PT. Adhi Karya (Persero) Tbk. adalah salah satu badan usaha milik negara Indonesia yang bergerak di bidang konstruksi. Selain kantor pusat di Jakarta, perusahaan ini juga memiliki enam divisi yang berkantor di Medan, Palembang, Jakarta, Surabaya, Balikpapan, dan Makassar.

Sejarah

Perusahaan ini telah eksis sejak masa penjajahan Belanda dengan nama NV Architecten-Ingenieurs en Aannemersbedrijf Associatie Selle en de Bruyn, Reyerse en de Vries (NV Associatie). Pada tahun 1958, NV Associatie resmi diambil alih oleh Pemerintah Indonesia, dan pada tanggal 11 Maret 1960.

Kementerian Pekerjaan Umum dan Tenaga resmi mengubah nama NV Associatie menjadi Perusahaan Bangunan Adhi Karya. Pada tanggal 29 Maret 1961, Adhi Karya resmi ditetapkan menjadi perusahaan negara (PN), dan pada tahun 1971, status perusahaan ini resmi diubah menjadi persero.

Pada tahun 2004, Adhi Karya menjadi perusahaan konstruksi pertama yang melantai di Bursa Efek Indonesia. Pada tahun 2012, anak usaha bernama PT Adhi Persada Properti resmi didirikan, agar dapat lebih fokus pada bisnis pembangunan properti. Dua tahun kemudian.

Anak usaha bernama PT Adhi Persada Beton dan PT Adhi Persada Gedung resmi didirikan, agar dapat lebih fokus pada bisnis pembangunan gedung dan pencetakan beton. Pada tahun 2018, anak usaha bernama PT Adhi Commuter Properti resmi didirikan, agar dapat lebih fokus pada bisnis pembangunan properti di sekitar stasiun LRT Jabodebek.

Setahun kemudian, anak usaha bernama PT Dumai Tirta Persada resmi didirikan. agar dapat lebih fokus mengelola sistem penyediaan air minum di Dumai. Pada tahun 2020, anak usaha bernama PT Jalintim Adhi Abipraya resmi didirikan agar dapat lebih fokus mengelola KPBU perbaikan Jalan lintas Timur Pulau Sumatera.

Sumber artikel: id.wikipedia.org

PT Indonesia Asahan Aluminium atau lebih dikenal sebagai INALUM merupakan BUMN pertama dan terbesar Indonesia yang bergerak dibidang peleburan Aluminium. Besarnya potensi kelistrikan yang dihasilkan dari aliran Sungai Asahan membuat Pemerintah Indonesia mengundang perusahaan konsultan pembangunan asal Jepang, Nippon Koei untuk melakukan studi kelayakan pembangunan PLTA di Sungai Asahan. Studi kelayakan tersebut menyarankan agar produksi kelistrikan diserap oleh industri peleburan aluminium. Maka dengan itu, Pemerintah menindaklanjuti studi kelayakan tersebut bersama pihak Jepang untuk secara bersama mendirikan perusahaan untuk mengelola proyek Asahan dengan perusahaan yang bernama Indonesia Asahan Aluminium dengan ditandatanganinya kerjasama untuk pengelolaan bersama kawasan Sungai Asahan pada tanggal 7 Juli 1975.

Perusahaan yang didirikan pada tanggal 6 Januari 1976 dengan status Penanam Modal Asing dibentuk oleh 12 perusahaan Kimia dan Metal dari Jepang. Keberadaan Inalum sebagai industri peleburan aluminium telah meletakkan dasar fondasi yang kuat untuk mengembangkan industri hilir peleburan bahan tambang yang berpengaruh, bernilai tambah dan berdaya saing. Pada tanggal 9 Desember 2013, status Inalum sebagai PMA dicabut sesuai dengan kesepakatan yang di tandatangani di Tokyo pada tanggal 7 Juli 1975. Sejak diakuisisi oleh Pemerintah, Inalum kini tengah mengembangkan produksi hilir aluminium dengan mendorong diversifikasi produk dari aluminium ingot ke aluminium alloy, billet dan wire rod, serta menggarap pabrik peleburan baru yang terintegrasi di Kawasan Industri dan Pelabuhan Internasional Tanah Kuning, Kabupaten Bulungan, Kalimantan Utara dan mempersiapkan diri untuk menjadi induk holding BUMN bidang pertambangan yang direncanakan mengakuisisi Freeport Indonesia.

Sejarah

Kegagalan Pemerintah Kolonial Hindia Belanda untuk memanfaatkan derasnya debit air dari Danau Toba melalui Sungai Asahan, mendorong Pemerintah untuk membangun Pembangkit Listrik Tenaga Air. Pada tahun 1972, rencana pembangunan PLTA menguat setelah pemerintah menerima laporan dari Nippon Koei, sebuah perusahaan konsultan Jepang menyatakan bahwa studi kelayakan pembangunan PLTA memungkinkan dibangun sekaligus dengan sebuah peleburan aluminium sebagai pemakai utama dari listrik yang dihasilkannya.

Menindaklanjuti studi kelayakan tersebut, pada tanggal 7 Juli 1975 di Tokyo, setelah melalui perundingan-perundingan yang panjang dan dengan bantuan ekonomi dari pemerintah jepang untuk proyek ini, pemerintah Republik Indonesia dan 12 Perusahaan Penanam Modal Jepang menandatangani Perjanjian Induk untuk PLTA dan Pabrik Peleburan Aluminium Asahan yang kemudian dikenal dengan sebutan Proyek Asahan. Kedua belas Perusahaan Penanam Modal Jepang tersebut adalah Sumitomo Chemical, Sumitomo Corporation, Nippon Light Metal Company, Itochu, Nissho Iwai, Nichimen, Showa Denko K.K., Marubeni, Mitsubishi Chemical Industries, Mitsubishi Corp, Mitsui Aluminium, Mitsui & Co. Selanjutnya, untuk penyertaan modal pada perusahaan yang akan didirikan di Jakarta kedua belas Perusahaan Penanam Modal Tersebut bersama Pemerintah Jepang membentuk sebuah nama Nippon Asahan aluminium Co, Ltd (NAA) yang berkedudukan di Tokyo pada tanggal 25 November 1975.

Pada tanggal 6 Januari 1976, PT Indonesia Asahan Aluminium (Inalum), sebuah perusahaan patungan antara pemerintah Indonesia dan Jepang didirikan di Jakarta. Inalum adalah perusahaan yang membangun dan mengoperasikan Proyek Asahan, sesuai dengan perjanjian induk. Perbandingan saham antara pemerintah Indonesia dengan Nippon Asahan Aluminium Co., Ltd, pada saat perusahaan didirikan adalah 10% dengan 90%. Pada bulan Oktober 1978 perbandingan tersebut menjadi 25% dengan 75% dan sejak Juni 1987 menjadi 41,13% dengan 58,87%. Dan sejak 10 Februari 1998 menjadi 41,12% dengan 58,88%. Untuk melaksanakan ketentuan dalam perjanjian induk, Pemerintah Indonesia kemudian mengeluarkan SK Presiden No.5/1976 yang melandasi terbentuknya Otorita Pengembangan Proyek Asahan sebagai wakil Pemerintahan yang bertanggung jawab atas lancarnya pembangunan dan pengembangan Proyek Asahan.

Inalum dapat dicatat sebagai pelopor dan perusahaan pertama di Indonesia yang bergerak dalam bidang Industri peleburan aluminium dengan investasi sebesar 411 miliar Yen. Secara de facto, perubahan status Inalum dari PMA menjadi BUMN terjadi pada 1 November 2013 sesuai dengan kesepakatan yang tertuang dalam Perjanjian Induk. Pemutusan kontrak antara Pemerintah Indonesia dengan Konsorsium Perusahaan asal Jepang berlangsung pada 9 Desember 2013, dan secara de jure Inalum resmi menjadi BUMN pada 19 Desember 2013 setelah Pemerintah Indonesia mengambil alih saham yang dimiliki pihak konsorsium. PT INALUM (Persero) resmi menjadi BUMN ke-141 pada tanggal 21 April 2014 sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 26 Tahun 2014.

Infrastruktur utama dan penunjang

PLTA

Inalum membangun dan mengoperasikan PLTA yang terdiri dari stasiun pembangkit listrik Siguragura dan Tangga yang terkenal dengan nama Asahan 2 yang terletak di Paritohan, Kabupaten Toba Samosir, Provinsi Sumatra Utara. Stasiun pembangkit ini dioperasikan dengan memanfaatkan air Sungai Asahan yang mengalirkan air danau Toba ke Selat Malaka. Produksi listrik dari kedua PLTA sangat bergantung pada jumlah permukaan air danau Toba. Pembangunan PLTA dimulai pada tanggal 9 Juni 1978. Pembangunan stasiun pembangkit listrik bawah tanah Siguragura dimulai pada tanggal 7 April 1980 dan diresmikan oleh Presiden RI, Soeharto dalam acara Peletakan Batu Pertama yang diselenggarakan dengan tata cara adat Jepang dan tradisi lokal. Pembangunan seluruh PLTA memakan waktu 5 tahun dan diresmikan oleh Wakil Presiden Umar Wirahadikusuma pada tangagl 7 Juni 1983. Total kapasitas produksi tetap mencapai 426 MW dan output puncak 513 MW. Listrik yang dihasilkan digunakan untuk pabrik peleburan di Kuala Tanjung.

