Hal yang sama, untuk berbagai tingkat pendapatan (berbasis skenario), dengan biaya Tetap dan Total saat ini. Dalam keuangan perusahaan, dan manajemen keuangan secara umum, manajemen risiko keuangan, seperti di atas, berkaitan dengan risiko bisnis - risiko terhadap nilai bisnis, dalam konteks strategi bisnis dan struktur modalnya.

Ruang lingkup di sini - yaitu di perusahaan non-keuangan - dengan demikian diperluas (kembali ke perbankan) untuk tumpang tindih dengan manajemen risiko perusahaan, dan manajemen risiko keuangan kemudian menangani risiko terhadap tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan, dengan menggabungkan berbagai (semua) aspek keuangan dari eksposur dan peluang yang muncul dari keputusan bisnis, dan hubungannya dengan selera risiko perusahaan, serta dampaknya terhadap harga saham. Oleh karena itu, di banyak organisasi, para eksekutif risiko dilibatkan dalam perumusan strategi: “pilihan risiko mana yang akan diambil melalui alokasi sumber daya yang langka adalah alat utama yang tersedia bagi manajemen".

Kembali ke kerangka kerja standar, maka, disiplin ini sebagian besar berfokus pada operasi, yaitu risiko bisnis, seperti yang telah diuraikan. Di sini, pengelolaannya terus berlangsung dan digabungkan dengan penggunaan asuransi, mengelola eksposur neto seperti di atas: risiko kredit biasanya ditangani melalui pencadangan dan asuransi kredit; demikian juga, jika perlakuan ini dianggap tepat, risiko operasional yang teridentifikasi secara khusus juga diasuransikan.

Risiko pasar, dalam konteks ini, terutama terkait dengan perubahan harga komoditas, tingkat suku bunga, dan nilai tukar mata uang asing, serta dampak buruk yang diakibatkan oleh hal tersebut terhadap arus kas dan profitabilitas, dan dengan demikian terhadap harga saham.

Sejalan dengan itu, praktik di sini mencakup dua perspektif; ini dibagi dengan keuangan korporat secara umum:

Baik manajemen risiko maupun keuangan perusahaan memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan, atau setidaknya mempertahankan, nilai perusahaan. Di sini, bisnis mencurahkan banyak waktu dan usaha untuk pemantauan likuiditas, arus kas, dan kinerja (jangka pendek), dan Manajemen Risiko juga tumpang tindih dengan manajemen kas dan perbendaharaan, terutama yang dipengaruhi oleh modal dan pendanaan seperti yang telah disebutkan di atas.

Lebih khusus lagi, dalam hal operasi bisnis, manajemen menekankan pada dinamika impas, marjin kontribusi dan leverage operasi, serta pemantauan dan pengelolaan pendapatan, biaya, dan elemen-elemen anggaran lainnya. Analisis DuPont memerlukan “penguraian” laba atas ekuitas perusahaan, ROE, yang memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi dan menangani area-area tertentu yang menjadi perhatian, mendahului kinerja yang kurang baik dibandingkan dengan laba yang dibutuhkan pemegang saham. Di perusahaan-perusahaan yang lebih besar, para analis risiko spesialis melengkapi pekerjaan ini dengan analitik berbasis model secara lebih luas dalam beberapa kasus, dengan menggunakan model-model stokastik yang canggih dalam, misalnya, masalah-masalah prediksi aktivitas pembiayaan, dan untuk analisis risiko menjelang investasi besar.

Eksposur perusahaan terhadap risiko pasar (dan bisnis) jangka panjang adalah akibat langsung dari keputusan investasi modal sebelumnya. Jika berlaku di sini - biasanya di perusahaan besar dan di bawah bimbingan bankir investasi mereka - analis risiko akan mengelola dan melakukan lindung nilai[68] terhadap eksposur mereka dengan menggunakan instrumen keuangan yang diperdagangkan untuk membuat lindung nilai komoditas tingkat suku bunga, dan lindung nilai valuta asingl. Karena kontrak “over-the-counter” (OTC) yang spesifik untuk perusahaan cenderung mahal untuk dibuat dan dipantau - misalnya menggunakan rekayasa keuangan dan/atau produk terstruktur - derivatif “standar” yang diperdagangkan di bursa yang sudah mapan sering kali lebih disukai. Derivatif ini terdiri dari opsi, kontrak berjangka (futures), kontrak forward, dan swap; derivatif eksotis “generasi kedua” biasanya diperdagangkan secara OTC.

Melengkapi lindung nilai ini, secara berkala, Departemen Keuangan juga dapat menyesuaikan struktur modal, mengurangi leverage keuangan - yaitu membayar kembali pendanaan utang - untuk mengakomodasi peningkatan risiko bisnis; mereka juga dapat menangguhkan dividen.

Perusahaan multinasional dihadapkan pada tantangan tambahan, terutama yang berkaitan dengan risiko valuta asing, dan ruang lingkup manajemen risiko keuangan berubah secara signifikan di dunia internasional. Di sini, tergantung pada horison waktu dan sub-jenis risiko - eksposur transaksi (pada dasarnya seperti yang telah dibahas di atas), eksposur akuntansi, dan eksposur ekonomi - sehingga perusahaan akan mengelola risikonya secara berbeda.

Perlu dicatat bahwa manajemen risiko valas yang dibahas di sini dan di atas, merupakan tambahan dari “perlindungan forward” per transaksi yang dibeli oleh importir dan eksportir dari bank mereka (di samping mekanisme pembiayaan perdagangan lainnya).

Transaksi terkait lindung nilai akan menarik perlakuan akuntansi mereka sendiri, dan perusahaan (dan bank) mungkin memerlukan perubahan pada sistem, proses, dan dokumentasi. Adalah umum bagi perusahaan besar untuk memiliki tim manajemen risiko yang berdedikasi - biasanya di dalam FP&A atau perbendaharaan perusahaan - yang melapor kepada CRO; sering kali hal ini tumpang tindih dengan fungsi audit internal (lihat Tiga garis pertahanan).

Untuk perusahaan kecil, tidak praktis untuk memiliki fungsi manajemen risiko secara formal, namun perusahaan-perusahaan ini biasanya menerapkan praktik-praktik di atas, setidaknya yang pertama, secara informal, sebagai bagian dari fungsi manajemen keuangan; lihat diskusi di bawah Analis keuangan.

Disiplin ini bergantung pada berbagai perangkat lunak, mulai dari spreadsheet (selalu sebagai titik awal, dan sering kali secara keseluruhan hingga alat EPM dan BI komersial, sering kali BusinessObjects (SAP), OBI EE (Oracle), Cognos (IBM), dan Power BI (Microsoft).

Manajemen investasi

• Batas Efisien. Hiperbola kadang-kadang disebut sebagai “peluru Markowitz”, dan bagian yang miring ke atas adalah batas efisien jika tidak ada aset bebas risiko yang tersedia. Dengan aset bebas risiko, garis alokasi modal yang lurus adalah batas efisien. Di sini, memaksimalkan pengembalian dan meminimalkan risiko sehingga portofolio menjadi efisien secara Pareto (titik optimal Pareto berwarna merah).
• Manajer investasi, secara klasik,mendefinisikan risiko portofolio sebagai varians (atau standar deviasi), dan melalui diversifikasi portofolio dioptimalkan untuk mencapai risiko terendah untuk pengembalian yang ditargetkan, atau secara ekuivalen dengan pengembalian tertinggi untuk tingkat risiko yang diberikan; portofolio yang efisien dalam hal risiko ini membentuk “Batas efisien” (lihat model Markowitz).

Logikanya di sini adalah bahwa imbal hasil dari aset yang berbeda sangat tidak mungkin berkorelasi sempurna, dan pada kenyataannya, korelasinya terkadang negatif. Dengan demikian, risiko pasar khususnya, dan risiko keuangan lainnya seperti risiko inflasi (lihat di bawah) setidaknya dapat dimoderasi oleh bentuk-bentuk diversifikasi.

Namun, masalah utamanya adalah bahwa hubungan (yang diasumsikan) bersifat (secara implisit) ke depan. Seperti yang diamati pada resesi akhir tahun 2000-an, hubungan historis dapat rusak, mengakibatkan kerugian bagi para pelaku pasar yang percaya bahwa diversifikasi akan memberikan perlindungan yang cukup (di pasar tersebut, termasuk dana yang telah secara eksplisit disiapkan untuk menghindari terpengaruh dengan cara ini).

