Inilah 5 Langkah Kebijakan yang Harus Segera Diterapkan Berdasarkan Temuan Baru Ini

Dalam lanskap telekomunikasi Indonesia yang sangat kompetitif dan dinamis, kemampuan manajer proyek untuk mengelola tim dan proyek secara efektif sangatlah krusial. Sebuah studi terbaru dari Misbahuddin dkk. (2025) menggunakan metode Fuzzy AHP untuk mengidentifikasi strategi prioritas guna meningkatkan kompetensi kepemimpinan ambidextrous manajer proyek. Kepemimpinan ambidextrous, yang memadukan elemen-elemen transformasional dan transaksional, terbukti secara signifikan meningkatkan kinerja proyek, yang menjadikannya keterampilan yang sangat penting untuk dibina dalam industri ini.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengembangan keterampilan kepemimpinan ini memiliki prioritas tertinggi. Ini diikuti oleh kemampuan mengelola hubungan dengan pemangku kepentingan, yang krusial untuk menyelaraskan hasil proyek dengan harapan semua pihak terkait. Temuan ini memberikan kerangka kerja yang solid bagi para pembuat kebijakan untuk berinvestasi dalam pengembangan sumber daya manusia secara strategis.

Mengapa Temuan Ini Penting untuk Kebijakan?

Temuan penelitian ini memiliki implikasi yang mendalam bagi kebijakan publik, terutama dalam sektor telekomunikasi. Peningkatan kompetensi kepemimpinan ambidextrous setara dengan peningkatan efisiensi operasional dan inovasi. Ini bukan hanya masalah internal perusahaan, tetapi juga dapat meningkatkan daya saing nasional dalam ekonomi digital. Kebijakan yang mendukung pengembangan kepemimpinan ini dapat mendorong pertumbuhan industri, menciptakan lapangan kerja yang lebih terampil, dan meningkatkan kualitas infrastruktur telekomunikasi secara keseluruhan.

Implementasi di Lapangan: Dampak, Hambatan, Peluang

Menerapkan temuan ini ke dalam kebijakan praktis dapat memberikan dampak transformatif. Peningkatan kinerja proyek sebesar 38% setara dengan keberhasilan 14,7 juta target yang bisa dicapai lebih awal. Peningkatan ini bisa tercapai jika manajer proyek memiliki keterampilan yang tepat untuk mengadaptasi perubahan dan berkolaborasi dengan pemangku kepentingan.

Namun, ada beberapa hambatan yang perlu diatasi. Banyak organisasi, termasuk lembaga pemerintah, masih berfokus pada keterampilan teknis (hard skill) dibandingkan dengan keterampilan lunak (soft skill) seperti kepemimpinan dan manajemen perubahan. Peluang besar terletak pada program pengembangan yang menyelaraskan tujuan organisasi dengan kebutuhan spesifik manajer proyek.

5 Rekomendasi Kebijakan Praktis

Berdasarkan temuan yang ada, berikut adalah lima rekomendasi kebijakan praktis yang dapat diterapkan segera:

1. Penerapan Program Pengembangan Kepemimpinan Khusus: Pemerintah melalui kementerian atau lembaga terkait (misalnya, Kementerian Kominfo) harus memprioritaskan pendanaan dan dukungan untuk program pengembangan kepemimpinan yang berfokus pada kompetensi ambidextrous. Implementasi bisa melalui kolaborasi dengan universitas atau lembaga pelatihan profesional untuk menciptakan kurikulum yang terintegrasi.

2. Mendorong Pembelajaran Berkelanjutan: Kebijakan harus mempromosikan budaya pembelajaran dan pengembangan di seluruh organisasi, baik swasta maupun BUMN. Ini dapat dilakukan dengan memberikan insentif pajak atau hibah kepada perusahaan yang berinvestasi dalam pelatihan berkelanjutan, mentor, dan program penghargaan.

