Tinjauan komprehensif ini menangkap esensi dari revisi menyeluruh terhadap “Kerangka Kerja rekayasa ulang proses bisnis Tahap-tahap tindakan” yang awalnya diusulkan oleh Kettinger dkk. (1997). Revisi ini bertujuan untuk mengatasi masalah generalisasi dan ketinggalan jaman dengan memasukkan lebih banyak panduan langsung, validasi komersial, dan praktik-praktik terkini.

Tahap 1: Memperbaiki tahap persiapan
Dalam pembaharuan tahap Persiapan, terdapat fokus pada penggambaran dan penetapan setiap tindakan agar lebih jelas dan dapat diterapkan secara langsung.

• Tahap Membayangkan: Sekarang mencakup sub-tindakan yang telah ditentukan seperti analisis konteks, pembuatan ide, dan validasi, yang menekankan perlunya pemahaman yang mendalam tentang konteks organisasi dan perspektif pemangku kepentingan.
• Pembuatan dan validasi ide: Manfaatkan penerapan ruang desain proses bisnis oleh Gross dkk. (2021), dengan memanfaatkan pertanyaan-pertanyaan pemandu untuk mendorong solusi yang kreatif dan efektif.
• Pilih Proses: Di sini, integrasi praktik terbaik dan elemen kerangka kerja dari Mansar dan Reijers (2005) memastikan bahwa proses yang dipilih untuk desain ulang selaras dengan praktik terbaik kontemporer.

Tahap 2: Meningkatkan tahap eksekusi
Pada tahap Eksekusi, meskipun tindakan asli dari Kerangka Kerja P-S-A tetap dipertahankan, namun ada beberapa tambahan baru:

• Menganalisis dampak pada proses bisnis lainnya: Tindakan yang baru diperkenalkan ini memastikan bahwa proses yang dirancang ulang selaras dengan dan tidak berdampak negatif pada fungsi bisnis lainnya, sebuah pertimbangan penting yang menggarisbawahi sifat proses organisasi yang saling berhubungan.

Fase 3: Menyempurnakan Fase Pemantauan
Kegiatan utama fase Monitoring, “Mengevaluasi Kinerja Proses” dan “Menghubungkan dengan Program Perbaikan Berkesinambungan”, tetap tidak terpisahkan, dan kini diperkaya dengan elemen-elemen BPR terbaru dan praktik-praktik terbaik:

• Mengevaluasi kinerja proses: Didukung oleh kerangka kerja, evaluasi ini tidak hanya berfokus pada metrik kinerja tetapi juga pada kepuasan pemangku kepentingan, yang mencerminkan pemahaman yang lebih menyeluruh mengenai kesuksesan.
• Menghubungkan dengan program peningkatan berkelanjutan: Hal ini menggarisbawahi sifat berulang dari BPR, mendorong budaya penyempurnaan yang berkelanjutan dan responsif terhadap dinamika bisnis yang terus berubah.

Kerangka kerja yan direvisi dalam praktik

Kerangka kerja yang telah direvisi ini mengintegrasikan wawasan praktis dari berbagai studi tambahan, sehingga memungkinkan pendekatan yang lebih bernuansa yang dapat menjawab kebutuhan-kebutuhan rinci dari rekayasa ulang proses bisnis dalam konteks saat ini. Dengan menggabungkan “Best Practices” dan “BPR Framework Elements” bersama dengan “BPD-SPACE”, kerangka kerja ini menjadi alat yang lebih dinamis dan praktis yang dapat diterapkan secara langsung pada tantangan-tantangan bisnis kontemporer.

Penyempurnaan ini mencerminkan upaya bersama untuk bergerak melampaui pendekatan yang dirangkum, memberikan panduan yang dapat ditindaklanjuti bagi para praktisi yang ingin menavigasi kompleksitas BPR. Pembaruan secara simbolis diwakili dalam gambar kerangka kerja yang telah direvisi, dengan perubahan yang disorot untuk memandu pengguna melalui kerangka kerja yang telah direkayasa ulang.

Apakah ada sesuatu yang tidak beres? Tentu saja!
Eksplorasi faktor kegagalan dan strategi mitigasi dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering/BPR) merupakan komponen yang sangat berharga dalam memahami spektrum penuh tantangan implementasi BPR. Wawasan dari Watundu dkk. (2013) menawarkan pelajaran penting bagi setiap organisasi yang memulai inisiatif BPR.

Memahami faktor-faktor kegagalan BPR
Watundu et al. menyoroti bahwa resistensi terhadap perubahan merupakan penghalang yang signifikan, dengan sebagian besar responden menyatakan kehati-hatiannya terhadap inisiatif baru. Khususnya, hampir setengah dari peserta takut kehilangan pekerjaan sebagai konsekuensi dari penerapan proses baru, sementara sebagian besar mengakui perlunya memodifikasi operasi bisnis yang ada.

Tantangan Terkait Organisasi Dari sisi organisasi, hampir semua responden mengakui pentingnya BPR untuk meningkatkan layanan nasabah. Namun, ada kekhawatiran mengenai kecepatan proyek-proyek BPR dan potensi dampaknya terhadap keamanan kerja. Sebagian besar responden juga mengindikasikan bahwa persyaratan BPR seringkali tidak terpenuhi secara memuaskan.

Penyebab utama kegagalan BPR Studi ini menunjukkan beberapa faktor kritis yang menyebabkan kegagalan BPR, termasuk meremehkan ruang lingkup proyek dan kurangnya tujuan yang jelas. Tren penundaan dan pembengkakan anggaran sering terjadi, dan komunikasi yang buruk diidentifikasi sebagai masalah yang lazim terjadi. Ketidakmampuan teknis juga menjadi penghalang yang signifikan bagi keberhasilan adopsi BPR.

Strategi mitigasi untuk implementasi BPR yang Sukses
Untuk mengatasi faktor-faktor kegagalan ini, Watundu et al. menyarankan:

• Komunikasi yang lebih baik: Sangat penting untuk mengartikulasikan dengan jelas misi, kebutuhan, dan hasil yang diharapkan dari BPR, dengan melibatkan tenaga kerja melalui lokakarya dan diskusi yang menyeluruh.
• Pengembangan keterampilan teknologi: Menawarkan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi teknis karyawan sangat penting untuk keberhasilan adopsi proses baru.
• Kecukupan sumber daya: Memastikan bahwa penganggaran yang memadai dan jadwal yang realistis telah ditetapkan untuk proyek-proyek BPR dapat mengurangi risiko pembengkakan biaya dan implementasi yang tidak lengkap.

Kesimpulan penelitian
Penelitian ini berujung pada refleksi mendalam tentang evolusi perubahan organisasi dan perwujudannya dalam Manajemen Proses Bisnis (BPM) dan desain ulang proses bisnis (BPR). Dengan meneliti “Kerangka Kerja S-A BPR” yang mendasar dan mengusulkan revisi yang diinformasikan oleh penelitian kontemporer, penelitian ini tidak hanya mengidentifikasi potensi generalisasi kerangka kerja tersebut tetapi juga membentengi kerangka kerja tersebut dengan metodologi yang dapat ditindaklanjuti dan diperbarui.

Penyusunan revisi kerangka kerja P-S-A BPR “Revisi Kerangka Kerja P-S-A BPR” muncul sebagai panduan terperinci dan berorientasi pada tindakan yang menggarisbawahi elemen-elemen penting dalam tahap Persiapan BPR, seperti analisis konteks dan pemunculan ide. Kerangka kerja ini memperkenalkan tindakan tambahan dalam tahap Perancangan Ulang untuk mengevaluasi dampak proses baru terhadap proses yang sudah ada.

