Pendahuluan: Pentingnya Manajemen Risiko dalam Dunia Konstruksi

Industri konstruksi merupakan salah satu sektor dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi. Dari perubahan cuaca ekstrem, keterlambatan pasokan material, hingga fluktuasi harga bahan bangunan, semuanya dapat menghambat jalannya proyek. Dalam konteks ini, manajemen risiko tidak lagi menjadi pilihan, melainkan keharusan. Artikel ini secara cermat menyelidiki bagaimana penerapan manajemen risiko dalam proyek pembangunan Gedung Kuliah Terpadu Universitas Negeri Gorontalo (UNG) bisa menjadi contoh nyata sekaligus pelajaran berharga bagi sektor konstruksi nasional.

Metodologi dan Konteks Penelitian

Objek Studi

Penelitian ini berfokus pada proyek pembangunan Gedung Kuliah Terpadu UNG, dengan pendekatan studi kasus yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, kuesioner, dan observasi lapangan, yang kemudian dianalisis menggunakan metode analisis deskriptif kuantitatif dan matriks risiko (probabilitas × dampak).

Teknik Analisis Risiko

Peneliti menggunakan skala likert 1–5 untuk mengukur probabilitas dan dampak setiap risiko. Dari hasil tersebut dibuatlah pemetaan risiko berdasarkan level signifikansinya, yaitu:

• Risiko rendah (hijau)

• Risiko sedang (kuning)

• Risiko tinggi (merah)

Temuan Utama: Sumber Risiko Terbesar di Lapangan

1. Risiko pada Tahap Perencanaan

Pada tahap awal proyek, risiko paling krusial berasal dari ketidaksesuaian antara desain awal dan kondisi aktual di lapangan. Risiko ini mendapat skor signifikansi tinggi sebesar 16, menandakan urgensi untuk mitigasi sejak awal proyek.

2. Risiko pada Tahap Pelaksanaan

Faktor utama yang memicu keterlambatan dan kerugian biaya antara lain:

• Keterlambatan pasokan material: skor risiko 12

• Kesalahan pelaksanaan pekerjaan: skor risiko 15

• Kurangnya tenaga kerja terampil: skor risiko 9

Analisis ini menunjukkan bahwa sebagian besar masalah berasal dari koordinasi dan kontrol mutu.

3. Risiko Lingkungan dan Force Majeure

Risiko eksternal seperti cuaca buruk, gempa bumi, atau pandemi COVID-19 dikategorikan dalam risiko menengah, namun tetap perlu rencana kontinjensi.

Studi Kasus: Gedung Kuliah Terpadu UNG

Kondisi Proyek

• Nilai kontrak: ± Rp27 miliar

• Waktu pelaksanaan: 240 hari kalender

• Lingkup pekerjaan: struktur bangunan bertingkat tiga, arsitektur, mekanikal elektrikal, dan utilitas

Selama pelaksanaan, proyek mengalami penyesuaian desain dan pengadaan ulang material karena fluktuasi harga, yang menimbulkan deviasi biaya hingga ±7% dari RAB awal.

Implementasi Manajemen Risiko

Pihak pelaksana melakukan beberapa strategi mitigasi:

• Penyesuaian jadwal kerja dan penambahan shift

• Pengawasan ketat pada kualitas pelaksanaan lapangan

• Negosiasi ulang dengan pemasok untuk efisiensi pengadaan
   

Analisis Tambahan: Pembelajaran dari Lapangan

Data dan Fakta

Berdasarkan hasil kuisioner, risiko dengan probabilitas dan dampak tertinggi adalah:

• Ketidaksesuaian antara desain dan realisasi lapangan (skor 16)

• Kesalahan pelaksanaan (skor 15)

• Keterlambatan material (skor 12)

Artinya, masalah internal dalam perencanaan dan eksekusi berkontribusi lebih besar dibandingkan faktor eksternal seperti cuaca.

Perbandingan dengan Studi Lain

Penelitian oleh Goh dan Abdul-Rahman (2013) di Malaysia juga mengungkapkan bahwa kesalahan desain merupakan penyumbang utama kegagalan proyek. Hal ini menandakan bahwa masalah tersebut bersifat sistemik dan tidak terbatas pada konteks lokal.

 

Refleksi terhadap Industri Konstruksi Nasional

Tren Nasional

Indonesia saat ini tengah mendorong pembangunan infrastruktur besar-besaran, termasuk proyek Ibu Kota Negara (IKN). Namun, masih banyak proyek yang mengalami deviasi waktu dan biaya. Berdasarkan data BPS (2023), 34% proyek konstruksi di Indonesia terlambat dari jadwal.

Jika pendekatan manajemen risiko seperti yang diterapkan dalam proyek UNG bisa diadopsi lebih luas, potensi efisiensi bisa meningkat secara signifikan.

Penerapan Teknologi

Salah satu rekomendasi strategis adalah penerapan Building Information Modeling (BIM) untuk mengintegrasikan perencanaan-desain-konstruksi dalam satu platform. Teknologi ini terbukti mampu meminimalkan risiko desain yang tidak sesuai dengan realita lapangan.

Kritik dan Evaluasi

Kelebihan Artikel

• Pendekatan kuantitatif dengan skor risiko sangat aplikatif

• Relevan untuk diterapkan dalam konteks proyek lain yang berskala menengah

• Menyediakan data konkret sebagai dasar pengambilan keputusan

Keterbatasan

• Belum menyertakan variabel risiko finansial dan hukum secara mendalam

• Tidak mengeksplorasi peran stakeholder secara menyeluruh (misalnya pemilik proyek dan konsultan pengawas)

• Belum membandingkan efektivitas strategi mitigasi antar proyek sejenis

Kesimpulan dan Rekomendasi

Penelitian ini menegaskan bahwa manajemen risiko bukan hanya teori, tetapi fondasi penting dalam pelaksanaan proyek konstruksi yang efektif. Ketidaksesuaian desain, kesalahan pelaksanaan, dan keterlambatan pasokan adalah tiga risiko utama yang perlu diwaspadai. Untuk meminimalkan dampaknya, penerapan perencanaan matang, penggunaan teknologi BIM, dan peningkatan kompetensi SDM menjadi kunci keberhasilan.

