Analisis Sistem dan Desain Sistem adalah dua tahap siklus hidup pengembangan perangkat lunak. Analisis Sistem adalah proses mengumpulkan dan menganalisis persyaratan sistem sedangkan Desain Sistem adalah proses membuat desain sistem untuk memenuhi persyaratan. Keduanya merupakan tahapan penting karena membantu menciptakan sistem yang efektif dengan semua fitur dan fungsinya.

Apa yang dimaksud dengan analisis sistem?

Analisis Sistem adalah proses memahami persyaratan sistem dan lingkungannya. Ini adalah salah satu tahap awal dari siklus hidup pengembangan perangkat lunak. Analisis sistem adalah proses memecah sistem ke dalam komponen-komponen individualnya dan memahami bagaimana setiap komponen berinteraksi dengan komponen lain untuk mencapai tujuan sistem secara keseluruhan. Dalam proses ini, analis mengumpulkan persyaratan sistem dan mendokumentasikannya.

Karakteristik 

• Ini adalah studi tentang sistem yang ada untuk mengidentifikasi area masalah.
• Ini adalah proses memahami persyaratan sistem dan lingkungannya.
• Ini melibatkan pengumpulan dan pemahaman kebutuhan pengguna.
• Ini melibatkan analisis sistem dalam hal kebutuhan saat ini dan masa depan.

Keuntungan

• Membantu mengidentifikasi masalah dan penyebabnya.
• Membantu memahami persyaratan fungsional dan non-fungsional sistem.
• Membantu mengembangkan solusi yang lebih baik.
• Membantu mengidentifikasi area perbaikan.

Keterbatasan

• Dapat memakan waktu.
• Bisa jadi mahal.
• Sulit untuk mendapatkan informasi yang akurat.

Perbedaan antara analisis sistem dan desain sistem

Tujuan

• Analisis Sistem adalah proses pengumpulan dan analisis informasi untuk menilai kesesuaian sistem saat ini dan untuk menentukan persyaratan sistem baru. 
• Desain Sistem adalah proses menentukan elemen sistem seperti modul, arsitektur, komponen, dan antarmukanya.

Mendekati

• Analisis Sistem adalah pendekatan top-down di mana analis melihat gambaran besarnya terlebih dahulu dan kemudian menggali rinciannya.
• Desain Sistem adalah pendekatan bottom-up di mana analis memulai dengan detail dan berlanjut ke gambaran besar.

Cakupan

• Analisis Sistem berfokus pada kebutuhan pengguna, sistem saat ini, dan proses bisnis yang harus didukung oleh sistem.
• Desain Sistem berfokus pada desain sistem, arsitekturnya, dan komponen-komponen yang membentuk sistem.

Keluaran

• Analisis Sistem menghasilkan dokumen persyaratan yang menggambarkan sistem yang diinginkan. 
• Desain Sistem menghasilkan dokumen desain yang menggambarkan arsitektur dan komponen sistem.

Waktu

• Analisis Sistem adalah proses satu kali yang terjadi di awal proyek.
• Desain Sistem adalah proses berkelanjutan yang terjadi sepanjang proyek.

Metodologi

• Analisis Sistem bergantung pada pendekatan terstruktur seperti Model Air Terjun atau Metodologi Agile. 
• Desain Sistem bergantung pada pendekatan berulang seperti Model Spiral.

Peralatan

• Analisis Sistem menggunakan alat seperti wawancara, survei, kuesioner, dan observasi. 
• Desain Sistem menggunakan alat seperti diagram aliran data dan diagram berorientasi objek.

Proses

• Analisis Sistem adalah langkah pertama dalam proses pengembangan perangkat lunak.
• Desain Sistem adalah langkah kedua dalam proses pengembangan perangkat lunak.

Sasaran

• Tujuan Analisis Sistem adalah untuk mengidentifikasi dan memahami kebutuhan pengguna dan proses bisnis yang harus didukung oleh sistem. 
• Tujuan Desain Sistem adalah untuk membuat desain yang memenuhi kebutuhan pengguna dan mendukung proses bisnis.

Mempertaruhkan

• Analisis Sistem melibatkan risiko minimal.
• Desain Sistem melibatkan risiko yang signifikan, karena desain tersebut mungkin tidak memenuhi persyaratan pengguna atau mendukung proses bisnis.

Penyelesaian masalah

• Analisis Sistem berfokus pada identifikasi dan definisi masalah.
• Desain Sistem berfokus pada pemecahan masalah dan menemukan solusi.

Apa yang dimaksud dengan desain sistem?

Desain Sistem adalah proses membuat desain untuk sistem agar memenuhi persyaratan. Desain sistem adalah proses mendesain arsitektur, komponen, modul, antarmuka, dan data untuk sebuah sistem untuk memenuhi persyaratan yang ditentukan. Ini melibatkan desain arsitektur sistem, komponen, modul, antarmuka, dan data.

Karakteristik

• Ini adalah proses pembuatan desain untuk sistem.
• Ini melibatkan desain arsitektur sistem, komponen, modul, antarmuka, dan data.
• Ini melibatkan identifikasi modul dan komponen sistem.
• Ini melibatkan pembuatan antarmuka pengguna dan desain basis data.

Keuntungan

• Membantu menciptakan sistem yang efisien.
• Ini membantu mengidentifikasi area perbaikan.
• Membantu mengurangi biaya pengembangan.
• Membantu menciptakan pengalaman pengguna yang lebih baik.

Keterbatasan

• Bisa memakan waktu.
• Bisa jadi mahal.
• Mungkin sulit untuk mendapatkan informasi yang akurat.

Kesimpulan

Analisis Sistem dan Desain Sistem adalah dua tahap penting dalam siklus hidup pengembangan perangkat lunak. Analisis Sistem adalah proses mengumpulkan dan menganalisis persyaratan sistem sedangkan Desain Sistem adalah proses membuat desain sistem untuk memenuhi persyaratan. Analisis Sistem membantu mengidentifikasi masalah dan penyebabnya, sedangkan Desain Sistem membantu menciptakan sistem yang efisien. Keduanya diperlukan untuk menciptakan sistem yang efektif dengan semua fitur dan fungsinya.

Disadur dari: geeksforgeeks

Cedera akibat kerja adalah kerusakan tubuh akibat bekerja. Organ tubuh yang paling sering terkena adalah tulang belakang, tangan, kepala, paru-paru, mata, kerangka, dan kulit. Cedera akibat kerja dapat diakibatkan oleh paparan bahaya kerja (fisik, kimia, biologis, atau psikososial), seperti suhu, kebisingan, gigitan serangga atau hewan, patogen yang ditularkan melalui darah, aerosol, bahan kimia berbahaya, radiasi, dan kelelahan akibat kerja.

Meskipun banyak metode pencegahan telah ditetapkan, cedera masih dapat terjadi karena ergonomi yang buruk, penanganan beban berat secara manual, penyalahgunaan atau kegagalan peralatan, paparan bahaya umum, dan pelatihan keselamatan yang tidak memadai.

Di seluruh dunia

Diperkirakan di seluruh dunia terdapat lebih dari 350.000 kematian di tempat kerja dan lebih dari 270 juta cedera di tempat kerja setiap tahunnya. Pada tahun 2000, terdapat sekitar 2,9 miliar pekerja di seluruh dunia. Cedera akibat kerja mengakibatkan hilangnya 3,5 tahun kehidupan yang sehat untuk setiap 1.000 pekerja. 300.000 dari cedera akibat kerja mengakibatkan kematian.