Integrasi pendekatan-pendekatan terbaru yang telah teruji secara komersial dari studi seperti yang dilakukan oleh Mansar dan Reijers, serta Gross dkk., memperkaya kerangka kerja yang telah direvisi dengan fokus pada proses praktis dalam menghasilkan ide, penentuan prioritas pemangku kepentingan, dan pemantauan kinerja.

Meniti Jalan Menuju BPR yang sukses laporan ini diakhiri dengan membahas potensi jebakan dan menguraikan strategi untuk memastikan adopsi proses yang sukses. Dengan mengadvokasi peningkatan komunikasi, peningkatan keterampilan karyawan, dan perencanaan sumber daya yang memadai, laporan ini memberikan cetak biru yang komprehensif bagi perusahaan untuk menavigasi tantangan BPR secara efektif. Penelitian ini menggambarkan jalur yang bernuansa dan kontemporer untuk rekayasa ulang proses bisnis, dengan menanamkan kebijaksanaan yang diperoleh dari implementasi masa lalu dan menetapkan fondasi untuk kesuksesan di masa depan.

Disadur dari: medium.com

Jakarta - Kebijakan Otoritas Jasa Keuangan (OJK) terhadap aset kripto kini makin tegas. Menyadari bahaya dari aset digital ini, OJK melarang seluruh lembaga jasa keuangan memfasilitasi aset crypto. Dengan kebijakan itu maka semua bank, asuransi, sampai multifinance yang berada dalam pengawasan OJK dilarang menggunakan, memasarkan atau memfasilitasi perdagangan aset kripto.

Namun, kebijakan OJK ini tak memperoleh dukungan dari Lembaga Pemerintah lainnya, yakni Kementerian Perdagangan dan Badan Pengawas Pedagangan Berjangka Komoditi (Bappebti).

Wakil Menteri Perdangan, Jerry Sambuaga, dilansir dari berbagai media menjelaskan bahwa aset kripto dapat memberikan manfaat yang besar. Lalu dia meminta untuk OJK fokus menyelesaikan terkait pinjaman online illegal ketimbang melarang aset kripto.

Menurut Wamen Jerry Sambuaga, OJK dan Kementerian Perdagangan memiliki ranah masing-masing. Kripto yang diperlakukan sebagai aset di Indonesia merupakan ranah Bappebti di bawah Kementerian Perdagangan. Bukan ranah OJK. Maka dari itu OJK seharusnya tak ikut mengatur investasi di aset kripto.

Berbedanya pandangan serta kebijakan kedua Lembaga Pemerintah ini sangatlah disayangkan. Sebaiknya keduanya saling menguatkan memberi kejelasan kepada masyarakat terutama investor berkaitan dengan investasi di aset kripto.

OJK sama sekali tak melanggar batas, terlebih lagi memasuki ranahnya Kemendag dan Bappebti. OJK melakukan salah satu tugas pokoknya yakni melindungi nasabah Lembaga Jasa Keuangan. Sesuai UU No. 21 Tahun 2011 mengenai Otoritas Jasa keuangan, pasal 4, OJK dibentuk dengan tujuan agar keseluruhan kegiatan di dalam sektor jasa keuangan mampu melindungi kepentingan konsumen dan masyarakat.

Kebijakan OJK yang tegas melarang seluruh lembaga jasa keuangan mempergunakan, memasarkan atau memfasilitasi perdagangan aset kripto, semata dengan tujuan melindungi kepentingan konsumen dan masyarakat dari bahaya aset kripto.

Investasi pada aset kripto selintas memang memberikan janji keuntungan yang sangat besar. Pergerakan harga aset kripto sangat lebar serta membuka peluang keuntungan yang sangat besar. Semisal, adanya aset kripto yang harganya naik ratusan persen hanya dalam hitungan bulan. Ini artinya investasi 1 juta rupiah saja bisa mewujudkan keuntungan ratusan juta rupiah.

Bahaya Aset Kripto

Masyarakat yang hendak berinvestasi pada aset kripto sebaiknya memahami dahulu secara mendalam, apakah sebenarnya aset kripto itu. Tidak hanya dengan melihatnya dari potensi keuntungannya saja, tetapi yang lebih utama adalah memhami sedalam mungkin apakah risiko yang akan ditanggung serta bahayanya.

Aset kripto yang pertama kali diciptakan merupakan Bitcoin, dengan tujuan menjadi uang (currency) yang dapat digunakan sebagai alat pembayaran. Uang kripto Bitcoin lalu dengan cepat diikuti oleh penciptaan uang kripto lainnya. Kini ada ratusan uang kripto, yang paling popular dan paling mahal yaitu Bitcoin. Aset kripto ini terus berkembang sejalan dengan kemajuan teknologi digital.

Bank Indonesia akan selalu berusaha agar jumlah uang beredar tak terlalu besar di atas yang dibutuhkan oleh perekonomian sehingga nilai Rupiah jatuh serrta merugikan masyarakat. Bank Indonesia menjaga agar tak terjadi pemalsuan uang Rupiah. Tugas menjaga nilai mata uang ini merupakan tugas pokok bank sentral di seluruh negara. Oleh karena itu maka uang mendapatkan kepercayaan. Dengan kata lain uang yang diciptakan dan diedarkan bank sentral mempunyai "underlying value".

Inilah yang dikhawatirkan oleh OJK sehingga bersikap tegas untuk melarang semua Lembaga Jasa Keuangan dalam memfasilitasi aset kripto. OJK berusaha melindungi konsumen atau nasabah Lembaga jasa keuangan agar tak mengalami kerugian yang besar saat aset kripto kehilangan nilainya. Kewaspadaan OJK seharusnya kita hargai.

Disadur dari sumber finance.detik.com

Sejumlah perusahaan yang memprihatinkan melihat sebagian atau seluruh strategi bisnis mereka gagal direalisasikan secara teratur, yang menyebabkan kemunduran besar, peluang yang terlewatkan, dan potensi yang tidak terealisasi. Menurut temuan studi, “60 hingga 90% strategi gagal, dengan kurang dari 15% yang mengklaim implementasi yang berhasil". Artikel ini menyoroti enam tanda bahwa strategi Anda gagal dan mengusulkan pendekatan strategis yang baru untuk mengarahkan bisnis Anda menjauh dari jebakan ini dan memastikan bisnis Anda menyadari potensi strategisnya.  

Keenam tanda kegagalan strategi tersebut meliputi: 

• Kejelasan dan komunikasi yang buruk 
• Lokasi sumber daya yang tidak efektif 
• Pelepasan tenaga kerja 
• Titik-titik buta data 
• Kekakuan strategi 
• Tujuan yang tidak selaras 

1. Kejelasan dan komunikasi yang buruk
Kurangnya kejelasan dan komunikasi adalah tanda umum dari kegagalan strategi - dan sayangnya, hal ini sangat umum terjadi. Studi HBR menemukan bahwa 50% manajer menengah tidak dapat menyebutkan salah satu dari lima tujuan strategis utama mereka, dengan kurang dari 5% karyawan yang memiliki pemahaman dasar tentang strategi perusahaan mereka. Hal ini mengisyaratkan adanya kesenjangan antara apa yang ingin dicapai oleh para pemimpin senior dan apa yang sebenarnya dilakukan, yang berdampak pada kinerja dan persepsi perusahaan.  

Secara internal, karyawan mungkin kesulitan memahami peran dan tanggung jawab mereka, dan bagaimana hal ini mendukung arah strategis. Hal ini menyebabkan kurangnya kohesi - prioritas yang saling bertentangan, alokasi waktu yang tidak tepat, ketidakpercayaan pada kepemimpinan, dan upaya yang salah arah. Secara eksternal, para pemangku kepentingan mungkin bingung tentang arah dan potensi perusahaan, sehingga merusak kepercayaan. 