3. Integrasi Manajemen Perubahan Agile: Penting untuk mengintegrasikan prinsip-prinsip manajemen perubahan yang adaptif dan lincah (agile) ke dalam kerangka kerja proyek nasional. Kebijakan dapat mensyaratkan pelatihan dan sertifikasi dalam metodologi agile untuk semua manajer proyek di sektor telekomunikasi, terutama untuk proyek-proyek yang didukung pemerintah.

4. Penguatan Kolaborasi Antar Pemangku Kepentingan: Kebijakan harus fokus pada peningkatan kolaborasi antara perusahaan telekomunikasi, regulator, dan masyarakat. Hal ini dapat diwujudkan melalui platform digital yang memfasilitasi komunikasi dan penggunaan alat CRM (Manajemen Hubungan Pelanggan) untuk mengelola data dan interaksi dengan lebih efektif.

5. Pengakuan Resmi untuk Kompetensi Lunak: Pemerintah harus membuat kebijakan yang mengakui dan menghargai keterampilan kepemimpinan, manajemen perubahan, dan hubungan pemangku kepentingan sebagai kriteria penting untuk promosi jabatan di sektor publik dan swasta. Ini akan mengirimkan sinyal kuat bahwa keterampilan lunak sama berharganya dengan keahlian teknis.

Jika tidak dilengkapi dengan input dari studi ini, kebijakan yang ada berpotensi gagal karena mengabaikan faktor-faktor manusia yang paling kritis dalam keberhasilan proyek. Tanpa fokus pada pengembangan kepemimpinan, manajemen perubahan, dan kolaborasi pemangku kepentingan, investasi pada teknologi dan infrastruktur mungkin tidak akan memberikan hasil yang optimal.

Kesimpulan

Temuan ini memberikan peta jalan yang jelas untuk mengubah hasil riset menjadi kebijakan nyata. Dengan memprioritaskan program pengembangan kepemimpinan dan manajemen perubahan, pemerintah dapat memastikan bahwa industri telekomunikasi tidak hanya tumbuh secara teknis, tetapi juga secara manajerial. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang kompetensi ini, Anda bisa melihat kursus Project Management dan EPC yang relevan.

Sumber Artikel

Misbahuddin, Mohammad Syamsul Maarif, Arif Imam Suroso and Yunus Triyonggo. (2025). Selecting a priority strategy to enhance the ambidextrous leadership competence of project managers in the telecommunication industries. Journal of Project Management, 10 (2025), 383-392.

Mengapa Temuan Ini Penting untuk Kebijakan?

Budaya nasional terbukti memiliki pengaruh yang signifikan dalam praktik manajemen proyek. Studi perbandingan antara Inggris (UK) dan Nigeria memberikan gambaran yang jelas mengenai bagaimana budaya membentuk cara suatu proyek dikelola. Di Inggris, praktik manajemen proyek dilaksanakan secara formal, sistematis, dengan mengacu pada standar internasional seperti PMBOK dan PRINCE2. Orientasi yang diutamakan adalah hasil yang terukur dan penyelesaian tepat waktu. Sebaliknya, di Nigeria, praktik manajemen proyek lebih menekankan fleksibilitas dan hubungan sosial antarindividu. Relasi personal menjadi dasar kepercayaan, meskipun konsekuensinya adalah meningkatnya risiko keterlambatan serta variasi kualitas pekerjaan.

Bagi Indonesia, yang memiliki keragaman budaya luar biasa, temuan ini menegaskan bahwa kebijakan publik di bidang pembangunan tidak bisa sekadar menyalin praktik dari Barat. Model manajemen proyek harus diadaptasi agar sesuai dengan konteks budaya nasional. Tanpa adaptasi tersebut, kebijakan dan implementasi proyek justru berpotensi berbenturan dengan nilai-nilai lokal.

Implementasi di Lapangan: Dampak, Hambatan, dan Peluang

Penerapan pendekatan berbasis budaya dalam manajemen proyek dapat memberikan dampak positif yang signifikan. Kesadaran para pemangku kepentingan akan pentingnya faktor budaya meningkat, sehingga standar internasional dapat disesuaikan dengan praktik lokal. Hal ini juga membuka ruang kolaborasi multipihak yang lebih harmonis dan inklusif.