Pekerjaan yang paling umum yang terkait dengan bahaya-bahaya ini bervariasi di seluruh dunia tergantung pada industri utama di negara tertentu. Secara keseluruhan, pekerjaan yang paling berbahaya adalah di bidang pertanian, perikanan, dan kehutanan.Di negara-negara yang lebih maju, pekerjaan konstruksi dan manufaktur dikaitkan dengan tingginya tingkat cedera tulang belakang, tangan, dan pergelangan tangan.

Berdasarkan negara

Amerika Serikat

Di Amerika Serikat pada tahun 2012, 4.383 pekerja meninggal akibat kecelakaan kerja, 92% di antaranya adalah laki-laki,[9] dan hampir 3 juta kecelakaan & penyakit di tempat kerja yang tidak fatal dilaporkan yang menyebabkan kerugian kolektif sebesar $198,2 miliar dan 60 juta hari kerja. Pada tahun 2007, 5.488 pekerja meninggal akibat kecelakaan kerja, 92% di antaranya adalah laki-laki, dan 49.000 orang meninggal akibat kecelakaan kerja. NIOSH memperkirakan bahwa 4 juta pekerja di Amerika Serikat pada tahun 2007 mengalami kecelakaan kerja yang tidak fatal dan penyakit yang tidak fatal

Menurut data dari National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) dan Biro Statistik Tenaga Kerja, rata-rata 15 pekerja meninggal akibat cedera traumatis setiap harinya di Amerika Serikat, dan 200 pekerja lainnya dirawat di rumah sakit.

Dalam sebuah penelitian di negara bagian Washington, para pekerja yang mengalami cedera diikuti selama 14 tahun untuk menentukan efek jangka panjang dari cedera kerja terhadap pekerjaan. Cedera kerja mengakibatkan rata-rata 1,06 tahun kehilangan produktivitas untuk setiap 31.588 klaim yang diizinkan.

Pada tahun 2010, 25% dari cedera dan penyakit akibat kerja yang tidak fatal tetapi menyebabkan ketidakhadiran kerja terkait dengan cedera pada anggota tubuh bagian atas.

Sektor-sektor berbahaya

Di Amerika Serikat, Biro Statistik Tenaga Kerja menyediakan statistik yang luas tentang kecelakaan dan cedera di tempat kerja.

^{_{Sumber: en.wikipedia.org}}

Cedera umum

Seperti di Inggris, terpeleset, tersandung, dan jatuh (STF) adalah hal yang umum terjadi dan menyumbang 20-40% dari cedera akibat kerja yang melumpuhkan. Seringkali kecelakaan ini mengakibatkan cedera punggung yang dapat berlanjut menjadi cacat permanen. Di Amerika Serikat, risiko tinggi cedera punggung terjadi di industri perawatan kesehatan. 25% dari cedera yang dilaporkan pada pekerja perawatan kesehatan di negara bagian Pennsylvania adalah karena nyeri punggung. Di antara perawat, prevalensi nyeri punggung bawah dapat mencapai 72% yang sebagian besar disebabkan oleh pemindahan pasien. Beberapa dari cedera ini dapat dicegah dengan tersedianya lift pasien, pelatihan pekerja yang lebih baik, dan alokasi waktu yang lebih banyak untuk melakukan prosedur kerja. 

Jenis cedera lain yang umum terjadi adalah sindrom terowongan karpal yang terkait dengan penggunaan tangan dan pergelangan tangan yang berlebihan. Studi pada sekelompok pekerja yang baru direkrut sejauh ini telah mengidentifikasi mencengkeram dengan kuat, mengangkat berulang-ulang > 1 kg, dan menggunakan alat-alat listrik yang bergetar sebagai aktivitas kerja yang berisiko tinggi.

Selain itu, paparan kebisingan di tempat kerja dapat menyebabkan gangguan pendengaran, yang merupakan 14% dari penyakit akibat kerja yang dilaporkan pada tahun 2007. Banyak inisiatif yang telah dibuat untuk mencegah cedera di tempat kerja yang umum terjadi. Sebagai contoh, program Buy Quiet mendorong perusahaan untuk membeli alat dan mesin yang menghasilkan lebih sedikit kebisingan dan Safe-In-Sound Award dibuat untuk mengakui perusahaan dan program yang unggul dalam bidang pencegahan gangguan pendengaran.

Cedera akibat suntikan atau tertusuk jarum suntik yang tidak disengaja adalah cedera umum yang sering terjadi pada pekerja pertanian dan dokter hewan. Mayoritas cedera ini terjadi pada tangan atau kaki, dan dapat mengakibatkan reaksi ringan hingga berat, termasuk kemungkinan rawat inap. Karena berbagai macam bahan biologis yang digunakan dalam peternakan, cedera akibat tertusuk jarum suntik dapat menyebabkan infeksi bakteri atau jamur, luka robek, peradangan lokal, reaksi vaksin/antibiotik, amputasi, keguguran, dan kematian.

Karena interaksi manusia-hewan setiap hari, cedera yang berhubungan dengan ternak juga merupakan cedera yang lazim terjadi pada pekerja pertanian, dan bertanggung jawab atas sebagian besar cedera pekerja yang tidak fatal di peternakan sapi perah. Selain itu, sekitar 30 orang meninggal akibat kematian yang berhubungan dengan ternak dan kuda di Amerika Serikat setiap tahunnya.

Karyawan yang berisiko

Mungkin faktor pribadi yang paling penting yang menjadi predisposisi peningkatan risiko adalah usia. Di Amerika Serikat pada tahun 1998, 17 juta pekerja berusia di atas 55 tahun dan pada tahun 2018, populasi ini diperkirakan akan meningkat dua kali lipat.[6] Pekerja pada kelompok usia ini lebih mungkin mengalami nyeri punggung bawah yang dapat diperburuk oleh kondisi kerja yang biasanya tidak mempengaruhi pekerja yang lebih muda. Pekerja yang lebih tua juga lebih mungkin terbunuh dalam kecelakaan kerja yang berhubungan dengan konstruksi. 

Mereka juga berisiko lebih tinggi mengalami cedera karena gangguan pendengaran terkait usia, gangguan penglihatan, dan penggunaan berbagai resep obat yang telah dikaitkan dengan tingkat kecelakaan kerja yang lebih tinggi. Selain usia, faktor risiko pribadi lainnya untuk cedera termasuk obesitas terutama risiko yang terkait dengan cedera punggung, dan depresi.

Kurangnya pendidikan atau pelatihan yang memadai juga dapat mempengaruhi seseorang untuk mengalami cedera kerja. Sebagai contoh, kesadaran akan cedera akibat tertusuk jarum suntik masih terbatas di kalangan pekerja pertanian, dan ada kebutuhan akan program yang komprehensif untuk mencegah cedera akibat tertusuk jarum suntik pada kegiatan peternakan.

Teknik dan pelatihan penanganan hewan yang tepat, atau stockmanship, juga dapat mengurangi risiko cedera pada hewan. Pengaturan waktu, posisi, kecepatan, arah gerakan, dan suara yang dikeluarkan oleh pawang akan memengaruhi perilaku hewan dan akibatnya keselamatan pawan. Industri pertanian mulai lebih fokus pada pendidikan dan pelatihan yang tepat, dan telah menyediakan berbagai sumber daya yang tersedia bagi produsen.