Masalah terkait adalah bahwa diversifikasi memiliki biaya: karena korelasi tidak konstan, mungkin perlu menyeimbangkan kembali portofolio secara teratur, sehingga menimbulkan biaya transaksi, yang berdampak negatif pada kinerja investasi dan ketika manajer investasi melakukan diversifikasi, maka masalah ini akan bertambah (dan dana yang besar juga dapat memberikan dampak pada pasar).

Untuk mengatasi masalah ini, pendekatan yang lebih canggih telah dikembangkan, baik untuk mendefinisikan risiko, maupun untuk optimalisasi itu sendiri. (Contoh masing-masing: (ekor) paritas risiko, berfokus pada alokasi risiko, bukan alokasi modal; model Black-Litterman memodifikasi “optimasi Markowitz”, untuk memasukkan pandangan manajer portofolio.

Sejalan dengan itu, pemodelan risiko keuangan modern menggunakan berbagai teknik - termasuk nilai risiko, simulasi historis, stress test, dan teori nilai ekstrim - untuk menganalisis portofolio dan untuk meramalkan kerugian yang mungkin terjadi untuk berbagai risiko dan skenario. Di sini, dengan dipandu oleh analisis, Manajer Investasi (dan pedagang) akan menerapkan teknik lindung nilai risiko tertentu. Jika diperlukan, hal ini dapat berhubungan dengan portofolio secara keseluruhan atau kepemilikan individu:

Manajer investasi dapat menggunakan asuransi portofolio, sebuah strategi lindung nilai yang dikembangkan untuk membatasi kerugian yang mungkin dihadapi investor akibat penurunan indeks saham tanpa harus menjual saham itu sendiri. Strategi ini melibatkan penjualan indeks pasar saham berjangka selama periode penurunan harga.

Hasil dari penjualan kontrak berjangka membantu mengimbangi kerugian kertas dari portofolio yang dimiliki. Atau, dan yang lebih umum, mereka akan membeli opsi jual pada opsi indeks pasar saham untuk melakukan lindung nilai. Dalam kedua kasus tersebut, logikanya adalah bahwa portofolio (yang terdiversifikasi) kemungkinan besar berkorelasi tinggi dengan indeks saham yang menjadi bagiannya; sehingga jika harga saham turun, indeks yang lebih besar juga akan turun, dan pemegang derivatif akan mendapat untung. (Inflasi, yang memengaruhi semua sekuritas, dapat dilindung nilai menggunakan obligasi yang terkait dengan inflasi;  diversifikasi di sini dicapai dengan memasukkan aset berwujud dan komoditas ke dalam portofolio).

Manajer dana, atau pedagang, mungkin juga ingin melakukan lindung nilai terhadap harga saham tertentu. Di sini, mereka juga dapat membeli opsi beli satu saham, atau menjual opsi jual satu saham. Strategi alternatif dapat bergantung pada asumsi hubungan antara saham-saham terkait, misalnya dengan menggunakan strategi “Long/short”.

Portofolio obligasi, ketika misalnya merupakan komponen dari dana lokasi aset atau portofolio terdiversifikasi lainnya, biasanya dikelola serupa dengan ekuitas di atas: Manajer Investasi akan melakukan lindung nilai atas alokasi obligasinya dengan indeks obligasi berjangka atau opsi. Dalam konteks lain, yang perlu diperhatikan adalah net-obligasi atau arus kas bersih.

Di sini, manajer investasi menggunakan imunisasi suku bunga atau pencocokan arus kas. Imunisasi adalah strategi yang memastikan bahwa perubahan suku bunga tidak akan mempengaruhi nilai portofolio pendapatan tetap (kenaikan suku bunga akan menurunkan nilai instrumen).

Strategi ini sering digunakan untuk memastikan bahwa nilai aset dana pensiun (atau dana manajer aset) naik atau turun dengan cara yang berlawanan dengan kewajiban mereka, sehingga nilai surplus dana pensiun (atau ekuitas perusahaan) tidak berubah, terlepas dari perubahan suku bunga. Pencocokan arus kas juga merupakan proses lindung nilai di mana perusahaan atau entitas lain mencocokkan arus kas keluarnya - yaitu, kewajiban keuangan - dengan arus kas masuknya selama jangka waktu tertentu.
Untuk obligasi individual dan sekuritas pendapatan tetap lainnya, risiko kredit dan suku bunga tertentu dapat dilindung nilai[94] dengan menggunakan derivatif suku bunga dan kredit.

Sensitivitas terhadap suku bunga diukur dengan menggunakan durasi dan konveksitas untuk obligasi, dan durasi DV01 dan suku bunga utama secara umum, dan posisi derivatif yang saling mengimbangi dibeli. Untuk risiko kredit, para analis menggunakan model-model seperti Jarrow-Turnbull dan KMV untuk memperkirakan probabilitas gagal bayar, dan melakukan lindung nilai jika diperlukan. (Pada tingkat portofolio - seringkali untuk kredit-VaR - mereka juga dapat menggunakan matriks transisi peringkat kredit obligasi untuk memperkirakan probabilitas dan dampak “migrasi kredit”, dengan mengagregasi hasil dari obligasi per obligasi). Risiko suku bunga dan risiko kredit secara bersamaan, dapat dilindung nilai melalui swap imbal hasil total. 

Untuk portofolio derivatif, dan posisi, Yunani adalah alat manajemen risiko yang penting: seperti di atas, ini mengukur sensitivitas terhadap perubahan kecil pada harga, tingkat, atau parameter yang mendasari, dan portofolio kemudian diseimbangkan kembali sesuai dengan itu dengan menyertakan derivatif tambahan dengan karakteristik penyeimbangan, atau dengan membeli atau menjual unit tertentu dari sekuritas yang mendasarinya.

Sejalan dengan optimasi dan lindung nilai di atas, manajer - aktif dan pasif - juga memantau dan mengelola kesalahan pelacakan, yaitu kinerja yang kurang dibandingkan dengan “tolok ukur”. Di sini mereka akan (mungkin) menggunakan analisis atribusi untuk mendiagnosis sumbernya lebih awal, dan mengambil tindakan korektif. Jika relevan, mereka juga akan menggunakan analisis gaya untuk mengatasi pergeseran gaya. 

Mengingat kompleksitas analisis dan teknik ini, Manajer Investasi biasanya mengandalkan perangkat lunak yang canggih (seperti halnya bank, di atas). Platform yang banyak digunakan disediakan oleh BlackRock (Aladdin), Refinitiv (Eikon), Finastra, Murex, Numerix, MPI, dan Morningstar.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Khususnya para investor, pemegang saham, maupun individual investor yang memegang saham Garuda,  walaupun perusahaan ini 65% dimiliki pemerintah, kami bersama pemegang saham mayoritas (negara/pemerintah) berkomitmen untuk terus-menerus menjaga kepentingan minority shareholders.

Penting bagi kami sebagai perusahaan publik untuk memastikan hasil dari kerja kami memberi harapan kepada para pemegang saham maupun calon pemegang saham bahwa worth to invest di perusahaan seperti ini. Kedua, kepada para calon penumpang, Anda semua tahu bahwa kami  beberapa kali dalam tahun-tahun terakhir ini memenangi berbagai penghargaan. Ada dua penghargaan yang selalu kami banggakan. Pertama, yaitu on time performance, kami nomor 1 tahun lalu di seluruh dunia. Tahun lalu, Garuda juga nomor 1 untuk the best cabin crew, di dunia, bukan di Indonesia. Kalau di Indonesia, Garuda sudah pasti nomor 1.

Teman-teman di airlines lain bertanya-tanya, kok bisa? Saya jelaskan dan mereka akhirnya mengakui. Saya bertemu banyak eksekutif airlines lain yang mengagumi apa yang kami lakukan. Jadi, ini juga kebanggaan kami.  Apalagi pencapaian itu kami peroleh saat Garuda  dalam proses PKPU (penundaan kewajiban pembayaran utang). Bukan di masa  normal, justru saat Garuda dalam proses PKPU. Kami akan berupaya mempertahankan ini terus-menerus. Kami juga akan invest layanan di ground. Bukan hanya di dalam pesawat, tapi sebelum Anda naik pesawat terbang. Tentu saja kami berharap  harga mahal yang dibeli untuk naik Garuda itu worth. Itu pertama.