Rekomendasi praktis:

• Lakukan audit risiko berkala di semua tahap proyek

• Bentuk tim manajemen risiko sejak awal proyek

• Terapkan kontrak berbasis kinerja (performance-based contract)

Sumber Artikel

Djafri, F., Bonto, I., & Darmawansyah. (2019). Manajemen Risiko pada Proyek Konstruksi Gedung Studi Kasus: Proyek Pembangunan Gedung Kuliah Terpadu Universitas Negeri Gorontalo. Jurnal Rekayasa Sipil dan Perencanaan, 20(2), 140–149. Artikel ini dapat diakses di https://ejurnalunsam.id/index.php/JSIPIL/article/view/1783

Pendahuluan: Ancaman Kolusi dalam Dunia Proyek Pemerintah

Di balik gemerlap pembangunan infrastruktur, tersembunyi praktik-praktik kelam yang dapat merusak fondasi tata kelola yang sehat. Salah satunya adalah persekongkolan tender, praktik ilegal yang merugikan negara, mematikan persaingan usaha, dan menurunkan kualitas hasil proyek. Studi berjudul “Analisis Persekongkolan Tender dalam Pengadaan Pemerintah” oleh Oktarina (2023), dipublikasikan di Jurnal Pengadaan Indonesia, memberikan kontribusi penting dalam mengurai kompleksitas persoalan ini dari sisi regulasi, pelaku, hingga model tindakan hukum.

Fokus dan Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk:

• Menganalisis efektivitas regulasi yang telah ada, seperti Perpres No. 16 Tahun 2018 dan peraturan LKPP.

• Mengidentifikasi modus dan aktor utama dalam praktik persekongkolan tender di sektor pengadaan pemerintah.
  Menyusun strategi atau langkah preventif berbasis data hukum dan studi kasus.
   

Dengan demikian, paper ini tidak hanya bersifat deskriptif, tapi juga analitis dan solutif—sebuah pendekatan yang sangat dibutuhkan dalam konteks korupsi struktural di sektor publik.

Metodologi: Pendekatan Yuridis Normatif dengan Studi Kasus

Metode yang digunakan adalah yuridis normatif dengan kombinasi pendekatan perundang-undangan dan studi kasus yang diteliti dari Putusan Mahkamah Agung Nomor 1616 K/PID.SUS/2020. Studi kasus ini sangat krusial karena membedah bagaimana praktik kolusi berlangsung secara konkret, dari tahap perencanaan hingga evaluasi tender.

Metode ini memperkuat argumentasi paper karena tidak hanya mengandalkan kerangka teori, namun juga bersandar pada praktik nyata di lapangan yang telah diuji secara hukum.

Temuan Utama: Pola, Aktor, dan Kelemahan Sistem

1. Modus Persekongkolan Tender: Terselubung dan Terstruktur

Paper ini mengidentifikasi dua bentuk persekongkolan tender:

• Horizontal: Antara para penyedia jasa (kontraktor) yang membentuk kartel untuk membagi proyek dan menyusun pemenang tender secara bergiliran.
   

• Vertikal: Melibatkan pejabat pengadaan atau panitia lelang yang bekerja sama dengan penyedia untuk memenangkan pihak tertentu.
   

Contoh konkrit dari kasus yang dianalisis: tiga perusahaan milik individu yang saling berhubungan diajukan sebagai peserta tender, padahal seluruhnya dikendalikan oleh satu orang. Mereka mengatur dokumen, penawaran, dan keikutsertaan dengan cara yang tidak wajar, sehingga menutup peluang penyedia yang sah dan kompeten .

2. Peran Aktor Internal dan Eksternal

Penelitian ini menyebut bahwa selain pelaku usaha, pihak internal pemerin tahan seperti:

• Pejabat Pembuat Komitmen (PPK)

• Kelompok Kerja (Pokja) Pemilihan

• Panitia Pengadaan
   

juga berpotensi terlibat aktif atau pasif dalam praktik persekongkolan. Di sinilah letak kompleksitasnya: korupsi dalam pengadaan bukan hanya soal penyedia curang, tetapi juga lemahnya integritas birokrasi.

3. Celah Regulasi dan Pengawasan

Meski regulasi sudah berkembang, implementasinya belum efektif. Misalnya, sistem e-procurement yang dirancang untuk transparansi, justru bisa dimanipulasi jika pihak-pihak terkait memiliki niat untuk bermain curang.

Selain itu, sanksi administratif dari LKPP belum mampu memberikan efek jera. Banyak pelaku yang hanya dikenai sanksi larangan ikut tender selama beberapa tahun, tanpa konsekuensi pidana yang signifikan.

Studi Kasus: Pembelajaran dari Putusan MA

Kasus konkret yang dianalisis menyangkut proyek pembangunan infrastruktur jalan di Kabupaten Empat Lawang. Tiga perusahaan fiktif digunakan untuk mengikuti tender. Pemiliknya, yang sama, memanipulasi dokumen dan proses seleksi. Menariknya, hanya satu terdakwa yang dijatuhi hukuman pidana, meskipun aktor-aktor lain diduga kuat turut berperan.

Poin penting dari studi kasus ini:

• Penyalahgunaan sistem LPSE (Layanan Pengadaan Secara Elektronik).