Namun, ada hambatan yang perlu diantisipasi. Perubahan pola pikir dari manajemen yang kaku dengan standar global menuju model yang lebih lentur tidak mudah dilakukan. Keterbatasan riset dan data lokal mengenai manajemen proyek berbasis budaya juga menjadi kendala. Bahkan, terkadang efisiensi proyek yang dikejar bisa berbenturan dengan praktik sosial-budaya yang berlaku, menimbulkan konflik antara kepentingan teknis dan kepentingan komunitas.

Meski demikian, peluang strategis tetap terbuka. Perspektif budaya dapat dimasukkan ke dalam kurikulum pendidikan manajemen proyek agar para calon manajer tidak hanya menguasai metodologi teknis, tetapi juga memiliki cultural intelligence. Dengan begitu, mereka mampu mengelola perbedaan dalam tim lintas daerah. Upaya ini relevan dengan Penjadwalan sebagai Pengendali Proyek Konstruksi, yang menekankan efektivitas manajemen proyek sekaligus mengajarkan pentingnya memahami konteks sosial dan budaya.

Kritik: Risiko Jika Tanpa Kebijakan Serius

Jika kebijakan publik tidak mengintegrasikan aspek budaya, proyek nasional berisiko mengalami keterlambatan akibat miskomunikasi lintas budaya. Masyarakat lokal bisa menolak proyek infrastruktur yang dianggap tidak sesuai dengan nilai mereka. Lebih jauh lagi, kegagalan beradaptasi dapat menurunkan kualitas hasil pembangunan dan merusak kepercayaan publik terhadap pemerintah.

Penutup: Relevansi Strategis untuk Indonesia

Indonesia, dengan segala keragaman budayanya, perlu memandang faktor budaya sebagai bagian integral dari manajemen proyek. Temuan dari studi Harrison menjadi pengingat bahwa proyek bukan hanya tentang aspek teknis, melainkan juga tentang manusia yang terlibat dan budaya yang mereka anut. Dengan kebijakan publik yang menyeimbangkan standar global dan kearifan lokal, Indonesia dapat memperkuat keberhasilan proyek pembangunan sekaligus menjaga harmoni sosial. Pendekatan ini bukan hanya membuat proyek lebih efektif, tetapi juga memastikan hasilnya diterima dengan baik oleh masyarakat.

Sumber

• Harrison, Jame. Cultural Influences on Project Management Practices: A Comparative Study between the UK and Nigeria.

• Penjadwalan sebagai Pengendali Proyek Konstruksi

   

   

Latar Belakang Teoretis

Industri konstruksi Australia, serupa dengan tren global, telah lama terperangkap dalam masalah produktivitas yang buruk dan margin keuntungan yang stagnan atau menurun. Tesis karya Meiqiong Zhong yang berjudul, "Improving productivity of Australian construction firms," berangkat dari permasalahan kronis ini. Penulis mengidentifikasi bahwa meskipun banyak faktor telah diusulkan sebagai penyebab, solusi yang ada sering kali dianggap tidak memadai atau kurang memiliki kredibilitas untuk diadopsi secara luas oleh para praktisi. Akibatnya, para pelaku industri merasa kewalahan oleh banyaknya informasi dan mendambakan panduan yang lebih terfokus pada faktor-faktor paling krusial yang dapat memberikan dampak terbesar dengan sumber daya yang terbatas.  

Dengan latar belakang ini, penelitian ini bertujuan untuk mengisi kesenjangan pengetahuan tersebut dengan menyelidiki secara empiris determinan utama dari kinerja produktivitas proyek konstruksi dan langkah-langkah perbaikannya dari perspektif industri Australia. Untuk mencapai tujuan ini, tiga pertanyaan penelitian fundamental dirumuskan:
(1) Apa saja determinan utama kinerja produktivitas proyek konstruksi?
(2) Hubungan kausal, mediasi, dan moderasi seperti apa yang ada di antara determinan-determinan tersebut, dan bagaimana mereka berinteraksi untuk mempengaruhi hasil produktivitas?
(3) Langkah-langkah apa yang ada untuk meningkatkan hasil produktivitas di industri konstruksi Australia?  

