Dalam banyak proses rekrutmen, kandidat sering dinilai tidak cocok bukan karena mereka kurang kompeten, tetapi karena proses wawancara itu sendiri salah arah. Bab ini dibuka dengan kisah klasik: seorang kandidat bernama Anand merasa wawancaranya berjalan sangat baik, sementara VP engineering justru menilainya sebagai “bad fit.” Alasannya? Anand mengajukan terlalu banyak pertanyaan—dan banyak dari pertanyaan itu tidak dapat dijawab oleh tim.

Perbedaan persepsi ini menggambarkan masalah besar dalam banyak organisasi: pemimpin sering menyaring kandidat bukan karena ketidakmampuan, tetapi karena ketidaknyamanan mereka sendiri. Alih-alih menghargai pola pikir kritis, rasa ingin tahu, dan kemampuan eksplorasi kandidat—kompetensi yang justru penting untuk inovasi—mereka menolak kandidat hanya karena pola pikir tersebut menantang status quo. Kenyataannya, dunia kerja modern menuntut tim yang mampu beroperasi dalam ketidakpastian, mengajukan pertanyaan yang tepat, dan membangun jawaban bersama. Anand bukan “bad fit,” ia hanya salah dinilai.

 

Mengubah Fokus Pertanyaan: Dari Pengalaman Masa Lalu Menuju Kemampuan Sesungguhnya

Salah satu penyebab utama tersaringnya kandidat berkualitas adalah pertanyaan wawancara yang salah. Banyak organisasi masih menilai kandidat berdasarkan years of experience, riwayat kronologis, atau daftar tugas historis. Padahal, pengalaman masa lalu tidak selalu mencerminkan kemampuan masa depan.

Contoh ekstrem dijelaskan dalam kisah lowongan “10 tahun pengalaman Twitter”—yang pada saat itu bahkan belum berumur setahun. Persyaratan semacam ini mencerminkan pola pikir yang lebih mementingkan apa yang sudah pernah dilakukan, bukan bagaimana seseorang akan berpikir menghadapi hal baru.

Pertanyaan yang berfokus pada pengalaman cenderung menghasilkan data yang dangkal. Pertanyaan yang berfokus pada capabilities menghasilkan wawasan yang jauh lebih dalam.

Daripada bertanya:
“Pernahkah Anda melakukan X?”
lebih baik bertanya:
“Bagaimana Anda akan mendekati X jika Anda harus melakukannya besok?”

Pertanyaan ini menggali cara berpikir, fleksibilitas, kemampuan belajar, dan kreativitas—atribut yang lebih relevan untuk pekerjaan yang terus berubah.

 

Menilai Kemampuan Kolaborasi dan Co-Creation dalam Tim

Organisasi sering mencari “team player,” tetapi ironisnya, pertanyaan untuk menilai kemampuan berkolaborasi sering tidak pernah ditanyakan. Tim modern tidak lagi bekerja dalam struktur kaku; peran berubah cepat, tanggung jawab berpindah, dan anggota tim harus saling menggantikan ketika dibutuhkan.

Untuk itu, pewawancara perlu bertanya:
“Bagaimana Anda menangani situasi ketika ada celah di tim yang tidak ada orang mengisinya?”

Ini bukan sekadar melihat apakah kandidat mau membantu, tetapi bagaimana mereka memahami dinamika tim. Apakah mereka bangga mendeteksi celah? Apakah mereka gelisah karena struktur tidak rapi? Apakah mereka mampu berperan fleksibel?

Jawaban mereka memberi sinyal penting: apakah kandidat cenderung bekerja secara kolaboratif atau justru lebih suka bekerja dalam silo.

 

Menggali Apa yang Benar-Benar Diminati Kandidat

Inovasi tidak muncul dari kerja mekanis; ia lahir dari individu yang bekerja pada hal yang mereka anggap bermakna. Karena itu, pewawancara perlu menggali motivasi terdalam kandidat:

• aspek apa dari proyek tertentu yang mereka nikmati,

• bagian mana dari pekerjaan yang membuat mereka merasa hidup,

• nilai apa yang mereka kejar melalui pekerjaan,

• dan mengapa pengalaman itu penting bagi mereka.

Pertanyaan seperti:
“Apa yang Anda anggap paling bermakna dari proyek tersebut?”
“Apa yang hal itu katakan tentang diri Anda?”

membantu pewawancara menilai bukan hanya kompetensi, tetapi juga keselarasan nilai dan energi kandidat dengan tim. Kandidat yang termotivasi secara intrinsik lebih mudah berkembang, lebih tahan terhadap tekanan, dan lebih mudah terhubung dengan misi organisasi.

 

Membentuk Tim yang Mampu Berinovasi Bersama

Kegagalan dalam strategi sering bukan karena talenta buruk, tetapi karena tim tidak mampu co-create. Dalam kondisi dunia yang berubah cepat, peran tidak lagi statis. Tim yang hebat adalah tim yang mampu:

• bersama-sama memetakan wilayah baru,

• mengajukan pertanyaan ketika arah tidak jelas,

• berpindah peran ketika terjadi kekosongan,

• serta menyatukan keahlian berbeda menuju tujuan bersama.

Karena itu, pemimpin tidak boleh hanya mencari orang yang “cocok dengan pola lama.” Mereka harus mencari orang yang mampu membentuk pola baru bersama tim.