PLTA tangga

Bendungan penadah air tangga (Tangga Intake Dam) yang terletak di Tangga dan berfungsi untuk membendung air yang telah dipakai PLTA Siguragura untuk dimanfaatkan kembali pada PLTA Tangga. Bendungan ini merupakan bendungan busur pertama di Indonesia. Stasiun Pembangkit Tangga memiliki 4 unit Generator. Total kapasitas tetap dari keempat generator tersebut adalah 223 MW. Tipe bendungan ini adalah beton massa berbentuk busur dengan ketinggian 82 meter.
 

PLTA Siguragura

Bendungan penadah air Siguragura (Siguragura Intake Dam) terletak di Simorea dan berfungsi sebagai sumber air yang stabil untuk stasiun pembangkit listrik Siguragura. Air yang ditampung di bendungan ini dimanfaatkan Stasiun pembangkit listrik Siguragura (Siguragura Power Station) yang berada 200 m di dalam perut bumi dengan 4 unit generator dan total kapasitas tetap dari keempat generator tersebut adalah 203 MW dan merupakan PLTA bawah tanah pertama di Indonesia. Tipe bendungan ini adalah beton massa dengan ketinggian 47 meter.

Peleburan aluminium

Inalum memulai pembangunan pabrik peleburan aluminium dan fasilitas pendukungnya di atas area 200 ha di Kuala Tanjung, Kecamatan Sei Suka, Kabupaten Batu Bara, kira-kira 110 km dari kota Medan, Ibu kota Provinsi Sumatra Utara pada tanggal 6 Juli 1979 dan tahap I operasi dimulai pada tanggal 20 Januari 1982. Pembangunan ini diresmikan oleh Presiden RI, Soeharto yang didampingi oleh 12 Menteri Kabinet Pembangunan II. Operasi pot pertama dilakukan pada tanggal 15 Februari 1982 dan Maret 1982, aluminium ingot pertama berhasil dicetak. Pabrik peleburan dengan kapasitas produksi sebesar 225.000 ton aluminium per tahun ini dibangun menghadap Selat Malaka.

Pada tanggal 14 Oktober 1982, Inalum memulai pengiriman aluminium ingot menuju Jepang dengan kapal Ocean Prima yang memuat 4.800 ton meninggalkan Kuala Tanjung dan Inalum menjadikan Indonesia sebagai salah satu negara pengekspor aluminium di dunia. Produksi satu juta ton berhasil dicapai pada tanggal 8 Februari 1988, kedua juta ton pada 2 Juni 1993, ketiga juta ton pada 12 Desember 1997, ke empat juta ton pada 16 Desember 2003 dan ke lima juta ton pada 11 Januari 2008. Produk Inalum diserap industri menjadi komoditas bahan baku industri hilir seperti ekstrusi, kabel dan lembaran aluminium. Kualitas produk Inalum adalah 99.70% dan 99.90%. Pabrik peleburan aluminium di Kuala Tanjung bergerak dalam bidang mereduksi alumina menjadi aluminium dengan menggunakan alumina, karbon, dan listrik sebagai material utama. Pabrik ini memiliki 3 pabrik utama, pabrik Karbon, pabrik Reduksi, dan pabrik Penuangan serta fasilitas pendukung lainnya.

Perkembangan usaha

Sejak diambil alih kepemilikannya dari konsorsium investor Jepang pada tanggal 9 Desember 2013, Indonesia asahan aluminium terus mengembangkan usahanya dibidang peleburan aluminium dengan mewujudkan beberapa rencana strategis baru seperti:

Pembangunan Indonesia kayan aluminium

Padatnya aktivitas peleburan dan produksi aluminium di Sumatra Utara, mendorong Inalum untuk berekspansi dengan mengisi Kawasan Industri dan Pelabuhan Internasional Tanah Kuning, Kabupaten Bulungan di Kalimantan Utara dengan membangun kawasan pabrik pemurnian, peleburan dan produksi berbahan baku alumina di dengan didirikannya pabrik Aluminium Alloy berkapasitas 300.000 Ton pertahun, Billet berkapasitas 100.000 Ton, Wire Rod berkapasitas 100.000 Ton dan Smelter Grade Alumina berkapasitas 1.000.000 Ton yang didukung dengan adanya PLTA Sungai Kayan yang berkapasitas 500 MW. Pembangunan akan mengintegrasikan pengembangan dan pengelolaan infrastruktur utama dan penunjang dari instalasi pembangkit, transmisi kelistrikan hingga pabrik pemurnian, peleburan dan produksi aluminium. Ekspansi diambil setelah perusahaan menemukan potensi besar terkait hasil penambangan bauksit yang signifikan untuk diolah oleh Inalum, sebagai langkah perusahaan peleburan aluminium terbesar di Indonesia tersebut untuk menjadi perusahaan yang bertaraf global dan kompetitif di pasar Internasional, sekaligus sebagai langkah menuju target produksi 1.000.000 ton aluminium pada tahun 2025.

Pembangunan PLTU Kuala Tanjung

Rampungnya studi kelayakan pembangunan PLTU Kuala Tanjung 2x350 MW di Kuala Tanjung menjadi kesempatan besar bagi Inalum untuk menunjang kegiatan produksi yang terus ditingkatkan dari 250.000 Ton Aluminium hingga 500.000 Ton pada tahun 2021. Inalum juga menyampaikan bahwa Inalum akan membuka tender bagi pihak-pihak yang tertarik untuk mengadakan kerjasama dalam pembangunan PLTU tersebut dengan menggunaka skema Built-Own-Operate-Transfer atau dengan skema terdekat lainnya. Secara teknis, Inalum menyampaikan bahwa harga kesesuaian yang diinginkan berada disekitar 4 sen Dolar AS/KWH sesuai kalkulasi produksi listrik PLTA.

Induk Holding BUMN bidang pertambangan

Inalum sebagai BUMN yang bergerak yang dibidang pertambangan diperkirakan akan menjadi induk holding BUMN pertambangan. Hal ini dilakukan agar BUMN pertambangan memiliki integrasi operasi yang lebih besar dengan produksi tambang yang beragam sekaligus mendukung industrialisasi hilir tambang. Selain itu, Holding yang beranggotakan BUMN pertambang seperti Aneka Tambang, Bukit Asam dan Timah akan memulai rencana strategis untuk mengintegrasikan kegiatan produksi tambang dan peleburan hasil tambang, termasuk merencanakan akusisisi Tambang Grasberg milik Freeport-McMorran Indonesia. Pada tanggal 19 Agustus 2019, Inalum resmi memperkenalkan MIND ID sebagai identitas holding BUMN industri pertambangan. MIND ID merupakan singkatan dari "Mining Industry Indonesia".

Sumber artikel: id.wikipedia.org

PT Superintending Company of Indonesia atau biasa disingkat menjadi Sucofindo, adalah anak usaha Biro Klasifikasi Indonesia yang menyediakan berbagai macam jasa survei. Melalui anak usahanya, perusahaan ini juga menyediakan jasa penasehatan dan EPC. Untuk mendukung kegiatan bisnisnya, hingga tahun 2020, perusahaan ini memiliki 28 kantor cabang, 38 unit pelayanan, dan 59 laboratorium yang tersebar di seluruh Indonesia.

Sejarah

Perusahaan ini memulai sejarahnya dengan nama Lembaga Penyelenggara Perusahaan Industri (LPPI). Pada tanggal 22 Oktober 1956, lembaga tersebut diubah menjadi sebuah perusahaan patungan antara Pemerintah Indonesia dan Societe Generale de Surveillance asal Jenewa, Swiss, dengan masing-masing pihak memegang 50% saham. Perusahaan ini pun menjadi penyedia jasa survei pertama di Indonesia.

Pada tahun 1961, Pemerintah Indonesia resmi memegang 80% saham perusahaan ini, sementara SGS memegang sisanya. Kemudian pemerintah Indonesia memegang 95% saham perusahaan ini, sementara SGS tetap memegang sisanya. Perusahaan ini awalnya menyediakan jasa pemeriksaan dan pengawasan di bidang perdagangan, terutama perdagangan komoditas pertanian. Pada tahun 1964, perusahaan ini berekspansi ke bisnis pergudangan, ekspedisi, fumigasi, kebersihan industri, jasa analisis laboratorium, serta industri dan jasa rekayasa kelautan.