• Ketidakmampuan aparat hukum membongkar jejaring persekongkolan yang lebih luas.

• Tidak adanya audit forensik terhadap proses digital (misalnya jejak IP address, login akun LPSE).
   

Analisis Tambahan: Mengapa Persekongkolan Tender Sulit Diberantas?

A. Struktur Oligopolistik dan Politik Lokal

Banyak pengusaha yang terafiliasi dengan elite politik lokal, sehingga mereka mendapatkan ‘jatah’ proyek tertentu. Sistem tender hanyalah formalitas. Hal ini membuat pelaporan menjadi tidak efektif, karena pelapor justru terancam secara sosial atau ekonomi.

B. Lemahnya Peran APIP dan BPKP

Aparat pengawasan internal pemerintah (APIP) sering kali tidak memiliki kapasitas atau keberanian untuk menindak penyimpangan, terlebih jika yang terlibat adalah kepala dinas atau pejabat daerah.

C. Tidak Ada Perlindungan bagi Pelapor

Dalam sistem whistleblower Indonesia, pelapor korupsi tender masih rawan diintimidasi. Bandingkan dengan sistem whistleblower di AS, yang memberi insentif dan perlindungan hukum nyata.

Rekomendasi & Solusi Pencegahan

Penulis menawarkan tiga solusi strategis:

1. Penguatan Sistem Deteksi Dini di LKPP

• Perlu integrasi sistem audit digital dengan LPSE, seperti log analysis dan pemetaan jaringan IP.

• AI dan machine learning bisa digunakan untuk mendeteksi pola pengulangan peserta fiktif atau penawaran yang terlalu seragam.
   

2. Revitalisasi Peran Pokja

• Pokja Pemilihan harus direkrut secara independen dan bukan dari ASN yang memiliki relasi lokal.

• Penilaian kinerja Pokja harus berbasis hasil audit dan pelaporan publik.
   

3. Sanksi Pidana dan Perdata yang Tegas

• Penegakan hukum harus menyasar seluruh aktor, termasuk pejabat yang membiarkan persekongkolan terjadi.

• Perlu penerapan pidana korporasi jika perusahaan terbukti menjadi alat persekongkolan.
   

Kritik dan Perbandingan: Apa yang Masih Kurang?

Paper ini sangat kaya dari sisi analisis hukum, tetapi belum mengupas cukup mendalam aspek sosiologis dan politik ekonomi dari persekongkolan tender. Sebagai tambahan:

• Penelitian lain dari Transparency International menunjukkan bahwa reformasi pengadaan harus dimulai dari transparansi anggaran publik dan pembukaan akses data kepada masyarakat luas.

• Di beberapa negara, seperti Korea Selatan, sistem tender dilengkapi dengan random audit dan citizen review panel untuk menekan kolusi.
   

Kesimpulan: Saatnya Reformasi Menyeluruh di Sistem Pengadaan

Persekongkolan tender bukan sekadar praktik bisnis curang, melainkan kejahatan sistemik yang melemahkan pemerintahan, mem boroskan anggaran, dan merusak kepercayaan publik. Paper ini memberikan kontribusi besar dengan memperlihatkan bagaimana praktik kolusi berlangsung, celah dalam regulasi, serta rekomendasi konkret berbasis data hukum.

Namun untuk membasminya, dibutuhkan reformasi menyeluruh: mulai dari pembenahan sistem digital, penguatan kelembagaan LKPP dan APIP, hingga keberanian menindak aktor besar di balik layar.

Sumber Artikel

Oktarina. (2023). Analisis Persekongkolan Tender dalam Pengadaan Pemerintah. Jurnal Pengadaan Indonesia. Diakses dari: https://ejournal.stialanbandung.ac.id/index.php/jurnalpengadaan/article/view/991

Pendahuluan: Jalan Nasional dan Krisis Kualitas yang Berulang

Kondisi jalan nasional di Indonesia sering menjadi sorotan karena cepat mengalami kerusakan meski belum lama diperbaiki. Hal ini tidak hanya menimbulkan kerugian ekonomi akibat terganggunya distribusi logistik dan transportasi, tapi juga memperbesar risiko kecelakaan. Lantas, apa akar dari masalah ini?

Dalam artikel berjudul “Analisis Sistemik Penurunan Kualitas Jalan Nasional Menggunakan Metode SIDLACOM”, Arifin dan rekan-rekannya mencoba menyigi persoalan ini secara komprehensif dengan menggunakan pendekatan sistemik. Penelitian ini tidak berhenti pada permukaan (seperti kesalahan teknis pelaksanaan proyek), melainkan menggali hubungan antar faktor—mulai dari kelembagaan, sumber daya manusia, manajemen proyek, hingga budaya kerja.

Metodologi: Pendekatan Sistemik ala SIDLACOM

SIDLACOM (Systemic, Identification, Learning, and Control Methodology) adalah metode pemecahan masalah sistemik yang memetakan interaksi antar elemen dalam suatu sistem, termasuk soft system seperti perilaku dan budaya organisasi. Metode ini terdiri dari tujuh komponen utama:

1. Structure (Struktur Organisasi)

2. Infrastructure (Sarana-Prasarana)

3. Software (Perangkat Manajemen & Digitalisasi)

4. Stakeholder (Pemangku Kepentingan)

5. Strategy (Strategi Perencanaan)

6. Skill (Kapasitas SDM)

7. Style (Gaya Kepemimpinan dan Budaya Kerja)

 

Dalam konteks penelitian ini, SIDLACOM digunakan untuk memetakan penyebab penurunan kualitas jalan secara holistik dan menyusun strategi solutif berbasis sistemik.