Bab ini menegaskan bahwa tugas pemimpin bukan menjadi “orang yang paling tahu,” tetapi menciptakan kondisi di mana semua orang dapat belajar, bereksperimen, dan berinovasi.

 

Pentingnya Menghapus Bias “Bad Fit” yang Tidak Relevan

Sering kali, label “bad fit” hanyalah kode halus untuk mengatakan “kandidat ini membuat saya tidak nyaman.”

Namun ketidaknyamanan bukan indikator kualitas. Justru kandidat yang membuat kita berpikir ulang bisa menjadi aset besar dalam tim inovasi. Mereka mendorong organisasi keluar dari zona nyaman, mengungkap area yang selama ini tersembunyi, dan membantu tim melihat masalah dari perspektif baru.

Kisah Anand menggambarkan hal ini secara sempurna: ia bukan kandidat yang salah, melainkan kandidat yang berani menanyakan pertanyaan yang tepat—pertanyaan yang justru dibutuhkan perusahaan untuk tumbuh.

Pada akhirnya, VP engineering memperbaiki persepsinya dan mempekerjakan Anand—keputusan yang terbukti benar karena mereka akhirnya berhasil mencapai target bersama.

 

Penutup: Merancang Pertanyaan yang Tepat untuk Menemukan Orang yang Tepat

Pertanyaan wawancara bukan hanya alat mengumpulkan informasi; ia adalah alat strategis untuk menemukan orang yang mampu tumbuh bersama organisasi.

Pertanyaan yang tepat dapat mengungkap:

• kemampuan berpikir masa depan,

• fleksibilitas,

• kecenderungan bekerja sama,

• motivasi terdalam,

• kapasitas berinovasi,

• serta keselarasan nilai.

Pertanyaan yang salah justru menyingkirkan kandidat baik dan memperkuat bias pewawancara.

Hanya dengan menata ulang pertanyaan wawancara—dari fokus pada masa lalu menuju kemampuan untuk co-create di masa depan—organisasi dapat membangun tim yang benar-benar siap menghadapi ketidakpastian.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 16.

Di dunia perekrutan modern, banyak praktik wawancara telah berubah, tetapi pertanyaan wawancara masih sering tertinggal. Kandidat kini dapat menemukan hampir seluruh daftar pertanyaan umum di internet, berlatih berulang kali, bahkan merekam diri untuk menyempurnakan jawaban. Akibatnya, pewawancara makin sulit membedakan jawaban autentik dari jawaban yang dipoles.

Bab ini menegaskan perlunya melakukan perombakan terhadap cara organisasi menyusun pertanyaan wawancara. Bukan lagi mengejar kejutan, bukan pula mengandalkan pertanyaan historis atau brainteasers, melainkan beralih pada pertanyaan berbasis pekerjaan nyata yang lebih sulit dipalsukan dan lebih akurat memprediksi kinerja.

 

1. Tinggalkan Pertanyaan yang Mudah Dipraktikkan

Banyak pertanyaan lama yang sebenarnya tidak pernah efektif—dan sekarang justru kontraproduktif karena kandidat dapat menghafal jawaban yang “sempurna.” Pertanyaan seperti:

• “Apa kekuatan dan kelemahan Anda?”

• “Kenapa kami harus memilih Anda?”

• “Apa pekerjaan impian Anda?”

hampir selalu menghasilkan jawaban yang seragam dan tidak mencerminkan kemampuan aktual.

Solusinya adalah mulai dari nol: hapus pertanyaan-pertanyaan klise dan ganti dengan pertanyaan yang membutuhkan pemikiran nyata serta sulit dipersiapkan tanpa pengalaman.

2. Waspadai Pertanyaan Historis yang Tidak Lagi Relevan

Behavioral interview selama bertahun-tahun dianggap “gold standard,” namun penelitian oleh Schmidt & Hunter menunjukkan bahwa prediktivitasnya hanya sedikit lebih baik daripada lempar koin.

Alasannya jelas:

• konteks kerja berubah cepat, sehingga cara kandidat menangani situasi bertahun-tahun lalu bisa tidak relevan lagi,

• kandidat yang pandai bercerita dapat membesar-besarkan kontribusi mereka,

• penyampai cerita yang lemah bisa tampak tidak kompeten, padahal memiliki keterampilan yang kuat.

Pertanyaan historis masih dapat digunakan, tetapi perannya tidak boleh dominan. Ia harus dilengkapi dengan pertanyaan yang menguji kemampuan kandidat menyelesaikan masalah masa kini.

3. Gunakan Pendekatan “Job Content”: Uji Langsung Cara Mereka Menyelesaikan Masalah

Jika ingin menilai kemampuan nyata, cara terbaik adalah meminta kandidat melakukan simulasi pekerjaan sesungguhnya.

Pendekatan ini dapat berupa:

• Mengidentifikasi masalah
  Mintalah kandidat menjelaskan langkah pertama mereka dalam minggu awal untuk mengidentifikasi isu-isu prioritas di area kerja.

• Menyelesaikan masalah nyata
  Berikan deskripsi singkat mengenai masalah aktual yang sedang dihadapi tim dan minta mereka menguraikan pendekatan solusi. Pewawancara dapat membandingkan langkah kandidat dengan daftar langkah ideal yang telah disiapkan.

• Menilai proses organisasi
  Sediakan proses kerja yang “cacat” lalu minta kandidat mengidentifikasi bagian yang kemungkinan menimbulkan masalah.

Jenis pertanyaan ini tidak dapat dipalsukan—kandidat harus benar-benar memahami cara kerja yang relevan.

