bidangnya masing-masing. Setiap kelompok ini memiliki agenda dan motivasi sendiri, yang terkadang bisa bertentangan dengan agenda dan motivasi kelompok lain.

Terutama dalam dua dekade terakhir, pendekatan pelatihan telah lebih berfokus pada peserta, memberi mereka fleksibilitas dan peluang belajar aktif yang lebih besar. Contoh teknik pembelajaran aktif termasuk pembelajaran eksploratif/discovery, pelatihan manajemen kesalahan, eksplorasi terpandu, dan pelatihan penguasaan. Proyek-proyek khas dalam bidang ini melibatkan pengembangan eksekutif dan pengawasan/ manajemen, orientasi karyawan baru, pelatihan keterampilan profesional, pelatihan teknis/pekerjaan, pelatihan layanan pelanggan, pelatihan penjualan dan pemasaran, serta pelatihan kesehatan dan keselamatan. Pelatihan sangat penting, terutama dalam organisasi berkeandalan tinggi yang mengandalkan standar keamanan tinggi untuk mencegah kerusakan yang merugikan pada karyawan, peralatan, atau lingkungan (misalnya, pembangkit listrik tenaga nuklir, ruang operasi).

Penting untuk dicatat bahwa setiap karyawan memerlukan tingkat dan jenis pengembangan yang berbeda agar dapat memenuhi peran pekerjaan mereka dalam organisasi. Semua karyawan memerlukan pelatihan dan pengembangan jenis tertentu secara berkelanjutan untuk menjaga kinerja yang efektif, beradaptasi dengan cara-cara kerja baru, dan tetap termotivasi serta berkomitmen. Pendekatan desain sistem instruksional (sering disebut sebagai model ADDIE) sangat baik untuk merancang program pembelajaran yang efektif dan digunakan dalam desain instruksional. Desain instruksional adalah proses merancang, mengembangkan, dan memberikan konten pembelajaran. Ada 5 fase dalam model ADDIE: Penilaian kebutuhan, desain program, pengembangan program, penyampaian pelatihan atau implementasi, dan evaluasi pelatihan.

Proses pelatihan dan pengembangan melibatkan beberapa tahap kunci. Pertama, terdapat tahap Analisis yang mencakup identifikasi masalah, analisis kebutuhan pelatihan, menentukan audiens target, mengidentifikasi kebutuhan pemangku kepentingan, dan menentukan sumber daya yang diperlukan. Selanjutnya, tahap Desain melibatkan merancang garis besar serta pemetaan intervensi atau pelaksanaan pembelajaran, sambil memetakan metode evaluasi. Pada tahap Pengembangan, fokusnya adalah menentukan metode pengiriman, memproduksi produk pembelajaran sesuai dengan desain, menentukan strategi, media, dan metode pembelajaran, serta mengevaluasi kualitas produk pembelajaran. Setelah itu, tahap Implementasi melibatkan partisipasi dalam program sampingan, penyampaian pelatihan, partisipasi pembelajaran, pelaksanaan rencana komunikasi, evaluasi bisnis, dan pelaksanaan evaluasi formal. Terakhir, tahap Evaluasi, yang merupakan bagian integral dari setiap langkah, mencakup evaluasi formal, evaluasi pembelajaran berkelanjutan, evaluasi bisnis, dan identifikasi titik potensial perbaikan.

Banyak metode pelatihan yang berbeda ada saat ini, termasuk metode on dan off-the-job. Metode pelatihan on-the-job terjadi di dalam organisasi di mana karyawan belajar dengan bekerja bersama rekan kerja dengan cara seperti pelatihan, mentorship, magang, praktek kerja, teknik instruksi pekerjaan (JIT), atau dengan menjadi murid. Sebagai kontrast, metode pelatihan off-the-job terjadi di luar organisasi di mana karyawan menghadiri hal-hal seperti kuliah, seminar, dan konferensi atau mereka berpartisipasi dalam latihan simulasi seperti studi kasus dan peran-peran bermain. Ini juga bisa mencakup kegiatan pelatihan vestibule, sensitivitas, atau transaksional. Metode pelatihan lainnya termasuk pelatihan magang, program kerja sama, dan program magang

Selama bertahun-tahun, pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi perluasan organisasi karena memberikan keuntungan termasuk peningkatan produksi, peningkatan kemampuan, peningkatan kerja tim, dan penurunan kecelakaan. Namun jika hal ini tidak disesuaikan secara strategis dengan tujuan yang jelas, maka hal ini bisa menjadi bumerang. evaluasi persyaratan sangat penting untuk menentukan persyaratan, pendekatan, dan kemanjuran pelatihan, khususnya untuk pelatihan skala besar. Evaluasi ini mengidentifikasi masalah kinerja, penyesuaian teknologi, kesenjangan keterampilan pada individu dan organisasi, dan tuntutan pertumbuhan karir. Hanya ada sedikit penelitian mengenai dampaknya terhadap organisasi ketika mengevaluasi kemanjuran pelatihan; sebagian besar penelitian berkonsentrasi pada kinerja tim atau individu.