Pada tahun 1985, pemerintah Indonesia menugaskan perusahaan ini untuk menerapkan Aplikasi Tata Niaga Ekspor (ATE) guna menjamin kelancaran arus barang dan mengamankan devisa negara dalam perdagangan ekspor impor, namun pada bulan Juli 2001, pemerintah menghentikan penugasan tersebut. Perusahaan ini kemudian melakukan transformasi dan restrukturisasi organisasi dengan membentuk sepuluh Strategic Business Unit (SBU).

Perusahaan ini lalu berekspansi ke bisnis inspeksi dan audit, pengujian dan analisis, sertifikasi, konsultansi, dan pelatihan pada bidang pertanian, kehutanan, pertambangan (migas dan non-migas), konstruksi, industri pengolahan, kelautan, perikanan, pemerintahan, transportasi, sistem Informatika, dan energi terbarukan. Selain itu, perusahaan ini juga berekspansi ke sejumlah negara di ASEAN. Perusahaan ini kemudian mulai menyediakan jasa survei seismik, audit energi, serta konsultansi dan audit CSR.

Perusahaan ini lalu juga ditetapkan sebagai Balai Uji Dalam Negeri untuk pengujian dan sertifikasi ponsel, laptop, dan tablet. Pada tahun 2020, perusahaan ini ditunjuk oleh Badan Pemeriksa Jaminan Produk Halal (BPJPH) sebagai Lembaga Pemeriksa Halal (LPH). Perusahaan ini juga dinyatakan telah memenuhi prinsip syariah oleh Dewan Halal Nasional Majelis Ulama Indonesia (DHN MUI). Pada tanggal 4 Mei 2021, melalui Peraturan Pemerintah nomor 66 tahun 2021, pemerintah Indonesia resmi menyerahkan mayoritas saham perusahaan ini ke Biro Klasifikasi Indonesia, sebagai bagian dari upaya untuk membentuk holding BUMN yang bergerak di bidang jasa survei.

SBU

SUCOFINDO kini memiliki 10 unit bisnis strategis atau Strategic Business Unit (SBU), yaitu:

• SBU KSP (Komoditas & Solusi Perdagangan)
• SBU Batubara
• SBU AEBT (Aset Energi Baru Terbarukan)
• SBU Mineral
• SBU HMPM (Hulu Migas dan Produk Migas)
• SBU PIK (Perdagangan, Industri, dan Kelautan)
• SBU Serco (Sertifikasi dan Eco-Framework)
• SBU LSI (Layanan publik, Sumber daya, dan Informasi)
• SBU Laboratorium
• SBU Industri

Tata kelola

Sebagai sebuah entitas bisnis, PT SUCOFINDO senantiasa berupaya meningkatkan nilai perusahaan melalui penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance / GCG).

Prinsip tata kelola perusahaan yang dimaksud adalah:

• Transparansi, yaitu prinsip keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengemukakan informasi materiil yang relevan mengenai perusahaan.
• Akuntabilitas, yaitu prinsip kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban organisasi yang memungkinkan pengelolaan perusahaan dapat terlaksana secara efektif.
• Pertanggungjawaban, yaitu prinsip kesesuaian di dalam pengelolaan perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
• Kemandirian, yaitu prinsip pengelolaan perusahaan secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh maupun tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
• Kewajaran, yaitu prinsip perlakuan yang adil dan sama dalam memenuhi hak-hak stakeholdersberdasarkan ketentuan dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Layanan di bidang Inspeksi

Kegiatan ini umumnya bertujuan melindungi kepentingan pihak-pihak yang bertransaksi dan atau memastikan dipenuhinya standar teknis yang berlaku bagi produk/komoditas yang diperdagangkan. Kami juga menyediakan layanan audit guna memastikan kapasitas dan kemampuan calon pemasok.

Inspeksi produk batubara

Mengurangi risiko usaha dalam kegiatan perdagangan, investasi maupun industri pertambangan batubara. Sertifikat yang kami terbitkan dapat digunakan sebagai pemenuhan persyaratan L/C.

Inspeksi produk konsumen

Inspeksi kualitas dan kuantitas produk pada tiap tahapan produksi untuk memastikan terpenuhinya kondisi yang dipersyaratkan dalam suatu transaksi.

Verifikasi integritas fasilitas industri

Pemerintah mewajibkan adanya pemeriksaan integritas fasilitas industri sebagai acuan dalam penerbitan izin operasi. Lingkup verifikasi mencakup fasilitas penerimaan, penyimpanan, distribusi, pengiriman, produksi, pendukung, pembagkit tenaga listri, dan pengolahan limbah/

Audit sistem manajemen pengamanan berdasarkan PERKAP 24/07

Memastikan efektivitas penerapan Sistem Manajemen Pengamanan berdasarkan PERKAP No. 24/2007. Sistem Manajemen Pengamanan menyediakan panduan bagaimana mengelola ancaman dan gangguan terhadap organisasi.

Layanan di bidang pengujian dan analisis

Sucofindo memiliki sarana pengujian dan analisis yang lengkap untuk memastikan aspek mutu dan keamanan produk. Kapabilitas laboratorium kami meliputi pengujian kimia, mikrobiologi, kalibrasi, elektrikal dan elektronika, keteknikan dan pengujian mineral dan pemrosesan mineral.

Pengujian Keamanan Produk Listrik dan Elektronika

Dalam rangka perlindungan konsumen dan lingkungan, semua produk listrik dan elektronika yang beredar di pasar harus memenuhi persyaratan keamanan. Saat ini, konsumen di seluruh dunia semakin peduli atas keamanan produk, sehingga kemampuan produk untuk memenuhi persyaratan keamanan akan menjadi kunci sukses dalam menembus pasar lokal dan internasional.

Monitoring kualitas kesehatan lingkungan kerja

Kesehatan lingkungan kerja meliputi pemenuhan persyaratan air, udara, limbah, pencahayaan, kebisingan, getaran, radiasi, vektor penyakit, persyaratan kesehatan lokasi, ruang dan bangunan, toilet dan instalasi.

Monitoring kualitas air bersih dan air minum

Pengelolaan kualitas air adalah upaya pemeliharaan air sehingga tercapai kualitas air yang digunakan sesuai peruntukkannya. Untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, perlu dilakukan upaya agar air yang dikonsumsi tidak menimbulkan gangguan kesehatan.

Layanan di bidang sertifikasi

Layanan sertifikasi kami mencakup sertifikasi sistem manajemen dan sertifikasi produk. Beberapa skema sertifikasi sistem manajemen diantaranya adalah ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, SA 8000, RSPO, HAACP, Manajemen Hutan Lestari, Chain of Custody dan Legal Source. Serifikasi produk diantaranya meliputi sertifikasi produk listrik dan elektronika, pupuk dan produk kimia, makanan dan minuman, baja serta komoditas pertanian.

Sertifikasi ISO 9001:2015

Sertifikasi sistem manajemen mutu yang bermanfaat dalam peningkatan performa organisasi, meningkatkan kepercayaan pelanggan dan daya saing organisasi.

Sertifikasi Good Manufacturing Practices (GMP)

Akhir-akhir ini terjadi peningkatan permintaan terhadap kepastian keamanan pangan dan kualitas yang terbaik oleh konsumen dan pemerintah. Produksi makanan yang tidak aman dapat mengakibatkan keracunan makanan, penarikan produk, proses hukum/pengadilan yang panjang dan mahal dan tanpa disadari dapat merusak reputasi publik.

Sertifikasi HACCP

Perkembangan dunia pangan yang kian maju menuntut setiap negara untuk melakukan kerja sama untuk memenuhi kebutuhannya. Proses perdagangan internasional tidak selalu mudah dilakukan dan lazimnya ketentuan yang diterapkan oleh negara tujuan menjadi hal yang tidak dapat ditawar lagi.

Sertifikasi produk

Perubahan praktik bisnis akibat perubahan orientasi pemasaran, keinginan konsumen yang semakin kompleks menuntut tersedianya produk yang bermutu, pengiriman tepat waktu dan adanya jaminan layanan purna jual serta terpenuhinya standar nasional dan atau internasional.

Sumber: id.wikipedia.org

Len memiliki seluruh saham Seri B dari keempat anggota holding industri pertahanan.

PT Len Industri (Persero) resmi menjadi Holding BUMN Industri Pertahanan. Hal ini ditandai dengan penandatanganan akta inbreng atau pengalihan saham pemerintah antara Len Industri selaku induk holding dengan empat anggota industri pertahanan lainnya yaitu PT Dirgantara Indonesia, PT PAL Indonesia, PT Pindad dan PT Dahana di Kantor Kementerian BUMN, Jakarta, Rabu (2/3/2022). 