4. Uji Kemampuan Mereka Melihat Masa Depan

Dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah, kemampuan memprediksi arah pekerjaan jauh lebih bernilai daripada pengalaman historis.

Pewawancara dapat menanyakan:

• rencana mereka untuk 3–6 bulan pertama,

• cara mereka mengumpulkan data, menetapkan metrik, atau berkonsultasi dengan berbagai pihak,

• prediksi mereka tentang bagaimana peran akan berkembang dalam tiga tahun,

• serta tren industri yang akan memengaruhi bisnis.

Kandidat yang kuat akan mampu menghubungkan perubahan eksternal dengan strategi internal.

5. Nilai Kemampuan Belajar, Adaptasi, dan Inovasi

Di banyak peran, kemampuan untuk terus belajar lebih penting daripada keahlian yang mereka punya saat masuk. Karena itu, pertanyaan dapat diarahkan pada:

• bagaimana mereka menjaga kompetensi teknis,

• langkah yang mereka ambil ketika terjadi perubahan mendadak,

• cara mereka menumbuhkan inovasi dalam tim.

Pertanyaan seperti ini mengungkap pola pikir pertumbuhan, fleksibilitas, dan keberanian mengambil risiko—kemampuan yang sering menjadi pembeda utama karyawan berkinerja tinggi.

6. Sediakan Waktu untuk “Menjual” Jabatan dan Perusahaan

Banyak pewawancara menghabiskan seluruh waktu untuk menilai kandidat, tanpa menyadari bahwa kandidat juga sedang menilai mereka.

Bab ini menekankan pentingnya menyediakan waktu untuk menjawab kebutuhan kandidat dengan bertanya:

“Apa faktor utama yang Anda pertimbangkan saat menerima tawaran pekerjaan?”

Setelah itu, pewawancara dapat secara proaktif menunjukkan:

• peluang pertumbuhan,

• fleksibilitas kerja,

• budaya tim,

• atau aspek unik perusahaan.

Kandidat terbaik akan tertarik pada perusahaan yang mampu memberikan alasan jelas mengapa mereka harus bergabung.

7. Gunakan Pertanyaan yang Dirancang dan Diuji Sebelumnya

Inti dari aturan terakhir adalah struktur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hiring akan jauh lebih akurat bila pewawancara:

• memilih pertanyaan yang sudah dipilih secara cermat,

• menetapkan standar jawaban yang dapat diterima,

• serta menghindari keputusan instan (mengingat banyak pewawancara membuat penilaian awal dalam 15 detik pertama).

Dengan menunda penilaian hingga setidaknya setengah durasi wawancara, pewawancara mendapatkan gambaran lebih utuh dan mengurangi bias.

Penutup: Pertanyaan yang Baik Membangun Perekrutan yang Baik

Pertanyaan wawancara bukan sekadar alat untuk mengumpulkan informasi; ia adalah fondasi untuk memprediksi performa nyata. Dengan meninggalkan pertanyaan klise, menghindari kebergantungan pada masa lalu, menguji kemampuan kandidat dalam konteks nyata, serta menilai kemampuan belajar dan adaptasi, perusahaan dapat membuat rekrutmen lebih ilmiah dan adil.

Pertanyaan yang baik menciptakan wawancara yang mendalam—dan wawancara yang mendalam menghasilkan rekrutmen yang tepat.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 15.

Pemanfaatan AI dalam rekrutmen sering dipersepsikan sebagai sesuatu yang “menyeramkan”—mulai dari algoritma yang membaca ekspresi wajah, menganalisis suara, hingga mencocokkan kandidat berdasarkan gerakan tubuh mereka. Namun bab ini mengajak kita melihat kenyataan yang lebih besar: praktik rekrutmen tradisional selama ini sering tidak akurat, penuh bias, dan gagal menempatkan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat.

Dalam konteks tersebut, teknologi bukan ancaman—ia adalah peluang untuk membuat proses perekrutan lebih ilmiah, konsisten, dan meritokratis. AI dapat membantu memprediksi performa kandidat secara lebih objektif, terutama ketika data perilaku, bahasa, dan ekspresi dapat dianalisis dalam skala besar. Dengan cara ini, rekrutmen dapat bergerak melampaui intuisi dan bias manusia serta mendekati keputusan berbasis bukti.

Mengapa Rekrutmen Tradisional Tidak Cukup Lagi

Meskipun perusahaan besar di negara maju memiliki praktik rekrutmen yang lebih matang, pasar tenaga kerja global tetap tidak efisien. Contohnya:

• jutaan pekerja mencari pekerjaan, tetapi jutaan lowongan tetap tidak terisi;

• 70% profesional global tetap terbuka pada peluang baru karena pekerjaannya tidak memuaskan;

• perekrut sering berfokus pada hard skills, padahal soft skills lebih menentukan performa jangka panjang;

• wawancara tidak terstruktur masih dipakai meski terbukti bias.

Rekrutmen yang bergantung pada intuisi pewawancara bukan hanya rentan salah, tetapi juga memperkuat ketidaksetaraan. Dalam banyak kasus, keputusan “siapa yang dapat pekerjaan” lebih terkait kesamaan latar belakang dengan pewawancara, bukan kompetensi sebenarnya.

Karena itu, organisasi perlu alat yang lebih kuat—dan teknologi AI dapat mengisi celah ini.