Kedua, kami ingin memastikan bahwa kami berinteraksi dengan para penumpang dengan mengedepankan respect. Terakhir,  kami terus-menerus terbuka terhadap semua masukan. Saya dengan mudah bisa diakses semua media. Saya menyediakan waktu setiap hari untuk menerima complaint dan menjawab complaint, juga memastikan complaint penumpang bisa diperbaiki. Saya juga minta teman-teman para direksi membuka akses untuk para penumpang. Kami akan besar bukan karena kami merasa besar, tapi karena mendengar dan menindaklanjuti complaint penumpang. Walau yang complaint sedikit, itu penting karena orang akan merasa dihargai.

Anda pernah menangani sendiri keluhan penumpang?

Beberapa kali kejadian bagasi tertinggal, tidak terbawa, penumpangnya complaint ke saya. Saya bilang, ”Pak, don’t worry, silakan pulang, nanti kami antar barangnya ke rumah.”  Sekitar 3-4 jam kemudian barang itu sudah di depan rumahnya. Ya, masa orangnya disuruh datang ke airport lagi? Kalau salahnya di kami, ya kami harus bertanggung jawab, dong.  Pernah juga di luar negeri. Waktu itu kebetulan saya hendak ke Paris, ke acara Paris Air Show. Saya berkenalan dengan seorang penumpang Garuda yang duduk di sebelah saya. Kami berangkat dari Jakarta ke Amsterdam, sebelum lanjut ke Paris.

Dari Amsterdam, ia berangkat duluan. Saya sendiri berangkat ke Paris agak siang karena harus ketemu dulu tim di Amsterdam. Waktu mendarat di Paris, beliau kirim pesan bahwa barangnya tidak ada di penerbangan Amsterdam-Paris. Saya bilang, “Tenang, Pak. Tolong kasih tahu hotel Bapak di mana?” Akhirnya saya bawa barang dia. Saya antar ke hotelnya langsung.

Dia surprise juga tuh. Dia bilang, “Kalau perjalanan ke luar negeri, saya pasti naik Garuda.” Beberapa kali saya juga terima telepon dari penumpang Garuda, “Saya minta tolong pak, handphone saya tertinggal di pesawat.” Saya bilang, “Oke, tunggu aja.”  Setengah jam kemudian, handphone-nya ketemu. Lalu saya nitip ke karyawan yang kebetulan rumahnya dekat orang itu, untuk mengantarkannya. Jadi, santai aja. Nggak usah dibikin repot gitu kan? (CR-8)

Sumber: investortrust.id

JAKARTA, investortrust.id - Penyehatan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (GIAA) mulai membuahkan hasil.  Laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi (EBITDA) Garuda yang semula negatif, kini kembali positif. Arus kas yang awalnya defisit, sudah kembali surplus.

Tak mengherankan jika Direktur Utama Garuda, Irfan Setiaputra,  optimistis tahun depan Garuda sudah mampu mencetak keuntungan. Bahkan, eksekutif kelahiran Jakarta, 24 Oktober 1964, ini yakin jika sejumlah aksi korporasi Garuda dapat diimplementasikan dalam dua bulan ke depan, maskapai penerbangan pelat merah itu sudah bisa membukukan laba bersih positif pada akhir 2023.

“Kami dengan cukup optimis bisa menyampaikan bahwa EBITDA Garuda sekarang positif, cash juga sudah surplus.  Kalau kita ngomong neraca rugi-laba, ya mestinya tahun depan sudah oke (sudah untung). Malah tahun ini memungkinkan bisa membukukan laba,” ujar Irfan dalam wawancara khusus dengan Pemimpin Redaksi investortrust.id, Primus Dorimulu di Jakarta, baru-baru ini.

Menurut Irfan Setiaputra, agar penyehatan Garuda tetap berada di jalur yang benar (on the right track), jajaran direksi kini  fokus menggarap sumber-sumber pendapatan (revenue) yang dapat  menghasilkan arus kas positif secara berkesinambungan. “Kami harus memastikan bisa mengakumulasi cash karena kami punya janji membayar utang jangka panjang. Walaupun waktu jatuh tempo nanti mungkin saya sudah nggak dirut lagi, saya harus bangun sistem untuk memastikan Garuda bisa bayar utang,” tandas dia.

Irfan wanti-wanti menegaskan, yang dikejar Garuda saat ini bukan pangsa pasar (market share). “Kami ingin Garuda tetap menjadi perusahaan kebanggaan nasional. Tapi bukan karena terbang ke mana-mana, melainkan karena mampu menghasilkan keuntungan dan tidak menjadi beban publik lagi,” tutur dia. Berikut penjelasan lengkapnya:

Apa dampak restrukturisasi utang dan restrukturisasi perusahaan terhadap operasional Garuda saat ini?

Mungkin dari sisi frekuensi penumpang sangat terpengaruh. Kami melakukan restrukturisasi utang dan pada saat yang bersamaan juga melakukan restrukturisasi perusahaan. Akibat  restrukturisasi utang, jumlah pesawat kami  menjadi setengahnya  dibandingkan sebelumnya, yaitu dari sekitar 140 pesawat menjadi sekitar  60 pesawat. Beberapa masih dalam proses perbaikan. Akibatnya tentu saja jumlah penerbangan kami  berkurang, sehingga  market share juga turun.

Tujuan restrukturisasi utang dan restrukturisasi perusahaan?

Janji  nomor satu kami adalah menjadikan Garuda sebagai perusahaan yang mengedepankan keuntungan. Kami juga berharap masyarakat Indonesia tetap bangga terhadap Garuda. Kami ingin Garuda tetap menjadi perusahaan kebanggaan nasional. Tapi bukan karena terbang ke mana-mana, melainkan  karena mampu  menghasilkan keuntungan dan tidak menjadi beban publik lagi. Kan kita semua tahu cerita Garuda masa lalu. Jadi, kewajiban manajemen saat ini dan ke depan adalah memastikan Garuda Indonesia menjadi perusahaan yang untung.

Direktur Utama PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk, Irfan Setiaputra. (Investortrust/Elsid Arendra)

Kondisi industri jasa penerbangan setelah pandemi?

Saat terjadi pandemi Covid-19, seluruh dunia nggak siap. Semua airlines terkena dampaknya. Nah, hari ini kita menyaksikan jumlah penerbangan pelan-pelan meningkat. Begitu  pula jumlah penumpang.  Jadi, industri penerbangan dari sisi jumlah penumpang  sudah recover untuk domestik. Sudah dalam posisi sama seperti sebelum pandemi.

Hanya saja, kami harus terus berhati-hati melihat angka-angka ini. Kami  nggak bisa kemudian menganggap angka ini akan terus meningkat seperti tahun-tahun sebelumnya. Kenapa? Karena banyak behaviour yang berubah dari para penumpang.  Itu sebabnya, kami sekarang sangat fokus ke behaviour penumpang.

Perubahan perilaku penumpang, maksudnya?

Salah satu behaviour yang kami lihat adalah event travellers. Dulu biasanya sebulan sekali ke Bali, sekarang seminggu sekali. Maka lebih banyak jumlah penumpangnya. Orang yang  dulu setahun sekali ke luar negeri untuk berlibur, sekarang bisa dua sampai tiga kali. Kenapa? Karena kan ada masa sekitar dua tahunan orang tidak bepergian dan tidak naik pesawat karena pandemi.  

Mengapa harus berhati-hati, bukankah perubahan perilaku ini justru peluang besar bagi airlines?

Saya katakan mesti mewaspadai ini karena kan bisa menjadi stabil lagi seperti sebelum pandemi. Artinya,  wisatawan  yang sekarang ke Bali seminggu sekali bisa jadi balik lagi menjadi  sebulan sekali. Itu akan sangat pengaruh terhadap industri  penerbangan. Jadi, itu perlu kami waspadai. Artinya, kami akan meningkatkan jumlah penerbangan secara hati-hati, sesuai kebutuhan saja, tidak jorjoran. Kami ingin tambah pesawat bertahap dengan tingkat keterisian kursi (seat load factor/SLF) tetap tinggi.

Dengan berkurangnya jumlah pesawat Garuda, berarti kompetitor diuntungkan?

Saya tidak dapat memungkiri teman-teman sebelah mungkin lebih menikmati dengan berkurangnya jumlah pesawat Garuda. Market share Garuda, termasuk Citilink, sekarang sekitar 30%. Tetapi nggak apa-apa. Kami tidak semata mengejar market share, tetapi bagaimana memastikan Garuda membukukan keuntungan setiap kali terbang.