Metodologi dan Kebaruan

Penelitian ini mengadopsi metode survei deskriptif yang dilaksanakan dalam dua tahap utama. Tahap pertama, yang bersifat kualitatif, melibatkan tinjauan literatur naratif yang mendalam untuk mengidentifikasi dan mengelompokkan variabel-variabel potensial yang mempengaruhi produktivitas ke dalam tema-tema atau konstruk teoretis. Tahap kedua, yang bersifat kuantitatif, menggunakan konstruk yang dihasilkan dari tahap pertama untuk merancang kuesioner daring yang disebar kepada para profesional industri—khususnya konsultan dan kontraktor—yang merupakan anggota dari Australian Institute of Quantity Surveyors (AIQS) dan Master Builders Australia (MBA).  

Analisis data dilakukan dengan menggunakan teknik statistik yang canggih, yaitu Principal Component Analysis (PCA) dan Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). Penggunaan PLS-SEM memungkinkan peneliti untuk tidak hanya mengidentifikasi korelasi, tetapi juga untuk menguji hubungan kausal, mediasi, dan interaksi yang kompleks antar konstruk yang telah diidentifikasi.  

Kebaruan dari karya ini terletak pada rigor metodologisnya dalam membangun dan memvalidasi sebuah model kausal yang terintegrasi. Alih-alih hanya menyajikan daftar faktor yang tidak terhubung, penelitian ini secara eksplisit memodelkan bagaimana berbagai kompetensi internal perusahaan berinteraksi secara dinamis untuk menghasilkan kinerja produktivitas, memberikan sebuah kerangka kerja berbasis bukti yang spesifik untuk konteks Australia.

Temuan Utama dengan Kontekstualisasi

Analisis data yang komprehensif menghasilkan sebuah model yang menjelaskan bahwa kinerja produktivitas (Productivity Performance - Pp) sebuah perusahaan konstruksi ditopang oleh kekuatan di tiga area utama:

1. Kapasitas & Kapabilitas (Capacity & Capability - CC): Mencakup sumber daya inti perusahaan seperti tenaga kerja yang berpengalaman dan berkualitas, akses ke pendanaan, dan kemampuan untuk mengadopsi teknologi baru seperti manufaktur off-site.  

2. Manajemen Proyek (Project Management - PM): Meliputi kompetensi dalam mengelola sumber daya proyek, koordinasi tim, manajemen risiko, dan komunikasi dengan para pemangku kepentingan.  

3. Manajemen Kontraktual & Keuangan (Contractual and Financial Management - CFM): Berfokus pada kemampuan untuk menjaga arus kas yang sehat, mengontrol biaya, mengelola klaim secara efektif, dan memanfaatkan teknologi digital untuk otomatisasi alur kerja.  

Puncak dari temuan penelitian ini adalah hubungan kausal yang kompleks antar ketiga konstruk tersebut. Hasil analisis PLS-SEM menunjukkan bahwa meskipun Kapasitas & Kapabilitas (CC) memiliki hubungan sebab-akibat langsung dengan Kinerja Produktivitas (Pp), hubungan ini tidak terpengaruh oleh ukuran perusahaan. Namun, temuan yang paling signifikan dan mengejutkan adalah bahwa  

kinerja yang optimal dan signifikan hanya tercapai melalui pengaruh mediasi dari interaksi antara kompetensi PM dan CFM. Dengan kata lain, baik PM maupun CFM secara individual tidak cukup kuat untuk menjadi mediator yang signifikan. Hanya ketika kedua fungsi manajemen ini bekerja secara sinergis, barulah kapasitas dan kapabilitas inti perusahaan (CC) dapat diterjemahkan secara efektif menjadi hasil produktivitas yang unggul.  