Bagaimana AI Meningkatkan Akurasi Identifikasi Talenta

AI memiliki dua keunggulan utama: konsistensi dan skala. Tidak seperti manusia, AI dapat memproses ribuan data perilaku tanpa lelah dan tanpa bias emosional.

Dalam digital interview, AI dapat menganalisis:

• nada suara (pitch, intonation, kecepatan),

• ekspresi wajah (misalnya kebahagiaan, kejutan, ketenangan),

• gerakan tubuh, postur, dan gestur,

• choice of words dan struktur bahasa,

• ritme berbicara dan interaksi nonverbal.

Penelitian menunjukkan bahwa data ini mampu memprediksi:

• kepribadian,

• kemampuan komunikasi,

• ketahanan stres,

• persuasi,

• potensi kepemimpinan,

• hingga kecocokan dengan peran tertentu.

Dengan kemampuan membaca “sinyal tipis” (thin slices) ini, AI pada dasarnya mereplikasi kepekaan manusia, tetapi dengan ketelitian yang jauh lebih tinggi.

Bukan Menggantikan Manusia, tetapi Mengurangi Bias Manusia

Bab ini menegaskan bahwa AI tidak dimaksudkan menggantikan pewawancara. Putusan akhir tetap berada di tangan manusia. Namun AI diperlukan untuk:

• mengurangi bias tak sadar yang memengaruhi penilaian manusia,

• memberikan data objektif yang menyeimbangkan intuisi,

• membantu pewawancara melihat hal yang sering terlewat.

Sayangnya, banyak perusahaan yang sudah memakai teknologi digital interview justru tidak menggunakan analitik AI-nya. Mereka tetap menilai video secara manual dan akhirnya mengulangi bias lama. Di sinilah organisasi perlu redefinisi: teknologi hanya berguna bila digunakan secara penuh, bukan sekadar sebagai formalitas.

Tantangan Etis dan Legal: AI Bisa Bias, Tetapi Bisa Diawasi

Sebagaimana metode asesmen lainnya, AI juga dapat menimbulkan risiko bias—terutama jika data pelatihannya tidak beragam atau algoritmanya tidak diaudit.

Karena itu, bab ini menekankan bahwa penggunaan AI harus memenuhi prinsip:

• transparansi penuh kepada kandidat,

• persetujuan (opt-in) yang jelas,

• perlindungan data dan privasi yang ketat,

• audit rutin atas bias model,

• penggunaan dataset yang inklusif dan representatif.

Regulasi di New York, California, hingga Uni Eropa sudah mewajibkan audit bias pada teknologi hiring. Dengan kata lain, AI bukan “liar”—ia dapat dan harus dikontrol.

Yang justru lebih berbahaya adalah tidak menggunakan AI dan memercayakan seluruh keputusan pada wawancara tidak terstruktur yang kerentanannya terhadap bias sudah terbukti.

Menggabungkan Sains, Teknologi, dan Human Oversight

Pemanfaatan AI yang baik adalah ketika teknologi dan manusia saling melengkapi.

AI berperan:

• membaca pola,

• memprediksi performa,

• menilai konsistensi kandidat.

Manusia berperan:

• mempertimbangkan konteks,

• menilai karakter,

• membuat keputusan akhir,

• menjaga nilai dan etika organisasi.

Dengan kombinasi ini, proses rekrutmen menjadi:

• lebih objektif,

• lebih cepat,

• lebih adil,

• dan lebih prediktif.

Tiga Strategi Membangun Proses Hiring Berbasis Teknologi

Bab ini menutup dengan tiga strategi praktis untuk memadukan AI dengan proses rekrutmen:

1. Mengadopsi Praktik Terstruktur

Gunakan pertanyaan standar, scorecard, dan metode evaluasi konsisten untuk mengurangi bias.

2. Memanfaatkan Predictive Assessments dan Analitik AI

Kombinasikan asesmen ilmiah (kepribadian, kognitif) dengan analitik AI pada video untuk membaca soft skills secara objektif.

3. Meningkatkan Pelatihan Pewawancara

Bias tidak hilang begitu saja. Manajer perlu pelatihan tentang teknologi baru, serta sesi audit dan refleksi rutin agar keputusan tetap adil.

Teknologi hanya seefektif orang yang menggunakannya.

Penutup: AI Bukan Ancaman, tetapi Alat untuk Membuat Rekrutmen Lebih Manusiawi

Ironisnya, AI dapat membuat rekrutmen lebih manusiawi. Dengan mengurangi bias, mereplikasi evaluasi secara adil, dan membantu kandidat dipetakan pada pekerjaan yang benar-benar cocok, teknologi bukan menggantikan manusia—ia memperbaiki kekurangan manusia.

Dengan syarat bahwa prosesnya transparan, etis, dan diawasi, AI dapat membantu organisasi mewujudkan impian lama dalam manajemen talenta: menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat, tanpa prasangka.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 14.

Dalam proses rekrutmen modern, pewawancara tidak lagi menjadi satu-satunya pihak yang “menilai.” Kandidat kini datang dengan persiapan lebih matang, riset mendalam, serta daftar pertanyaan yang membantu mereka memutuskan apakah perusahaan layak untuk mereka pilih. Situasi ini membuat wawancara menjadi interaksi dua arah: kandidat menilai perusahaan sama seriusnya dengan perusahaan menilai kandidat.