Bisa saja kami mengeklaim bahwa kami pemimpin pangsa pasar. Semua orang naik pesawat Garuda, SLF penuh, kemudian tambah terus pesawat. Bukan sombong, kalau kami turunkan harga, semua orang akan naik Garuda. Tapi apa artinya kalau begitu sampai tujuan kami merugi? Sekali lagi, kami sekarang fokus untuk memastikan Garuda menjadi perusahaan yang menguntungkan.

Kinerja keuangan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk 

Rute paling menguntungkan?

Untuk domestik ya Jakarta-Bali. Jumlah orang Jakarta yang ke Bali itu saat weekend atau liburan panjang itu menakjubkan. Ini fenomena baru. Banyak yang tidak sadar. Waktu musim Lebaran, musim mudik, jumlah penumpang nomor satu itu bukan ke Surabaya atau Jogja, tapi ke Bali. 

Ini mengartikan apa? Bahwa selama musim mudik Lebaran ternyata lebih banyak yang berlibur daripada mudik. Ini  behavior baru juga. Ini yang kami garap. Saat normal, kami melayani rute Bali sebanyak 4-5 kali sehari. Tapi saat peak season bisa 12 kali, selalu penuh. 

Salah satu data yang paling gampang dilihat adalah jumlah wisatawan dari luar negeri maupun dalam negeri yang dicatat di Bandara Ngurah Rai.  Kunjungan wisatawan ke Ngurah Rai atau Bali secara keseluruhan  saat ini jauh lebih bagus dibandingkan sebelum pandemi.  Saya termasuk orang yang cukup optimistis  melihat pertumbuhan ini. 

Walau harus profitable, Garuda sebagai BUMN punya misi lain, di antaranya mendorong industri pariwisata di  destinasi-destinasi unggulan, misalnya Labuan Bajo. Apakah misi ini sudah dilaksanakan? 

Tentu kami menjalankan tersebut. Tetapi kami memang tidak bisa memenuhi pemintaan untuk terbang lebih intens, misalnya sehari 4-5 kali. Saya buka-bukaan aja, jumlah penumpang kami masih segini. Intinya kami sangat terbuka untuk mendiskusikan rute-rute domestik yang akan kami layani, termasuk frekuensinya. Tetapi kami pun sangat terbuka untuk berbicara dengan para pimpinan daerah tentang kondisi yang kami alami.

Kalau kami terbang ke sana sesuai pemintaan, kami mesti minta maaf, ada beberapa rute yang sebelum pandemi dilayani Garuda, sekarang tidak lagi. Tapi kami minta Citilink yang ambil. Ada beberapa destinasi yang secara harga masih feasible bagi Citilink.

Demi menjalankan misi tersebut, bukankah Garuda bisa menurunkan tarif, mengingat  jumlah penumpang sudah kembali ke masa sebelum pandemi?

Kita semua harus bahu-membahu untuk memastikan dua ekosistem ini (pariwisata dan penerbangan) sehat. Artinya, jangan terus-menerus memaksa kami menurunkan harga. Kalau kami menurunkan harga, kami tidak bisa menghasilkan keuntungan, yang rugi ya kami juga.

Nah, dalam jangka panjang, kalau Garuda rugi, yang akhirnya rugi adalah pemilik Garuda. Mayoritas saham Garuda sampai hari ini dimiliki pemerintah, dengan kepemilikan 65%. Jadi, nanti  yang rugi ya pemerintah. Kalau pemerintah rugi, kan larinya ke APBN. Rakyat juga yang harus mengisi APBN  lewat pembayaran pajak. Jadi, ada jangka pendek yang mesti kita selesaikan, ada jangka panjang. 

Apa yang dilakukan para stakeholders untuk menyehatkan ekosistem penerbangan?

Kami terus mengupayakan perbaikan dari sisi behaviour. Sebelum pandemi, jumlah orang yang berwisata ke Bali, yang menginap 2-3 malam di Bali, itu top. Banyak sekali. Yang lebih dari 6 hari itu relatif sedikit. Yang day trip, datang pagi pulang sore, juga sedikit. Lalu menjelang akhir pandemi, kami melakukan riset. Waktu itu pandemi mulai berlalu, yang terbang mulai banyak  walaupun mereka masih diwajibkan memakai masker. Ternyata yang menginap 2-3 malam di Bali turun drastis. Yang menginap 6 hari 6 malam malah meningkat. Begitu pula yang day trip.

Nah, yang day trip ini bisa menjadi masalah karena yang mendapatkan keuntungan dari kehadiran orang tersebut mungkin hanya airlines, airport, dan 1-2 warung atau restoran saja karena mereka tidak menginap, tidak spending di tempat lain karena datang pagi, mungkin meeting, terus pulang sore. Saya selalu menekankan kepada teman-teman, juga berbicara dengan teman-teman lain di Bali, mari kita upayakan kembalikan ke behaviour 2-3 hari. Atau malah kita pertahankan yang 6 hari. Belakangan ini, misalnya, ada fenomena yang cukup menarik. Tiba-tiba penerbangan hari Rabu menjadi salah satu penerbangan favorit. Artinya wisatawan datang Rabu, pulangnya Minggu.

Sekarang kami juga berpartisipasi dengan banyak kelembagaan untuk mendorong MICE (meetings, incentives, conferences, and exhibitions) karena spending per individunya tinggi. Kalau leisure kadang-kadang ambil breakfast di hotel karena gratis. Kalau orang yang MICE itu nggak peduli, breakfast bisa di tempat lain. Justru banyak yang melewatkan breakfast free di hotel-hotel.nKedua, banyak aktivitas peserta MICE di luar hotel. Maka  penyewaan mobil meningkat gila-gilaan. Banyak lagi kegiatan ekonomi lain yang terdongkrak oleh MICE. Apalagi kalau ada event internasional, seperti G20 dan sejenisnya.

Sumber: investortrust.id

Kita harus kembali ke basic foundation dari pada pengaturan terbang. Intinya apa yang dilakukan di tempat tujuan penerbangan. Kami bekerja sama dengan banyak pihak untuk  mendorong destinasi-destinasi wisata yang lain. Salah satu yang menarik, tahun lalu waktu pertama kali MotoGP diselenggarakan di Mandalika, kami biasanya melayani penerbangan ke Lombok hanya sehari dua kali. Menjelang event itu sampai 23 kali sehari. Jadi, sport events itu menarik. Konser juga penting untuk mendorong industri  pariwisata dan penerbangan. Mungkin yang menghadiri konser Coldplay adalah orang-orang tua yang nggak  ngikutin lagu-lagu Coldplay, tapi I have to be there. Istilahnya  FOMO (takut dianggap ketinggalan tren). Itu sukses sekali. Itu fantastic impact-nya.

Makanya Garuda sangat terkenal dan banyak dikagumi oleh para penumpang karena kami menyediakan bagasi 40 kg untuk penumpang ekonomi kalau terbang ke Belanda, selama musim dingin. Sebab, para pengguna Instagram, para ibu-ibu itu, kalau pergi ke Belanda atau Eropa pada musim dingin, tidak mau muncul di Instagram dengan mantel, sepatu, dan tas yang sama. Harus berubah terus. Mereka ingin menunjukkan fotonya, misalnya saat berada di sekitar Menara Eiffel, di Paris. Cuma mau kasih tahu, I'm there. Kami mengerti sekali behaviour itu. Makanya monggo kami kasih tambahan bagasi. Kami memahami behaviour orang dan menjembataninya. Ini bisnis kebahagiaan soalnya. Orang yang naik pesawat kami tuh mayoritas orang bahagia. Kalau kita lihat di bandara, yang boarding itu kan muka-muka ceria semua. Cuma 1-2 yang mungkin muram gitu karena harus dipaksa ke sana atau mungkin ada kedukaan. Tapi mayoritas ceria. Kami harus mengakomodasi itu.

Bagaimana dengan rute internasional?