Secara lebih spesifik, analisis mengidentifikasi lima indikator paling berpengaruh secara berurutan: alur kerja yang didukung teknologi digital dan pelacakan proyek real-time, tenaga kerja berpengalaman, kontrak relasional, perencanaan jaminan kualitas yang kuat, serta supervisi dan koordinasi proyek yang efektif.  

Keterbatasan dan Refleksi Kritis

Penulis secara transparan mengakui beberapa keterbatasan dalam penelitiannya. Ruang lingkup studi terbatas pada perusahaan konstruksi di Australia, khususnya anggota dari dua asosiasi industri, sehingga generalisasi harus dilakukan dengan hati-hati. Selain itu, pembatasan akibat pandemi COVID-19 menghalangi pelaksanaan wawancara kualitatif yang awalnya direncanakan, yang mungkin dapat memberikan wawasan yang lebih dalam. Ukuran sampel yang dapat digunakan (285 responden), meskipun cukup untuk analisis PLS-SEM, berada di bawah ambang batas yang ideal untuk representasi penuh, sehingga temuan perlu diinterpretasikan dengan kehati-hatian.  

Sebagai refleksi kritis, temuan mengejutkan mengenai efek mediasi interaktif antara PM dan CFM merupakan kontribusi statistik yang kuat, namun penelitian ini, karena sifat kuantitatifnya, tidak dapat sepenuhnya menjelaskan "mengapa" sinergi ini begitu krusial. Diperlukan investigasi kualitatif lebih lanjut untuk membongkar mekanisme di balik interaksi ini di tingkat operasional.

Implikasi Ilmiah di Masa Depan

Secara praktis, temuan ini menawarkan wawasan yang sangat berharga bagi para pemimpin perusahaan konstruksi. Pesan utamanya jelas: berinvestasi pada kapasitas inti (seperti merekrut talenta terbaik atau membeli teknologi baru) tidaklah cukup. Investasi tersebut hanya akan memberikan hasil maksimal jika didukung oleh sistem manajemen proyek dan manajemen keuangan/kontraktual yang tidak hanya kuat secara individual, tetapi juga terintegrasi dan bekerja secara sinergis. Ke-29 indikator yang diidentifikasi dalam studi ini dapat berfungsi sebagai daftar periksa praktis untuk audit internal dan perbaikan proses.  

Untuk penelitian di masa depan, karya ini membuka beberapa jalur yang menarik. Ada kebutuhan mendesak untuk penelitian kualitatif guna mengeksplorasi secara mendalam mengapa interaksi antara PM dan CFM menjadi katalisator yang begitu kuat untuk produktivitas. Selain itu, mereplikasi studi ini dengan sampel yang lebih besar dan lebih beragam—mencakup perusahaan besar dan pemangku kepentingan lain seperti desainer dan pengembang—akan sangat bermanfaat untuk menguji kekokohan model ini. Studi komparatif di negara lain juga dapat memberikan wawasan tentang apakah dinamika sinergis ini bersifat universal atau spesifik konteks.  

Sumber

Zhong, M. (2022). Improving productivity of Australian construction firms. Master of Philosophy Thesis, Bond University.

Pendahuluan

Kegagalan proyek konstruksi, yang sering kali diukur dari pembengkakan biaya dan keterlambatan jadwal, adalah masalah yang persisten di seluruh dunia. Salah satu akar permasalahan yang paling sering diidentifikasi adalah perencanaan dan definisi ruang lingkup proyek yang tidak memadai sejak awal. Untuk mengatasi tantangan ini, sebuah penelitian komprehensif mengkaji pentingnya mengintegrasikan Work Breakdown Structure (WBS) atau Struktur Rincian Kerja dengan Cost Breakdown Structure (CBS) atau Struktur Rincian Biaya. Melalui survei terhadap 500 profesional konstruksi dan analisis model persamaan struktural, penelitian ini membuktikan secara signifikan bahwa integrasi kedua struktur ini dapat meningkatkan keberhasilan proyek secara langsung.