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Remunerasi, atau pemberian insentif finansial, bukanlah sekadar tentang memberikan gaji kepada karyawan. Ini merupakan strategi penting dalam manajemen sumber daya manusia yang bertujuan untuk menggerakkan semangat, mempertahankan bakat, dan meningkatkan kesejahteraan para pekerja. Dengan menerapkan sistem remunerasi yang efektif, perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja yang dinamis dan produktif.

Pentingnya remunerasi yang efektif tergambar dalam dampak positifnya terhadap semangat dan motivasi karyawan. Ketika karyawan merasa dihargai dan diberi pengakuan atas kontribusi mereka melalui gaji yang kompetitif dan program insentif yang menarik, mereka cenderung lebih termotivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal ini tidak hanya meningkatkan produktivitas, tetapi juga menciptakan atmosfer kerja yang positif dan berorientasi pada prestasi.

Selain itu, sistem remunerasi yang adil juga membantu perusahaan dalam mempertahankan bakat terbaiknya. Dalam pasar kerja yang kompetitif, penawaran gaji dan insentif yang kompetitif dapat menjadi faktor penting dalam mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi. Dengan demikian, remunerasi yang tepat dapat menjadi alat yang efektif dalam menjaga loyalitas karyawan dan memastikan kontribusi yang berkelanjutan terhadap kesuksesan perusahaan.

Dalam merancang sistem remunerasi yang efektif, beberapa prinsip utama harus diperhatikan. Pertama, keadilan internal dan eksternal dalam penentuan gaji dan insentif harus dijaga agar tidak ada ketidakpuasan di antara karyawan. Kedua, transparansi dalam sistem remunerasi sangat penting untuk memastikan bahwa kebijakan dan prosedur yang digunakan dapat dipahami dengan jelas oleh semua pihak yang terlibat. Selain itu, fleksibilitas dalam sistem memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan remunerasi sesuai dengan kebutuhan dan kondisi pasar yang berubah.

Pembaruan berkala dalam sistem remunerasi juga diperlukan untuk menanggapi perubahan dalam lingkungan bisnis dan pasar kerja. Dengan memperbarui dan menyesuaikan kebijakan remunerasi secara berkala, perusahaan dapat tetap relevan dan kompetitif dalam mempertahankan bakat terbaiknya. Terakhir, melibatkan karyawan dalam proses perancangan sistem remunerasi dapat meningkatkan transparansi dan akseptabilitas kebijakan yang diterapkan.

Dengan begitu, remunerasi yang efektif bukan hanya tentang memberikan gaji kepada karyawan, tetapi juga merupakan investasi strategis dalam produktivitas, kepuasan karyawan, dan kesuksesan jangka panjang perusahaan. Dengan merancang sistem remunerasi yang sesuai dengan prinsip-prinsip yang tepat, perusahaan dapat menciptakan lingkungan kerja yang memotivasi, merawat bakat, dan mengarahkan menuju pencapaian tujuan bisnis yang berkelanjutan.

Sumber:

https://en.wikipedia.org

Sumber Daya Manusia Yang Dapat Diperbaharui

Sumber Daya Manusia merupakan sebuah sumber daya yang dapat dipakai sebagai produksi dan kebutuhan lainnya, namun sebuah SDA tidak luput dari pengawasan untuk penggunannya. Hal ini dikarenakan SDA dapat habis jika tidak bisa diperbaharui namun dipakai terus-menerus. Untuk mengetahui SDA apa saja yang dapat diperbaharui dan dipakai terus-menerus, simak sebagai berikut:

- Sinar Matahari

Penggunaan sinar matahari dapat selalu diperbaharui karena tidak akan habis dan memiliki kekuatan yang besar. Matahari dapat digunakan untuk menghantarkan energi panas yang dapat digunakan dalam pemakaian listrik dan lainnya.

- Air

Air merupakan sumber daya yang tidak akan habis, penggunaan air dapat memiliki dampak yang besar. Air merupakan sumber daya yang dapat diperbarui karena bumi memiliki siklus air alami atau daur hidrologi.