Rute luar negeri yang dilayani Garuda sama seperti sebelum pandemi, kecuali London, Osaka, dan Perth. Yang lainnya sama semua, masih kami layani. Perth tidak lagi kami layani karena berdasarkan analisis kami,  rute ini nggak menghasilkan keuntungan, SLF-nya tidak pernah penuh. Selan itu, banyak warga negara Indonesia (WNI)  maupun warga negara Perth lebih senang ke Bali, yang kebanyakan dilayani penerbangan murah. Ya  kami kalah terus. Kemudian Osaka, rute ini tidak lagi kami layani karena pandemi dan segala macam. Saya katakan, kami fokus Tokyo aja deh. Terakhir London. London itu sebetulnya value proposition Garuda, harusnya ada. Tetapi karena kami terbatas dan nggak bisa berkompetisi dengan hub airlines, akhirnya tidak kami layani.

Hub airlines itu di antaranya Singapore Airlines, Etihad, Qatar, Turkish. Mereka punya banyak basis penerbangan, banyak daerah, destinasi, dan terkonsentrasi di kota yang dilayaninya. Kami sulit melawan mereka.  Kami ini kan bukan berbasis hub, kami  tuh proposition-nya  fly direct, terbang langsung. Kami nggak bisa terbang langsung ke London.  

Citilink akan dimerger dengan Pelita Air Service, progresnya sudah sampai di mana?

Rencana merger Citilink-Pelita masih didiskusikan, belum conclude modelnya seperti apa. Masih terbuka beberapa opsi, beberapa alternatif. Ini  memang membutuhkan kehati-hatian. Karena apa? Karena ada dua entitas BUMN yang terlibat. Pertama adalah Garuda dan Citilink. Kedua yaitu Pertamina. Pertamina kan dimiliki 100% oleh negara. Citilink dimiliki Garuda, hampir 100%. Problemnya Garuda ini public company. Jadi, business model-nya mesti disepakati dulu, between both of us. Yang kedua, opsi-opsinya yang ada apa aja, dan mana yang secara legal paling masuk akal serta tidak menimbulkan masalah di kemudian hari.

Dalam transaksi kan ada jual-beli. Yang menjual apakah ikhlas, perhitungannya benar, dan bisa diterima  pihak-pihak penjual? Pembeli pun harus menyepakati harganya. Instrumen jual-beli bermacam-macam, bisa pakai  utanglah, dibayar nantilah, macam-macam. Tapi kan harus dicarikan mana yang paling pas. Kemudian detail-detailnya seperti apa. Jadi, belum conclude, modeling-nya seperti apa, sehingga  belum bisa kami  sampaikan detail soal itu.

Dari sisi bisnis, apakah merger memang solusi terbaik?

Kementerian BUMN kan meminta setiap BUMN untuk fokus. Kita  sudah lihat penggabungan hotel-hotel, rumah sakit, dan  company-­company lain. Kemudian BUMN yang mungkin tidak punya harapan di masa depan dilikuidasi atau digabung. Masuk akal juga jika Pertamina diminta fokus ke core business-nya (migas),  sementara ada BUMN yang sangat fokus di aviasi seperti Garuda. Saya melihatnya seperti itu.

Kedua, mestinya merger ini bisa meningkatkan value Garuda Group. Tapi di sana (Pertamina) pun jangan kehilangan value-nya. Itulah yang sedang terus dimatangkan. Tentu saja aspirasi pemegang saham menjadi catatan penting dalam proses ini. Pembicaraan ini sebenarnya sudah berlangsung sejak beberapa bulan lalu. Kalau ada tiga masakapai penerbangan BUMN saling bersaing, lucu kan?

Jika merger terealisasi, pertamina tetap punya pesawat sendiri?

Itu salah satu aturannya. Jadi, alternatifnya, sebagian atau seluruhnya. Nah,  ide besarnya harus kita tangkap. Tetapi kami  juga harus mengerti bahwa proses ini nggak bisa serta-merta seperti itu. Bisa jadi nanti bertahap, sampai ujungnya nanti benar-benar menjadi satu company, misalnya.  Pelita kalau nggak salah punya  kurang lebih 10 pesawat. Sedangkan Citilink  punya sekitar 40 pesawat.

Dari sisi profitabilitas, strategi apa yang Anda terapkan  agar Garuda meraih untung, ekuitasnya positif, dan rasio utangnya turun?

Pertama, yang sedang kami lakukan bersama teman-teman di manajemen adalah membangun persepsi internal bahwa Garuda itu national flag carrier. Kami menjalankan misi pemerintah sebagai BUMN. Kalau BUMN susah, ditolong terus kok sama pemilik (negara), walau dalam proses restrukturisasi kemarin saya cukup deg-degan karena ada pilihan untuk tidak meneruskan Garuda (dilikuidasi). Jadi, yang pertama adalah membangun mekanisme pola pikir internal bahwa profit itu bukan omongannya dirut, bukan cuma maunya chief executive officer (CEO), tapi sudah ada dalam DNA setiap orang. Itu yang pertama.

Kedua, kalau sudah ngomong profit, kita kan harus meningkatkan revenue dan menekan cost. Problemnya, kami punya keterbatasan alat produksi. Revenue ingin ditingkatkan tetapi kami punya jumlah pesawat yang terbatas. Mengejar revenue dengan 10 pesawat, dibandingkan 500 pesawat, pasti berbeda karena yang kami jual adalah tempat duduk dan  frekuensinya. Ada skala keekonomian. Artinya ada keterbatasan dalam upaya mencapai revenue.

Yang kami lakukan adalah bagaimana agar jumlah seat yang kami punya bisa dimaksimalkan, diisi. Kita ngomong revenue side dulu. Lalu bagaimana kami bisa maksimalkan harga. Nah, ini ada sedikit masalah karena harga ekonomi domestik itu ada batasnya, diatur pemerintah. Lo nggak  boleh jual di atas itu, gitu kan? Jadi, menantang kan? Kedua adalah bagaimana kami menekan cost agar lebih efisien. Rasanya publik atau investor atau calon investor dengan mudah bisa membaca bahwa kami sudah melakukan banyak hal untuk efisiensi. Dari segi human resources ada 38% yang kami kurangi, tanpa ribut-ribut. Kita juga sudah melakukan negosiasi dengan pihak lessor, sewa pesawat turun 50% lebih. 

Tapi ada dua hal yang tidak bisa kami lakukan dan kami tidak bisa  berbuat apa-apa. Pertama, kalau saya bayar sewa pesawat US$ 5  hari ini pada kurs Rp 15.000 per dolar AS,  terus kursnya naik di kemudian hari menjadi  Rp 16.000 per dolar AS,  sementara kami berjualan dalam rupiah, kan kami kena dampaknya (rugi selesih kurs). Itu risiko exchange rate. Kedua, yaitu harga avtur. Ketika terjadi masalah di dunia, seperti perang Rusia-Ukraina atau Hammas-Israel,  harga avtur naik. Berarti cost kami naik. Padahal pesawat yang kami terbangkan  itu-itu aja. 

Pertanyaannya sekarang, bagaimana kami bisa terus-menerus meningkatkan revenue sambil terus-menerus menjaga cost? Makanya yang dibutuhkan adalah mindset dan disiplin. Itu sebabnya, kami selalu melakukan review.  Kalau nggak bisa melakukan perubahan apa-apa terhadap suatu rute yang kami layani, sebaiknya kami tutup rute tersebut.

Sesederhana itu kalkulasinya?

Kalau sehari rugi kami biarkan, kan 30 hari ruginya. Misal kerugiannya US$ 1.000 per hari,  berarti sebulan ya rugi US$ 30.000. Kalau satu penerbangan US$ 10.000 ruginya, berarti US$ 300.000 total kerugiannya dalam sebulan. Tetap kami juga melihat, kalau kami bermain di area ini terus, pasti akan sangat mudah terbaca. What the maximum profitability yang Anda bisa peroleh adalah angka sekian. Cukup puaskah kami?  Nggak. Makanya kami dalam beberapa bulan terakhir sangat fokus dalam menggarap revenue. Contohnya kalau Anda terbang ke suatu kota, bagasinya maksimum 20 kg. Orang-orang bayangin kalau overweight (berat berlebih) bayarnya mahal. Maka sejak beberapa bulan lalu, overweight itu kami potong 80%.

Kami kasih tahu ke para penumpang, kalau ke Jogja, Solo, Makassar, atau ke kota mana pun, pulangnya bawa oleh-oleh saja. Oleh-olehnya nggak mahal-mahal amat, kok. Anda bisa sekalian bantu ekonomi di sana. Jangan hanya pulang piknik dari  Singapura atau ke Belanda aja  bawa oleh-oleh banyak. Kami happy juga, tapi kan nggak bantu ekonomi domestik. Kalau kami bisa tingkatkan ini terus-menerus, ada potensi tambahan revenue yang cost-nya udah nol. Perekonomian nasional juga terbantu.