Misalnya, organisasi seperti Pusat Keselamatan dan Kesehatan Pertanian Upper Midwest (UMASH) memiliki berbagai lembar fakta informasi dan video pelatihan yang dapat diakses dengan mudah secara online. Selain itu, organisasi seperti Beef Quality Assurance menawarkan seminar dan demonstrasi pelatihan stockmanship.

Peraturan

Di Amerika Serikat, Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) menetapkan dan memberlakukan standar nasional untuk keselamatan kerja di semua sektor.

Inggris Raya

Di Inggris, total 111 cedera fatal terjadi dalam satu tahun. Menurut HSE, sebanyak 111 pekerja meninggal karena cedera terkait pekerjaan di Inggris selama 2019-20. Penyebab terbesar dari cedera fatal ini adalah jatuh dari ketinggian yang bertanggung jawab atas 29 kematian pada tahun yang sama. Penyebab lainnya termasuk cedera dari kendaraan yang bergerak dan benda-benda lain, dan kontak dengan mesin yang bergerak.

Di Inggris pada tahun 2013-2014, 133 orang tewas di tempat kerja. Dari 133 orang tersebut, 89 di antaranya adalah pekerja, sementara 44 lainnya adalah wiraswasta. Pada tahun 2013-2014, diperkirakan 629.000 cedera terjadi di tempat kerja. Dari 629.000 cedera tersebut, 203.000 cedera menyebabkan lebih dari 3 hari tidak masuk kerja. Dari jumlah tersebut, lebih dari 148.000 menyebabkan mereka tidak masuk kerja selama lebih dari 7 hari. Di Inggris, ada panduan saran cedera di tempat kerja secara online yang menawarkan dukungan untuk menangani cedera akibat kerja.

Sektor-sektor yang berbahaya

• Konstruksi: 42 kematian
• Pertanian: 27 kematian
• Limbah dan Daur Ulang: empat kematian
• Lainnya 60 kematian

Dari semua kecelakaan di tempat kerja yang mengakibatkan kematian, yang paling umum adalah jatuh dari ketinggian, kontak dengan mesin yang bergerak, dan tertabrak kendaraan. Jenis-jenis kecelakaan ini mengakibatkan lebih dari setengah dari semua kematian yang tercatat.

Cedera yang umum terjadi

Depresi akibat cedera kecelakaan kendaraan

Terpeleset, tersandung, dan jatuh menyebabkan lebih dari sepertiga dari semua cedera yang terjadi di tempat kerja. Penanganan barang yang salah adalah penyebab paling umum dari cedera yang menyebabkan absen dari pekerjaan lebih dari 7 hari. Pada tahun 2010-2011, cedera pada anggota tubuh bagian atas mencapai 47% dari cedera non-fatal di tempat kerja di Inggris. Secara keseluruhan, lebih dari 1.900.000 hari kerja hilang pada tahun 2013-2014 karena terpeleset, tersandung, dan terjatuh.

Karyawan yang berisiko

Tidak mengherankan, pekerjaan adalah pengaruh terbesar pada risiko cedera di tempat kerja. Pekerja yang baru bekerja memiliki risiko cedera yang jauh lebih tinggi daripada staf yang lebih berpengalaman, sementara pekerja shift dan staf paruh waktu juga memiliki risiko lebih besar untuk mengalami cedera di tempat kerja.

Tuntutan terhadap pemberi kerja

Health & Safety Executive (HSE) menuntut 582 kasus pada tahun 2013-2014, dengan setidaknya satu putusan bersalah dalam 547 kasus (94%).

Pihak berwenang setempat menuntut total 92 kasus selama periode yang sama, dengan setidaknya satu hukuman yang diperoleh dalam 89 kasus (97%).

Sebanyak 13.790 pemberitahuan dikeluarkan oleh HSE dan otoritas setempat, dengan lebih dari £16.700.000 dalam bentuk denda.[38]

Taiwan

Cedera traumatis pada anggota tubuh bagian atas adalah jenis cedera yang paling sering terjadi di tempat kerja di Taiwan.[16] Pada tahun 2010, ada 14.261 kecelakaan kerja yang tercatat pada tahun 2010 dan 45% di antaranya melibatkan trauma pada anggota tubuh bagian atas.

Pencegahan

Ada banyak metode untuk mencegah atau mengurangi cedera industri, termasuk antisipasi masalah dengan penilaian risiko, pelatihan keselamatan, pita kontrol, alat pelindung diri penjaga keamanan, mekanisme pada mesin, dan penghalang keselamatan. Selain itu, masalah yang terjadi di masa lalu dapat dianalisis untuk menemukan akar masalahnya dengan menggunakan teknik yang disebut analisis akar masalah.

Sebuah tinjauan Cochrane pada tahun 2013 menemukan bukti berkualitas rendah yang menunjukkan bahwa inspeksi, terutama inspeksi terfokus, dapat mengurangi cedera terkait pekerjaan dalam jangka panjang.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Desain pekerjaan (juga disebut sebagai desain pekerjaan atau desain tugas) adalah bidang penelitian dan praktik dalam psikologi industri dan organisasi, dan berkaitan dengan “konten dan organisasi tugas, aktivitas, hubungan, dan tanggung jawab pekerjaan seseorang” (p. 662). Penelitian telah menunjukkan bahwa desain pekerjaan memiliki implikasi penting bagi karyawan individu (mis, keterlibatan karyawan, ketegangan kerja, risiko cedera akibat kerja), tim (misalnya, seberapa efektif kelompok mengkoordinasikan kegiatan mereka), organisasi (misalnya, produktivitas, target keselamatan dan kesehatan kerja), dan masyarakat (misalnya, memanfaatkan keterampilan populasi atau mempromosikan penuaan yang efektif).

Istilah desain pekerjaan dan desain kerja sering digunakan secara bergantian dalam literatur psikologi dan manajemen sumber daya manusia, dan perbedaannya tidak selalu didefinisikan dengan baik. Sebuah pekerjaan biasanya didefinisikan sebagai kumpulan tugas yang ditugaskan kepada individu. Namun, selain melaksanakan tugas-tugas teknis yang ditugaskan, orang-orang di tempat kerja sering kali terlibat dalam berbagai kegiatan yang muncul, sosial, dan yang diprakarsai oleh diri sendiri. Beberapa peneliti berpendapat bahwa istilah desain pekerjaan tidak termasuk proses yang diprakarsai oleh para petahana (mis, Selain itu, intervensi yang disengaja yang bertujuan untuk mengubah desain pekerjaan terkadang disebut sebagai desain ulang pekerjaan. 

Istilah desain pekerjaan semakin banyak digunakan untuk menangkap perspektif yang lebih luas ini. Selain itu, intervensi yang disengaja yang bertujuan untuk mengubah desain pekerjaan terkadang disebut sebagai desain ulang pekerjaan. Intervensi semacam itu dapat diprakarsai oleh manajemen organisasi (misalnya, rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan) atau oleh pekerja individu (misalnya, pembuatan pekerjaan, inovasi peran, kesepakatan khusus).

Sejarah

Jalur perakitan Ford Motor Company, 1913. Desain kerja awal yang didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen ilmiah.

Ketertarikan pada pertanyaan tentang apa yang membuat pekerjaan menjadi baik sebagian besar dimulai selama revolusi industri, ketika pekerjaan yang dioperasikan dengan mesin di pabrik-pabrik besar menggantikan industri yang lebih kecil dan berbasis kerajinan tangan. Pada tahun 1776, Adam Smith mempopulerkan konsep pembagian kerja dalam bukunya yang berjudul The Wealth of Nations, yang menyatakan bahwa membagi proses produksi menjadi beberapa tahap yang berbeda akan memungkinkan para pekerja untuk berfokus pada tugas-tugas tertentu, sehingga meningkatkan produktivitas secara keseluruhan.