Wamen I BUMN Pahala Nugraha Mansury mengatakan Kementerian BUMN telah resmi mengalihkan saham empat indhan kepada Len Industri. Saat ini, ucap Pahala, Len sebagai induk holding Defend ID memiliki seluruh saham Seri B dari keempat anggota holding Defend ID. Sementara itu, pemerintah memiliki satu lembar saham seri A Dwiwarna keempat perusahaan tersebut serta 100 persen saham Len. "Proses holding Indhan tidak menyebabkan perubahan pengendalian negara terhadap anggota holding. Negara tetap memegang kontrol, baik secara langsung melalui kepemilikan saham seri A Dwiwarna maupun secara tidak langsung melalui Len," ujar Pahala.

Pahala menyampaikan pengalihan saham ini sebelumnya telah mendapatkan restu dari Presiden Joko Widodo pada Januari lalu melalui Peraturan Pemerintah (PP) No.5 Tahun 2022 tentang penambahan penyertaan modal negara (PMN) ke dalam modal saham Len. PP juga telah dilengkapi Keputusan Menteri Keuangan (KMK) No.40/KMK.06/2022 tentang penetapan nilai PMN ke dalam modal saham Len yang ditandatangani Menteri Keuangan Sri Mulyani pada 14 Februari lalu. 

Direktur Utama Len Industri Bobby Rasyidin mengatakan holding BUMN Indhan akan membawa manfaat bagi seluruh anggota holding, terutama peningkatan kemampuan anggota holding dalam hal finansial, serta akses terhadap pendanaan. Bobby optimistis kehadiran holding juga dapat memperluas pasar industri ke skala regional dan internasional, termasuk meningkatkan bargaining power dalam kerja sama alih teknologi dengan mitra asing.

"2 Maret 2022 merupakan hari lahirnya holding Indhan dengan brand dan nama Defend ID. Terima kasih kepada Kementerian BUMN dan seluruh stakeholder BUMN Indhan yang terus mendukung proses pembentukan holding ini," ungkap Bobby. Bobby menjelaskan pembentukan Holding BUMN Indhan harus menjadi solusi dalam membangun industri pertahanan nasional yang maju, kuat, mandiri dan berdaya saing. Menurutnya, tujuan jangka panjang holding menciptakan kemandirian alat peralatan pertahanan dan keamanan (alpalhankam) TNI dan Polri, mengintegrasikan industri pendukung Command, Control, Communication, Computer, Cyber, Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance (C5ISR) dan energetic material, pengembangan rantai pasok, serta mendukung program prioritas pemerintah.

Dalam kesempatan ini, lanjut Bobby, juga dilakukan penandatanganan pernyataan komitmen bersama holding Indhan untuk mensukseskan program-program serta pengembangan industri pertahanan di Indonesia."Anggota holding berkomitmen melaksanakan upaya terbaik dalam melaksanakan program strategis klaster industri pertahanan dan membentuk empat tim taskforce guna mendukung pelaksanaannya," kata Bobby.

Komitmen bersama tersebut ditandatangani kelima direktur utama anggota holding yaitu Direktur Utama Len Industri Bobby Rasyidin, Direktur Utama PT Dahana Wildan Widarman, Direktur Utama PT Pindad Abraham Mose, PT Dirgantara Indonesia Gita Amperiawan dan PT PAL Indonesia Kaharuddin Djenod. Selain penyerahan akta inbreng, acara ini juga diisi dengan peluncuran komunitas Milenial Defend ID yang diberi nama Young Defend dan Talkshow yang dipandu langsung oleh Wamen Pahala. 

Sumber: republika.co.id

Mengingat bahwa O.R. merupakan sebuah kerangka kerja yang terintegrasi untuk membantu pengambilan keputusan, maka penting untuk memiliki pemahaman yang jelas mengenai kerangka kerja ini agar dapat diterapkan pada suatu masalah yang umum. Untuk mencapai hal ini, pendekatan yang disebut O.R. sekarang dirinci. Pendekatan ini terdiri dari tujuh langkah berurutan berikut ini:

1. Orientasi.
2. Definisi masalah.
3. Pengumpulan data.
4. Perumusan model.
5. Solusi.
6. Validasi model dan analisis keluaran.
7. Implementasi dan pemantauan.

Menghubungkan setiap langkah ini menjadi sebuah mekanisme untuk umpan balik yang berkesinambungan; Gambar 1 menunjukkan hal ini secara skematis.

^{_{Sumber: sites.pitt.edu Gambar 1: Pendekatan Riset Operasi}}

Meskipun sebagian besar penekanan akademis adalah pada Langkah 4, 5 dan 6, pembaca harus mengingat fakta bahwa langkah-langkah lainnya juga sama pentingnya dari sudut pandang praktis. Memang, kurangnya perhatian pada langkah-langkah ini telah menjadi alasan mengapa O.R. terkadang secara keliru dianggap tidak praktis atau tidak efektif di dunia nyata.

Masing-masing langkah ini sekarang dibahas secara lebih rinci. Untuk mengilustrasikan bagaimana langkah-langkah tersebut dapat diterapkan, pertimbangkan skenario tipikal di mana sebuah perusahaan manufaktur merencanakan produksi untuk bulan yang akan datang. Perusahaan menggunakan berbagai sumber daya (seperti tenaga kerja, mesin produksi, bahan baku, modal, pemrosesan data, ruang penyimpanan, dan peralatan penanganan material) untuk membuat sejumlah produk berbeda yang bersaing untuk mendapatkan sumber daya ini. Produk-produk tersebut memiliki margin keuntungan yang berbeda dan membutuhkan jumlah yang berbeda dari setiap sumber daya. Banyak sumber daya yang ketersediaannya terbatas. Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang menyulitkan seperti ketidakpastian dalam permintaan produk, kerusakan mesin secara acak, dan perjanjian dengan serikat pekerja yang membatasi penggunaan tenaga kerja. Mengingat lingkungan operasi yang kompleks ini, tujuan keseluruhannya adalah merencanakan produksi bulan depan sehingga perusahaan dapat merealisasikan keuntungan semaksimal mungkin sekaligus berakhir di posisi yang baik untuk bulan berikutnya.

Sebagai ilustrasi tentang bagaimana seseorang dapat melakukan studi riset operasi untuk mengatasi situasi ini, pertimbangkan contoh yang sangat disederhanakan dari masalah perencanaan produksi di mana ada dua lini produk utama (widget dan gizmos, misalnya) dan tiga sumber daya pembatas utama (A, B dan C, misalnya) di mana masing-masing produk bersaing. Setiap produk membutuhkan jumlah yang berbeda-beda dari setiap sumber daya dan perusahaan mengeluarkan biaya yang berbeda (tenaga kerja, bahan baku, dll.) dalam membuat produk dan merealisasikan pendapatan yang berbeda saat produk tersebut dijual. Tujuan dari proyek O.R. adalah untuk mengalokasikan sumber daya ke dua produk secara optimal.

Orientasi: Langkah pertama dalam pendekatan O.R. disebut sebagai orientasi masalah. Tujuan utama dari langkah ini adalah untuk membentuk tim yang akan menangani masalah yang dihadapi dan memastikan bahwa semua anggotanya memiliki gambaran yang jelas tentang isu-isu yang relevan. Perlu dicatat bahwa karakteristik yang membedakan dari setiap studi O.R. adalah bahwa studi ini dilakukan oleh tim multifungsi. Sedikit menyimpang, menarik juga bahwa dalam beberapa tahun terakhir banyak hal yang telah ditulis dan dikatakan tentang manfaat tim proyek dan bahwa hampir semua proyek industri saat ini dilakukan oleh tim multifungsi. Bahkan dalam pendidikan teknik, kerja tim telah menjadi unsur penting dari materi yang diajarkan kepada siswa dan hampir semua program teknik akademis mengharuskan proyek tim siswa mereka. Pendekatan tim dari O.R. dengan demikian merupakan fenomena yang sangat alami dan diinginkan.

Biasanya, tim akan memiliki seorang pemimpin dan terdiri dari anggota dari berbagai bidang fungsional atau departemen yang akan terpengaruh oleh atau memiliki efek pada masalah yang dihadapi. Pada fase orientasi, tim biasanya bertemu beberapa kali untuk mendiskusikan semua masalah yang ada dan untuk mendapatkan fokus pada masalah-masalah yang kritis. Fase ini juga melibatkan studi dokumen dan literatur yang relevan dengan masalah untuk menentukan apakah ada orang lain yang mengalami masalah yang sama (atau serupa) di masa lalu, dan jika ada, untuk menentukan dan mengevaluasi apa yang telah dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut.