Mengapa Integrasi WBS dan CBS Menjadi Kunci Keberhasilan Proyek?

Work Breakdown Structure (WBS) adalah alat manajemen proyek yang hierarkis, berfungsi memecah pekerjaan proyek menjadi paket-paket yang lebih kecil dan mudah dikelola. WBS juga mencakup kamus yang membantu mengorganisasi semua pekerjaan yang diperlukan menjadi bagian-bagian yang lebih mudah diidentifikasi. WBS juga tidak mengurutkan pekerjaan atau menyatakan ketergantungan di antara mereka. Sementara itu,

Cost Breakdown Structure (CBS) mengklasifikasikan semua biaya yang relevan di setiap fase siklus hidup proyek, seperti biaya peralatan, upah, dan material. CBS juga merupakan pemecahan fungsional biaya proyek. Secara tradisional, kedua struktur ini sering kali dikembangkan secara terpisah, yang dapat menyebabkan ketidakkonsistenan dan konflik saat proyek berjalan.

Namun, penelitian ini menegaskan bahwa WBS dan CBS adalah alat yang sama-sama penting karena keduanya membentuk dasar untuk perencanaan, penjadwalan, penganggaran, dan alokasi sumber daya. Dengan mengintegrasikan keduanya, manajer proyek dapat memperoleh definisi proyek yang lebih tajam, mengurangi kontradiksi, dan meningkatkan akurasi estimasi biaya dan respons terhadap risiko.

Rekomendasi Kebijakan Publik

Berdasarkan temuan penelitian ini, berikut adalah beberapa rekomendasi kebijakan yang dapat diadopsi oleh pemerintah untuk meningkatkan kinerja industri manajemen konstruksi:

1. Standardisasi Sistem Klasifikasi Nasional: Kurangnya sistem pengkodean standar untuk pekerjaan konstruksi menjadi hambatan utama. Pemerintah dapat menetapkan dan mendorong adopsi standar nasional untuk sistem klasifikasi WBS dan CBS. Referensi dapat diambil dari standar internasional seperti

   ISO 12006-2 dan ISO 81346-12 untuk memastikan keselarasan dengan praktik global. Hal ini akan memudahkan kolaborasi dan pertukaran informasi antar proyek dan perusahaan.

2. Mewajibkan Integrasi WBS-CBS pada Proyek Infrastruktur Publik: Kebijakan yang mewajibkan penggunaan model terintegrasi antara WBS dan CBS dapat diterapkan pada proyek-proyek yang didanai pemerintah sejak tahap perencanaan. Langkah ini akan menciptakan fondasi yang kuat, memastikan transparansi anggaran, dan meningkatkan efisiensi secara signifikan.

3. Mendoronog Peningkatan Kompetensi Manajemen Proyek: Terdapat kesenjangan dalam pelatihan manajemen proyek antara manajer dan staf teknis. Kebijakan harus diarahkan untuk meningkatkan kesadaran dan kompetensi melalui pelatihan bersertifikasi. Ini termasuk kursus spesialis, bimbingan, dan pengembangan profesional untuk semua tingkatan staf.

Kesimpulan

Pengintegrasian WBS dan CBS adalah langkah strategis yang terbukti dapat meningkatkan keberhasilan proyek konstruksi secara langsung. Meskipun adopsi teknologi seperti

Building Information Modeling (BIM) memfasilitasi integrasi ini, tantangan terbesar tetap pada standardisasi dan peningkatan kompetensi sumber daya manusia. Dengan menerapkan kebijakan yang berfokus pada standardisasi, integrasi, dan pelatihan, pemerintah dapat membantu industri konstruksi nasional menjadi lebih efisien, transparan, dan mampu menghasilkan proyek-proyek yang sukses.

Sumber

• Cerezo-Narváez, A.; Pastor-Fernández, A.; Otero-Mateo, M.; Ballesteros-Pérez, P. Integration of Cost and Work Breakdown Structures in the Management of Construction Projects. Appl. Sci. 2020, 10, 1386.