Gagasan ini kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh Frederick Winslow Taylor pada akhir abad ke-19 dengan teorinya yang sangat berpengaruh, yaitu manajemen ilmiah (kadang-kadang disebut sebagai Taylorisme).Taylor berpendapat bahwa pekerjaan harus dipecah menjadi bagian-bagian terkecil dan manajer harus menentukan satu cara terbaik untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Selain itu, Taylor percaya bahwa efisiensi maksimum hanya dapat dicapai ketika manajer bertanggung jawab untuk merencanakan pekerjaan dan pekerja bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas.

Manajemen ilmiah menjadi sangat berpengaruh pada awal abad ke-20, karena tugas-tugas yang sempit mengurangi waktu pelatihan dan memungkinkan tenaga kerja yang kurang terampil dan oleh karena itu lebih murah untuk dipekerjakan.

Pada tahun 1910, Henry Ford membawa ide-ide manajemen ilmiah lebih jauh, memperkenalkan ide jalur perakitan otomotif. Di jalur perakitan Ford, setiap pekerja diberi serangkaian tugas tertentu, berdiri diam sementara sabuk konveyor mekanis membawa rakitan ke pekerja. Meskipun jalur perakitan memungkinkan untuk membuat produk yang kompleks dengan kecepatan tinggi, pekerjaannya sangat berulang dan pekerja hampir terikat pada jalur tersebut.

Para peneliti mulai mengamati bahwa pekerjaan yang disederhanakan berdampak negatif pada kesehatan mental dan fisik karyawan, sementara konsekuensi negatif lainnya bagi organisasi seperti perputaran, pemogokan, dan ketidakhadiran mulai didokumentasikan.

Seiring berjalannya waktu, sebuah bidang penelitian dalam psikologi industri dan organisasi yang dikenal sebagai desain pekerjaan, dan yang lebih baru lagi adalah desain kerja, muncul. Pekerjaan empiris di bidang ini berkembang sejak tahun 1960-an, dan menjadi semakin relevan dengan perkembangan teknologi modern yang telah mengubah sifat dasar pekerjaan, seperti otomatisasi, kecerdasan buatan, dan pekerjaan jarak jauh.

Perspektif teoretis

Pekerjaan di pusat panggilan sering kali dicirikan oleh kondisi kerja yang terbatas seperti otonomi yang rendah, variasi tugas yang rendah, dan siklus tugas yang pendek. Akibatnya, tingkat perputaran karyawan di pusat panggilan cenderung sangat tinggi.

Model karakteristik pekerjaan dari Hackman & Oldham (1976) umumnya dianggap sebagai teori motivasi yang dominan dalam desain pekerjaan. Model ini mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan inti yang memengaruhi lima hasil yang berhubungan dengan pekerjaan (yaitu motivasi, kepuasan, kinerja, serta ketidakhadiran dan pergantian) melalui tiga kondisi psikologis (yaitu kebermaknaan yang dirasakan, tanggung jawab yang dirasakan, dan pengetahuan tentang hasil):

1. Variasi keterampilan - Sejauh mana suatu pekerjaan melibatkan berbagai aktivitas, yang mengharuskan pekerja untuk mengembangkan berbagai keterampilan dan bakat. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam pekerjaan yang membutuhkan beberapa keterampilan dan kemampuan yang berbeda daripada ketika pekerjaannya bersifat dasar dan rutin.
2. Identitas tugas - Sejauh mana pekerjaan tersebut membutuhkan penyelesaian pekerjaan yang utuh dan dapat diidentifikasi dengan hasil yang jelas. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam suatu pekerjaan ketika mereka terlibat dalam keseluruhan proses daripada hanya bertanggung jawab atas sebagian pekerjaan.
3. Signifikansi tugas - Sejauh mana suatu pekerjaan memiliki dampak substansial pada kehidupan atau pekerjaan orang lain. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam pekerjaan yang secara substansial meningkatkan kesejahteraan psikologis atau fisik orang lain daripada pekerjaan yang hanya berdampak terbatas pada orang lain.
4. Otonomi - Sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan keleluasaan yang signifikan bagi karyawan untuk merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur dalam pekerjaan. Untuk pekerjaan dengan tingkat otonomi yang tinggi, hasil pekerjaan bergantung pada upaya, inisiatif, dan keputusan pekerja itu sendiri; dan bukan pada instruksi dari manajer atau manual prosedur pekerjaan. Dalam kasus seperti itu, pemegang pekerjaan mengalami tanggung jawab pribadi yang lebih besar atas keberhasilan dan kegagalan mereka di tempat kerja.
5. Umpan balik - Sejauh mana pemegang pekerjaan memiliki pengetahuan tentang hasil. Ketika pekerja menerima informasi yang jelas dan dapat ditindaklanjuti tentang kinerja mereka, mereka memiliki pengetahuan yang lebih baik secara keseluruhan tentang dampak dari aktivitas kerja mereka, dan tindakan spesifik apa yang perlu mereka lakukan (jika ada) untuk meningkatkan produktivitas mereka.

Proposisi utama dari teori karakteristik pekerjaan - yaitu, bahwa karakteristik pekerjaan mempengaruhi hasil sikap - telah ditetapkan dengan baik oleh meta analisis. Namun, beberapa orang telah mengkritik penggunaan persepsi pemegang jabatan untuk menilai karakteristik pekerjaan, dengan alasan bahwa persepsi individu adalah konstruksi yang timbul dari pengaruh sosial, seperti sikap rekan-rekan mereka.

Teori karakteristik pekerjaan telah digambarkan sebagai kesimpulan logis dari upaya untuk memahami bagaimana pekerjaan dapat memuaskan kebutuhan dasar manusia. Pengembangan model karakteristik pekerjaan sebagian besar dirangsang oleh teori dua faktor Frederick Herzberg (juga dikenal sebagai teori motivator-higiene). Meskipun teori Herzberg sebagian besar didiskreditkan, gagasan bahwa faktor pekerjaan intrinsik berdampak pada motivasi memicu minat pada cara-cara di mana pekerjaan dapat diperkaya yang berujung pada model karakteristik pekerjaan.

Sistem sosioteknis

Contoh terkenal dari pendekatan sistem sosioteknis terhadap desain kerja adalah Buurtzorg Nederland. Buurtzorg mengandalkan tim perawat yang dikelola sendiri untuk bertanggung jawab atas lingkungan pasien tertentu, dan diakui secara internasional karena tenaga kerjanya yang sangat puas.

Sistem sosioteknis adalah pendekatan pengembangan organisasi yang mengusulkan bahwa aspek teknis dan sosial dari pekerjaan harus dioptimalkan secara bersama-sama ketika merancang pekerjaan.Hal ini berbeda dengan metode tradisional yang memprioritaskan komponen teknis dan kemudian 'memasukkan' orang ke dalamnya, yang sering kali menghasilkan kinerja yang biasa-biasa saja dengan biaya sosial yang tinggi. Penerapan teori sosioteknis biasanya difokuskan pada desain pekerjaan kelompok daripada individu, dan bertanggung jawab atas munculnya kelompok-kelompok kerja yang otonom, yang masih populer hingga saat ini.