Hal ini merupakan poin yang sering kali cenderung diabaikan, namun untuk mendapatkan solusi yang tepat waktu, sangat penting untuk tidak mengulang dari awal. Dalam banyak penelitian O.R., seseorang sebenarnya mengadaptasi prosedur solusi yang telah dicoba dan diuji, dibandingkan dengan mengembangkan prosedur yang sama sekali baru. Tujuan dari fase orientasi adalah untuk mendapatkan pemahaman yang jelas tentang masalah dan hubungannya dengan berbagai aspek operasional sistem, dan untuk mencapai konsensus tentang apa yang harus menjadi fokus utama proyek. Selain itu, tim juga harus memiliki apresiasi terhadap apa (jika ada) yang telah dilakukan di tempat lain untuk memecahkan masalah yang sama (atau serupa).

Dalam contoh perencanaan produksi hipotetis kami, tim proyek dapat terdiri dari anggota dari bidang teknik (untuk memberikan informasi tentang proses dan teknologi yang digunakan untuk produksi), perencanaan produksi (untuk memberikan informasi tentang waktu pemesinan, tenaga kerja, inventaris, dan sumber daya lainnya), penjualan dan pemasaran (untuk memberikan masukan tentang permintaan produk), akuntansi (untuk memberikan informasi tentang biaya dan pendapatan), dan sistem informasi (untuk menyediakan data terkomputerisasi). Tentu saja, insinyur industri bekerja di semua bidang ini.

Selain itu, tim mungkin juga memiliki personel di lantai pabrik seperti mandor atau pengawas shift dan mungkin akan dipimpin oleh manajer tingkat menengah yang memiliki hubungan dengan beberapa area fungsional yang tercantum di atas. Pada akhir fase orientasi, tim mungkin memutuskan bahwa tujuan spesifiknya adalah untuk memaksimalkan keuntungan dari dua produknya selama satu bulan ke depan. Tim ini juga dapat menentukan hal-hal tambahan yang diinginkan, seperti tingkat persediaan minimum untuk kedua produk pada awal bulan berikutnya, tingkat tenaga kerja yang stabil, atau tingkat pemanfaatan mesin yang diinginkan.

Definisi masalah: Ini adalah langkah kedua, dan dalam banyak kasus, langkah tersulit dalam proses O.R.. Tujuannya di sini adalah untuk menyempurnakan pertimbangan lebih lanjut dari fase orientasi ke titik di mana ada definisi yang jelas tentang masalah dalam hal cakupannya dan hasil yang diinginkan. Fase ini tidak boleh disamakan dengan fase sebelumnya karena fase ini jauh lebih terfokus dan berorientasi pada tujuan; namun, orientasi yang jelas sangat membantu dalam memperoleh fokus ini. Sebagian besar insinyur industri yang berpraktik dapat memahami perbedaan ini dan kesulitan dalam beralih dari tujuan umum seperti “meningkatkan produktivitas” atau “mengurangi masalah kualitas” ke tujuan yang lebih spesifik dan terdefinisi dengan baik yang akan membantu dalam memenuhi tujuan ini.

Definisi yang jelas tentang masalah memiliki tiga komponen yang luas. Yang pertama adalah pernyataan tujuan yang jelas. Bersamaan dengan spesifikasi tujuan, penting juga untuk mendefinisikan cakupannya, yaitu menetapkan batasan untuk analisis yang akan dilakukan. Meskipun solusi tingkat sistem yang lengkap selalu diinginkan, hal ini sering kali tidak realistis ketika sistemnya sangat besar atau kompleks dan dalam banyak kasus, kita harus fokus pada bagian sistem yang dapat diisolasi dan dianalisis secara efektif. Dalam kasus seperti itu, penting untuk diingat bahwa ruang lingkup solusi yang diperoleh juga akan dibatasi. Beberapa contoh tujuan yang tepat adalah

1. Memaksimalkan keuntungan selama kuartal berikutnya dari penjualan produk kami.
2. Meminimalkan rata-rata waktu henti di pusat kerja X.
3. Meminimalkan total biaya produksi di Pabrik Y.
4. Meminimalkan jumlah rata-rata pengiriman terlambat per bulan ke pelanggan.

Komponen kedua dari definisi masalah adalah spesifikasi faktor-faktor yang akan mempengaruhi tujuan. Faktor-faktor tersebut harus diklasifikasikan lebih lanjut ke dalam alternatif tindakan yang berada di bawah kendali pengambil keputusan dan faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan yang tidak dapat dikontrol. Sebagai contoh, dalam lingkungan produksi, tingkat produksi yang direncanakan dapat dikontrol, tetapi permintaan pasar yang sebenarnya mungkin tidak dapat diprediksi (meskipun mungkin dapat diperkirakan secara ilmiah dengan akurasi yang wajar). Idenya di sini adalah untuk membentuk daftar komprehensif dari semua tindakan alternatif yang dapat diambil oleh pengambil keputusan dan yang kemudian akan berdampak pada tujuan yang telah ditetapkan. Pada akhirnya, pendekatan O.R. akan mencari tindakan tertentu yang dapat mengoptimalkan tujuan.

Komponen ketiga dan terakhir dari definisi masalah adalah spesifikasi batasan-batasan tindakan, yaitu menetapkan batasan-batasan untuk tindakan spesifik yang dapat diambil oleh pengambil keputusan. Sebagai contoh, dalam lingkungan produksi, ketersediaan sumber daya dapat menentukan batasan tingkat produksi yang dapat dicapai. Ini adalah salah satu aktivitas di mana fokus tim multifungsi dari O.R. sangat berguna karena batasan yang dihasilkan oleh satu area fungsional sering kali tidak terlihat oleh orang-orang di area fungsional lainnya. Secara umum, merupakan ide yang baik untuk memulai dengan daftar panjang dari semua kendala yang mungkin terjadi dan kemudian mempersempitnya menjadi kendala yang jelas berpengaruh pada tindakan yang dapat dipilih. Tujuannya adalah untuk menjadi komprehensif namun tetap sederhana ketika menentukan batasan.

Melanjutkan ilustrasi hipotetis kita, tujuannya mungkin untuk memaksimalkan keuntungan dari penjualan kedua produk. Alternatif tindakannya adalah jumlah masing-masing produk yang akan diproduksi bulan depan, dan alternatif tersebut mungkin dibatasi oleh fakta bahwa jumlah masing-masing dari ketiga sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi produksi yang direncanakan tidak boleh melebihi ketersediaan sumber daya yang diharapkan. Asumsi yang dapat dibuat di sini adalah bahwa semua unit yang diproduksi dapat dijual. Perhatikan bahwa pada titik ini seluruh masalah dinyatakan dalam kata-kata; nantinya pendekatan O.R. akan menerjemahkannya ke dalam model analitis.

Pengumpulan data: Pada tahap ketiga dari proses O.R., data dikumpulkan dengan tujuan untuk menerjemahkan masalah yang telah didefinisikan pada tahap kedua ke dalam sebuah model yang kemudian dapat dianalisis secara obyektif. Data biasanya berasal dari dua sumber - observasi dan standar. Yang pertama berhubungan dengan kasus di mana data benar-benar dikumpulkan dengan mengamati sistem yang sedang beroperasi dan biasanya, data ini cenderung berasal dari teknologi sistem. Misalnya, waktu operasi dapat diperoleh melalui studi waktu atau analisis metode kerja, penggunaan sumber daya atau tingkat sisa dapat diperoleh dengan melakukan pengukuran sampel selama beberapa interval waktu yang sesuai, dan data tentang permintaan dan ketersediaan dapat diperoleh dari catatan penjualan, pesanan pembelian, dan basis data inventaris.

Data lainnya diperoleh dengan menggunakan standar; banyak informasi terkait biaya yang cenderung termasuk dalam kategori ini. Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan memiliki nilai standar untuk item biaya seperti tingkat upah per jam, biaya penyimpanan inventaris, harga jual, dan lain-lain; standar ini kemudian harus dikonsolidasikan dengan tepat untuk menghitung biaya berbagai aktivitas. Kadang-kadang, data juga dapat diminta secara tegas untuk masalah yang sedang dihadapi melalui penggunaan survei, kuesioner atau instrumen psikometrik lainnya.

Salah satu kekuatan pendorong utama di balik pertumbuhan O.R. adalah pertumbuhan yang cepat dalam teknologi komputer dan pertumbuhan yang bersamaan dalam sistem informasi serta penyimpanan dan pengambilan data secara otomatis. Hal ini merupakan keuntungan besar, karena analis O.R. sekarang memiliki akses siap pakai ke data yang sebelumnya sangat sulit diperoleh. Pada saat yang sama, hal ini juga menyulitkan karena banyak perusahaan yang berada dalam situasi kaya data namun miskin informasi. Dengan kata lain, meskipun semua data ada di “suatu tempat” dan dalam “beberapa bentuk”, mengekstrak informasi yang berguna dari sumber-sumber ini seringkali sangat sulit. Inilah salah satu alasan mengapa spesialis sistem informasi sangat berharga bagi tim yang terlibat dalam proyek O.R. yang tidak sepele. Pengumpulan data dapat memiliki efek penting pada langkah sebelumnya yaitu definisi masalah dan juga pada langkah selanjutnya yaitu perumusan model.