Temuan Utama: Jalan Rusak, Sistem yang Sakit

1. Kelemahan dalam Struktur dan Infrastruktur

Penelitian mengungkapkan bahwa struktur organisasi pengelola proyek jalan nasional masih bersifat birokratis dan terfragmentasi. Koordinasi antar lembaga (seperti Kementerian PUPR, Dinas Provinsi/Kabupaten, dan pelaksana teknis) lemah, menyebabkan bottleneck dalam pengambilan keputusan dan respons terhadap kerusakan.

Selain itu, infrastruktur pendukung seperti laboratorium uji kualitas jalan atau sistem monitoring proyek belum optimal digunakan. Ini berdampak pada lemahnya pengawasan mutu konstruksi.

2. Ketimpangan Kompetensi SDM dan Gaya Kepemimpinan

Sebanyak 60% SDM yang terlibat dalam proyek jalan nasional di daerah studi tidak memiliki sertifikasi kompetensi terkini. Ini diperparah oleh gaya kepemimpinan yang cenderung top-down dan minim ruang diskusi antartim. Budaya kerja pun cenderung formalistik—mengutamakan administrasi dibanding kualitas teknis di lapangan.

3. Ketidakjelasan Strategi dan Lemahnya Digitalisasi

Strategi jangka panjang pembangunan jalan masih bersifat reaktif. Banyak proyek hanya menambal kerusakan daripada membangun ketahanan jangka panjang. Selain itu, pemanfaatan software manajemen proyek, seperti BIM (Building Information Modelling), masih minim. Ini menyebabkan ketidaktepatan dalam pengendalian mutu dan waktu pengerjaan.

Studi Kasus: Proyek Jalan Nasional di Sulawesi Tenggara

Penelitian mengambil studi kasus di Sulawesi Tenggara, khususnya ruas jalan nasional yang menghubungkan Kendari dengan beberapa kabupaten pesisir. Hasil observasi lapangan menunjukkan:

• Kerusakan jalan muncul dalam waktu kurang dari 2 tahun pasca perbaikan.

• Kontrol kualitas hanya dilakukan saat serah terima proyek, bukan selama proses pembangunan.

• Kepuasan pengguna jalan sangat rendah, dengan indeks hanya 48 dari 100.

 

Data tersebut menunjukkan bahwa masalah kualitas jalan bukan sekadar pada teknis pengerjaan, tapi lebih kompleks dan sistemik.

Nilai Tambah dan Kritik terhadap Penelitian

Kelebihan:

• Pendekatan sistemik sangat relevan untuk menjelaskan kompleksitas persoalan infrastruktur.

• Penggunaan metode SIDLACOM berhasil membuka blind spot dalam manajemen proyek jalan nasional.

• Studi kasus konkret memberikan gambaran nyata dan kontekstual.

Catatan Kritis:

• Sampel data masih terbatas pada satu wilayah (Sulawesi Tenggara) sehingga generalisasi nasional perlu dikaji lebih lanjut.

• Belum ada simulasi policy modeling untuk menguji dampak dari solusi yang diusulkan.

• Aspek pembiayaan (funding structure) tidak

Perbandingan dengan Studi Sebelumnya

Beberapa studi terdahulu, seperti penelitian oleh Nugroho dkk. (2021) dalam Jurnal Infrastruktur Nasional, menyebut bahwa kualitas jalan dipengaruhi oleh faktor teknis seperti pemilihan material dan cuaca. Namun, Arifin dkk. memperluas cakupan analisis hingga ke faktor perilaku organisasi dan budaya kerja. Ini menjadikan penelitian ini sebagai kontribusi penting dalam wacana reformasi manajemen infrastruktur nasional.

 

Implikasi Praktis dan Rekomendasi Strategis

Penelitian ini menghasilkan beberapa rekomendasi strategis:

1. Reformasi Struktur dan Digitalisasi Sistem

   • Pemerintah perlu mengintegrasikan data proyek dalam satu sistem digital lintas lembaga (misalnya melalui dashboard Kementerian PUPR berbasis cloud).

   • Sertifikasi SDM harus menjadi syarat wajib bagi pelaksana proyek strategis.

2. Perubahan Gaya Kepemimpinan dan Budaya Kerja

   • Diperlukan gaya kepemimpinan partisipatif dan agile.

   • Budaya kerja berbasis continuous improvement harus dibangun sejak tahap perencanaan.

3. Monitoring Jalan Berbasis Data

   • Sensor IoT dapat digunakan untuk mendeteksi kerusakan jalan secara real time.

   • Penilaian kepuasan pengguna jalan harus dilakukan rutin dan menjadi indikator kinerja utama (KPI).

Mengaitkan Temuan dengan Tantangan Industri

Dalam konteks transformasi digital sektor konstruksi, penggunaan BIM, GIS, dan dashboard monitoring menjadi tren global. Namun, seperti disorot dalam artikel ini, Indonesia masih tertinggal dalam adopsinya. Ini menjadi peluang sekaligus tantangan: tanpa perubahan sistemik, investasi besar pada infrastruktur bisa terus “bocor” di lapangan.

Kesimpulan: Jalan Rusak adalah Cerminan Sistem yang Lemah

Kerusakan jalan bukanlah masalah permukaan. Ia merupakan refleksi dari sistem manajemen proyek yang tidak sehat—mulai dari kelembagaan, kepemimpinan, hingga budaya kerja. Pendekatan SIDLACOM yang digunakan dalam artikel ini mampu memperlihatkan hubungan sebab-akibat yang selama ini tersembunyi.

Dengan penguatan sistem dan digitalisasi berbasis data, harapan untuk membangun jalan nasional yang tangguh bukanlah ilusi. Namun, dibutuhkan komitmen lintas sektor untuk menjadikan infrastruktur bukan hanya proyek fisik, tetapi juga representasi kualitas tata kelola bangsa.