2. Lokasi sumber daya yang tidak efektif
Tidak menggunakan sumber daya yang sesuai dengan agenda strategis organisasi Anda merupakan tanda kegagalan strategi, yang mencegah bisnis Anda mencapai potensi penuhnya. Inefisiensi, penyalahgunaan waktu, dan upaya yang sia-sia akan mendatangkan malapetaka terbesar bagi kesuksesan bisnis. Sebuah studi menemukan bahwa 76% karyawan menghabiskan kurang dari tiga jam seminggu untuk melakukan pekerjaan strategis. Konsekuensi negatif ini diperburuk oleh peran ganda yang biasanya diambil oleh para manajer dan pemimpin. Keharusan untuk menyulap tanggung jawab operasional, manual, dan strategis membatasi ruang gerak mereka untuk berkontribusi pada inisiatif strategis, yang menghasilkan dampak strategis yang minimal - atau bahkan tidak efektif.

3. Ketidakterlibatan tenaga kerja
Keterlibatan karyawan adalah prediktor kuat bagi keberhasilan strategis. Tanpanya, hubungan penting antara tenaga kerja Anda dan strategi bisnis yang menyeluruh akan hilang. Ketidakterlibatan tenaga kerja, sebagai tanda kegagalan strategi, sering kali disebabkan oleh kurangnya kesadaran karyawan tentang bagaimana mereka mendukung strategi bisnis Anda.

Jika mereka menganggap kontribusi mereka tidak berarti, mereka mungkin melihat pekerjaan mereka sebagai pekerjaan yang tidak memiliki tujuan - hanya sebuah daftar tugas yang harus dilakukan yang harus dicentang. Hal ini, pada gilirannya, berdampak pada efisiensi karena keterlibatan karyawan dapat meningkatkan produktivitas sebesar 17% dan profitabilitas sebesar 21%. “Hubungkan titik-titik antara peran individu dan tujuan organisasi. Ketika orang melihat hubungan itu, mereka mendapatkan banyak energi dari pekerjaan mereka. Mereka merasakan pentingnya, martabat, dan makna dalam pekerjaan mereka.”  

- Ken Blanchard 

4. Titik buta data
Phoenix Business Journal menemukan bahwa 80% perusahaan gagal melacak tujuan mereka. Tanpa data yang tepat waktu dan dapat ditindaklanjuti, analisis strategis dan pengambilan keputusan menjadi sulit dilakukan. Salah kelola data - ketiadaan, kesalahan penanganan, atau kelalaian - memaksa Anda untuk mengandalkan intuisi, dorongan hati, atau bias dalam pengambilan keputusan.  Selain itu, kurangnya eksekusi strategi berbasis data menciptakan masalah yang lebih dalam dan lebih luas bagi organisasi Anda. Tanpa pengukuran kemajuan secara real-time terhadap tujuan strategis, karyawan akan terbang dalam keadaan buta dan akan mengabaikan inisiatif strategis hingga menit terakhir, ketika mereka harus bergegas untuk membuat kemajuan. Hal ini berdampak pada kemajuan, dengan strategi yang menjadi tetap, cacat, atau tidak selaras dengan keadaan yang berkembang. 

5. Kekakuan strategi
Stagnasi adalah indikator yang mencolok dari strategi yang gagal. Ditandai dengan ketidaksinambungan antara strategi Anda dan pasar, hal ini merupakan hasil dari kurangnya kemampuan beradaptasi, inovasi, dan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus berkembang, yang pada akhirnya mengurangi daya saing. Masalah inti di balik indikator kegagalan strategi ini adalah kurangnya kelincahan - perjuangan untuk mengantisipasi dan merespons perubahan pasar yang dinamis.  

Strategi ini dapat dimulai dengan baik, dibuat dan dikomunikasikan secara efektif. Namun seiring berjalannya waktu dan perubahan konteks bisnis baik secara internal maupun eksternal, rencana strategis perlu beradaptasi. Sayangnya, terkungkung oleh kekakuan siklus perencanaan, peninjauan, dan manajemen, strategi menjadi terputus secara bertahap dari kenyataan. Tidak mengherankan jika hal ini berdampak pada kinerja keuangan, karena transformasi yang lincah secara signifikan meningkatkan kemungkinan organisasi untuk menjadi perusahaan yang berkinerja terbaik, menurut McKinsey. Penting untuk membangun ketangkasan ke dalam proses perencanaan strategis sejak awal.

6. Tujuan yang tidak selaras
Tujuan yang tidak selaras adalah hambatan umum bagi kesuksesan strategis dan penanda nyata dari strategi yang gagal. Menurut studi tahun 2020, hanya 51% perusahaan yang mencoba menetapkan tujuan yang selaras. Dan di antara perusahaan yang disurvei, hanya 6% yang secara teratur meninjau kembali tujuan tersebut. Tujuan yang berbeda antara departemen dan tim menghasilkan eksekusi strategi yang terputus, inefisiensi, dan kinerja perusahaan yang di bawah standar. Dalam lanskap yang terpecah belah ini, unit-unit bekerja secara terpisah dan bukannya bersama-sama, sehingga mengurangi penggunaan sumber daya yang efisien dan mengurangi keberhasilan inisiatif strategis. Menurut The Economist, perusahaan dengan tujuan strategis yang tidak selaras melaporkan hasil keuangan yang lebih lemah dibandingkan dengan perusahaan yang lebih selaras secara strategis. 

Apa dampak dari kegagalan strategi dalam organisasi?
Kegagalan strategi dalam organisasi dapat menimbulkan konsekuensi yang besar, yang memengaruhi berbagai area bisnis, mulai dari efisiensi operasional hingga arah strategis secara keseluruhan. 

Berikut adalah beberapa implikasi utama dari kegagalan strategi:

Kemunduran dan peluang yang terlewatkan
Ketika strategi gagal, bisnis dapat mengalami kemunduran seperti tenggat waktu yang terlewat atau kegagalan untuk memanfaatkan peluang pasar yang muncul. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya keunggulan kompetitif dan terbatasnya prospek pertumbuhan jangka panjang.

Buang-buang waktu dan energi
Kegagalan strategi dapat menyebabkan karyawan membuang-buang waktu dan energi yang berharga untuk tugas-tugas yang tidak berkontribusi pada tujuan bisnis. Hal ini dapat menyebabkan frustrasi, kelelahan, dan kurangnya fokus pada prioritas strategis.

Penurunan produktivitas
Karyawan yang tidak memahami bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada strategi mungkin merasa tidak termotivasi. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya arahan dalam tugas sehari-hari mereka, yang berdampak pada produktivitas, dorongan, dan tujuan mereka.

Lokasi sumber daya yang tidak efisien
Ketika sumber daya tidak selaras dengan prioritas strategis, bisnis menyia-nyiakan aset berharga untuk kegiatan yang tidak menggerakkan jarum, sehingga membatasi pertumbuhan dan pencapaian tujuan. 

Kurangnya kelincahan dan kemampuan beradaptasi
Strategi yang kaku dan tidak fleksibel yang tidak dapat beradaptasi dengan cepat berisiko tertinggal dari pesaing dan kehilangan peluang baru. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya pangsa pasar atau perpindahan pasar sepenuhnya.