Salah satu prinsip utama dari desain sistem sosioteknis adalah bahwa produktivitas secara keseluruhan secara langsung berkaitan dengan analisis sistem yang akurat terhadap kebutuhan sosial dan teknis. Analisis yang akurat terhadap kebutuhan-kebutuhan ini biasanya menghasilkan karakteristik kerja berikut:

1. Spesifikasi aturan yang minimal dan kritis - Desain pekerjaan harus tepat tentang apa yang harus dilakukan, tetapi tidak tentang bagaimana melakukannya. Penggunaan aturan, kebijakan, dan prosedur harus dijaga seminimal mungkin.
2. Kontrol varians - Penyimpangan dari proses yang ideal harus dikontrol pada titik di mana mereka berasal.
3. Multiskill - Sebuah sistem kerja akan lebih fleksibel dan adaptif jika setiap anggota sistem terampil dalam lebih dari satu fungsi.
4. Lokasi batas - Peran yang saling bergantung harus berada dalam batas-batas departemen yang sama, biasanya dibuat berdasarkan teknologi, wilayah, dan/atau waktu.
5. Aliran informasi - Sistem informasi harus menyediakan informasi pada titik penyelesaian masalah daripada berdasarkan saluran hirarki.
6. Mendukung kesesuaian - Sistem sosial harus memperkuat perilaku yang dimaksudkan oleh struktur kelompok kerja.
7. Desain dan nilai-nilai kemanusiaan - Desain harus mencapai hasil yang unggul dengan memberikan kehidupan kerja yang berkualitas tinggi bagi individu.

Model kontrol tuntutan pekerjaan

Model tuntutan-kontrol pekerjaan dari Karasek (1979) adalah model yang paling awal dan paling banyak dikutip yang mengaitkan desain pekerjaan dengan stres kerja. Asumsi utama dari model ini adalah bahwa tingkat keleluasaan keputusan terkait pekerjaan yang rendah (yaitu kontrol pekerjaan) dikombinasikan dengan beban kerja yang tinggi (yaitu tuntutan pekerjaan) dapat menyebabkan kesehatan fisik dan mental yang lebih buruk. Sebagai contoh, tekanan dan tuntutan yang tinggi di tempat kerja dapat menyebabkan berbagai hasil negatif seperti stres psikologis, kelelahan, dan kesehatan fisik yang terganggu. 

Selain itu, model ini menunjukkan bahwa kontrol pekerjaan yang tinggi dapat menyangga atau mengurangi dampak kesehatan yang merugikan dari tuntutan pekerjaan yang tinggi. Sebaliknya, keleluasaan keputusan yang tinggi ini dapat menimbulkan perasaan penguasaan dan kepercayaan diri, yang pada gilirannya membantu individu dalam mengatasi tuntutan pekerjaan lebih lanjut.

Model kontrol tuntutan pekerjaan secara luas dianggap sebagai teori desain kerja klasik, yang mendorong sejumlah besar penelitian. Namun, model ini telah dikritik karena fokusnya pada karakteristik pekerjaan yang sempit. Selain itu, meskipun dukungan kuat telah ditemukan untuk efek negatif dari tuntutan pekerjaan yang tinggi, beberapa peneliti berpendapat bahwa efek penyangga dari kontrol pekerjaan yang tinggi terhadap efek negatif dari permintaan kurang meyakinkan.

Model tuntutan pekerjaan-sumber daya

Kepolisian secara luas diakui sebagai pekerjaan yang penuh tekanan, sulit secara emosional, dan berbahaya. Hal ini mungkin karena tuntutan pekerjaan petugas polisi (misalnya, konflik peran, ambiguitas peran, peran yang berlebihan) lebih besar daripada sumber daya pekerjaan yang tersedia (misalnya, masukan dalam pengambilan keputusan, dukungan organisasi).

Model tuntutan-sumber daya pekerjaan diperkenalkan sebagai perpanjangan teoritis dari model kontrol-tuntutan pekerjaan, dan mengakui bahwa fitur-fitur lain dari pekerjaan selain kontrol dan dukungan dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk melawan tuntutan pekerjaan. Penulis model tuntutan-sumber daya pekerjaan berargumen bahwa model-model sebelumnya tentang kesejahteraan karyawan “telah dibatasi pada seperangkat variabel prediktor yang diberikan dan terbatas yang mungkin tidak relevan untuk semua posisi pekerjaan” (hal. 309). Contoh-contoh sumber daya yang diidentifikasi dalam model ini meliputi peluang karir, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan dukungan sosial.

Teori desain pekerjaan relasional

Teori desain pekerjaan relasional adalah pendekatan kontemporer yang populer untuk desain pekerjaan yang dikembangkan oleh psikolog organisasi Amerika, Adam Grant, yang dibangun di atas fondasi yang diletakkan oleh model karakteristik pekerjaan Hackman dan Oldham (1976). Tesis inti dari desain kerja relasional adalah bahwa konteks pekerjaan membentuk motivasi pekerja untuk peduli dalam membuat perbedaan prososial (yaitu keinginan untuk membantu atau memberi manfaat bagi orang lain). 

Alih-alih berfokus pada karakteristik tugas-tugas yang membentuk pekerjaan, desain kerja relasional lebih memperhatikan 'arsitektur relasional' tempat kerja yang memengaruhi hubungan antarpribadi pekerja dan hubungan mereka dengan para penerima manfaat dari pekerjaan tersebut. Dalam konteks ini, para penerima manfaat merujuk pada orang-orang yang diyakini oleh pekerja terpengaruh oleh pekerjaannya. Pemberi kerja dapat merancang arsitektur relasional di tempat kerja sebagai cara untuk memotivasi pekerja agar peduli untuk membuat perbedaan prososial.

Teori Grant membuat perbedaan antara dua komponen utama arsitektur relasional:

1. Dampak terhadap penerima manfaat - Hal ini mengacu pada persepsi bahwa pekerjaan seseorang memiliki dampak positif terhadap kehidupan dan kesejahteraan orang lain. Dampak positif yang terlihat dari pekerjaan akan membuat karyawan merasa bahwa tugas mereka berarti, yang pada akhirnya menghasilkan motivasi prososial yang lebih tinggi.
2. Kontak dengan penerima manfaat - Hal ini mengacu pada kesempatan bagi karyawan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang-orang yang mendapatkan manfaat dari pekerjaan mereka. Peningkatan interaksi dengan klien akan menghasilkan karyawan yang akan menjadi lebih terlibat secara emosional “sebagai hasil dari paparan langsung dari tindakan mereka yang mempengaruhi manusia yang hidup dan bernapas” (hlm. 307). Dengan demikian, meningkatkan kontak pekerjaan menghasilkan motivasi prososial yang lebih tinggi.

Pendekatan pembelajaran dan pengembangan

Pendekatan pembelajaran dan pengembangan terhadap desain kerja, yang dikemukakan oleh Profesor perilaku organisasi Australia Sharon K. Parker, mengacu pada temuan beragam penelitian yang menunjukkan bahwa karakteristik pekerjaan tertentu (misalnya tuntutan dan kontrol yang tinggi, otonomi, pekerjaan yang kompleks dengan pengawasan yang rendah) dapat mendorong pembelajaran dan pengembangan pada pekerja. Parker berargumen bahwa desain kerja tidak hanya dapat membentuk proses kognitif, identitas, dan moral, namun juga mempercepat proses pembelajaran dan pengembangan individu.