 Kondisi keuangan Garuda saat ini?

Kalau lihat pembukuan, laba Garuda memang masih negatif. Tapi kami punya  beberapa corporate actions yang akan membuat  equity Garuda membaik, insyaallah. Kedua, kembali lagi kalau berbicara profitability, ini ada perlakuan akuntansi yang sedang kami lihat dan kami coba, yang akan membuat neraca keuangan kami lebih baik. Bukan financial engineering, tapi kami ingin  lebih fair.

Terlepas dari itu semua, kami dengan gagah perkasa bisa menyampaikan bahwa EBITDA (laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi) kami sekarang positif, cash kami  juga sudah surplus, walau di neraca laba rugi masih negatif karena ada perlakuan Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) 73 (standar akuntansi keuangan berdasarkan Standar Pelaporan Keuangan Internasional/IFRS yang berlaku sejak 1 Januari 2020).

Kami bahkan harus memastikan bisa mengakumulasi cash karena punya janji membayar utang jangka panjang. Walaupun waktu jatuh tempo nanti  mungkin saya sudah nggak dirut lagi, saya harus bangun sistem untuk memastikan Garuda bisa bayar utang. Bahwa kemudian nanti manajer memutuskan untuk ngutang lagi, it's their call.  Jadi, we are on the track. On track pertumbuhan penumpang. Di rute-rute tertentu, di mana kami  bisa menaikkan harga, ya kami  naikkan harga. Banyak orang  protes, tapi biasanya yang protes itu yang nggak naik pesawat kami. 

Artinya masyarakat memang sudah nyaman naik Garuda, naik business class Garuda, bayar mahal. Bagi mereka, harga nggak  masalah. Beda berapa ratus ribu rupiah, tapi merasa nyaman, merasa safe. Bukan berarti kami nggak memberikan  pilihan, toh mereka semua punya pilihan naik maskapai lain atau  naik pesawat kami yang kelas ekonomi. 

Efisiensi yang menjadi fokus Anda?

Tentu yang internal. Kami harus terus-menerus melihat, gimana sih kami buang-buang uang atau mengeluarkan uang yang tidak perlu. Terus kami lihat juga kebiasaan-kebiasaan lama yang harus dibenahi. Itu kami lihatin terus-menerus.

Jadi, kapan Garuda membukukan laba? 

Hari ini saya sudah mengatakan bahwa EBITDA sudah positif. Kalau kita ngomong neraca rugi-laba,  ya mestinya tahun depan sudah oke (sudah untung). Malah mestinya tahun ini sudah bisa. Mudah-mudahan beberapa corporate actions yang kami kerjakan bisa seluruhnya terimplementasi, sehingga pas tutup tahun 2023 laba Garuda bisa positif.

Jumlah armada pesawat Garuda 

Laba positif ini riil, bukan financial engineering?

Bagi saya, ini kadang-kadang  soal harga diri, nih. Orang-orang bilang, kondisinya baik-baik aja, ah masa lo nggak bisa bikin positif? Tapi saya tidak mau melakukan financial engineering. Apa pun yang kami  lakukan, itu dapat dipertanggungjawabkan dan kami transparan. Misalnya perlakuan PSAK 73. Kami sedang bicarakan, kalau pakai treatment akuntansi yang berbeda ini boleh nggak? Auditor mengizinkan nggak?

Bagaimana dengan penerbangan kargo?

Secara umum, kargo pada kuartal III-2023 juga membaik dibandingkan kuartal sebelumnya. Tetapi dibandingkan sebelum Covid  nggak terlalu baik. Karena apa? Hari ini penerbangan mulai banyak dan kompetisi di kargo makin merajalela. Ada satu rute yang hari ini harga kargo per kg-nya drop sampai 600%. Karena kompetisi yang gila-gilaan, beberapa airline istilahnya gue udah terbang kok kosong, ya berapa aja gue ambil deh.

Untuk airline yang sangat fokus di kargo seperti kami, negosiasi harga kadang-kadang mempersulit kami. Tapi saya tetap tegaskan kepada teman-teman, jangan semata-mata bermain di harga per kg, kami juga mesti menekankan  bagaimana mengelola kargo ini sebaik-baiknya, on time, dan  semua pemilik kargo merasa nyaman. Kami sekarang sangat fokus ke perishable. Misalnya ikan hidup atau binatang hidup. Kami  juga pernah bawa komodo, simpanse,  siamang, kuda dari Australia, dan lain-lain. Kami handle with care. Garuda adalah satu-satunya airline di Indonesia yang punya sertifikasi bawa produk-produk capital. 

Garuda juga concern ke green energy seperti bioavtur?

Tentu kami sangat concern ke energi berkelanjutan. Ini komitmen bangsa Indonesia mewujudkan net zero emission (NZE) pada 2060. Tetapi di industri penerbangan global, kami juga berkomitmen mewujudkan NZE pada 2050. Memang masih lama. Tapi untuk mengitung seribu kan harus mulai dari satu. Beberapa bulan yang lalu kami bersepakat duduk bersama-sama dengan  teman-teman, dari Pertamina, Kementerian ESDM, Institut Teknologi Bandung (ITB), dan beberapa teman yang lain. Mari kita mulai. Garuda serius mau mulai. If not now, kapan lagi?

Prosesnya seperti apa?

Prosesnya cukup melelahkan karena kami mesti memperoleh izin dari banyak pihak, termasuk pemilik teknologi. Akhirnya kami dapat izin, terus kami tes di lab operasi, lalu tes di hanggar. Mesinnya kami nyalakan tanpa pesawat, kami isi dengan bioavtur, kemudian dihitung, apakah ada degradasi performa?  Ternyata nggak ada. Terus pada awal Oktober kami terbangkan pesawat untuk test flight, pesawat 737NG ke Pelabuhan Ratu. Ada dua pilot, didampingi dua pilot lagi, terbang di sana. Tidak ada penumpang, hanya ada beberapa engineer dalam pesawat. Alhamdulillah mereka mendarat dengan selamat, responsnya positif semua. Tidak ada perbedaan. Nah, minggu lalu, pada 27 Oktober, kami terbangkan pesawat  komersial pertama. Ini bukan uji coba, kami terbangkan pesawat yang ada penumpangnya, mereka membayar.

Dari sisi harga bagaimana?

Ini masih dalam diskusi. Dari awal kami sepakat dengan Pertamina,  yang penting coba dulu, karena technically itu penting, kami tidak berbicara harag dulu. Akan ada diskusi lanjutan  antara kami, Pertamina, dan Kementerian ESDM, komersialnya gimana? Kalau dihitung flat saja pasti naik. Harga bioavtur lebih mahal dibanding avtur biasa. Apakah ini akan kami bebankan ke penumpang atau tidak? Hal-hal seperti ini masih perlu kami diskusikan. Saya sih berharap  penumpang tidak merasakan bedanya. Nanti kan lucu  kalau kita sampaikan bahwa harga tiket pesawat yang menggunakan bioavtur lebih mahal daripada yang biasa. Kalau pesawat yang pakai bioavtur kosong nggak ada penumpang, buat apa?

Ada rencana penambahan pesawat?

Tahun ini kami mendatangkan empat pesawat. Tipenya NG (Boeing 737-800NG). Sekarang kan kebutuhan untuk rute domestik lebih banyak yang narrow body. Dua pesawat sudah kami terbangkan, dua baru saja tiba. Mudah-mudahan pertengahan bulan ini atau bulan ini bisa terbang. Jadi, kami  punya empat pesawat tambahan. Semuanya leasing. Pesawat-pesawat ini pernah dipakai maskapai lain, jadi range waktunya lebih singkat, kalau nggak salah enam tahun. Lumayan baru sih, tapi nggak baru-baru amat. Untuk sementara waktu, kami belum proses pengadaan pesawat jenis baru dulu. Kami masih pakai pesawat yang kami punya dan beberapa pesawat yang pernah dipakai maskapai lain.

Tidak seperti pengadaan era dulu, sekarang semua pesawat itu terpakai? 