Keterlibatan dan ketidakpercayaan
Ketika strategi tidak berjalan sebagaimana mestinya, kepercayaan dan keyakinan terhadap kepemimpinan akan terkikis. Hal ini dapat menyebabkan karyawan dan pemangku kepentingan menjadi kecewa dan tidak percaya, yang mengarah pada rusaknya budaya organisasi, kinerja, dan motivasi. Jelajahi lebih banyak kelemahan yang ada dalam pendekatan tradisional terhadap strategi.

Mengatasi kegagalan strategi dengan menggunakan strategi selalu aktif
Model Always-On Strategy adalah solusi transformatif yang mengatasi tanda-tanda kegagalan strategi. Dirancang untuk mengatasi tantangan yang ditimbulkan oleh manajemen strategi tradisional, Always-On Strategy beroperasi sebagai lingkaran adaptif yang berkelanjutan yang mengintegrasikan pengembangan strategi yang dinamis, eksekusi yang terfokus, dan evaluasi yang berkelanjutan untuk merampingkan dan mengoptimalkan strategi bisnis. Tujuannya adalah untuk menjembatani kesenjangan eksekusi strategi, memastikan keselarasan dengan permintaan pasar sambil menumbuhkan ketahanan dalam lanskap bisnis yang terus berubah. 

Bagaimana strategi selalu aktif mengatasi tanda-tanda kegagalan strategi 
Model strategi selalu siap: 

• Memperjuangkan kejelasan dan komunikasi strategi dengan melibatkan wawasan dari seluruh organisasi di seluruh proses pengembangan strategi, sehingga menghilangkan keterputusan antara tujuan dan tindakan 
• Memastikan alokasi sumber daya yang efektif dengan menciptakan strategi dengan visi dan rencana eksekusi yang jelas, menghasilkan sumber daya yang dikerahkan secara strategis yang mencegah pemborosan 
• Menumbuhkan keterlibatan karyawan dengan mendorong pengambilan keputusan yang inklusif, transparansi, dan kepemilikan tujuan, memastikan karyawan memahami bagaimana kontribusi mereka mendorong kemajuan 
• Memberdayakan pengambilan keputusan berbasis data dengan memanfaatkan teknologi canggih untuk analisis data yang dinamis, sehingga memungkinkan respons yang gesit dan selaras dengan perubahan pasar  
• Mengatasi kekakuan strategis dengan menggunakan loop umpan balik adaptif untuk penyesuaian waktu nyata, mengatasi tantangan, memanfaatkan peluang pasar, dan memastikan daya saing di pasar yang dinamis  
• Menyelaraskan tujuan dengan secara kolaboratif menilai ulang dan menyelaraskannya dengan tuntutan internal dan eksternal untuk meminimalkan prioritas yang saling bertentangan, memupuk upaya yang kohesif, dan mendorong pekerjaan strategis yang berdampak 

Kesimpulan
Mengawasi tanda-tanda kegagalan strategi dapat membantu bisnis Anda melakukan pivot bila perlu, mencegah kemunduran yang berkepanjangan sekaligus memposisikan Anda untuk meraih kesuksesan strategis. Setelah mengenali tanda-tanda tersebut, Anda harus segera menanggapinya saat tanda-tanda itu muncul. 

Model Always-On Strategy beroperasi sebagai lingkaran manajemen strategi yang terus menerus dan adaptif, menangani tanda-tanda kegagalan strategi yang teridentifikasi secara langsung. Dengan memfasilitasi kejelasan strategi, alokasi sumber daya yang optimal, keterlibatan karyawan, keputusan berbasis data, ketangkasan, dan penyelarasan tujuan kolaboratif, Always-On Strategy merupakan solusi holistik untuk strategi bisnis anda, memungkinkan Anda untuk menavigasi pasar yang dinamis dan tidak dapat diprediksi untuk memastikan ketahanan, kemampuan beradaptasi, dan kesuksesan strategis yang bertahan lama. 

Quantive memberdayakan organisasi modern untuk mengubah ambisi mereka menjadi kenyataan melalui ketangkasan strategis. Di sinilah strategi, tim, dan data bersatu untuk mendorong pengambilan keputusan yang efektif, merampingkan eksekusi, dan memaksimalkan kinerja. Ketika perusahaan anda menavigasi lanskap kompetitif saat ini, Anda memerlukan Strategi Selalu Aktif untuk terus menjembatani kesenjangan antara hasil bisnis saat ini dan yang diinginkan. Quantive menyatukan teknologi, keahlian, dan semangat untuk mengubah strategi Anda dari rencana statis menjadi mesin yang digerakkan oleh umpan balik untuk pertumbuhan.   Baik Anda adalah perusahaan rintisan yang visioner, bisnis pasar menengah yang ingin menaklukkan pasar, atau perusahaan besar yang menghadapi disrupsi, Quantive akan membuat Anda tetap terdepan di setiap langkah. 

Disadur dari: quantive.com

Ikatan Arsitek Indonesia (disingkat dengan IAI; bahasa Inggris: Indonesian Institute of Architects) adalah organisasi profesi arsitek di Indonesia. Kantor sekretariat organisasi ini terletak di Jakarta Design Center, Slipi, Jakarta. Kantor sekretariatnya terletak di Jakarta Design Center Lt.7 Jl. Gatot Subroto Kav.53, Slipi, Jakarta 10260, Indonesia.

Sejarah

Pada 16 September 1959, arsitek senior Indonesia berkumpul di kediaman Liem Bwan Tjie di Bandung. Arsitek yang hadir pada saat itu (yang dikenal) adalah Frederich Silaban dan Mohammad Soesilo, dan 18 arsitek muda lulusan pertama ITB tahun 1958.[1][2] Salah-satu arsitek muda tersebut adalah Achmad Noeman. Pertemuan itu menjadi dasar berdirinya Ikatan Arsitek Indonesia, yang akhirnya diumumkan secara resmi pada 17 September 1959 di Bandung.[1]

Awal kehidupan organisasi IAI penuh dengan perjuangan berat. Dunia industri konstruksi dan kehidupan profesionalisme belum memungkinkan untuk berkembang. Sistim imbalan jasa (honorarium) arsitek belum mantap. Kehidupan ekonomi dan politik jauh dari stabil, inflasi melonjak, kegiatan pembangunan swasta menurun drastis, semuanya itu berdampak pula pada kegiatan kepengurusan. Sehingga belum memungkinkan terciptanya peningkatan kemantapan kehidupan profesi arsitek sebagaimana yang diharapkan.

IAI DKI Jakarta

Cabang pertama IAI yaitu IAI DKI Jakarta tidak terlepas pada keinginan pemindahan kantor IAI pusat dari Bandung ke Jakarta. Keinginan ini diprakarsai antara lain oleh arsitek Hatmadi Pinandoyo, arsitek Azhar, arsitek Soenaryo Sosro, arsitek Han Awal, arsitek Adhi Moersid, arsitek Soejoedi Wiryoatmodjo, arsitek Soewondo Bismo Soetedjo dan arsitek Darmawan Prawirohardjo Prawirohardjo. IAI DKI Jakarta berdiri secara resmi pada tanggal 4 Februari 1969 dan menetapkan arsitek Hatmadi Pinandoyo sebagai Ketua dan arsitek Azhar sebagai Sekretaris.

Kongres pertama IAI yang diselenggarakan Pengurus Nasional IAI dan IAI DKI Jakarta sebagai panitia pelaksana. Kongres yang diadakan di Gedung Budi Utomo (ex Stovia) di Jakarta yang historis, akhirnya memilih arsitek Darmawan Prawirohardjo sebegai Ketua Umum Pengurus Nasional IAI. Kemudian kantor pusat IAI di Bandung secara resmi pindah ke Jakarta pada tahun 1974.