Teori ekonomi

Dalam ilmu ekonomi, desain pekerjaan telah dipelajari dalam bidang teori kontrak. Secara khusus, Holmström dan Milgrom (1991) telah mengembangkan model bahaya moral multi-tugas. Beberapa tugas lebih mudah diukur daripada tugas lainnya, sehingga seseorang dapat mempelajari tugas mana yang harus digabungkan.Sementara model asli difokuskan pada pertukaran insentif versus asuransi ketika agen menghindari risiko, penelitian selanjutnya juga mempelajari kasus agen netral risiko yang dilindungi oleh tanggung jawab terbatas.

Dalam kerangka kerja ini, para peneliti telah mempelajari apakah tugas-tugas yang bertentangan satu sama lain (misalnya, menjual produk yang merupakan pengganti yang tidak sempurna) harus didelegasikan ke agen yang sama atau ke agen yang berbeda. Penugasan tugas yang optimal tergantung pada apakah tugas-tugas tersebut harus dilakukan secara simultan atau sekuensial.

Pengukuran dan diagnostik

Survei diagnostik pekerjaan (JDS)

Job Diagnostic Survey (JDS) dikembangkan oleh Hackman dan Oldham pada tahun 1975 untuk menilai persepsi tentang karakteristik pekerjaan inti yang diuraikan dalam teori karakteristik pekerjaan. JDS terdiri dari tujuh skala yang mengukur variasi, otonomi, identitas tugas, signifikansi, umpan balik pekerjaan, umpan balik dari orang lain, dan berhubungan dengan orang lain.

Sebelum pengembangan alternatif yang layak, JDS adalah ukuran desain pekerjaan yang paling umum digunakan. Namun, beberapa penulis telah mengkritik fokusnya pada serangkaian karakteristik motivasi yang sempit dan mengabaikan karakteristik pekerjaan penting lainnya. Selain itu, sifat psikometrik JDS telah dipertanyakan, termasuk konsistensi internal yang rendah dan masalah dengan struktur faktor.

Kuesioner desain pekerjaan multimetode (MJDQ)

Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ)[43] dikembangkan oleh Michael Campion pada tahun 1988 untuk menilai apa yang pada saat itu merupakan pendekatan interdisipliner utama untuk desain pekerjaan (yaitu motivasi, mekanistik, biologis, motorik perseptual). Dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan JDS, MJDQ mengalami masalah pengukuran dan kesenjangan dalam pengukuran konstruk.

Kuesioner desain kerja (WDQ)

Work Design Questionnaire (WDQ)[45] dikembangkan oleh Morgeson dan Humphrey pada tahun 2006 sebagai ukuran desain kerja yang komprehensif dan integratif yang mengatasi kekurangan pendahulunya. WDQ tidak hanya berfokus pada tugas-tugas yang membentuk pekerjaan seseorang, tetapi juga hubungan antara pekerja dan lingkungan yang lebih luas. WDQ telah diterjemahkan ke dalam beberapa bahasa selain bahasa Inggris, termasuk bahasa Jerman, Italia, dan Spanyol.

Anteseden dari perilaku desain kerja

Keputusan tentang pengorganisasian kerja biasanya dibuat oleh mereka yang memiliki otoritas formal, seperti eksekutif, manajer, dan pemimpin tim.[49] Keputusan-keputusan ini, yang biasanya berkaitan dengan pembagian kerja dan integrasi upaya, menciptakan desain kerja di mana karyawan memiliki tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan. Selain desain kerja yang muncul dari pengambilan keputusan formal, desain kerja juga dapat dibuat melalui proses yang muncul, informal, dan sosial (misalnya ekspektasi peran dari rekan kerja). Biasanya, jenis proses ini muncul dari tindakan dan keputusan karyawan, yang berarti karyawan memiliki tingkat kebebasan tertentu dalam membentuk desain kerja mereka sendiri.

Motivasi, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA)

Sesuai dengan model perilaku kemampuan-motivasi-kesempatan, keputusan yang berhubungan dengan desain kerja individu dibentuk oleh motivasi dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka. Proses proksimal ini berlaku untuk pengambilan keputusan baik bagi orang-orang yang berada dalam posisi otoritas formal (misalnya manajer) maupun karyawan perorangan.

Sehubungan dengan motivasi, keputusan manajer dapat dibentuk oleh motivasi otonom (misalnya keinginan untuk mempertahankan karyawan) atau motivasi yang terkendali (misalnya mengurangi biaya kepegawaian). Dalam hal KSA, pengetahuan manajer tentang pilihan desain kerja dan keterampilan mereka untuk melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dapat membentuk keputusan mereka. Dipercayai bahwa proses yang sama ini berlaku untuk tindakan dan keputusan terkait desain kerja karyawan.

Peluang

Peluang, dalam konteks ini, mengacu pada kekuatan tak terkendali di sekitar individu yang memungkinkan atau membatasi kinerja tugas individu. Terlepas dari motivasi atau KSA individu terkait keputusan terkait desain kerja tertentu, individu tersebut hanya dapat menerapkan perubahan jika mereka memiliki peluang untuk melakukannya. Sebagai contoh, jika seorang manajer tidak memiliki kekuatan untuk memobilisasi sumber daya yang diperlukan, mungkin karena hirarki organisasi yang kaku, tindakan terkait desain kerja mereka akan terkendala.

Pengaruh individu

• Demografi - Karakteristik seperti usia, jenis kelamin, dan etnis dapat membentuk keputusan desain pekerjaan. Semakin banyak atribut ini menandakan asumsi bahwa karyawan tersebut kompeten dan dapat dipercaya, maka manajer akan semakin termotivasi untuk melakukan penyesuaian peran untuk meningkatkan desain pekerjaan. Selain itu, terdapat bukti bahwa karakteristik demografi dapat memengaruhi keputusan desain pekerjaan karyawan. Sebagai contoh, pekerja yang lebih tua mungkin enggan untuk menegosiasikan kembali desain kerja mereka karena sikap diskriminatif di tempat kerja. Jenis kelamin dan etnisitas dapat membuat beberapa pekerja lebih rentan terhadap desain kerja yang berkualitas rendah, dengan data yang menunjukkan bahwa pekerja perempuan memiliki lebih sedikit otonomi, lebih sedikit peluang pengembangan, dan berkurangnya peluang karir.Bukti juga menunjukkan bahwa pekerja migran sering kali memiliki desain kerja yang kurang diperkaya dibandingkan dengan pekerja non-migran.
• Kompetensi dan pembelajaran - Karasek dan Theorell mengusulkan bahwa desain pekerjaan yang diperkaya menciptakan spiral yang melanggengkan diri sendiri di mana promosi pembelajaran membangun penguasaan dan kompetensi karyawan, yang pada gilirannya memungkinkan karyawan untuk mengambil tugas dan tanggung jawab yang lebih menantang, yang menghasilkan pembelajaran lebih lanjut.
• Perbedaan individu lainnya - Ciri-ciri kepribadian dan perbedaan individu yang stabil seperti motivasi dan inisiatif dapat memengaruhi pengambilan keputusan terkait desain kerja manajerial dan individu. Misalnya, ciri-ciri kepribadian dapat memengaruhi siapa yang dipilih manajer untuk pekerjaan tertentu serta pilihan pekerjaan karyawan.