Bab ini menggarisbawahi bahwa jawaban pewawancara terhadap pertanyaan terbuka kandidat sangat memengaruhi keputusan kandidat untuk melanjutkan proses atau tidak. Jawaban yang jujur, terstruktur, dan relevan dapat menegaskan bahwa perusahaan adalah tempat yang tepat bagi mereka. Sebaliknya, jawaban yang kabur atau defensif bisa menghilangkan minat kandidat terbaik.

 

1. Menjaga Kerahasiaan Tanpa Mengorbankan Kepercayaan

Pertanyaan dari kandidat sering kali menyentuh area sensitif: strategi bisnis, posisi keuangan, rencana produk, hingga riwayat peran tertentu. Sebagai pewawancara, Anda harus menjaga keseimbangan antara transparansi dan kerahasiaan.

Kunci terpenting adalah kesiapan. Pewawancara perlu memahami:

• informasi apa yang bersifat rahasia,

• aspek apa yang boleh dibagikan secara umum,

• dan bagaimana menjelaskan batasan tersebut tanpa menimbulkan kesan menghindar.

Pernyataan sederhana seperti “Saya senang Anda menanyakan hal ini—ini menunjukkan cara Anda melihat bisnis kami. Namun, detail tersebut masih bersifat nonpublik, jadi yang bisa saya bagikan adalah…” membantu menjaga hubungan positif dengan kandidat.

Pendekatan ini membangun kredibilitas dan menunjukkan bahwa perusahaan profesional dalam menjaga informasi sensitif.

 

2. Menjawab Pertanyaan Budaya dengan Cerita yang Nyata, Bukan Slogan

Pertanyaan tentang budaya—seperti “Bagaimana budaya di sini?” atau “Apa yang membuat Anda bertahan?”—merupakan salah satu yang paling sering muncul. Jawaban generik seperti “kami kolaboratif” atau “kami inovatif” tidak cukup lagi.

Kandidat ingin bukti nyata, bukan jargon.

Cara paling efektif adalah menjawab dengan narasi:

• kisah kolaborasi lintas tim dalam situasi krisis,

• pengalaman pribadi terkait fleksibilitas kerja,

• bagaimana perusahaan mendukung karyawan selama masa sulit seperti pandemi,

• contoh nyata bagaimana nilai “One Team” atau sejenisnya diwujudkan dalam perilaku.

Cerita itu harus menunjukkan dampaknya, bukan hanya aktivitasnya. Dengan begitu, kandidat dapat membayangkan bagaimana rasanya bekerja di dalam tim tersebut.

 

3. Menjelaskan Riwayat Jabatan dengan Jujur dan Relevan

Kandidat yang baik ingin memahami konteks peran: apakah ini posisi baru, pengganti seseorang, atau peran yang dirombak. Mereka ingin tahu dinamika dan alasan di balik terbukanya lowongan tersebut.

Jawaban pewawancara harus ringkas namun jelas. Contohnya:

• “Ini posisi baru untuk mempercepat ekspansi bisnis, dan pengalaman Anda sangat relevan.”

• “Orang sebelumnya dipromosikan dan masih di perusahaan, jadi Anda akan mendapatkan dukungan onboarding langsung.”

Jika situasi kurang ideal—misalnya pegawai sebelumnya keluar atau kinerja sebelumnya tidak optimal—pendekatan terbaik adalah tetap jujur namun tetap berfokus pada masa depan: “Kami menyempurnakan peran ini agar lebih selaras dengan kebutuhan tim saat ini.”

Tujuan jawabannya bukan menutupi kenyataan, tetapi memberi gambaran yang profesional dan konstruktif.

 

4. Menghubungkan Jawaban dengan Pengalaman Kandidat: Membangun Dialog Dua Arah

Pewawancara yang efektif tidak hanya menjawab, tetapi juga mengaitkan jawaban dengan pengalaman atau pencapaian kandidat.

Ketika kandidat bertanya tentang ekspektasi atau indikator keberhasilan, pewawancara dapat merujuk pada cerita kandidat yang telah dibagikan sebelumnya. Misalnya:

“Anda tadi menjelaskan bagaimana Anda memimpin kampanye lintas target demografis. Itu sangat relevan dengan rencana kami untuk memperluas audiens baru. Di peran ini, keberhasilan juga diukur melalui keterlibatan segmen tertentu—pengalaman Anda sangat sesuai dengan kebutuhan tersebut.”

Teknik ini menunjukkan bahwa pewawancara benar-benar mendengarkan dan menghargai kandidat, sekaligus memperkuat koneksi interpersonal dalam wawancara.

 

5. Menunjukkan Peluang Pertumbuhan: Kandidat Menilai Masa Depan Mereka di Perusahaan Anda

Seiring meningkatnya mobilitas karier, kandidat ingin mengetahui apakah perusahaan menyediakan jalur pertumbuhan. Pewawancara perlu siap menjelaskan:

• program mentorship,

• pelatihan dan sertifikasi,

• peluang lintas departemen,

• kisah sukses karyawan yang berkembang,

• fleksibilitas manajer dalam mendukung aspirasi karyawan.

Cerita nyata—seperti seorang analis yang memanfaatkan program reimbursment pendidikan untuk menjadi data scientist—sangat kuat dalam membangun gambaran masa depan yang positif bagi kandidat.

Kunci utamanya: jawab dengan spesifik, bukan abstrak.