Mengapa Temuan Ini Penting untuk Kebijakan?

Japanese Project Management (JPM) menawarkan pendekatan yang sangat relevan bagi negara berkembang untuk memperkuat daya saing industri dengan kerangka P2M (Project & Program Management) dan KPM (Kaikaku Project Management)—berbasis inovasi, pengembangan, dan perbaikan berkelanjutan (3K: Kakusin, Kaihatsu, Kaizen).

Model ini telah terbukti mendongkrak kualitas di sektor konstruksi, efisiensi di manufaktur, dan adaptabilitas di sektor IT. Bagi Indonesia, JPM bisa menjadi landasan kebijakan publik yang memperkuat produktivitas, kualitas SDM, dan daya tahan industri nasional.

Implementasi di Lapangan: Dampak, Hambatan, dan Peluang

Dampak Positif

• Konstruksi: Usung standar mutu tinggi dengan model design & build yang prioritaskan kualitas.

• Manufaktur: Terapkan praktik lean, 5S, dan kaizen untuk efisiensi dan inovasi.

• IT: Tingkatkan penanganan risiko, knowledge-sharing, dan percepatan proyek.

Hambatan

• Perubahan budaya kerja dan pola pikir manajerial.

• Terbatasnya SDM terampil dalam P2M/KPM.

• Biaya investasi awal yang tinggi untuk sistem berkualitas.

Peluang Strategis

• Regulasi nasional bisa mengintegrasikan JPM dalam manajemen proyek besar.

• UMKM manufaktur bakal berkembang dengan lean dan kaizen.

• Materi relevan Pengantar Lean Manufacturing, memperkenalkan filosofi perbaikan berkelanjutan.

5 Rekomendasi Kebijakan Publik Praktis

1. Adopsi Model JPM dalam Regulasi Proyek Strategis
   JPM (P2M/KPM) perlu menjadi standar di proyek infrastruktur, manufaktur, dan IT.

2. Integrasi Kaizen dalam Kurikulum Vokasi
   Pendidikan vokasi harus menyertakan prinsip perbaikan berkelanjutan untuk membentuk budaya kerja unggul.

3. Berikan Insentif bagi Industri Lean/5S
   Dukungan fiskal/non-fiskal untuk perusahaan yang menerapkan efisiensi ala JPM.

4. Tingkatkan Kompetensi SDM melalui Sertifikasi JPM
   Program pelatihan dan sertifikasi dengan standar internasional dan filosofi Jepang.

5. Dorong Kolaborasi Pemerintah–Industri–Akademisi
   Sinergi multipihak diperlukan untuk mengimplementasikan JPM secara efektif.

Kritik: Risiko Jika Tanpa Kebijakan Serius

• Industri domestik kehilangan daya saing global.

• Budaya stagnan dan inefisien merugikan sektor produktif.

• Proyek strategis bisa gagal karena mutu dan ketepatan waktu tidak terkelola.

Penutup: Relevansi Strategis untuk Indonesia

Mengadaptasi JPM bukan soal meniru mentah-mentah, melainkan menyesuaikannya dengan konteks lokal. Dengan kebijakan publik yang mendorong inovasi (Kakusin), pengembangan (Kaihatsu), dan perbaikan berkelanjutan (Kaizen), Indonesia berpotensi memperkuat ketahanan dan daya saing industri di era global.

Sumber

• Low Foon Siang & Chong Heap Yih. A Comparative Approach of Japanese Project Management in Construction, Manufacturing and IT Industries.

Pendahuluan

Keberhasilan suatu proyek konstruksi sangat bergantung pada kompetensi tim manajemen proyeknya. Di tengah tuntutan kompleksitas proyek modern, ada kebutuhan besar akan para profesional yang tidak hanya memiliki pengalaman, tetapi juga kombinasi keahlian yang tepat. Jurnal ini menyajikan tinjauan komprehensif tentang bagaimana pendidikan formal dan pelatihan memengaruhi kinerja dan hasil dalam manajemen konstruksi. Melalui tinjauan literatur dan wawancara dengan pakar industri, studi ini menegaskan bahwa pendidikan adalah investasi krusial yang berkorelasi langsung dengan kesuksesan proyek, setidaknya dalam jangka pendek.