Pengaruh kontekstual

• Internasional - Organisasi beroperasi saat ini di bawah pengaruh globalisasi dan liberalisasi pasar. Meskipun hanya ada sedikit penelitian empiris tentang efek langsung dari faktor-faktor ini, beberapa orang berpendapat bahwa globalisasi telah meningkatkan ancaman persaingan dan ketidakamanan kerja yang dirasakan, yang mengarah pada peningkatan ekspektasi untuk bekerja lebih keras. Selain itu, peningkatan akses ke pemasok baru di negara-negara lain, terutama negara-negara berkembang, telah meningkatkan potensi bagi organisasi untuk memengaruhi desain pekerjaan di negara-negara ini. Bukti menunjukkan bahwa tekanan biaya pada pemasok terkait dengan desain pekerjaan yang buruk, seperti beban kerja yang tinggi dan tuntutan fisik.
• Nasional - Organisasi tunduk pada konteks ekonomi, budaya, dan kelembagaan negara tempat mereka beroperasi.Desain pekerjaan di negara dengan PDB yang relatif tinggi dan lapangan kerja yang rendah biasanya memiliki beban kerja yang lebih rendah dan sumber daya pekerjaan yang lebih tinggi (mis. otonomi, variasi keterampilan, tantangan) karena investasi yang lebih tinggi dalam praktik-praktik yang bertujuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Selain itu, beberapa orang berpendapat bahwa budaya nasional membentuk preferensi individu untuk kondisi kerja tertentu. 

Sebagai contoh, manajer dan karyawan dari budaya yang lebih menyukai struktur dan aturan formal mungkin lebih menyukai desain kerja yang didefinisikan dengan jelas. Akhirnya, lembaga nasional seperti serikat pekerja, kebijakan ketenagakerjaan nasional, dan kebijakan sistem pelatihan dapat memiliki efek langsung atau tidak langsung pada desain kerja.

• Pekerjaan - Pekerjaan membentuk distribusi tugas serta pengaruh keterampilan yang digunakan dalam menyelesaikan tugas-tugas tersebut, yang keduanya merupakan kunci untuk desain pekerjaan. Selain itu, pekerjaan cenderung mendorong dan memperkuat nilai-nilai tertentu, yang mungkin sesuai atau tidak sesuai dengan nilai-nilai individu pekerja. Misalnya, pekerjaan yang menghargai kemandirian (misalnya detektif polisi) cenderung memberi penghargaan atas tindakan yang menunjukkan inisiatif dan kreativitas, sehingga memunculkan karakteristik pekerjaan seperti otonomi dan variasi.
• Organisasi - Menurut teori manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM), tugas utama bagi manajer adalah mengadopsi praktik-praktik SDM yang secara internal konsisten dengan tujuan strategis organisasi. Sebagai contoh, jika strategi organisasi adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meminimalkan biaya, manajer dapat termotivasi untuk mengadopsi desain kerja berdasarkan manajemen ilmiah (mis. Misalnya, jika strategi organisasi adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meminimalkan biaya, manajer mungkin termotivasi untuk mengadopsi desain kerja berdasarkan manajemen ilmiah (mis. biaya pelatihan dan induksi yang rendah untuk memungkinkan pekerja berketerampilan rendah dan dibayar rendah untuk dipekerjakan). 

Sebaliknya, manajer yang bekerja untuk organisasi yang bertujuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui kualitas dan inovasi mungkin termotivasi untuk memberikan karyawan kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan spesialis, yang menghasilkan desain kerja yang diperkaya.

• Kelompok kerja - Berdasarkan teori sosioteknis dan literatur efektivitas tim, beberapa penulis berpendapat bahwa karakteristik utama kelompok kerja (yaitu komposisi, saling ketergantungan, otonomi, dan kepemimpinan) dapat memengaruhi desain kerja masing-masing anggota tim, meskipun diakui bahwa bukti tentang topik khusus ini terbatas.

Strategi untuk desain (ulang) kerja

Strategi manajerial

Rotasi pekerjaan

Rotasi pekerjaan adalah proses desain pekerjaan di mana peran karyawan dirotasi untuk meningkatkan fleksibilitas dan masa kerja di lingkungan kerja. Melalui rotasi pekerjaan, karyawan dimobilisasi secara lateral dan menjalani tugas-tugas mereka di tingkat organisasi yang berbeda; ketika seseorang mengalami jabatan dan tanggung jawab yang berbeda di dalam organisasi, kemampuan untuk mengevaluasi kemampuannya di dalam organisasi akan meningkat.

Secara desain, hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi, mengembangkan pandangan pekerja, meningkatkan produktivitas, meningkatkan kinerja organisasi di berbagai tingkatan oleh pekerja yang memiliki banyak keahlian, dan memberikan peluang baru untuk meningkatkan sikap, pemikiran, kemampuan, dan keterampilan pekerja.

Perluasan pekerjaan

Hulin dan Blood (1968) mendefinisikan perluasan pekerjaan sebagai proses yang memungkinkan pekerja individu untuk menentukan langkah mereka sendiri (dalam batas-batas tertentu), untuk berfungsi sebagai pengawas mereka sendiri dengan memberikan mereka tanggung jawab untuk kontrol kualitas, untuk memperbaiki kesalahan mereka sendiri, untuk bertanggung jawab atas penyetelan dan perbaikan mesin mereka sendiri, dan untuk mencapai pilihan metode.

Dengan bekerja dalam lingkup yang lebih besar, seperti yang dikatakan oleh Hulin dan Blood, para pekerja didorong untuk mengadaptasi taktik, teknik, dan metodologi baru secara mandiri. Frederick Herzberg menyebut penambahan tugas-tugas yang saling berkaitan sebagai 'pembebanan kerja horizontal', atau, dengan kata lain, memperluas luasnya tanggung jawab karyawan.

Pengayaan pekerjaan

Pengayaan pekerjaan meningkatkan otonomi karyawan atas perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan mereka sendiri, yang mengarah pada tanggung jawab yang ditetapkan sendiri. Oleh karena itu, pengayaan pekerjaan memiliki manfaat motivasi yang sama dengan perluasan pekerjaan, namun memiliki manfaat tambahan berupa pemberian otonomi kepada pekerja.

Frederick Herzberg memandang pengayaan pekerjaan sebagai 'pembebanan pekerjaan secara vertikal' karena hal ini juga mencakup tugas-tugas yang sebelumnya dilakukan oleh seseorang di tingkat yang lebih tinggi di mana perencanaan dan kontrol terlibat.

Strategi individu

Pembuatan pekerjaan

Lihat juga: Job crafting

Job crafting dapat didefinisikan sebagai perubahan proaktif terhadap batasan dan kondisi tugas, hubungan, dan makna dari suatu pekerjaan. Perubahan ini tidak dinegosiasikan dengan pemberi kerja dan bahkan mungkin tidak disadari oleh manajer. Perilaku job crafting telah terbukti menghasilkan berbagai hasil kerja yang positif, termasuk keterlibatan kerja, kepuasan kerja, ketangguhan, dan berkembang.

Inovasi peran

Inovasi peran terjadi ketika seorang karyawan secara proaktif mendefinisikan ulang peran kerja dengan mengubah misi atau praktik peran tersebut. Ketika peran kerja didefinisikan oleh organisasi, mereka tidak selalu secara memadai mengatasi masalah yang dihadapi oleh profesi tersebut.

Ketika karyawan menyadari hal ini, mereka dapat mencoba mendefinisikan ulang peran tersebut melalui inovasi, sehingga meningkatkan ketahanan profesi dalam menangani situasi di masa depan.

Revisi tugas

Revisi tugas dipandang sebagai bentuk perilaku kontra-peran karena ini adalah tentang perlawanan terhadap prosedur kerja yang cacat, seperti deskripsi pekerjaan yang tidak akurat dan harapan yang tidak sesuai dengan kenyataan. Hal ini mungkin melibatkan tindakan yang bertentangan dengan norma-norma organisasi dengan tujuan akhir untuk melakukan koreksi terhadap prosedur.