Sumber:

Arifin, Tumpal Pandapotan Silalahi, dan Fajrin Fadillah. Analisis Sistemik Penurunan Kualitas Jalan Nasional Menggunakan Metode SIDLACOM. Dipublikasikan di Jurnal Penelitian Pendidikan Teknologi dan Kejuruan, Vol. 14 No. 2 (2021). Tersedia di: https://ejurnal.pps.uns.ac.id/index.php/jpptk/article/view/1119

Pendahuluan: Mengapa Evaluasi Kinerja Proyek Itu Krusial?

Dalam dunia konstruksi yang kompleks, dinamis, dan penuh risiko, keberhasilan sebuah proyek tidak hanya dinilai dari selesai atau tidaknya pembangunan, tetapi juga dari seberapa efektif proses manajemen yang diterapkan. Di sinilah peran evaluasi kinerja menjadi krusial.

Artikel ini membedah bagaimana Panduan Manajemen Proyek Konstruksi (PMPK) dari Kementerian PUPR menjadi alat evaluasi dalam proyek pembangunan Kantor Pusat Komando Pangkalan TNI AU Haluoleo di Kendari. Penelitian ini tidak hanya menilai hasil akhir proyek, tetapi juga menelusuri ketercapaian proses dari perencanaan, pelaksanaan, hingga pengendalian.

Metodologi: Studi Kasus Terapan dengan Pendekatan Kuantitatif-Kualitatif

Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif dan kualitatif dengan metode studi kasus. Data dikumpulkan melalui:

• Observasi langsung di lapangan

• Wawancara dengan pelaku proyek

• Dokumentasi proyek dan checklist berbasis PMPK

PMPK sendiri merupakan panduan terstruktur yang mencakup lima fase utama manajemen proyek:

1. Inisiasi

2. Perencanaan

3. Pelaksanaan

4. Pengendalian

5. Penutupan

Evaluasi dilakukan dengan membandingkan pelaksanaan proyek terhadap indikator dalam PMPK, menghasilkan penilaian dalam tiga kategori:

• Baik (≥76%)
• Cukup (56–75%)

• Kurang (≤55%)

Hasil Temuan: Evaluasi Menyeluruh Berdasarkan Lima Tahapan PMPK

1. Inisiasi (93,75%) – Sangat Baik

Proses awal proyek menunjukkan kinerja optimal. Dokumen studi kelayakan, lingkup pekerjaan, dan analisis risiko telah dipenuhi sesuai standar. Ini menunjukkan keseriusan pihak proyek dalam memulai dengan fondasi yang kuat.

2. Perencanaan (71,93%) – Cukup

Tahapan ini justru menunjukkan celah terbesar. Meskipun aspek waktu, biaya, dan mutu direncanakan, dokumentasi manajemen risiko dan strategi pengadaan belum optimal. Hal ini bisa berdampak pada ketidaksiapan dalam menghadapi perubahan selama pelaksanaan.

3. Pelaksanaan (84,09%) – Baik

Implementasi di lapangan cukup berhasil. Namun, terdapat kekurangan dalam integrasi pengawasan dan komunikasi antar stakeholder, yang bisa menimbulkan keterlambatan atau miskomunikasi.

4. Pengendalian (81,25%) – Baik

Proses kontrol menunjukkan keberhasilan dalam memonitor anggaran dan waktu. Sayangnya, pengendalian risiko belum maksimal karena tidak adanya sistem early warning.

5. Penutupan (83,33%) – Baik

Proses akhir proyek ditutup dengan baik—dokumentasi lengkap, pelaporan disampaikan, dan hasil akhir proyek sesuai kontrak.

Analisis Tambahan: Apa yang Bisa Dipelajari?

Ketimpangan antara Inisiasi dan Perencanaan

Skor tinggi pada tahap inisiasi yang kontras dengan perencanaan menunjukkan adanya “semangat awal” yang tidak diimbangi dengan kesiapan implementasi. Dalam banyak proyek di Indonesia, semangat eksekusi sering kali tidak diiringi dengan ketelitian perencanaan.

Kebutuhan Digitalisasi Manajemen Risiko

Tidak adanya sistem pengendalian risiko yang terdigitalisasi menyebabkan keterlambatan dalam mitigasi masalah. Implementasi sistem seperti BIM (Building Information Modeling) atau software manajemen proyek seperti Primavera bisa menjadi solusi konkret.

Pengaruh terhadap Efisiensi Biaya dan Waktu

Dengan kinerja perencanaan yang hanya “cukup”, potensi pembengkakan biaya dan deviasi waktu sangat besar. Data BPS menunjukkan bahwa 30% proyek konstruksi pemerintah di Indonesia mengalami keterlambatan karena perencanaan yang tidak matang (BPS, 2023).

Studi Kasus Pendukung: Proyek Tol Cisumdawu

Sebagai perbandingan, proyek Tol Cisumdawu juga mengalami hambatan besar di tahap perencanaan karena masalah pembebasan lahan yang tidak dipetakan secara strategis sejak awal. Akibatnya, proyek molor hampir 3 tahun.

Bandingkan dengan proyek TNI AU dalam artikel ini: meskipun dalam lingkup militer, proyek tetap mengalami kendala serupa. Artinya, sektor dan institusi berbeda tetap menghadapi masalah manajemen proyek yang mirip.

Opini Kritis: PMPK Perlu Diperbarui?

PMPK versi Kementerian PUPR sudah menjadi pedoman utama, tetapi masih ada ruang untuk pembaruan. Misalnya:

• Tidak adanya indikator ESG (Environmental, Social, Governance) dalam evaluasi proyek. Padahal, aspek keberlanjutan kini krusial dalam proyek-proyek modern.