Untuk menghubungkan pengumpulan data dengan contoh produksi hipotetis kami, berdasarkan biaya variabel produksi dan harga jual masing-masing produk, dapat ditentukan bahwa keuntungan dari penjualan satu alat adalah $ 10 dan satu widget adalah $ 9. Dapat ditentukan berdasarkan pengukuran waktu dan pekerjaan bahwa setiap alat dan setiap widget masing-masing membutuhkan 7/10 unit dan 1 unit sumber daya 1, 1 unit dan 2/3 unit sumber daya 2, serta 1/10 unit dan 1/4 unit sumber daya 3. Akhirnya, berdasarkan komitmen sebelumnya dan data historis tentang ketersediaan sumber daya, dapat ditentukan bahwa pada bulan berikutnya akan ada 630 unit sumber daya 1, 708 unit sumber daya 2, dan 135 unit sumber daya 3 yang tersedia untuk digunakan dalam memproduksi kedua produk tersebut.

Perlu ditekankan bahwa ini hanyalah contoh ilustrasi yang sangat disederhanakan dan angka-angka di sini serta metode pengumpulan data yang disarankan juga sangat disederhanakan. Dalam praktiknya, angka-angka seperti ini sering kali sangat sulit untuk diperoleh secara tepat, dan nilai akhir biasanya didasarkan pada analisis sistem yang ekstensif dan mewakili kompromi yang disetujui oleh semua orang dalam tim proyek. Sebagai contoh, seorang manajer pemasaran mungkin mengutip data produksi historis atau data dari lingkungan yang serupa dan cenderung memperkirakan ketersediaan sumber daya dalam istilah yang sangat optimis. Di sisi lain, seorang perencana produksi mungkin mengutip tingkat skrap atau waktu henti mesin dan menghasilkan estimasi yang jauh lebih konservatif untuk hal yang sama. Perkiraan akhir mungkin akan mewakili kompromi di antara keduanya yang dapat diterima oleh sebagian besar anggota tim.

Formulasi model: Ini adalah fase keempat dari proses O.R.. Fase ini juga merupakan fase yang perlu mendapat banyak perhatian karena pemodelan adalah karakteristik yang menentukan dari semua proyek riset operasi. Istilah “model” disalahpahami oleh banyak orang, dan oleh karena itu dijelaskan secara rinci di sini. Sebuah model dapat didefinisikan secara formal sebagai abstraksi selektif dari realitas. Definisi ini menyiratkan bahwa pemodelan adalah proses menangkap karakteristik yang dipilih dari suatu sistem atau proses dan kemudian menggabungkannya ke dalam representasi abstrak dari aslinya. Gagasan utama di sini adalah bahwa biasanya jauh lebih mudah untuk menganalisis model yang disederhanakan daripada menganalisis sistem aslinya, dan selama model tersebut merupakan representasi yang cukup akurat, kesimpulan yang diambil dari analisis semacam itu dapat diekstrapolasi secara valid kembali ke sistem aslinya.

Tidak ada satu cara yang “benar” untuk membangun sebuah model dan seperti yang sering dicatat, pembangunan model lebih merupakan seni daripada ilmu pengetahuan. Poin penting yang perlu diingat adalah bahwa sering kali terdapat trade-off alami antara keakuratan model dan traktabilitasnya. Di satu sisi, dimungkinkan untuk membangun model yang sangat komprehensif, terperinci dan tepat dari sistem yang sedang dihadapi; ini memiliki fitur yang jelas diinginkan sebagai representasi yang sangat realistis dari sistem asli. Meskipun proses pembuatan model yang begitu rinci sering kali dapat membantu dalam memahami sistem dengan lebih baik, model ini mungkin tidak berguna dari perspektif analitis karena konstruksinya mungkin sangat memakan waktu dan kerumitannya menghalangi analisis yang berarti.

Di sisi lain, seseorang dapat membangun model yang kurang komprehensif dengan banyak asumsi penyederhanaan sehingga dapat dianalisis dengan mudah. Namun, bahayanya di sini adalah bahwa model tersebut mungkin kurang akurat sehingga ekstrapolasi hasil dari analisis kembali ke sistem asli dapat menyebabkan kesalahan yang serius. Jelasnya, kita harus menarik garis di suatu tempat di tengah-tengah di mana model merupakan representasi yang cukup akurat dari sistem asli, namun tetap dapat digunakan. Mengetahui di mana harus menarik garis tersebut adalah hal yang menentukan pemodel yang baik, dan ini adalah sesuatu yang hanya dapat diperoleh dengan pengalaman. Dalam definisi formal model yang diberikan di atas, kata kuncinya adalah “selektif”. Memiliki definisi masalah yang jelas memungkinkan seseorang untuk lebih menentukan aspek-aspek penting dari suatu sistem yang harus dipilih untuk direpresentasikan oleh model, dan tujuan utamanya adalah untuk sampai pada model yang menangkap semua elemen kunci dari sistem sambil tetap cukup sederhana untuk dianalisis.

Disadur dari: sites.pitt.edu

Pada bagian ini, beberapa contoh aplikasi riset operasi yang sukses di dunia nyata diberikan. Hal ini akan memberikan apresiasi kepada pembaca terhadap beragam jenis masalah yang dapat diatasi oleh O.R., dan juga besarnya penghematan yang dapat dilakukan. Tidak diragukan lagi, sumber terbaik untuk studi kasus dan rincian aplikasi yang berhasil adalah jurnal Interfaces, yang merupakan publikasi dari Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS). Jurnal ini berorientasi pada praktisi dan sebagian besar penjelasannya menggunakan istilah awam; pada titik tertentu, setiap insinyur industri yang berpraktik harus mengacu pada jurnal ini untuk menghargai kontribusi yang dapat diberikan oleh O.R.. Semua aplikasi yang ada di bawah ini diambil dari edisi terbaru Interfaces. 

Sebelum menjelaskan aplikasi-aplikasi ini, beberapa kata akan menjelaskan posisi riset operasi di dunia nyata. Kenyataan yang tidak menguntungkan adalah bahwa O.R. telah menerima lebih dari sekadar publisitas negatif. Kadang-kadang dianggap sebagai ilmu esoterik yang tidak memiliki relevansi dengan dunia nyata, dan beberapa kritikus bahkan menyebutnya sebagai kumpulan teknik untuk mencari masalah yang harus dipecahkan! Jelas, kritik ini tidak benar dan ada banyak bukti yang terdokumentasi bahwa ketika diterapkan dengan benar dan dengan fokus pada masalah, O.R. dapat menghasilkan manfaat yang cukup spektakuler; contoh-contoh yang ada di bagian ini dengan jelas membuktikan fakta ini.

Di sisi lain, ada juga bukti yang menunjukkan bahwa (sayangnya) kritik yang dilontarkan terhadap O.R. tidak sepenuhnya tidak berdasar. Hal ini dikarenakan O.R. sering kali tidak diterapkan sebagaimana mestinya - orang sering kali berpandangan bahwa O.R. merupakan metode yang spesifik, bukan sebuah proses yang lengkap dan sistematis. Secara khusus, ada banyak sekali penekanan pada pemodelan dan langkah-langkah solusi, mungkin karena hal ini jelas menawarkan tantangan intelektual yang paling besar. Namun, sangat penting untuk mempertahankan fokus yang digerakkan oleh masalah - tujuan akhir dari studi O.R. adalah untuk mengimplementasikan solusi untuk masalah yang sedang dianalisis.

Membangun model kompleks yang pada akhirnya tidak dapat dipecahkan, atau mengembangkan prosedur solusi yang sangat efisien untuk model yang tidak memiliki relevansi dengan dunia nyata mungkin baik sebagai latihan intelektual, tetapi bertentangan dengan sifat praktis dari riset operasi! Sayangnya, fakta ini terkadang dilupakan. Kritik lain yang valid adalah kenyataan bahwa banyak analis yang terkenal buruk dalam mengkomunikasikan hasil proyek O.R. dalam hal yang dapat dipahami dan dihargai oleh praktisi yang mungkin tidak memiliki banyak kecanggihan matematika atau pelatihan formal dalam O.R. Intinya adalah bahwa proyek O.R. dapat berhasil hanya jika perhatian yang cukup diberikan pada masing-masing dari tujuh langkah proses dan hasilnya dikomunikasikan kepada pengguna akhir dalam bentuk yang dapat dimengerti.