Periode 1974-1988

Dalam perkembangannya aktivitas IAI DKI Jakarta hampir tertelan oleh kegiatan yang diselenggarakan bersama dengan Pengurus Nasional IAI. Dimana para Pengurus DKI Jakarta lebih aktif membesarkan IAI Pusat. Pada periode ini diadakan sayembara logo IAI pada Januari - Februari 1976, dan tepat pada 1 Agustus 1976 terpilih karya desain arsitek Yuswadi Saliya. Kemudian dibawah kepengurusan arsitek Hindro Tjahyono Soemardjiman, Pengurus Nasional IAI pada tahun 1982 memulai pemberian Penghargaan IAI yang pertama bagi karya arsitektur terbaik. Penerima penghargaan antara lain Gedung Wisma Pede, Gedung Rektorat Universitas Atamajaya, Hotel Nusa Dua, Kantor Wali kota Jakarta Timur, Kantor Data Script, Gedung LPPM-Menteng, Gedung Kantor Pusat Grafika Indonesia, dan Executive Club.

Kemudian barulah pada awal tahun 1986, setelah jumlah Anggota DKI Jakarta terus meningkat dan lahan kerja cukup terpusat di Jakarta, Maka atas inisiatif antara lain arsitek Emirhadi Suganda, arsitek Triatno Yudhoharjoko, arsitek Atok Wijanarko, arsitek Nurhayati Siregar, arsitek Budi A. Sukada, arsitek Irawan Maryono, arsitek Ronald L. Tambun, arsitek Bambang Sutrisno, arsitek Dermawati, arsitek Djoko Santoso dan beberapa arsitek anggota IAI DKI Jakarta lainnya berkumpul di Jalan Salemba Raya 4 menginginkan IAI DKI Jakarta lebih aktif lagi.

Mereka menulis surat kepada Pengurus Nasional IAI agar mengaktifkan kembali IAI DKI Jakarta karena sesuai dengan AD/ART IAI pada waktu itu yang menyebutkan bahwa 10 orang anggota IAI yang berdomisili di suatu daerah dapat mengusulkan pembentukan IAI cabang setempat. Setelah Pengurus Nasional IAI menyatakan persetujuannya, pada tanggal 17 Februari 1986 digelar rapat anggota IAI DKI Jakarta di gedung LPPI Bank Indonesia, Kemang. Terpilih ketua IAI DKI Jakarta yaitu arsitek Irawan Maryono dengan susunan pengurus yaitu arsitek Budi Antoro sebagai wakil ketua, arsitek Djoko Suryono sebagai sekretaris, dan arsitek Atok Wijanarko sebagai bendahara. Periode ini penerimaan anggota baru mulai dilaksanakan dalam suatu acara formal dan dilanjutkan dengan acara penataran kode etik oleh Majelis IAI. Untuk sementara waktu kantor sekretariat IAI DKI Jakarta masih bergabung dengan sekretariat Pengurus Nasional IAI di Gedung Manggala Wanabhakti

Periode 1988-1990

Musyawarah Daerah (Musda) IAI DKI Jakarta yang pertama diselenggarakan pada tahun 1988 di gedung Krida Bhakti Sekretariat Negara RI Jl. Veteran, arsitek Irawan Maryono kembali terpilih sebagai ketua dengan susunan pengurus yaitu arsitek Suntana S. Djatnika sebagai wakil ketua, arsitek Ronald L. Tambun sebagai sekretaris, dan arsitek Atok Wijanarko sebagai bendahara. Pada periode inilah mulai dilaksanakan komputerisasi pendataan anggota IAI DKI Jakarta dengan program D-base dan untuk memimpin kantor sekretariat ditetapkan seorang sekretaris eksekutif yang bekerja secara profesional. Pada periode ini juga sekretariat IAI DKI Jakarta memisahkan diri dari kantor sekretariat Pengurus Nasional IAI dan menyewa kantor di Wisma Benhil, Jalan Jenderal Sudirman.

Periode 1990-1994

Pada Musda IAI DKI Jakarta yang ke-2 pada tahun 1990, arsitek Suntana S. Djatnika terpilih sebagai ketua sedangkan wakil ketua dijabat arsitek Atok Wijanarko. Dalam periode ini berlangsung banyak kegiatan keanggotaan yang menandai kebangkitan IAI DKI Jakarta antara lain program penataran keprofesian yang terstruktur dari Strata 1 sampai Strata 6, sebagai bagian dari pendidikan keprofesian berkelanjutan atau Continuous Professional Development (CPD) dalam rangka mempersiapkan para arsitek anggota IAI untuk menghadapi dunia praktik sesungguhnya. Di masa kepengurusan ini Kantor sekretariat IAI DKI Jakarta pindah ke Gedung JDC di Jalan Gatot Subroto kav 53.

Program yang dilaksanakan dalam periode ini adalah Cine-Arch yang berupa penayangan film-film arsitektur atau presentasi proyek sebagai kegiatan kritik arsitektur, program Intro-Arch yaitu program pengenalan produk bahan bangunan, baik berupa presentasi para produsen maupun kunjungan ke pabrik-pabrik bahan bangunan. Kegiatan lainnya adalah penyelenggaraan seminar, lokakarya, dan peningkatan kompetensi arsitek anggota IAI selain dari penataran yang terstruktur tersebut di atas. Dalam kegiatan publikasi diterbitkan pula majalah, buku katalog bahan bangunan, buku karya arsitek, dan pameran karya para anggota IAI, klinik arsitektur, serta sarana publikasi kegiatan arsitektur lainnya. Selain itu, secara teratur diselenggarakan pula acara “Temu Keluarga” yaitu pertemuan para arsitek beserta keluarga dalam acara-acara rekreasi bersama.

Pada Musda IAI DKI Jakarta yang ke-3 tahun 1992 arsitek Suntana S. Djatnika terpilih kembali menjadi ketua IAI DKI Jakarta sedangkan jabatan wakil ketua dipegang arsitek Endy Subijono. Pada pertengahan masa jabatannya, pada tahun 1993 diselenggarakan Musyawarah Nasional (Munas) IAI ke-7 dan arsitek Suntana terpilih menjadi ketua umum sehingga memegang dua mandat kepemimpinan sekaligus yaitu pemimpin untuk tingkat nasional dan tingkat DKI Jakarta. Untuk mengatasi hal ini maka dalam sisa waktu kepengurusan dari tahun 1993 sampai dengan tahun 1994 telah ditunjuk arsitek Endy Subijono sebagai caretaker ketua IAI DKI Jakarta sampai terselenggaranya Musda berikutnya.

Periode 1994-1997

Arsitek Endy Subijono terpilih sebagai ketua IAI DKI Jakarta periode tahun 1994—1997 pada Musda ke 4 tahun 1994. Pada periode kepengurusannya tercapai optimasi data base anggota IAI DKI Jakarta, dari platform Direct Operating System (DOS) ke Windows Operating System. Komunikasi juga mulai menggunakan jaringan internet, terutama dalam membangun milis. Pengurus periode ini juga mengembangkan program jalan-jalan konstruksi yaitu kunjungan lapangan ke proyek-proyek arsitektur yang sedang berjalan serta secara rutin menerbitkan buletin Memo IAI DKI Jakarta.

Periode 1997-2000

Pada Musda yang ke 5 terpilih arsitek Eddy W. Utoyo sebagai ketua IAI DKI Jakarta untuk periode tahun 1997—2000. Periode ini bertepatan dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia. Pada periode ini diselenggarakan berbagai program yang bertujuan memicu semangat dan profesionalitas para arsitek Indonesia saat menghadapi krisis, juga rencana AFTA pada tahun 2003.