 

6. Menjawab dengan Kerentanan dan Kesadaran Diri: Kandidat Juga Menilai Gaya Kepemimpinan Anda

Pertanyaan kandidat tidak hanya menilai perusahaan, tetapi juga menilai pewawancara sebagai calon atasan. Mereka ingin tahu:

• apakah Anda reflektif,

• apakah Anda berkembang dari kesalahan,

• bagaimana Anda memimpin,

• dan apakah gaya Anda mendukung atau menekan tim.

Jawaban yang paling efektif adalah jawaban jujur yang mengandung contoh konkret. Misalnya, menceritakan kesalahan masa lalu dalam memberikan arahan dan bagaimana perbaikan dilakukan.

Kerentanan seperti ini justru memberi kesan kepemimpinan kuat karena menunjukkan kedewasaan dan komitmen terhadap pertumbuhan.

 

7. Persiapan adalah Kunci: Pewawancara Harus Berlatih Sama Seriusnya dengan Kandidat

Pewawancara yang baik datang dengan kesiapan:

• cerita yang relevan,

• pemahaman tentang peran,

• contoh konkret untuk nilai-nilai perusahaan,

• dan antusiasme yang terlihat.

Energi seorang pewawancara dapat memengaruhi minat kandidat. Jawaban yang tidak terstruktur atau tampak ragu-ragu bisa membuat kandidat meragukan organisasi. Sebaliknya, jawaban yang jelas dan penuh keyakinan membangun kepercayaan dan menarik minat kandidat berkualitas tinggi.

 

Penutup: Pertanyaan Terbuka adalah Peluang, Bukan Ancaman

Pertanyaan terbuka dari kandidat bukan ujian yang harus ditakuti—melainkan kesempatan untuk:

• membangun kepercayaan,

• menunjukkan profesionalitas perusahaan,

• menampilkan budaya kerja secara autentik,

• serta menegaskan bahwa perusahaan menghargai transparansi.

Pewawancara yang mampu menjawab dengan kejelasan, cerita yang relevan, dan kesadaran diri tidak hanya menilai kandidat—mereka juga meyakinkan kandidat bahwa perusahaan adalah tempat di mana mereka bisa berkembang dan dihargai.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 13.

Dalam dunia kerja yang terus berubah, organisasi semakin menyadari bahwa rekrutmen bukan hanya soal menemukan talenta terbaik—melainkan juga memastikan prosesnya dapat diikuti oleh semua orang secara adil. Namun hingga kini, banyak praktik wawancara masih berakar pada asumsi lama: kandidat dianggap “ideal” bila dapat tampil percaya diri, mampu berpikir cepat, nyaman dalam interaksi sosial intens, dan tidak membutuhkan penyesuaian tertentu.

Bab ini menunjukkan bahwa standar seperti itu tidak hanya ketinggalan zaman, tetapi juga menghambat perusahaan menemukan talenta hebat. Membangun wawancara yang aksesibel bukan sekadar soal menyediakan akomodasi; itu adalah cara organisasi menciptakan lingkungan yang benar-benar inklusif—tempat semua kandidat dapat menunjukkan kemampuan terbaik mereka tanpa hambatan yang tidak perlu.

Mengubah Cara Pandang terhadap Disabilitas dan Perbedaan Cara Belajar

Langkah pertama untuk membuat wawancara lebih aksesibel adalah memperluas pemahaman tentang apa itu disabilitas. Banyak pewawancara secara tidak sadar membayangkan disabilitas sebagai sesuatu yang terlihat secara kasat mata. Padahal:

• sekitar 1 dari 4 orang Amerika hidup dengan disabilitas,

• sekitar 9% memiliki perbedaan gaya belajar,

• sebagian besar kondisi ini tidak terlihat atau bersifat invisible.

Kesalahpahaman bahwa “kami jarang bekerja dengan penyandang disabilitas” adalah bukti bias persepsi, bukan realitas. Banyak dari mereka yang telah bekerja di lingkungan Anda—hanya saja tidak terlihat.

Dengan pemahaman ini, tujuan wawancara menjadi lebih jelas: bukan menilai kemampuan “tampil di bawah tekanan sosial”, tetapi menilai keterampilan yang benar-benar dibutuhkan untuk bekerja.

Mengidentifikasi Hambatan yang Tidak Diperlukan dalam Proses Wawancara

Banyak organisasi menerapkan praktik wawancara yang berasal dari budaya kerja lama—taktik stres, situasi mendadak, atau studi kasus spontan yang dirancang menekan kandidat. Tujuannya sering tidak jelas dan jarang berhubungan langsung dengan pekerjaan.

Pertanyaannya: apakah wawancara tersebut benar-benar mencerminkan tuntutan pekerjaan?

Jika jawabannya tidak, praktik tersebut justru menciptakan hambatan bagi kandidat yang:

• neurodivergen,

• memiliki kecemasan sosial,

• sensitif terhadap stimulasi lingkungan,

• atau membutuhkan struktur berbeda untuk menampilkan kemampuan terbaik.

Organisasi harus secara kritis meninjau ulang elemen-elemen wawancara yang lebih menilai “keluwesan sosial” dibanding kemampuan teknis atau kognitif.

Menanyakan Kebutuhan Kandidat dengan Cara yang Aman dan Tidak Menghakimi

Tidak ada satu jenis akomodasi yang berlaku untuk semua, bahkan bagi kandidat dengan kondisi yang sama. Artinya, proses aksesibilitas harus bersifat personal dan disesuaikan.