Beberapa contoh proyek O.R. yang sukses sekarang disajikan.

Perencanaan Produksi di Harris Corporation - Bagian Semikonduktor: Untuk aplikasi pertama kami, kami melihat area yang mudah dihargai oleh setiap insinyur industri - perencanaan produksi dan kutipan tanggal jatuh tempo. Bagian semikonduktor Harris Corporation selama beberapa tahun merupakan bisnis yang cukup kecil yang melayani ceruk pasar di industri kedirgantaraan dan pertahanan di mana persaingannya sangat minim. Namun, pada tahun 1988, sebuah keputusan strategis dibuat untuk mengakuisisi lini produk semikonduktor dan fasilitas manufaktur General Electric.

Hal ini segera meningkatkan ukuran operasi dan lini produk Harris Semiconductor sekitar tiga kali lipat, dan yang lebih penting lagi, melambungkan Harris ke area pasar komersial seperti mobil dan telekomunikasi yang persaingannya sangat ketat. Dengan adanya keragaman lini produk yang baru dan peningkatan yang luar biasa dalam kompleksitas perencanaan produksi, Harris mengalami kesulitan untuk memenuhi jadwal pengiriman dan untuk tetap kompetitif dari segi finansial; jelas, diperlukan sistem yang lebih baik.

Pada fase orientasi, ditentukan bahwa sistem jenis MRP yang digunakan oleh sejumlah pesaingnya tidak akan menjadi jawaban yang memuaskan dan keputusan dibuat untuk mengembangkan sistem perencanaan yang akan memenuhi kebutuhan unik Harris - hasil akhirnya adalah IMPReSS, sebuah sistem perencanaan produksi dan penawaran pengiriman otomatis untuk seluruh jaringan produksi. Sistem ini merupakan kombinasi yang mengesankan dari heuristik serta teknik berbasis optimasi. Sistem ini bekerja dengan memecah masalah keseluruhan menjadi masalah yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola dengan menggunakan pendekatan dekomposisi heuristik. Model matematika dalam masalah diselesaikan dengan menggunakan pemrograman linier bersama dengan konsep-konsep dari perencanaan kebutuhan material.

Seluruh sistem berinteraksi dengan basis data yang canggih yang memungkinkan untuk peramalan, penawaran dan entri pesanan, material dan informasi dinamis tentang kapasitas. Harris memperkirakan bahwa sistem ini telah meningkatkan pengiriman tepat waktu dari 75% menjadi 95% tanpa peningkatan persediaan, membantunya beralih dari kerugian sebesar $75 juta menjadi keuntungan sebesar $40 juta per tahun, dan memungkinkannya untuk merencanakan investasi modalnya dengan lebih efisien.

Pencampuran bensin di texaco: Untuk aplikasi lain dalam perencanaan produksi, tetapi kali ini dalam lingkungan produksi kontinu dan bukan produksi terpisah, kami melihat sistem yang digunakan di Texaco. Salah satu aplikasi utama O.R. adalah di bidang pencampuran bensin di kilang minyak bumi, dan hampir semua perusahaan minyak besar menggunakan model optimasi yang canggih di bidang ini. Di Texaco, sistem ini disebut StarBlend dan berjalan pada komputer mikro berjaringan. Sebagai latar belakang, penyulingan minyak mentah menghasilkan sejumlah produk yang berbeda pada suhu penyulingan yang berbeda. Masing-masing produk tersebut dapat dimurnikan lebih lanjut melalui perengkahan (di mana hidrokarbon yang kompleks dipecah menjadi hidrokarbon yang lebih sederhana) dan rekombinasi.

Berbagai aliran keluaran ini kemudian dicampur bersama untuk membentuk produk akhir seperti berbagai jenis bensin (bertimbal, tanpa timbal, super tanpa timbal, dll.), bahan bakar jet, diesel, dan minyak pemanas. Masalah perencanaannya sangat kompleks, karena kualitas minyak mentah yang berbeda menghasilkan konsentrasi aliran keluaran yang berbeda dan menimbulkan biaya yang berbeda, dan karena produk akhir yang berbeda menghasilkan pendapatan yang berbeda dan menggunakan sumber daya kilang yang berbeda pula. Mempertimbangkan hanya satu produk - bensin - ada berbagai properti yang membatasi campuran yang dihasilkan. Ini termasuk angka oktan, kandungan timbal dan sulfur, volatilitas, dan tekanan uap Reid, untuk menyebutkan beberapa di antaranya. Selain itu, kendala regulasi juga memberikan batasan tertentu.

Sebagai tanggapan awal terhadap masalah yang kompleks ini, pada awal hingga pertengahan tahun 1980-an, Texaco mengembangkan sebuah sistem yang disebut OMEGA. Inti dari sistem ini adalah model optimasi nonlinier yang mendukung sistem pendukung keputusan interaktif untuk pencampuran bensin secara optimal; sistem ini sendiri diperkirakan telah menghemat sekitar $30 juta per tahun bagi Texaco. StarBlend merupakan perluasan dari OMEGA ke lingkungan perencanaan multi periode di mana keputusan optimal dapat dibuat dalam jangka waktu perencanaan yang lebih panjang dibandingkan dengan satu periode.

Selain kendala kualitas campuran, model optimasi juga memasukkan kendala inventaris dan keseimbangan material untuk setiap periode dalam horison perencanaan. Pengoptimal menggunakan bahasa pemodelan aljabar yang disebut GAMS dan solver nonlinier yang disebut MINOS, bersama dengan sistem basis data relasional untuk mengelola data. Keseluruhan sistem berada dalam antarmuka yang mudah digunakan dan selain untuk perencanaan campuran langsung, sistem ini juga dapat digunakan untuk menganalisis berbagai skenario “bagaimana-jika” untuk masa depan dan untuk perencanaan jangka panjang.

Penjadwalan FMS di caterpillar: Untuk aplikasi ketiga, kami melihat penggunaan model simulasi. Model ini diterapkan untuk mendapatkan jadwal untuk Sistem Manufaktur Fleksibel (FMS) di Caterpillar, Inc. Pembaca yang tertarik dapat merujuk ke teks apa pun tentang manufaktur terintegrasi komputer untuk mengetahui detail tentang FMS; biasanya, FMS adalah sistem mesin CNC tujuan umum yang dihubungkan bersama oleh sistem penanganan material otomatis dan sepenuhnya dikontrol oleh komputer. FMS yang dimaksud di Caterpillar memiliki tujuh mesin milling CNC, stasiun fiksasi dan stasiun alat, dengan penanganan material dan alat dilakukan oleh empat kendaraan berpemandu otomatis (AGV) yang berjalan di sepanjang jalur kawat berpemandu satu arah. FMS dapat memberikan peningkatan kapasitas dan produktivitas yang luar biasa karena tingkat otomatisasi yang tinggi yang melekat di dalamnya dan potensinya untuk memproduksi berbagai macam komponen.

Di sisi lain, hal ini ada harganya; sistem ini juga sangat kompleks dan proses perencanaan dan penjadwalan produksi pada FMS dan kemudian mengendalikan operasinya bisa menjadi sangat sulit. Efisiensi prosedur penjadwalan yang digunakan dapat sangat berpengaruh pada besarnya manfaat yang diperoleh.

Di Caterpillar, analisis awal menunjukkan bahwa FMS kurang dimanfaatkan dan tujuan proyek ini adalah untuk menentukan jadwal produksi yang baik yang akan meningkatkan pemanfaatan dan meluangkan lebih banyak waktu untuk memproduksi suku cadang tambahan. Pada tahap orientasi, ditentukan bahwa lingkungan terlalu kompleks untuk direpresentasikan secara akurat melalui model matematika, dan oleh karena itu simulasi dipilih sebagai pendekatan pemodelan alternatif. Juga ditentukan bahwa meminimalkan makespan (yaitu waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi semua kebutuhan harian) akan menjadi tujuan terbaik karena hal ini juga akan memaksimalkan dan menyeimbangkan pemanfaatan mesin.

Sebuah model simulasi yang terperinci kemudian dibangun dengan menggunakan bahasa khusus yang disebut SLAM. Selain rencana proses yang diperlukan untuk menentukan pemesinan aktual dari berbagai jenis suku cadang, model ini juga memperhitungkan sejumlah faktor seperti penanganan material, penanganan alat, dan fiksasi. Beberapa alternatif kemudian disimulasikan untuk mengamati bagaimana kinerja sistem dan ditentukan bahwa seperangkat aturan penjadwalan heuristik yang cukup sederhana dapat menghasilkan jadwal yang mendekati optimal dengan pemanfaatan mesin hampir 85%. Namun, yang lebih menarik adalah bahwa penelitian ini juga menunjukkan bahwa stabilitas jadwal sangat bergantung pada efisiensi alat potong yang digunakan oleh mesin.