Program-program tersebut antara lain kegiatan edukasi seperti seminar yang berhubungan dengan krisis, alternatif bidang usaha baru bagi para arsitek, pembinaan arsitek komunitas, dan merealisasikan program Sertifikasi Keprofesian Arsitek (SKA) sebagai sertifikat anggota profesional IAI sekaligus sebagai salah satu persyaratan untuk mendapatkan Surat Izin Berpraktik Perencana (SIBP) atau yang sekarang disebut Izin Pelaku Teknis Bangunan (IPTB).

Periode 2000-2006

Arsitek Bambang Eryudhawan,IAI terpilih sebagai ketua IAI DKI Jakarta pada Musda ke 6 untuk periode tahun 2000—2003 dan pada Musda IAI DKI Jakarta yang ke 7 terpilih kembali untuk periode tahun 2003—2006. Pada periode kepengurusan ini, materi fasilitas aksesibilitas bagi Penyandang Cacat mulai dimasukkan ke dalam Penataran keprofesian Arsitek Strata 3. Atas hal tersebut IAI DKI Jakarta menerima penghargaan dari Menteri Sosial RI pada tahun 2003 karena berperan aktif menggiatkan aksesibilitas bagi para penyandang cacat melalui Penataran Keprofesian Arsitek.

Kepengurusan periode ini juga berhasil menyelenggarakan 15 kali sayembara dalam rentang waktu enam tahun dan secara konsisten menerbitkan Memo IAI sebanyak rata-rata tiga terbitan sampai empat terbitan dalam setahun. Pada tahun 2006, dikembangkan sistem Short Message Service (SMS) dan digunakan pertama kalinya dalam mekanisme pemilihan ketua IAI DKI Jakarta periode 2009-2012. Kemudian IAI DKI Jakarta Awards diselenggarakan untuk pertama kalinya sebagai ajang penghargaan tertinggi karya arsitektur anggota IAI Jakarta.

Periode 2006-2009

Jabatan ketua IAI DKI Jakarta periode tahun 2006—2009 dipegang oleh arsitek Ahmad Djuhara,IAI yang terpilih dalam Musda ke 8. Dalam periode ini diterbitkan Nota Kesepahaman (MOU) dengan Dinas Pengawasan dan Penertiban Bangunan (DP2B) Provinsi DKI Jakarta, untuk penyelenggaraan Program Kolektif pengurusan Surat Izin Berpraktik Perencana/Izin Pelaku Teknis Bangunan (SIBP/IPTB) serta pemohon IPTB DKI Jakarta dapat di ajukan oleh arsitek yang non KTP DKI Jakarta. Dalam periode ini pula diberlakukan persyaratan sesuai dengan amanat Undang-Undang No. 18 tahun 1999 tentang Jasa Konstruksi bahwa semua arsitek harus memiliki SKA sebagai prasyarat untuk mendapatkan IPTB dalam wilayah kerja di Provinsi DKI Jakarta melalui rekomendasi yang dikeluarkan oleh IAI DKI Jakarta.

Selain itu, rapat anggota tahun 2008 telah menetapkan perubahan nomenklatur IAI DKI Jakarta menjadi IAI Jakarta. Kepengurusan periode ini juga mulai menyelenggarakan Jakarta Architecture Triennale (JAT) tahun 2009, dan melanjutkan beberapa sayembara desain arsitektur dari kepengurusan periode sebelumnya. Secara konsisten penyelenggaraan Penataran Keprofesian Arsitek strata I s/d strata 6 diselenggarakan setiap tiga bulan sekali, diiringi dengan acara Pelantikan Anggota Baru serta Penataran Kode Etik, dan Kaidah Tata Laku Arsitek. Adapun program lainnya adalah inisiasi penyelenggaraan SKA & IPTB secara kolektif.[3]

Keanggotaan

Ada beberapa jenis keanggotaan IAI, antara lain:

• Anggota Kehormatan (Honorary Members) yaitu seseorang yang dinilai sangat berjasa bagi perkembangan dunia arsitektur di Indonesia.
• Anggota Profesional (Corporate Members) yaitu para arsitek lulusan D-3 atau sarjana teknik arsitektur (S-1) dan memenuhi persyaratan untuk kualifikasi Arsitek Pratama, Arsitek Madya, ataupun Arsitek Utama; atau ahli yang keahliannya diakui IAI .
• Anggota Biasa yaitu sarjana atau lulusan D-3 arsitektur yang mempraktikkan ilmunya, dan sejalan dengan Kode Etik Profesi Arsitek.
• Anggota Mahasiswa (Student Members) yaitu para mahasiswa jurusan arsitektur yang  sekurang-kurangnya telah menyelesaikan pendidikan tinggi arsitektur tingkat 3 (tiga) atau telah lulus 100 SKS.

Sumber Artikel: id.wikipedia.org

“Saya seorang pelajar yang berminat pada bidang kimia namun bingung menentukan pilihan untuk kuliah kimia MIPA atau teknik kimia. Mohon rekan-rekan milis dapat membantu saya menentukan pilihan”.

Demikian potongan sebuah mail yang muncul di milis kimia_indonesia. Rasanya, banyak pelajar SMU yang lain yang juga bingung tentang hal ini. Apa kamu salah satunya?
Mari kita bandingkan kedua jurusan ini dari dua sisi, yaitu ilmu yang dipelajari dan pekerjaan setelah lulus kuliah.

APA YANG DIPELAJARI?

Mari kita mulai dulu dengan definisi ilmu kimia dan teknik kimia.

Ilmu kimia (chemistry) adalah ilmu yang menyelidiki sifat dan struktur zat, serta interaksi antara materi-materi penyusun zat.
Teknik kimia (chemical engineering) adalah ilmu yang mempelajari rekayasa untuk menghasilkan sesuatu (produk) yang bisa digunakan untuk keperluan manusia, berlandaskan pengetahuan ilmu kimia.

Dari definisi ini, ada tiga poin yang akan kita lihat.

”Poin 1: Sifat: Eksplorasi vs. Aplikasi”
Salah satu kegiatan dalam ilmu kimia adalah mencari zat atau reaksi baru. Sementara itu, teknik kimia tidak berupaya mengembangkan zat,
struktur, atau reaksi baru, tetapi ia mengaplikasikan dan mengembangkan yang sudah ada.
Perlu dicatat, walaupun teknik kimia tidak mencari sesuatu yang baru dari sisi kimia, namun ia mencari sesuatu yang baru dari sisi teknik produksi.

”Poin 2: Orientasi: Ilmu Pengetahuan vs. Industri”
Misalkan ada sebuah reaksi yang ditemukan sebagai berikut.

A + B –> C + D

Hasil reaksi terbentuk dengan perbandingan C sebanyak 70% dan D 30%. Dari hasil reaksi ini, produk yang berguna adalah D.
Terhadap reaksi ini, bidang ilmu kimia dan teknik kimia akan bersikap berbeda.
Ilmuwan kimia akan berupaya merekayasa reaksi A + B tersebut agar menghasilkan D dengan persentase yang lebih besar lagi. Upaya tersebut dilakukan dengan berusaha mengetahui lebih detail tentang apa yang mempengaruhi reaksi A + B, sampai ke tingkat molekular bahkan sampai ke tingkat atom.
Orang teknik kimia akan mencari cara untuk mengoptimalkan proses reaksi tersebut agar dihasilkan produk D yang ekonomis, yaitu yang biaya produksinya paling murah. Mereka akan mempelajari proses mana yang harus dipilih; alat untuk mengatur suhu dan tekanan reaksi; alat untuk mempersiapkan bahan bakunya; alat untuk memurnikan produk; dan lain-lain.