Tentu harus semuanya dipakai. Makanya dua tipe pesawat CRJ  (Bombardier CRJ-1000) kami kembalikan. Sedangkan yang ATR lebih cocok diterbangkan Citilink. Sebagai airline, dari waktu ke waktu kami harus melihat opsi penambahan maupun peremajaan pesawat sesuai kebutuhan. Tahun ini belum, tahun depan pun mungkin belum. Tetapi kami sudah start diskusi dengan para manufacturer, kira-kira tipe pesawat apa yang kami butuhkan ke depan. Pada waktunya, kami akan buka RFP (request for proposal) dan kami ingin transparan supaya tidak ada kejadian seperti masa lalu. Pemegang saham seri A (Negara) pun harus tahu bahwa kami  akan menambah pesawat.

Sumber: investortrust.id

BANDUNG, itb.ac.id - Prestasi gemilang berhasil diraih oleh tim mahasiswa ITB pada ajang Web Developer Competition 2023. Tim ini terdiri dari 5 mahasiswa teknik informatika ITB, yaitu Michael Leon Putra Widhi, Austin Gabriel Pardosi, Nathan Tenka, Margaretha Olivia Haryono, dan Salomo Reinhart Gregory Manalu.

WEBDEV COMP 2023 merupakan kompetisi berskala nasional yang diselenggarakan oleh Himpunan mahasiswa teknik informatika Universitas Padjadjaran, sebagai bagian dari rangkaian acara Informatics Festival (IFest) 2023. Dalam acara ini, para peserta berpartisipasi dalam membuat website yang kreatif dan inovatif.

Dengan tema “Empowering Finance for a Prosperous Future”, kompetisi ini mengajak para peserta untuk menciptakan solusi inovatif untuk meningkatkan dunia keuangan dan akan memberdayakan individu dan masyarakat. Tim ini berhasil meraih juara 2 dengan mengembangkan website bernama “pencarian koin”, yang merupakan website pembelajaran untuk meningkatkan literasi keuangan anak-anak. Website ini dapat membantu anak-anak untuk mulai menabung dan memiliki perencanaan keuangan yang baik.

Salah satu anggota tim, Austin Gabriel Pardosi, mengatakan bahwa proses dan perjuangan dalam meraih prestasi ini penuh dengan lika-liku dan momen-momen yang tidak terduga. “Awalnya kami sempat bingung memilih antara mengikuti kompetisi atau fokus pada aspek akademis. Setiap anggota tim memiliki keunikan dan keahlian masing-masing, sehingga kami memutuskan untuk memanfaatkan kelebihan masing-masing,” ujar Austin kepada reporter tim Humas ITB, Rabu (10/1/2024).

Selama proses pengerjaan pembuatan web, mereka bergantian menjalani peran utama pada tahapan-tahapan tertentu. Ketika H-1 tenggat waktu pengumpulan prototipe semakin dekat, mereka dihadapkan pada tantangan besar karena prototipe yang telah dibuat masih jauh dari kata sempurna. Namun, melalui kerja sama tim yang solid, mereka berhasil melakukan perbaikan berulang kali hingga mencapai hasil yang memuaskan.

“Proses produksi tidak selalu mulus, kami mengalami beberapa kendala, termasuk kesulitan dalam mengimplementasikan Supabase,” lanjut Austin. Namun, setelah melewati fase tersebut, proyek yang mereka buat sudah mendekati bentuk yang diinginkan dan menunjukkan kemajuan yang signifikan.

Michael Leon mengungkapkan bahwa tim mereka sempat mengalami kendala pada saat proses deployment ketika menggunakan Vercel atau penyedia layanan hosting. Lebih lanjut, ia mengatakan bahwa masalah tersebut terkait dengan kebijakan Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo). “Meski sempat khawatir, kami bekerja sama untuk mencari solusi, dan akhirnya berhasil mengatasi kendala tersebut,” kata Leon.

Semua kerja keras mereka akhirnya terbayar saat tim ini diumumkan sebagai juara 2 pada malam penganugerahan yang diselenggarakan Senin, (20/11/2023), di Gedung Graha Sanusi, UNPAD. Anggota tim lainnya, Margaretha Olivia Haryono menambahkan bahwa semua perjalanan yang mereka lalui bukan hanya sekedar rangkaian acara, tetapi juga pengalaman berharga yang mengajarkan mereka tentang pentingnya kerja sama, ketangguhan dalam menghadapi tantangan, dan kesabaran. “Prestasi yang kami raih ini menjadi lebih bermakna karena semua usaha dan cerita di baliknya,” ujar Olivia.

“Menerima penghargaan ini memberikan kebahagiaan yang luar biasa bagi saya. Meskipun perjalanan menuju pencapaian ini penuh dengan deadline yang menantang dan tuntutan akademis yang cukup berat, namun keberhasilan yang kami raih membuat semua usaha dan komitmen tersebut terasa sangat berharga,” lanjut Olivia.

Di sisi lain, Nathan Tenka mengakui bahwa kesan yang paling mendalam adalah perasaan lega dan puas setelah melihat hasil kerja keras tim. Segala kesulitan dan tekanan selama menjalani semester 5 yang padat menjadi sesuatu yang membentuk dan memotivasi mereka untuk terus berusaha. “Prestasi ini menjadi bukti bahwa kita bisa melewati semua tantangan selama kita bekerja sama dan berusaha sebaik mungkin,” ujarnya.

Kompetisi ini juga mengajarkan mereka akan pentingnya manajemen waktu. Dalam kondisi tenggat waktu yang ketat, manajemen waktu adalah kunci keberhasilan. Komunikasi dalam tim juga sangat penting, kekompakan dalam tim membuat mereka bisa saling mendukung dan menyelesaikan masalah bersama. “Walaupun tidak selalu mulus, pengalaman ini mengajarkan kami bahwa komunikasi yang baik dapat mengatasi kendala yang mungkin muncul,” lanjut Nathan.

Selain itu, Solomon mengatakan bahwa ketika mereka melibatkan diri dalam sebuah kompetisi, mereka belajar bahwa pentingnya memahami posisi kita di antara teman-teman di lapangan adalah kesempatan emas untuk pertumbuhan pribadi dan profesional. Ia juga mengakui bahwa ini adalah momen yang unik untuk menguji dan meningkatkan kemampuannya. Solomon berpesan kepada mahasiswa lain untuk terus mencoba hal-hal baru, terutama selama masa kuliah. “Karena pencapaian dan pengalaman berharga seperti ini dapat menjadi bagian dari perjalanan kita menuju kesuksesan,” ujarnya.

Reporter : Satria Octavianus Nababan (Teknik Informatika, 2021)
Penerjemah Ayesha Lativa Mafaza (Teknologi Pascapanen, 2021)

Disadur dari: itb.ac.id

Mengukur kinerja keuangan perusahaan
Temukan negara dan wilayah mana yang memiliki kinerja terbaik. Membandingkan kinerja keuangan di seluruh sektor. Mengidentifikasi perusahaan yang mengalami kesulitan. Mengukur kinerja keuangan perusahaan anda dibandingkan dengan puluhan ribu perusahaan publik di seluruh dunia. Financial Performance Index (FPI) KPMG dirancang untuk menjadi salah satu indeks yang paling jelas dari kinerja keuangan perusahaan.

Bagi para investor, pemodal, regulator, dan pemerintah, KPMG FPI berupaya memberikan wawasan tentang kekuatan dan kesehatan relatif dari pasar dan sektor-sektor utama. Dengan jutaan titik data dari tahun 2017, tren jangka panjang ini dapat membantu Anda melihat tanda-tanda perbaikan atau kesulitan yang akan datang. Diperbarui setiap tiga bulan, halaman web ini memungkinkan Anda berinteraksi dengan data untuk menganalisis pergeseran, tren, dan peluang terkait. Anda juga akan menemukan sorotan utama dari kuartal terbaru dan sorotan pada sektor industri yang bergerak cepat.

Mengukur kinerja keuangan di indonesia
KPMG Indonesia dengan bangga mempersembahkan edisi pertama dari publikasi/buletin KPMG FPI. KPMG FPI memungkinkan para pengguna untuk mengetahui negara dan wilayah mana yang memiliki kinerja terbaik, membandingkan kinerja keuangan di seluruh sektor, mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang mengalami kesulitan, serta mengukur kinerja keuangan perusahaan Anda terhadap puluhan ribu perusahaan publik di seluruh dunia. KPMG FPI dirancang untuk menjadi salah satu indeks yang paling jelas dari kinerja keuangan perusahaan.