Pendekatan terbaik adalah menyediakan menu akomodasi, misalnya:

• tambahan waktu mengerjakan tugas,

• opsi menjawab pertanyaan secara tertulis,

• wawancara daring alih-alih luring,

• jeda antar sesi,

• pertanyaan yang diberikan sebelumnya,

• format komunikasi yang disesuaikan dengan gaya belajar.

Menu ini membantu kandidat memahami kemungkinan yang dapat diminta, mengingat banyak orang enggan mengungkap kebutuhan karena khawatir dicap negatif.

Prinsipnya mengikuti platinum rule:
Perlakukan orang lain sebagaimana mereka ingin diperlakukan.

Ini mendorong organisasi keluar dari asumsi pribadi dan memberi ruang aman bagi kandidat untuk terbuka.

Menghadirkan Fleksibilitas dan Kemanusiaan dalam Wawancara

Semakin manusiawi suatu proses wawancara, semakin besar peluang kandidat menampilkan kualitas terbaik mereka.
Beberapa pendekatan praktis yang sangat efektif:

• menggunakan ruang tenang dengan minim distraksi,

• menyediakan penunjuk arah atau pendamping ketika kandidat datang ke lokasi,

• memberikan bantuan teknis bagi wawancara virtual,

• menghindari wawancara maraton sepanjang hari,

• memberikan pertanyaan di awal sebagai bentuk transparansi.

Organisasi yang menerapkan pendekatan ini tidak hanya membantu kandidat penyandang disabilitas, tetapi juga memberi pengalaman positif bagi seluruh pelamar.

Memberlakukan Wawancara Terstruktur untuk Mengurangi Bias

Kelemahan terbesar wawancara tradisional adalah ketergantungannya pada kesan pribadi. Banyak evaluasi kandidat akhirnya didasarkan pada faktor yang tidak relevan seperti:

• cara kandidat tersenyum,

• tingkat kepercayaan diri,

• kemampuan small talk,

• atau apakah pewawancara merasa “nyaman” dengan mereka.

Wawancara terstruktur menghapus faktor subjektif ini. Dengan daftar pertanyaan baku dan rubrik penilaian yang jelas, wawancara menjadi lebih setara. Kandidat dinilai berdasarkan kompetensi yang benar-benar berhubungan dengan pekerjaan, bukan sinyal sosial yang bias.

Wawancara terstruktur berpihak pada keadilan dan membantu pewawancara fokus pada bukti, bukan perasaan.

Penutup: Aksesibilitas adalah Kualitas, Bukan Konsesi

Wawancara yang aksesibel bukan bentuk “keringanan” bagi kelompok tertentu—melainkan investasi strategis dalam kualitas rekrutmen. Ketika proses dirancang agar setiap orang dapat menunjukkan kemampuan secara optimal, organisasi:

• memperluas talenta yang dapat dijangkau,

• mengurangi bias dan risiko keputusan buruk,

• membangun budaya kerja yang lebih inklusif dan manusiawi,

• serta memperkuat reputasi sebagai tempat kerja yang profesional.

Wawancara yang baik adalah wawancara yang adil. Dan wawancara yang adil adalah wawancara yang mengakui bahwa setiap orang datang dengan cara berpikir, gaya belajar, dan kebutuhan berbeda—semua valid, semua layak dihormati.

Setiap pewawancara pernah mengalami momen ini: baru sepuluh menit percakapan berjalan, rasanya tidak ada koneksi. Jawaban kandidat terdengar biasa saja, tidak salah, tetapi juga tidak membangkitkan rasa penasaran. Sementara itu waktu wawancara masih panjang. Situasi seperti ini sering menggoda manajer untuk pasrah, menjalani wawancara sekadar formalitas, atau lebih buruk—menganggap kandidat tidak cocok tanpa memberi kesempatan sepenuhnya.

Bab ini menekankan bahwa “tidak klik” bukan indikator kualitas kandidat. Sebaliknya, ia sering mencerminkan bias pewawancara, ketegangan kandidat, atau kesalahan arah percakapan. Dan kabar baiknya: situasi ini bisa diperbaiki dengan strategi yang tepat. Wawancara bisa kembali hidup, informatif, bahkan mengungkap potensi tersembunyi yang sebelumnya tidak terlihat.

1. Ganti Ranah Pertanyaan: Ketika Masa Lalu Tidak Menghasilkan Cerita yang Bermakna

Wawancara sering dimulai dari pertanyaan masa lalu: pengalaman, tugas, pencapaian. Namun tidak semua kandidat nyaman menjelaskan riwayat karier secara detail, terutama mereka yang introvert, neurodivergent, kurang percaya diri, atau berasal dari budaya yang lebih menjaga kerendahan hati.

Ketika jawaban terasa kaku, ubah fokus ke masa depan:

• “Seperti apa peran ideal Anda tiga tahun dari sekarang?”

• “Jika Anda bergabung, apa perubahan paling positif yang ingin Anda lihat di tim ini?”

• “Bayangkan Anda membangun perusahaan baru; tiga nilai apa yang harus dimiliki?”

Pertanyaan semacam ini menggerakkan kandidat ke ranah yang lebih imajinatif dan personal. Mereka sering menunjukkan optimisme, kreativitas, serta pola pikir strategis—hal-hal yang justru penting untuk menilai potensi jangka panjang.

Jika percakapan mengenai tugas dan kemampuan teknis terasa terhenti, pindah ke ranah hubungan antarmanusia. Cerita tentang konflik, respons terhadap kritik, atau momen bangga terakhir sering membuka sisi emosional kandidat yang lebih alami.