”Poin 3: Target Skala: Kecil vs. Raksasa”
Ilmu kimia mempelajari reaksi dengan melakukannya pada skala kecil di lingkungan laboratorium, misalnya dalam hitungan gram saja. Sementara teknik kimia mempelajari reaksi untuk dilakukan pada skala besar, misalnya dalam hitungan ton. Ini karena hasil penelitian teknik kimia akan diterapkan pada bidang industri.

PEKERJAAN SETELAH LULUS

Salah satu yang membuat kita bimbang waktu memilih jurusan adalah tentang pekerjaan setelah kita lulus kuliah nanti. Apa ada lowongan pekerjaan untuk lulusan ilmu kimia? Bidangnya seperti apa? Kalau untuk teknik kimia?
Lulusan ilmu kimia bisa bekerja misalnya di laboratorium, di bidang pendidikan sebagai guru atau dosen, atau di bagian Kendali Mutu (Quality Control) di pabrik.
Lulusan teknik kimia biasa bekerja di pabrik yang memproduksi barang-barang melalui proses kimia, misalnya di pabrik semen, pupuk, kilang minyak, dan sebagainya.
Tetapi, apakah lulusan ilmu kimia tidak bisa bekerja di bidang “milik” orang teknik kimia, dan sebaliknya?
Tidak ada masalah. Kedua ilmu ini punya pijakan yang sama yaitu kimia. Lulusan ilmu kimia bisa saja bekerja di Bagian Produksi, dan lulusan teknik kimia bisa saja bekerja di laboratorium.
Hanya saja, setelah bekerja mereka perlu belajar lebih keras dibanding kalau mereka memilih jalur pekerjaan yang “normal”. Namun kalau mau belajar, ini bukan hal yang mustahil.
Timbul pertanyaan, kalau kita mengambil pekerjaan yang “tidak sesuai” dengan kuliah kita, bukankah ilmu kita sia-sia?
Tidak juga. Toh waktu berkuliah kita akan belajar bagaimana memecahkan masalah secara sistematis, bagaimana berpikir dengan logis, bagaimana menghadapi bermacam-macam orang, dan bagaimana berdiplomasi. Ini semuanya adalah ilmu yang sangat penting dalam pekerjaan dan berlaku secara universal, tidak bergantung pada apa jenis pekerjaannya.
Di milis kimia_indonesia ada beberapa rekan kita yang bekerja pada bidang yang “tidak semestinya”. Simak cerita mereka.

“Saya seorang teknik kimia, sekarang bekerja di bagian Lab. Mikrobiologi. Sekarang saya harus banyak lagi mempelajari hal-hal baru dan harus menyesuaikan dulu dengan pekerjaan yang nantinya akan saya hadapi.”
Ikhsan Guswenrivo

“Saya sendiri dari kimia murni baik S1 maupun S2. Bahkan SMA-pun dari analis kimia. Tapi saya pernah bekerja di lab dan Bagian Produksi.
Memang pada kenyataannya untuk orang kimia murni pada saat bekerja di bagian produksi kita harus banyak buka-buka dulu buku wajibnya orang teknik kimia seperti “Perry’s Chemical Engineers Handbook” dan “Basic Thermodynamics”. Begitu juga orang teknik kimia kalau ditempatkan bekerja di lab harus buka-buka buku wajibnya orang kimia murni. Karena sebetulnya antara orang kimia dan teknik kimia sama-sama punya basis kimia yang kuat, masing-masing menjadi mudah untuk mempelajarinya.
Di bagian Lab maupun Produksi saya menempatkan baik orang kimia murni maupun orang teknik kimia sehingga saling melengkapi. Alhasil kita
punya tim yang solid antara produksi dan lab.”
Miftahudin Maksum
PT. Universal Laboratory
Tj.Uncang Batam (*)

“Saya S1 di kimia MIPA, penelitian saya tentang polimer. Sekarang saya di graduate school, biarpun tetap di bidang kimia, topik penelitiannya beda sekali. Saya harus belajar tentang neuron cell culture, tentang biomaterial, dan lain-lain (research saya tentang surface modification for retinal and cortical implant)”
Paulin Wahjudi
University of Southern California
Department of Chemistry (*)

PENUTUP

Setelah membaca tulisan ini, moga-moga sekarang kamu sudah lebih mantap untuk menentukan pilihan jurusanmu.
Saat sudah masuk kuliah nanti, jangan lupa untuk tetap membuka mata dan pikiran terhadap perkembangan teknologi. Pada saat ini, banyak topik penelitian yang berupa penelitian antarbidang ilmu. Kita tidak cukup hanya mengerti kimia MIPA ataupun teknik kimia saja, tetapi juga belajar lagi entah tentang elektro, biologi, dan sebagainya.
Selamat memilih jurusan dan belajar!

Ditulis oleh Antonius Suryatenggara pada 23-03-2006
Catatan:
* Tulisan ini adalah rangkuman dari diskusi di milis kimia_indonesia bulan Februari-Maret 2005.
* Data afiliasi rekan-rekan di atas adalah berdasarkan data pada bulan Maret 2005.

Sumber Artikel : chemistry.uii.ac.id

Eksekusi strategi selalu menjadi hal yang sulit. Selama empat dekade terakhir, para akademisi dan konsultan telah menerbitkan banyak penelitian tentang tingkat kegagalan, alasan kegagalan, dan tantangan terpenting yang dialami para eksekutif saat mencoba mengeksekusi strategi. Seperti yang diilustrasikan dalam artikel sebelumnya, penelitian-penelitian ini telah mengungkapkan tingkat kegagalan hingga 90% dan setidaknya 20 masalah utama yang menghambat eksekusi strategi yang efektif.

Namun, terlepas dari semua penelitian tersebut, terlepas dari semua tantangan yang telah diidentifikasi dan terlepas dari semua alasan kegagalan yang telah ditemukan, hasilnya mengecewakan: daftar terfragmentasi yang terus berubah tentang apa saja yang menjadi masalah eksekusi strategi yang paling penting. Dan sebagai tanggapannya, upaya yang terus berubah dan terfragmentasi untuk menyelesaikannya. Hal ini, bisa dibilang, merupakan salah satu alasan paling mendesak mengapa tingkat keberhasilan tidak meningkat secara substansial selama bertahun-tahun.

Setiap upaya untuk mendefinisikan masalah yang paling mendesak sebagian bersifat subjektif dan sewenang-wenang, terutama jika ditargetkan untuk mendefinisikan satu masalah yang paling penting. Namun, alternatif lainnya-daftar masalah yang panjang, berubah-ubah, dan terfragmentasi-juga tidak membantu kita untuk maju. Jadi, untuk membuat kemajuan yang nyata, kita tidak punya pilihan lain selain mengidentifikasi masalah eksekusi terbesar yang harus menjadi fokus perhatian kita.