- Panas Bumi 

Panas bumi dihasilkan oleh peluruhan radioaktif (misalnya kalium, torium, dan uranium) di kerak, inti, mantel, dan juga sepanjang tepi lempeng benua.

- Biomassa

biomassa adalah energi yang tersimpan dalam bahan asal biologis seperti tumbuhan dan hewan. Selain matahari, biomassa adalah sumber daya tertua yang digunakan oleh manusia. Tumbuhan dapat terus ditanam, adapun hewan dapat diternakkan. Hal tersebut membuat biomassa menjadi sumber daya yang dapat diperbarui dan tidak akan habis jika terus dirawat.

Sumber : Kompas.com

Perilaku keorganisasian adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari tentang perilaku tingkat individu dan tingkat kelompok dalam suatu organisasi serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual, kelompok, maupun organisasi). Perilaku keorganisasian juga dikenal sebagai studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang sumber daya manusia dan psikologi industri.

Tinjauan umum

Studi keorganisasian adalah telah tentang pribadi dan dinamika kelompok dan konteks organisasi, serta sifat organisasi itu sendiri. Setiap kali orang berinteraksi dalam organisasi, banyak faktor yang ikut bermain. Studi keorganisasian berusaha untuk memahami dan menyusun model-model dari faktor-faktor ini.

Seperti halnya dengan semua ilmu sosial, perilaku keorganisasian berusaha untuk mengontrol, memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai dampak etis dari pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja. Karena itu, perilaku keorganisasian (dan studi yang berdekatan dengannya, yaitu psikologi industri) kadang-kadang dituduh telah menjadi alat ilmiah bagi pihak yang berkuasa. Terlepas dari tuduhan-tuduhan itu, Perilaku keorganisasian dapat memainkan peranan penting dalam perkembangan organisasi dan keberhasilan kerja.

Sejarah

Meskipun studi ini menelusuri akarnya kepada Max Weber dan para pakar yang sebelumnya, studi keorganisasian biasanya dianggap baru dimulai sebagai disiplin akademik bersamaan dengan munculnya manajemen ilmiah pada tahun 1890-an, dengan Taylorisme yang mewakili puncak dari gerakan ini. Para tokoh manajemen ilmiah berpendapat bahwa rasionalisasi terhadap organisasi dengan rangkaian instruksi dan studi tentang gerak-waktu akan menyebabkan peningkatan produktivitas. Studi tentang berbagai sistem kompensasi pun dilakukan.

Setelah Perang Dunia I, fokus dari studi keorganisasian bergeser kepada analisis tentang bagaimana faktor-faktor manusia dan psikologi memengaruhi organisasi. Ini adalah transformasi yang didorong oleh penemuan tentang Dampak Hawthorne. Gerakan hubungan antar manusia ini lebih terpusat pada tim, motivasi, dan aktualisasi tujuan-tujuan individu di dalam organisasi.

Para pakar terkemuka pada tahap awal ini mencakup:

• Chester Barnard
• Henri Fayol
• Mary Parker Follett
• Frederick Herzberg
• Abraham Maslow
• David McClelland
• Victor Vroom

Perang Dunia II menghasilkan pergeseran lebih lanjut dari bidang ini, ketika penemuan logistik besar-besaran dan penelitian operasi menyebabkan munculnya minat yang baru terhadap sistem dan pendekatan rasionalistik terhadap studi keorganisasian.

Pada tahun 1960-an dan 1970-an, bidang ini sangat dipengaruhi oleh psikologi sosial dan tekanan dalam studi akademiknya dipusatkan pada penelitian kuantitatif.

Sejak tahun 1980-an, penjelasan-penjelasan budaya tentang organisasi dan perubahan menjadi bagian yang penting dari studi ini. Metode-metode kualitatif dalam studi ini menjadi makin diterima, dengan memanfaatkan pendekatan-pendekatan dari antropologi, psikologi dan sosiologi.

Keadaan bidang studi ini sekarang

Perilaku keorganisasian saat ini merupakan bidang studi yang berkembang. Jurusan studi keorganisasian pada umumnya ditempatkan dalam sekolah-sekolah bisnis, meskipun banyak universitas yang juga mempunyai program psikologi industri dan ekonomi industri pula.