Korelasi Kuat Antara Pendidikan dan Kinerja Proyek

Pendidikan telah lama diakui berperan penting dalam mengembangkan kemampuan seorang manajer konstruksi. Studi ini mengkonfirmasi bahwa individu dengan tingkat pendidikan yang lebih tinggi cenderung unggul dalam beberapa aspek manajemen proyek yang krusial. Mereka memiliki kapasitas yang lebih baik untuk melakukan perencanaan proyek, mengendalikan biaya, menjamin kualitas, dan mengelola risiko.

Namun, studi ini juga menyoroti adanya kesenjangan dalam pemahaman kita tentang bagaimana pendidikan memengaruhi kinerja. Ada kekurangan bukti empiris yang menunjukkan secara spesifik taktik pengajaran atau intervensi edukasional apa yang benar-benar meningkatkan praktik manajemen. Selain itu, masih diperlukan penelitian teoretis untuk memperdalam pemahaman tentang kerangka konseptual yang menghubungkan pendidikan dengan manajemen proyek konstruksi.

Rekomendasi Kebijakan untuk Peningkatan Profesionalisme

Jurnal ini secara tegas merekomendasikan tindakan lebih lanjut dari para pemimpin akademis dan industri konstruksi untuk menutup kesenjangan tersebut. Untuk memastikan kualitas dan kesuksesan proyek di masa depan, diperlukan strategi kebijakan yang terpadu:

1. Peningkatan Program Pendidikan di Universitas: Institusi pendidikan harus menyadari relevansi pendidikan manajemen konstruksi dan menawarkan program yang komprehensif, mencakup semua aspek industri. Kurikulum harus dirancang untuk secara eksplisit menargetkan keterampilan seperti perencanaan, penganggaran, dan manajemen risiko.

2. Dorongan Pengembangan Profesional Berkelanjutan: Pihak industri dan para pengusaha harus mempromosikan dan menyediakan lebih banyak kesempatan pendidikan dan pengembangan profesional bagi manajer konstruksi. Manajer proyek dengan gelar pascasarjana telah terbukti unggul dalam banyak aspek, dan pendidikan berkelanjutan adalah kunci untuk mempertahankan keunggulan ini di sektor yang terus berubah.

3. Penguatan Budaya Belajar Seumur Hidup: Agar manajer proyek dapat sukses dalam industri yang dinamis, mereka harus terus melanjutkan pendidikan dan pengembangan profesional. Dengan berinvestasi pada pendidikan dan menumbuhkan budaya belajar seumur hidup, industri konstruksi dapat meningkatkan standarnya dan menjamin keberhasilan proyek-proyek di masa mendatang.

Kesimpulan

Secara keseluruhan, temuan studi ini memberikan gambaran yang jelas bahwa pendidikan formal memiliki dampak signifikan dan positif terhadap manajemen konstruksi. Pendidikan bukan sekadar formalitas, tetapi merupakan faktor penting yang meningkatkan kemampuan manajer proyek dalam perencanaan, pengendalian biaya, penjaminan kualitas, dan mitigasi risiko. Dengan mengimplementasikan rekomendasi-rekomendasi ini, baik institusi akademis maupun industri dapat bekerja sama untuk menciptakan tenaga profesional yang lebih kompeten, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja proyek dan citra industri secara keseluruhan.

Sumber

• Mohammed Almashhadani, Hasan Ahmed Almashhadani. The Impact of Education on Construction Management: A Comprehensive Review. International Journal of Business and Management Invention (IJBMI) ISSN (Online): 2319-8028, ISSN (Print): 2319-801X. Volume 12 Issue 6. June 2023. PP 284-290.