• Kurangnya penekanan pada transformasi digital dalam manajemen proyek.

• Belum ada mekanisme pembobotan risiko dan kompleksitas proyek.

Penambahan parameter-parameter tersebut akan membuat PMPK lebih adaptif terhadap kebutuhan industri konstruksi saat ini.

Implikasi Praktis bagi Manajer Proyek

1. Manajemen Risiko Harus Proaktif
   Buat sistem deteksi dini risiko, bukan hanya sistem pelaporan setelah masalah terjadi.

2. Dokumentasi Wajib Digital
   Gunakan platform seperti Microsoft Project, BIM 360, atau Trello untuk manajemen dokumen dan koordinasi.

3. Pendidikan Berkelanjutan Bagi Tim Proyek
   Banyak proyek gagal bukan karena teknologi, tapi karena SDM tidak memahami prinsip dasar manajemen proyek.

Kesimpulan: Apakah PMPK Efektif?

Secara umum, PMPK terbukti sebagai alat evaluasi kinerja yang cukup efektif. Namun efektivitasnya sangat bergantung pada konsistensi implementasi oleh tim proyek. PMPK tidak akan berdaya jika hanya digunakan sebagai formalitas tanpa komitmen dari pelaku proyek.

Studi kasus proyek pembangunaEvaluasi proyek konstruksi dengan PMPK PUPR: studi kasus TNI AU Kendari, temuan kinerja, kritik metode, dan solusi digital yang aplikatif.n Komando TNI AU menunjukkan bahwa meskipun proyek mencapai kategori “baik”, masih ada ruang besar untuk perbaikan, terutama di aspek perencanaan dan manajemen risiko.

Sumber Resmi Artikel

Rahmatullah, Muh. Chaiddir Hajia, dan Muhammad Rusmin. Evaluasi Kinerja Proyek Konstruksi Berdasarkan Panduan Manajemen Proyek Konstruksi (PMPK) Kementerian PUPR. Jurnal Media Ilmiah Teknik Sipil, Vol. 10, No. 1, 2023.
Akses jurnal: https://ejournal.uho.ac.id/index.php/MITS/article/view/135

Pendahuluan: Mengapa Inovasi di Proyek Jalan Masih Tertahan?

 

Indonesia telah melangkah cepat dalam pembangunan infrastruktur, namun realitas di lapangan menunjukkan bahwa inovasi teknologi belum sepenuhnya teradopsi secara optimal dalam sektor ini. Salah satu inisiatif penting untuk mempercepat transfer teknologi adalah penerapan pilot project—proyek percontohan berskala terbatas yang dimaksudkan sebagai uji coba dan validasi teknologi baru sebelum diadopsi secara luas.

 

Namun, pelaksanaan pilot project tidak selalu berjalan mulus. Penelitian Kiki Mohammad Iqbal (2020) mengangkat fenomena ini secara komprehensif, dengan membedah faktor-faktor kendala yang saling terkait dan mempengaruhi keberhasilan alih teknologi melalui penyedia jasa. Melalui pendekatan Interpretive Structural Modeling (ISM), tesis ini menawarkan peta struktural keterkaitan antar kendala, sebagai dasar pengambilan keputusan strategis di sektor jalan.

 

Konteks Riset: Dari Strategi Alih Teknologi ke Realita Pelaksanaan

 

Pusat Litbang Jalan dan Jembatan (Pusjatan) sebagai garda depan inovasi jalan nasional mencatat bahwa dalam periode 2016–2019, anggaran pilot project menyumbang hingga 80% dari total alokasi belanja litbang yang dieksekusi secara kontraktual. Namun demikian, hanya 9 dari 11 target teknologi yang berhasil diterapkan pada 2017. Kegagalan ini tidak semata karena faktor teknis, tapi karena dinamika kompleks antara para pemangku kepentingan, utamanya penyedia jasa yang belum siap menerima teknologi baru.

 

Metode Penelitian: Interpretive Structural Modeling (ISM)

 

Penelitian ini mengadopsi metode Interpretive Structural Modeling (ISM) yang bertujuan menyusun hierarki antar kendala. ISM menekankan pada driver power (faktor yang paling memengaruhi) dan dependence (faktor yang paling dipengaruhi). Dengan menggunakan wawancara semi-terstruktur dan kuesioner terhadap praktisi, model struktural ini menghasilkan peta keterkaitan untuk mengidentifikasi prioritas penyelesaian masalah.

 

Hasil Kunci: Faktor-Faktor Kendala yang Saling Mengikat

 

1. Kendala Paling Memengaruhi (High Driver Power)

Kemampuan Keuangan Kontraktor: Banyak penyedia jasa yang tidak memiliki cukup modal untuk menjalankan proyek teknologi baru yang memerlukan alat atau metode kerja khusus.

Sistem Lelang Berdasarkan Harga Terendah: Kebijakan ini seringkali menyebabkan pemenang proyek tidak memiliki kapasitas teknologi yang memadai.

 

Analisis tambahan: Dua faktor ini menunjukkan adanya celah besar antara kebijakan pengadaan dan kesiapan teknis di lapangan. Sistem lelang berbiaya rendah memang efisien secara anggaran, namun bisa menjadi jebakan bagi inovasi.

 

2. Kendala Paling Dipengaruhi (High Dependence)

Kualitas Penjadwalan Proyek: Ini menjadi indikator yang sangat bergantung pada faktor-faktor lain, seperti kapabilitas manajemen kontraktor dan koordinasi dengan pemilik proyek.