Bidang ini sangat berpengaruh dalam dunia bisnis dengan para praktisi seperti Peter Drucker dan Peter Senge yang mengubah penelitian akademik menjadi praktik bisnis. Perilaku keorganisasian menjadi semakin penting dalam ekonomi global ketika orang dengan berbagai latar belakang dan nilai budaya harus bekerja bersama-sama secara efektif dan efisien. Namun bidang ini juga semakin dikritik sebagai suatu bidang studi karena asumsi-asumsinya yang etnosentris dan pro-kapitalis 

Tantangan Bisnis yang akan datang

1. Masalah: Meningkatnya produktivitas tenaga kerja. Tantangan bisnis ke depan adalah bagaimana menciptakan keunggulan bersaing dan mempertahankan kesinambungan bisnis sehingga tuntutan peningkatan produktivitas kerja menjadi suatu keharusan. Upaya peningkatan produktivitas kerja diantaranya melalui perubahan perilaku.
2. Peningkatan keahlian tenaga kerja. Keahlian dinyatakan dalam 3 bentuk: keahlian berkonsep, keahlian teknis dan keahlian teknologi.
3. Menurunnya tingkat kesetiaan karyawan
4. Respon atas era globalisasi (hilangnya batas waktu dan ruang), yakni globalisasi ekonomi dan globalisasi perusahaan.
5. Budaya keanekaragaman tenaga kerja.
6. Munculnya peniru temporer, yakni terdapat pergantian karena adanya persaingan sehingga daur hidup produk semakin singkat. Untuk itu produk yang jenuh membutuhkan inovasi-inovasi, salah satunya dengan cara menaikkan tingkat ketrampilan.
7. Peningkatan kualitas pelayanan, produk, dan layanan purna jual.
8. Tuntutan dalam beretika bisnis.

Sumber Artikel : Wikipedia

Manajemen kinerja (MK) adalah aktivitas untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah dicapai secara konsisten dalam cara-cara yang efektif dan efisien. Manajemen kienrja bisa berfokus pada kinerja dari suatu organisasi, departemen, karyawan, atau bahkan proses untuk menghasilkan produk atau layanan, dan juga di area yang lain.

Baik di tingkatan organisasi ataupun individu, salah satu fungsi kunci dari manajemen adalah mengukur dan mengelola kinerja. Antara gagasan, tindakan dan hasil terdapat suatu perjalanan yang harus ditempuh. Dan barangkali istilah yang paling sering digunakan di keseharian yang menggambarkan perkembangan dari perjalanan tersebut dan juga hasilnya adalah "kinerja" (Brudan 2010).

Kinerja sendiri adalah suatu hal yang berorientasi ke masa depan, disesuaikan spesifik berdasarkan kondisi khusus dari setiap organisasi/individu dan didasarkan atas suatu model kausal yang menghubungkan antara input dan output (Lebas 1995).

Karakteristik Prioritas Kinerja

Makna dan isi dari istilah kinerja secara komprehensif didiskusikan oleh Folan et al (2007), yang menegaskan tiga prioritas dari kinerja:

• Pertama, kinerja butuh dianalisis berdasarkan setiap entitas di dalam lingkup lingkungan di mana dia beroperasi. Sebagai contoh kinerja suatu perusahaan harusnya dianalisis di lingkup target pasar di mana dia beroperasi dan bukannya yang tidak relevan dengan wilayah operasinya.
• Kedua, kinerja selalu terkait dengan satu atau lebih tujuan organisasi yang ditentukan oleh organisasi yang mana kinerjanya dianalisis. Oleh karenanya, suatu organisasi mengevaluasi kinerjanya berdasarkan pada tujuan dan target yang ditentukan dan diterima secara internal dan bukannya atas target yang digunakan oleh entitas di luar dirinya.
• Ketiga, kinerja disaring menjadi karakteristik yang relevan dan bisa dikenali.

Aspek Kinerja

Blumenthal (2003) menyatakan bahwa peningkatan kinerja bisa merupakan hasil perbaikan dari salah satu atau lebih aspek berikut ini:

* Stabilitas organisasi yang terkait apakah layanannya bisa secara konsisten dihantarkan dan organisasi bisa terus bertahan.

* Stabilitas finansial yang terkait dengan kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, semisal, kemampuan untuk membayar tagihan-tagihan. Stabilitas finansial sering kali kurang dihiraukan sebagai perihal yang penting dalam pembangun kapasitas.

* Kualitas program (produk dan layanan) yang didasarkan pada indikator dampak, termasuk riset memadai tentang bagaimana program yang efektif serta sistem pengelolaan hasil keluaran.

* Pertumbuhan organisasi yang didasarkan pada kemampuan mendapatkan sumberdaya dan menyediakan lebih banyak layanan. Secara sendiri, pertumbuhan bukanlan suatu indikator kerja.

Sumber Artikel : wikipedia