Faktanya, ketika kualitas alat mulai menurun, sistem mulai menjadi semakin tidak stabil dan jadwal mulai tertinggal dari tanggal jatuh tempo. Untuk menghindari masalah ini, perusahaan harus menghentikan produksi selama akhir pekan dan mengganti alat yang sudah usang atau sesekali menggunakan waktu lembur untuk kembali ke jadwal. Poin utama yang perlu diperhatikan dari aplikasi ini adalah bahwa model simulasi dapat digunakan untuk menganalisis sistem yang sangat kompleks untuk sejumlah skenario bagaimana-jika dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang dinamika sistem.

Penugasan armada di delta airlines: Salah satu area aplikasi O.R. yang paling menantang sekaligus bermanfaat adalah industri penerbangan. Kami menjelaskan secara singkat di sini salah satu aplikasi seperti itu di Delta Airlines. Masalah yang dipecahkan sering disebut sebagai masalah penugasan armada. Delta menerbangkan lebih dari 2500 penerbangan domestik setiap harinya dan menggunakan sekitar 450 pesawat dari 10 armada yang berbeda, dan tujuannya adalah untuk menugaskan pesawat ke dalam rute penerbangan sedemikian rupa sehingga pendapatan dari kursi dapat dimaksimalkan. Pengorbanannya cukup sederhana - jika sebuah pesawat terlalu kecil maka maskapai kehilangan potensi pendapatan dari penumpang yang tidak dapat ditampung di dalam pesawat, dan jika pesawat terlalu besar maka kursi yang tidak terisi merupakan pendapatan yang hilang (selain fakta bahwa pesawat yang lebih besar juga lebih mahal untuk dioperasikan).

Dengan demikian, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa pesawat dengan ukuran yang “tepat” tersedia saat dibutuhkan dan di mana dibutuhkan. Sayangnya, memastikan bahwa hal ini dapat terjadi sangatlah rumit karena ada sejumlah masalah logistik yang membatasi ketersediaan pesawat pada waktu dan lokasi yang berbeda.

Masalah ini dimodelkan dengan program linear bilangan bulat campuran yang sangat besar - formulasi tipikal dapat menghasilkan sekitar 60.000 variabel dan 40.000 kendala. Horison perencanaan untuk setiap masalah adalah satu hari karena asumsinya adalah jadwal yang sama diulang setiap hari (pengecualian seperti jadwal akhir pekan ditangani secara terpisah). Tujuan utama dari masalah ini adalah untuk meminimalkan jumlah biaya operasional (termasuk biaya awak, biaya bahan bakar dan biaya pendaratan) dan biaya dari pendapatan penumpang yang hilang. Sebagian besar kendala bersifat struktural dan merupakan hasil dari pemodelan konservasi aliran pesawat dari armada yang berbeda ke lokasi yang berbeda di sekitar sistem pada waktu kedatangan dan keberangkatan yang berbeda.

Selain itu, terdapat kendala yang mengatur penugasan armada tertentu ke kaki tertentu dalam jadwal penerbangan. Ada juga kendala yang berkaitan dengan ketersediaan pesawat dalam armada yang berbeda, peraturan yang mengatur penugasan kru, persyaratan pemeliharaan terjadwal, dan pembatasan bandara. Seperti yang dapat dibayangkan oleh pembaca, tugas untuk mengumpulkan dan memelihara informasi yang diperlukan untuk menentukan secara matematis semua hal tersebut merupakan tugas yang luar biasa.

Meskipun membangun model seperti itu sulit tetapi bukan tidak mungkin, kemampuan untuk menyelesaikannya hingga optimal adalah hal yang mustahil hingga beberapa waktu yang lalu. Namun, O.R. komputasi telah berkembang hingga mencapai titik di mana sekarang memungkinkan untuk menyelesaikan model yang begitu rumit; sistem di Delta disebut Coldstart dan menggunakan implementasi yang sangat canggih untuk memecahkan masalah pemrograman linier dan integer. Manfaat finansial dari proyek ini sangat besar; sebagai contoh, menurut Delta, penghematan selama periode 1 Juni hingga 31 Agustus 1993 diperkirakan mencapai sekitar $220.000 per hari dibandingkan dengan jadwal yang lama.

Sistem manajemen keunggulan layanan keycorp: Untuk aplikasi terakhir kami, kami beralih ke sektor jasa dan industri yang mempekerjakan banyak insinyur industri - perbankan. Aplikasi ini menunjukkan bagaimana riset operasi digunakan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas layanan di KeyCorp, sebuah perusahaan induk bank yang berkantor pusat di Cleveland, Ohio. Dihadapkan pada persaingan yang semakin meningkat dari sumber-sumber nontradisional dan konsolidasi yang cepat di dalam industri perbankan, tujuan KeyCorp adalah untuk menyediakan serangkaian produk dan layanan keuangan kelas dunia dibandingkan dengan menjadi bank tradisional.

Elemen kunci untuk dapat melakukan hal ini secara efektif adalah layanan pelanggan berkualitas tinggi dan pertukaran alami yang dihadapi oleh manajer adalah dalam hal staf dan layanan - layanan yang lebih baik dalam bentuk waktu tunggu yang lebih singkat membutuhkan staf tambahan yang membutuhkan biaya lebih tinggi. Tujuan dari proyek ini adalah untuk menyediakan sistem pendukung keputusan yang lengkap bagi para manajer yang dijuluki SEMS (Sistem Manajemen Keunggulan Layanan).

Langkah pertama adalah pengembangan sistem terkomputerisasi untuk mengumpulkan data kinerja. Sistem ini merekam waktu awal dan akhir dari semua komponen transaksi teller, termasuk waktu respons host, waktu respons jaringan, waktu yang dikendalikan teller, waktu yang dikendalikan nasabah dan waktu perangkat keras cabang. Data yang dikumpulkan kemudian dapat dianalisis untuk mengidentifikasi area-area yang perlu ditingkatkan. Teori antrian digunakan untuk menentukan kebutuhan staf untuk tingkat layanan yang telah ditentukan.

Analisis ini menghasilkan peningkatan jumlah staf yang diperlukan yang tidak mungkin dilakukan dari sudut pandang biaya, dan oleh karena itu dibuat perkiraan pengurangan waktu pemrosesan yang diperlukan untuk memenuhi tujuan layanan dengan tingkat staf maksimum yang memungkinkan. Dengan menggunakan sistem pencatatan kinerja, KeyCorp kemudian dapat mengidentifikasi strategi untuk mengurangi berbagai komponen waktu layanan. Beberapa di antaranya melibatkan peningkatan teknologi, sementara yang lainnya berfokus pada peningkatan prosedural, dan hasilnya adalah pengurangan waktu pemrosesan transaksi sebesar 27%. Setelah lingkungan operasi stabil, KeyCorp memperkenalkan dua komponen utama SEMS untuk membantu para manajer cabang meningkatkan produktivitas.

Yang pertama, sistem Produktivitas Teller, memberikan ringkasan statistik dan laporan kepada manajer untuk membantu penempatan staf, penjadwalan, dan mengidentifikasi teller yang memerlukan pelatihan lebih lanjut. Yang kedua, sistem Waktu Tunggu Nasabah, memberikan informasi mengenai waktu tunggu nasabah per cabang, per hari dan per interval setengah jam di setiap cabang. Sistem ini menggunakan konsep-konsep dari statistik dan teori antrian untuk mengembangkan algoritma untuk menghasilkan informasi yang dibutuhkan.

Dengan menggunakan SEMS, manajer cabang dapat secara mandiri memutuskan strategi untuk meningkatkan layanan. Sistem ini secara bertahap diluncurkan ke semua cabang KeyCorp dan hasilnya sangat mengesankan. Sebagai contoh, secara rata-rata, waktu pemrosesan pelanggan berkurang hingga 53% dan waktu tunggu pelanggan menurun secara signifikan dengan hanya empat persen pelanggan yang menunggu lebih dari lima menit. Penghematan yang dihasilkan selama periode lima tahun diperkirakan mencapai $98 juta.

Ringkasan

Bab ini memberikan gambaran umum tentang riset operasi, asal-usulnya, pendekatannya dalam memecahkan masalah, dan beberapa contoh aplikasi yang berhasil. Dari sudut pandang seorang insinyur industri, O.R. adalah alat yang dapat melakukan banyak hal untuk meningkatkan produktivitas. Perlu ditekankan bahwa O.R. tidak bersifat esoterik atau tidak praktis, dan para insinyur yang tertarik untuk mempelajari topik ini lebih lanjut untuk teknik dan aplikasinya; potensi imbalannya bisa sangat besar.

Disadur dari: sites.pitt.edu