Bagi para investor, pemodal, regulator, dan pemerintah, KPMG FPI berupaya memberikan wawasan tentang kekuatan dan kesehatan relatif dari pasar dan sektor-sektor utama. Dengan jutaan titik data dari tahun 2017, tren jangka panjang kami dapat membantu Anda melihat tanda-tanda perbaikan atau kesulitan yang akan datang. Publikasi berkala kami bertujuan untuk membantu pihak-pihak tersebut untuk melihat tren ini sedini mungkin.

Data KPMG FPI diperbarui setiap tiga bulan. Untuk informasi lebih lanjut, kunjungi halaman KPMG FPI. Halaman web ini memungkinkan Anda untuk berinteraksi dengan data untuk menganalisis pergeseran, tren, dan peluang terkait. Anda juga akan menemukan sorotan utama dari kuartal terbaru dan sorotan pada sektor industri yang bergerak cepat. Dalam edisi pertama ini, kami akan mengeksplorasi bagaimana kinerja keuangan Indonesia dibandingkan secara global, di kawasan Asia, dan juga dengan beberapa negara Asia Tenggara.

Indonesia telah mengalami peningkatan yang stabil sejak 1Q20, ketika COVID pertama kali berdampak pada perekonomian, hingga 3Q22, ketika skor FPI Indonesia tidak hanya mencapai puncaknya pasca-COVID, tetapi juga merupakan skor tertinggi selama kami melacak skor FPI (sejak 1Q17). Pada 4Q22 terjadi sedikit penurunan karena pelemahan yang signifikan pada sektor Tekstil, Pakaian Jadi & Barang Mewah, Barang Logam & Kaca, dan Konstruksi & Rekayasa.

Semua sektor ini menunjukkan penurunan tahunan lebih dari 15%. Satu-satunya sektor yang menunjukkan peningkatan pada 4Q22 adalah Ritel Online dan Distributor Teknologi. Indonesia secara konsisten mengungguli skor FPI global pada FY22, dengan rata-rata 1,6 persen per kuartal. Meskipun skor FPI Indonesia pada akhir FY22 melampaui skor FPI global, perlu dicatat bahwa penurunan dari 3Q22 ke 4Q22 lebih besar di Indonesia dibandingkan dengan dunia dan merupakan tren yang akan kami pantau dengan cermat di kuartal-kuartal mendatang

Seperti disebutkan di atas, FPI mencatat penurunan yang signifikan (9%) pada skor FPI 4Q22 di sektor Tekstil & Pakaian. Kami telah melihat penurunan q-o-q yang besar dalam empat tahun terakhir (3Q19 ke 4Q19 dan 4Q20 ke 1Q21), dan masing-masing penurunan tersebut didahului oleh salah satu restrukturisasi besar di Indonesia.

Perusahaan mungkin ingin menggunakan kesempatan ini untuk memastikan keuangan dan arus kas mereka cukup, dan bank serta kreditur lain mungkin ingin mempelajari lebih dalam tentang eksposur di sektor ini untuk mengidentifikasi potensi masalah sedini mungkin. Tekstil juga merupakan sektor dengan peringkat terendah pada akhir 4Q22 sebesar hampir 6 persen. 

Wadah Logam & Kaca telah menurun sejak puncak pasca-COVID pada 2Q22, setelah turun 9,5 persen pada paruh kedua tahun 2022. Hal ini menjadikannya sektor terburuk ketiga berdasarkan skor FPI di Indonesia, setelah Tekstil dan Periklanan, yang secara konsisten berada di pertengahan 80-an selama tujuh kuartal terakhir.

Sektor dengan kinerja terburuk berdasarkan skor FPI untuk wilayah Asia adalah Bahan Baku & Sumber Daya Alam, dengan skor FPI 86,9. Namun, di Indonesia, skor FPI adalah 95,0, yang mungkin mencerminkan sumber daya alam yang berbeda yang ditemukan di Indonesia dibandingkan dengan kawasan lainnya, terutama batu bara yang harganya telah mencapai rekor tertinggi pada tahun 2022. 

Subsektor Konstruksi & Rekayasa mengalami hambatan di banyak pasar secara global. Hal ini terutama disebabkan oleh tingkat suku bunga saat ini, nilai tukar dolar AS yang relatif tinggi, masalah bahan baku dan pemasok, ditambah ketidakpastian geopolitik global. Jika diurutkan berdasarkan perubahan q-o-q persen, dari 29 negara dalam analisis KPMG FPI dengan perusahaan Konstruksi & Rekayasa yang cukup untuk melaporkan subsektor ini, Indonesia berada di urutan ke-25 dan berada di bawah Cina dan sebelum Bangladesh.

Subsektor ini secara global telah turun sebesar 1,6 persen di seluruh 29 negara selama kuartal terakhir ini. Di Asia, subsektor ini turun 2,1 persen dan di antara negara-negara tersebut, Indonesia mengalami penurunan yang paling besar, yaitu 4,3 persen. Kami memperkirakan subsektor ini akan terus menurun dan akan mempublikasikan hasil-hasil ini di laporan kami yang akan datang. 

Tentang indeks kinerja keuangan KPMG
KPMG FPI menyaring berbagai indikator kinerja pasar dan keuangan ke dalam sebuah indeks tunggal yang mencakup hampir 34.000 perusahaan publik di seluruh dunia. Indeks ini memberi nilai pada perusahaan-perusahaan pada skala nol hingga 100, dengan nol menunjukkan kesulitan yang serius dan 100 menunjukkan kinerja terbaik.

Karena banyak perusahaan cenderung berkinerja baik untuk sebagian besar masa hidupnya, ada bias alami terhadap skor kuartil yang lebih tinggi. Dengan demikian, sekitar 80 persen perusahaan dalam indeks kami memiliki skor antara 85 dan 99. Karena KPMG FPI adalah model logit1 , penurunan di bawah rata-rata dapat dengan cepat menyebabkan skor indeks menjadi nol. Oleh karena itu, ketika menjelajahi data ini, pembaca harus mempertimbangkan:

Nilai absolut (0 hingga 100)

• Perbandingan di seluruh wilayah geografis
• Perbandingan antar sektor
• Kinerja relatif terhadap perusahaan sejenis
• Tren dari waktu ke waktu
• Peristiwa makro yang mendorong tren
• Peristiwa makro yang diharapkan yang dapat memengaruhi skor di masa depan

Ingin melihat skor perusahaan anda?
Untuk memahami skor indeks perusahaan Anda saat ini, atau untuk mendapatkan wawasan yang lebih dalam tentang pasar atau segmen tertentu, hubungi firma anggota KPMG setempat. Jaringan global profesional KPMG memiliki data, sektor, dan keahlian geografis untuk membantu Anda memahami skor Anda dan mengaitkannya dengan kebutuhan bisnis anda.

Baik itu pembandingan, mengidentifikasi target, membandingkan sektor, atau mencari tren dari waktu ke waktu, para profesional KPMG dapat menghubungkan Anda dengan informasi yang Anda perlukan untuk memanfaatkan peluang Anda. Itulah bisnis kami. Silakan hubungi kami di in-fmkpmgfpi@kpmg.com untuk mengetahui lebih lanjut.

Metodologi
Financial Performance Index (KPMG FPI) mengukur kesehatan keuangan masing-masing perusahaan. Berdasarkan kumpulan lebih dari 34.000 perusahaan di seluruh dunia, KPMG FPI dapat mengidentifikasi perusahaan, sektor, wilayah, negara, dan teritori yang berkinerja baik dan berkinerja buruk. Skor yang lebih tinggi pada KPMG FPI menunjukkan kinerja yang kuat.

Model KPMG FPI mengacu pada model Logit Probability to Financial Default (dikembangkan oleh John Campbell, Jens Hilscher dan Jan Szilagyi), yang didasarkan pada delapan variabel penjelas yang mencakup variabel keuangan dan pasar, untuk mendapatkan kesehatan keuangan perusahaan secara keseluruhan. KPMG FPI didasarkan pada data mentah dari basis data S&P Capital IQ.

Kami merilis wawasan kami secara publik setiap kuartal. Namun, model ini dapat dijalankan pada hari tertentu untuk mencerminkan perubahan pasar secara langsung, jadi silakan hubungi firma anggota KPMG setempat atau hubungi kami di in-fmkpmgfpi@kpmg.com jika Anda memerlukan informasi tambahan.

Disadur dari: kpmg.com