 

3. Keterkaitan Hierarki Faktor

Dengan ISM, faktor-faktor ini tidak berdiri sendiri, tetapi saling terhubung. Misalnya, kurangnya pelatihan terhadap teknologi baru memengaruhi kesalahan metode kerja, yang kemudian menyebabkan mutu hasil konstruksi tidak sesuai spesifikasi.

 

Studi Kasus & Data: Kinerja Pilot Project Pusjatan (2016–2019)

 

Tahun 2018 menjadi titik nadir dengan nihilnya realisasi melalui penyedia jasa, memperlihatkan bahwa penyedia swakelola (biasanya instansi pemerintah) lebih siap mengadopsi inovasi daripada sektor kontraktor swasta.

 

 

Kritik terhadap Penelitian Sebelumnya

 

Penelitian terdahulu (Hendrawan, 2018) menggunakan metode pemeringkatan bobot faktor untuk mengidentifikasi kendala utama. Namun, pendekatan tersebut gagal mengungkap keterkaitan antar faktor. Artinya, faktor dengan bobot tinggi belum tentu menjadi pemicu utama kegagalan implementasi jika tidak dipertimbangkan dalam konteks sistemik.

 

Tesis Kiki memberikan lompatan signifikan dengan menawarkan pemodelan hierarki kendala yang lebih realistis, berbasis pada interaksi dinamis antar elemen dalam sistem proyek.

 

Usulan Solusi dan Rekomendasi Praktis

 

Penelitian ini memberikan insight bagi pembuat kebijakan dan pelaksana proyek, di antaranya:

• Revisi sistem lelang: Dari sekadar harga terendah menjadi berbasis value for money dan kompetensi teknis.
• Pelatihan dan literasi teknologi: Khususnya bagi kontraktor lokal dan penyedia jasa kecil agar mampu memahami dan menerapkan teknologi baru.
• Manajemen risiko kolaboratif: Pelibatan penyedia jasa sejak awal tahap perencanaan agar kendala teknis bisa diidentifikasi dini.
• Evaluasi pascaproyek secara sistematis: Untuk mengukur dampak jangka panjang dari adopsi teknologi terbatas.

 

Implikasi Strategis dan Opini Penulis

 

Tesis ini sangat relevan di tengah gencarnya pembangunan infrastruktur nasional. Ketika target akselerasi jalan tol, jembatan, dan jalan nasional terus dikejar, inovasi teknologi justru sering dikorbankan karena terbentur pada realitas lapangan.

 

Penulis menilai bahwa pilot project semestinya bukan hanya uji coba teknologi, tetapi juga menjadi laboratorium kebijakan di mana kelemahan dalam rantai pengadaan, manajemen proyek, hingga kapasitas SDM dapat diuji dan diperbaiki. Penelitian ini membuka peluang untuk mengubah pendekatan inovasi menjadi lebih sistemik dan berjangka panjang.

 

Keterbatasan dan Saran Penelitian Lanjutan

 

Meski cukup komprehensif, tesis ini memiliki keterbatasan:

• Data hanya diambil dari internal Pusjatan, belum melibatkan proyek pilot di luar lingkup instansi tersebut.
• Tidak membahas faktor eksternal seperti tekanan politik, resistensi budaya organisasi, atau integritas dalam lelang.

Penelitian lanjutan bisa memperluas lingkup dengan pendekatan kuantitatif dan keterlibatan lebih luas dari pelaku proyek jalan di sektor swasta, LSM, hingga pengguna jalan.

 

Kesimpulan: Menyusun Ulang Strategi Inovasi Jalan Nasional

 

Tesis ini menyajikan pemetaan faktor kendala penerapan teknologi terbatas secara struktural dan sistemik. Temuannya bukan hanya penting bagi Pusjatan, tetapi juga relevan untuk seluruh aktor dalam proyek infrastruktur nasional. Dengan mengidentifikasi faktor kunci penghambat dan pola keterkaitan antar kendala, pembuat kebijakan dan pelaksana proyek kini memiliki alat bantu analitis yang lebih tepat sasaran dalam mengelola risiko dan memfasilitasi alih teknologi.

 

 

Sumber

 

Kiki Mohammad Iqbal. (2020). Pemodelan Keterkaitan Antar Faktor Kendala Penerapan Teknologi Terbatas (Pilot Project) Bidang Jalan Melalui Penyedia Jasa. Universitas Katolik Parahyangan.

Pendahuluan: Inovasi Tak Berdiri Sendiri, Budaya Menentukan

 

Di tengah dorongan global menuju digitalisasi dan efisiensi, sektor konstruksi perlahan tapi pasti mengadopsi teknologi baru seperti Building Information Modeling (BIM), Internet of Things (IoT), hingga Virtual Reality (VR). Namun, adopsi teknologi ini tidak terjadi dalam ruang hampa—faktor budaya memainkan peran penting yang kerap diabaikan.

 

Amir Bashir, melalui tesisnya di Anadolu University, menawarkan analisis komparatif lintas budaya tentang bagaimana insinyur konstruksi di dua negara berkembang—India dan Turki—menanggapi dan mengadopsi teknologi canggih. Penelitian ini menggabungkan Technology Acceptance Model (TAM) dengan dimensi budaya Hofstede, menghasilkan pemetaan perilaku adopsi teknologi yang dipengaruhi oleh karakteristik individu dan norma sosial.

 

Latar Belakang: Industri 4.0 dan Tantangan Adopsi Teknologi di Negara Berkembang

 

Revolusi Industri 4.0 mendorong transformasi digital di berbagai sektor, termasuk konstruksi. Namun, di banyak negara berkembang, proses ini dihambat oleh keterbatasan sumber daya manusia, infrastruktur, dan terutama—budaya kerja. Teknologi hanya efektif bila diterima dan digunakan secara aktif oleh penggunanya.