2. Beri Kandidat Kendali: Mengubah Dinamika Kekuasaan dalam Wawancara

Biasanya pewawancara memegang kendali penuh—dan ini bisa membuat kandidat dengan tingkat kecemasan tinggi semakin kaku. Untuk mengubah atmosfer, berikan ruang bagi kandidat untuk memimpin percakapan.

Pertanyaan sederhana seperti:

• “Apa yang seharusnya saya tanyakan kepada Anda?”

• “Pertanyaan apa yang Anda harap muncul dalam wawancara ini?”

membuka ruang aman bagi kandidat untuk membawa percakapan ke ranah yang mereka kuasai. Dalam banyak kasus, kandidat akhirnya menampilkan kompetensi yang tidak muncul di awal karena dinamika kekuasaan berubah menjadi lebih setara.

3. Tawarkan Tantangan: Fokus pada Masalah Nyata, Bukan Cerita Tentang Diri Sendiri

Beberapa kandidat kesulitan berbicara tentang diri mereka karena alasan pribadi, budaya, atau neurodiversitas. Ketika ini terjadi, memaksa mereka tetap bercerita justru akan memperburuk situasi.

Solusinya adalah memindahkan fokus dari orangnya ke pekerjaannya. Berikan mereka tantangan nyata:

• masalah operasional yang sedang dihadapi tim,

• konflik prioritas,

• keluhan pelanggan yang belum terselesaikan,

• atau skenario strategis yang ambigu.

Karena tidak ada jawaban benar–salah, kandidat dapat fokus menunjukkan cara berpikir, kreativitas, logika, serta rasa ingin tahu. Sering kali, kemampuan mereka lebih bersinar dalam pemecahan masalah daripada dalam menjawab pertanyaan personal.

4. Arahkan ke Topik Pengembangan Karier: Menilai Cara Mereka Belajar

Generasi profesional saat ini menempatkan career development sebagai salah satu faktor paling penting dalam memilih tempat kerja. Karena itu, mengalihkan percakapan ke arah ini tidak hanya membantu Anda mengenal kandidat, tetapi juga meningkatkan kenyamanan mereka.

Beberapa pertanyaan yang dapat menghidupkan percakapan:

• “Program pengembangan seperti apa yang paling Anda cari?”

• “Keterampilan apa yang ingin Anda kuasai dalam 1–2 tahun ke depan?”

• “Bagaimana Anda biasanya belajar sesuatu yang baru?”

Jawaban kandidat tidak hanya menunjukkan ambisi, tetapi juga pola pembelajaran, kedisiplinan, dan motivasi internal—atribut yang sangat menentukan kesuksesan jangka panjang.

5. Asah Rasa Ingin Tahu: Ketika Wawancara Stagnan, Pewawancara Harus Lebih Aktif

Ketika wawancara tidak mengalir, sebagian pewawancara justru cenderung menutup diri dan mempercepat proses. Padahal, langkah yang lebih efektif adalah melipatgandakan rasa ingin tahu.

Cobalah berpikir:

• Apakah kandidat tegang karena perbedaan gaya pakaian?

• Apakah mereka baru pertama kali kembali wawancara tatap muka setelah pandemi?

• Apakah mereka merasa tidak percaya diri dengan format wawancara virtual?

• Apakah Anda terlalu cepat mengisi keheningan sehingga kandidat tidak punya ruang berpikir?

Dengan memperlambat tempo, memberikan jeda, dan menunjukkan ketertarikan tulus, pewawancara sering kali membuka jalan bagi kandidat untuk menampilkan versi terbaik diri mereka.

6. Ciptakan Kondisi Wawancara yang Lebih Adil: Mengatasi Bias dan Hambatan Teknis

Beberapa kandidat sulit “klik” bukan karena kemampuan, tetapi karena kondisi teknis atau bias struktural.

Strategi penting yang direkomendasikan meliputi:

• mengenali pola affinity bias Anda sendiri (misalnya lebih akrab dengan kandidat dari latar tertentu),

• memberikan bahan wawancara atau tugas sebelumnya,

• memberi opsi format wawancara (video atau telepon),

• serta memastikan kandidat dari berbagai latar tidak dirugikan oleh faktor teknis seperti latar belakang kamera, koneksi internet, atau ruang kerja yang terbatas.

Wawancara yang adil dan nyaman bukan hanya menunjukkan profesionalitas organisasi, tetapi juga membantu pewawancara melakukan penilaian yang lebih akurat.

Penutup: “Tidak Klik” adalah Sinyal untuk Berpikir, Bukan Menghakimi

Bab ini mengingatkan bahwa sangat mungkin pewawancara tidak langsung terhubung dengan kandidat yang sebenarnya sangat potensial. Alih-alih menyerah, wawancara perlu dianggap sebagai proses penemuan—bukan penilaian cepat.

Dengan mengubah arah pertanyaan, memberikan kendali kepada kandidat, mengalihkan fokus ke tantangan nyata, menggali motivasi belajar, dan menata ulang kondisi wawancara agar lebih inklusif, pewawancara dapat mengubah obrolan yang canggung menjadi percakapan yang produktif dan penuh wawasan.

Dan yang terpenting: seorang kandidat yang tidak “klik” di awal bukan berarti tidak kompeten. Sering kali, justru di balik percakapan yang awalnya hambar, terdapat bakat terbaik yang hampir terlewatkan.

 

Daftar Pustaka

HBR Guide to Better Recruiting and Hiring – Chapter 11.