Enam masalah eksekusi strategi yang paling diakui

1. Langkah pertama dalam menemukan masalah eksekusi strategi terbesar adalah mengidentifikasi masalah terpenting yang sudah diketahui. Untuk itu, saya membaca semua daftar masalah eksekusi strategi dan solusi yang telah saya temukan dalam publikasi selama beberapa dekade terakhir dan mempersempitnya menjadi masalah yang paling penting. Hal ini menghasilkan enam masalah utama berikut ini.
2. Komunikasi yang tidak efektif. Masalah yang paling banyak disebutkan dalam eksekusi strategi adalah komunikasi yang buruk. Ini berarti komunikasi yang terlalu samar, terlambat, terlalu dini, terlalu banyak, terlalu sedikit, kepada orang yang salah, atau tidak efektif. Beberapa orang bahkan mengatakan bahwa strategi yang sukses adalah tentang komunikasi. Meskipun hal ini sedikit berlebihan, komunikasi yang tidak efektif merupakan penghambat yang penting.
3. Penyelarasan yang tidak efektif. Eksekusi strategi yang buruk juga sering dilihat sebagai masalah ketidakselarasan. Penyelarasan mengacu pada pencapaian koherensi dan konsistensi antara berbagai tingkat strategi: strategi korporat, strategi bisnis, strategi fungsional, dan strategi operasional. Ketika terjadi ketidakselarasan, strategi perusahaan yang menyeluruh akan terdilusi di tingkat yang lebih rendah, menghasilkan perilaku yang terpisah-pisah dan tidak semua orang berada di halaman yang sama.
4. Manajemen perubahan yang tidak efektif. Strategi biasanya melibatkan banyak perubahan. Oleh karena itu, mengelola perubahan merupakan aspek penting dalam eksekusi strategi. Masalah di bidang ini termasuk resistensi, kurangnya komitmen, tidak ada dukungan, dan menjaga penampilan. Hal-hal tersebut sebagian besar merupakan masalah emosional dan pola pikir, yang diakibatkan oleh kurangnya keterlibatan dan pelibatan orang-orang di seluruh organisasi selama pembuatan dan pelaksanaan strategi.
5. Manajemen kinerja yang tidak efektif. Seperti kata pepatah, apa yang diukur, akan dikelola, dan apa yang dikelola akan dikerjakan. Oleh karena itu, manajemen kinerja adalah unsur kunci dari eksekusi strategi yang sukses. Jika dilakukan secara tidak efektif, hal ini dapat menyebabkan masalah seperti tujuan dan target yang tidak jelas atau tidak tercapai, penggunaan ukuran dan indikator kinerja (KPI) yang salah, alokasi sumber daya yang tidak tepat, atau insentif yang kontraproduktif.
6. Manajemen proyek yang tidak efektif. Eksekusi strategi yang baik membutuhkan tindak lanjut yang sistematis dan manajemen proyek. Ketiadaan hal ini merupakan masalah utama kelima dalam eksekusi strategi. Masalah ini muncul karena adanya prioritas yang hilang atau bertentangan, tanggung jawab yang tidak jelas, anggaran yang melebihi batas, manajemen waktu yang buruk, penundaan, dan kepemimpinan yang buruk atau tidak ada di berbagai tingkatan dalam organisasi.

Strategi yang tidak efektif. Bukan masalah eksekusi strategi murni, tetapi masalah yang sering kali menghambat eksekusi strategi yang efektif: memiliki strategi yang tidak jelas, tidak sesuai, tidak meyakinkan, tidak inspiratif, tidak dapat ditindaklanjuti, atau tidak efektif. Eksekusi strategi yang efektif membutuhkan strategi yang dapat dieksekusi sejak awal, tanpa itu, kegagalan akan terjadi bahkan sebelum eksekusi dimulai.

Bersama-sama, keenam masalah ini bertanggung jawab atas sebagian besar kegagalan dalam eksekusi strategi. Bukan hanya hari ini atau di abad ke-21. Tidak, masalah-masalah ini sudah diketahui sejak tahun 1980-an. Begitu juga dengan solusinya. Banyak buku dan artikel yang telah ditulis tentang hal tersebut dan banyak konsultan yang mengkhususkan diri untuk memecahkan keenam masalah ini. Hasilnya, solusi untuk memecahkan masalah eksekusi strategi yang disebutkan di atas sudah sangat terkenal.

Masalah sensemaking yang tidak efektif
Berdasarkan pengalaman saya dalam membantu perusahaan memecahkan masalah eksekusi strategi, mereka semua bergumul dengan enam masalah di atas. Secara konsisten, keenam masalah inilah yang paling sering saya tangani selama bertahun-tahun. Namun, saya menemukan bahwa menyelesaikan masalah eksekusi strategi melibatkan penyelesaian masalah ketujuh yang sering terabaikan. Meskipun pada awalnya lebih banyak dilakukan secara tidak sadar daripada secara sadar, bagian yang sangat penting dalam membuat eksekusi strategi menjadi efektif adalah membantu para manajer dan karyawan di tingkat bawah untuk memahami strategi (yang baru saja dibuat) dalam konteks spesifik mereka sendiri.

Pemaknaan adalah proses di mana orang memberi makna pada hal-hal yang mereka hadapi dan alami. Kita melakukannya setiap saat ketika kita mengalami-merasakan-sesuatu yang baru dan mencoba mencari tahu apa yang sedang terjadi. Misalnya, ketika Anda tiba di sebuah negara di mana Anda tidak berbicara bahasa dan tidak mengetahui budayanya, Anda segera mulai mencoba memahami hal-hal yang Anda lihat dan dengar.

Hal yang sama juga terjadi selama eksekusi strategi. Seperti halnya sebuah negara yang tidak dikenal, strategi baru cenderung mengandung banyak elemen baru yang harus dipahami oleh orang-orang. Mereka perlu memberikan makna dengan menghubungkannya dengan ide, asumsi, dan keyakinan yang sudah ada. Dan sering kali strategi tersebut ditulis dalam bahasa korporat yang tidak langsung menarik bagi mereka dan perlu mereka pahami juga.

Sensemaking dalam eksekusi strategi mengacu pada proses di mana orang memberi makna pada strategi baru. Tentu saja, memberi makna. Ini berarti bahwa setiap orang yang terlibat dalam pelaksanaan strategi perlu memberikan makna yang sesuai bagi mereka. Mereka melihat strategi tersebut dari sudut pandang dan konteks spesifik mereka sendiri dan perlu menerjemahkannya, atau “mengontekstualisasikannya”.

Untuk memecahkan masalah sensemaking, tidak ada satu pun dari enam jenis solusi yang disebutkan di atas yang berhasil. Upaya untuk meningkatkan komunikasi, penyelarasan, manajemen perubahan, manajemen kinerja, manajemen proyek, atau strategi itu sendiri tidak akan berhasil. Upaya-upaya tersebut dapat membantu meningkatkan tingkat keberhasilan eksekusi strategi, namun tidak menyelesaikan masalah yang mendasari pembuatan keputusan.

Yang dibutuhkan adalah membantu orang memahami strategi. Hal ini berarti mengambil situasi unik mereka sebagai titik awal dan membantu mereka memahami apa arti strategi baru dalam situasi mereka. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, salah satu cara untuk melakukan hal ini secara efektif adalah dengan mendiskusikan contoh-contoh tentang apa arti strategi tersebut jika diterjemahkan ke dalam konteks spesifik mereka-unit bisnis, departemen, atau pekerjaan mereka. Anda perlu menjawab pertanyaan mereka tentang bagaimana pekerjaan mereka akan berubah sesuai dengan strategi yang baru diadopsi.

Orang-orang membutuhkan contoh-contoh ini karena mereka tidak dapat membuat hubungannya sendiri. Atau setidaknya, tidak pada awalnya. Seperti yang saya alami, setelah mereka menguasainya, mereka dapat melakukannya tanpa bantuan lebih lanjut. Namun sampai saat itu, bantuan aktif dengan pembuatan rasa adalah satu-satunya cara untuk mengatasi masalah eksekusi strategi ketujuh ini secara efektif. Pada akhirnya, menyelesaikan masalah ketujuh ini adalah tentang empati dan menempatkan diri pada posisi orang lain. Jika kita dapat melakukannya, kita dapat menghindari menjadi statistik lain dalam database “Kegagalan Eksekusi Strategi”.

Disadur dari: forbes.com