 

India dan Turki dipilih sebagai objek penelitian karena perbedaan signifikan dalam empat dimensi budaya menurut Hofstede:

• Power Distance: India (77), Turki (66)
• Masculinity: India (48), Turki (37)
• Individualism: India (56), Turki (45)
• Uncertainty Avoidance: India (40), Turki (85)

Perbedaan ini diprediksi memengaruhi cara insinyur merespons teknologi baru di lingkungan kerja mereka.

 

Metodologi: Gabungan TAM, SEM, dan Hofstede

 

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif berbasis Structural Equation Modeling (SEM) dan menyebarkan 600 kuesioner kepada insinyur di India dan Turki. Dari 462 responden yang valid (214 India, 248 Turki), analisis dilakukan untuk menguji:

• Perceived Ease of Use (PEOU)
• Perceived Usefulness (PU)
• Facilitating Conditions (FC)
• Behavioral Intention (BI)
• Actual Usage (AU)

Selain itu, dimensi budaya Hofstede dijadikan variabel moderasi untuk menguji sejauh mana budaya individu mempengaruhi niat dan perilaku penggunaan teknologi.

 

Hasil Kunci: Perbedaan Lintas Budaya yang Signifikan

 

Temuan Utama:

• Perceived Ease of Use dan Perceived Usefulness memiliki pengaruh langsung terhadap niat menggunakan teknologi di kedua negara.
• Facilitating Conditions lebih berpengaruh di Turki, yang menunjukkan pentingnya dukungan organisasi dan infrastruktur.
• Power Distance dan Uncertainty Avoidance secara signifikan memoderasi hubungan antara niat dan perilaku aktual di Turki, namun tidak di India.
• Individualism justru berperan besar di India, mencerminkan kecenderungan insinyur untuk bertindak mandiri dalam pengambilan keputusan teknologi.

 

Studi Kasus Nyata:

 

Di India, sejumlah perusahaan konstruksi mengadopsi BIM berbasis cloud untuk efisiensi desain, namun sering kali hanya digunakan oleh segelintir staf teknis.

Di Turki, adopsi VR dalam pelatihan keselamatan meningkat berkat dukungan pemerintah lokal dan lembaga pelatihan vokasi.

 

Analisis Tambahan: Dimensi Budaya sebagai Katalis atau Penghambat?

 

1. Power Distance:

Tingginya power distance di kedua negara menciptakan hirarki ketat, yang bisa menghambat inovasi. Di Turki, insinyur cenderung menunggu perintah dari atasan sebelum mencoba teknologi baru.

 

2. Uncertainty Avoidance:

Turki memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi (85), yang mendorong resistensi terhadap teknologi baru yang dianggap "belum terbukti". Hal ini menjelaskan perlunya pelatihan intensif dan proof of concept yang kuat.

 

3. Individualism:

India cenderung lebih individualistis, memungkinkan insinyur mengambil keputusan secara mandiri. Namun, ini juga menciptakan tantangan dalam kolaborasi tim lintas departemen.

 

Perbandingan dengan Penelitian Sebelumnya

 

Berbeda dengan riset teknologi sebelumnya yang lebih fokus pada aspek teknis atau organisasi, tesis ini menyoroti aspek psikososial dan budaya. Pendekatan ini mirip dengan studi Srite dan Karahanna (2006) yang juga mengadaptasi TAM dengan dimensi budaya pada tingkat individu. Namun, Amir Bashir melangkah lebih jauh dengan menggabungkan model TAM, TAM 2, dan UTAUT secara sistematis.

 

Implikasi Praktis

 

Untuk Industri Konstruksi:

• Pentingnya pelatihan berbasis budaya: Desain pelatihan teknologi harus mempertimbangkan dimensi budaya dominan.
• Perlu kebijakan diferensiasi regional: Strategi implementasi teknologi sebaiknya disesuaikan dengan konteks budaya lokal.

 

 

Untuk Pemerintah dan Regulator:

• Dukungan infrastruktur teknologi perlu diseimbangkan dengan program literasi digital yang mengedepankan konteks sosial.
• Stimulus adopsi teknologi harus mempertimbangkan insentif sosial, bukan hanya finansial.

 

Kritik dan Keterbatasan

 

Kelebihan:

• Menggabungkan berbagai model penerimaan teknologi dengan pendekatan budaya mikro
• Menyediakan data kuantitatif lintas negara dengan validitas statistik tinggi

 

 

Kelemahan:

• Responden terbatas pada insinyur, belum mencakup pekerja operasional dan manajer proyek
• Tidak memperhitungkan faktor kebijakan nasional atau iklim politik yang bisa memengaruhi adopsi teknologi

 

 

Saran:

 

Penelitian lanjutan dapat memperluas cakupan ke wilayah Asia Tenggara atau Afrika untuk menguji generalisasi model. Selain itu, perlu eksplorasi faktor gender dan usia yang lebih mendalam dalam konteks sosial patriarkal.

 

Kesimpulan: Merancang Teknologi dengan Lensa Budaya

 

Tesis ini membuktikan bahwa adopsi teknologi bukan hanya soal efisiensi dan efektivitas, tetapi juga dipengaruhi oleh struktur sosial dan nilai budaya. Di era globalisasi, pemahaman lintas budaya menjadi prasyarat dalam mendesain sistem teknologi yang inklusif dan adaptif.

 

Model integratif yang ditawarkan dapat menjadi acuan bagi praktisi dan pembuat kebijakan untuk merancang strategi implementasi teknologi yang responsif terhadap keragaman budaya.

 

 

Sumber

 

Bashir, Amir. (2019). Cross-Cultural Comparison in the Adoption of Emerging Technologies in Construction Industry. Anadolu University.