Telah dicatat bahwa revisi tugas jarang terjadi di lingkungan kerja karena jenis perlawanan ini sering dianggap tidak pantas oleh manajer dan karyawan. Namun, lingkungan kerja yang mendukung penyimpangan dari norma-norma sosial dapat memfasilitasi revisi tugas.

Suara

Dalam konteks desain ulang pekerjaan, suara mengacu pada perilaku yang menekankan pada penentangan terhadap status quo dengan tujuan untuk memperbaiki situasi, bukan hanya mengkritik. Hal ini bisa sesederhana menyarankan cara-cara yang lebih efektif untuk melakukan berbagai hal di dalam organisasi.

Ketika individu berdiri dan mengekspresikan ide-ide inovatif, organisasi dapat memperoleh manfaat dari perspektif baru ini.Suara mungkin sangat penting dalam organisasi di mana perubahan dan inovasi diperlukan untuk kelangsungan hidup. Meskipun karyawan secara individu tidak langsung mendapat manfaat dari ekspresi ini, inovasi yang berhasil dapat mengarah pada penilaian kinerja yang lebih baik.

Kesepakatan-kesepakatan istimewa

Kesepakatan idiosinkratik, juga dikenal sebagai i-deals, adalah sebuah konsep yang dikembangkan oleh psikolog organisasi Amerika, Denise Rousseau, yang mengacu pada pengaturan kerja individual yang dinegosiasikan secara proaktif oleh karyawan dengan atasannya. Bentuk i-deals yang paling umum adalah jam kerja yang fleksibel dan kesempatan untuk pengembangan diri.

Namun, bentuk-bentuk lain dari kesepakatan Idiosinkratik juga diketahui dari penelitian sebelumnya, seperti tugas dan tanggung jawab kerja, pengurangan beban kerja, fleksibilitas lokasi, dan insentif keuangan. Pengaturan ini dapat dilakukan karena pemberi kerja menghargai karyawan yang bernegosiasi, dan dengan memberikan kesepakatan-i, kemungkinan untuk mempertahankan karyawan tersebut akan meningkat. Hal ini dapat dilihat sebagai skenario yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Pada tahun 1913, Vladimir Lenin menulis bahwa “topik yang paling banyak dibicarakan saat ini di Eropa, dan sampai batas tertentu di Rusia, adalah ‘sistem’ insinyur Amerika, Frederick Taylor”; Lenin mengecamnya sebagai sistem “ilmiah yang menguras lebih banyak keringat dari para pekerja. Sekali lagi pada tahun 1914, Lenin mencemooh Taylorisme sebagai “perbudakan manusia oleh mesin. 

Namun, setelah Revolusi Rusia membawanya ke tampuk kekuasaan, Lenin menulis pada tahun 1918 bahwa “orang Rusia adalah pekerja yang buruk [yang harus] belajar untuk bekerja. Sistem Taylor ... adalah kombinasi dari kebrutalan eksploitasi borjuis yang disempurnakan dan sejumlah pencapaian ilmiah terbesar di bidang analisis gerakan mekanis selama bekerja, penghapusan gerakan yang tidak berguna dan canggung, penjabaran metode kerja yang benar, pengenalan sistem akuntansi dan kontrol yang terbaik, dll. Republik Soviet harus mengadopsi semua hal yang berharga dari pencapaian sains dan teknologi di bidang ini.

Di Uni Soviet, Taylorisme didukung oleh Aleksei Gastev dan nauchnaia organizatsia truda (gerakan untuk organisasi ilmiah tenaga kerja). Gerakan ini mendapat dukungan dari Vladimir Lenin dan Leon Trotsky. Gastev terus mempromosikan sistem manajemen tenaga kerja ini hingga ia ditangkap dan dieksekusi pada tahun 1939.

Pada tahun 1920-an dan 1930-an, Uni Soviet dengan antusias merangkul Fordisme dan Taylorisme, mengimpor para ahli Amerika di kedua bidang tersebut dan juga perusahaan-perusahaan teknik Amerika untuk membangun bagian-bagian dari infrastruktur industri barunya. Konsep Rencana Lima Tahun dan ekonomi yang direncanakan secara terpusat dapat ditelusuri secara langsung pada pengaruh Taylorisme pada pemikiran Soviet.[rujukan] Karena manajemen ilmiah diyakini sebagai lambang efisiensi Amerika, Joseph Stalin bahkan mengklaim bahwa “kombinasi antara revolusi Rusia dan efisiensi Amerika merupakan esensi dari Leninisme.”

Sorensen adalah salah satu konsultan yang membawa pengetahuan Amerika ke Uni Soviet selama era ini, sebelum Perang Dingin membuat pertukaran semacam itu tidak terpikirkan. Ketika Uni Soviet berkembang dan semakin berkuasa, kedua belah pihak, Soviet dan Amerika, memilih untuk mengabaikan atau menyangkal kontribusi yang diberikan oleh ide-ide dan keahlian Amerika: Soviet karena mereka ingin menggambarkan diri mereka sebagai pencipta nasib mereka sendiri dan tidak berhutang budi pada saingan mereka, dan Amerika karena mereka tidak ingin mengakui peran mereka dalam menciptakan saingan komunis yang kuat.

Anti-komunisme selalu menikmati popularitas yang luas di Amerika, dan anti-kapitalisme di Rusia, tetapi setelah Perang Dunia II, mereka menghalangi pengakuan dari kedua belah pihak bahwa teknologi atau ide dapat dibagikan secara bebas atau dicuri secara sembunyi-sembunyi.

Jerman Timur

Foto para perakit peralatan mesin Jerman Timur pada tahun 1953, dari Arsip Federal Jerman. Para pekerja sedang mendiskusikan standar yang menentukan bagaimana setiap tugas harus dilakukan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan.

Pada tahun 1950-an, manajemen ilmiah telah menjadi usang,[rujukan diperlukan] tetapi tujuan dan praktiknya tetap menarik dan juga diadopsi oleh Republik Demokratik Jerman yang berusaha meningkatkan efisiensi di sektor industrinya. Para pekerja terlibat dalam sebuah contoh perbaikan proses yang direncanakan oleh negara, mengejar tujuan yang sama dengan yang dikejar pada masa yang sama di masyarakat kapitalis, seperti dalam Sistem Produksi Toyota.

Kritik terhadap ketelitian

Taylor percaya bahwa metode ilmiah manajemen mencakup perhitungan berapa lama waktu yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan tugas tertentu, atau kecepatan kerjanya. Para pengkritik Taylor mengeluh bahwa perhitungan seperti itu bergantung pada keputusan-keputusan tertentu yang sewenang-wenang dan tidak ilmiah, seperti apa yang menjadi dasar dari pekerjaan itu, siapa yang diberi waktu, dan dalam kondisi apa.

Faktor-faktor ini dapat berubah, dan oleh karena itu dapat menghasilkan ketidakkonsistenan.[39] Beberapa orang menganggap apa yang disebut “manajemen ilmiah” atau Taylorisme sebagai pseudosains. Yang lain kritis terhadap keterwakilan pekerja yang dipilih Taylor untuk melakukan pengukurannya.

Variasi manajemen ilmiah setelah Taylorisme

Pada tahun 1900-an

Taylorisme adalah salah satu upaya pertama yang secara sistematis memperlakukan manajemen dan peningkatan proses sebagai masalah ilmiah, dan Taylor dianggap sebagai pendiri teknik industri modern. Taylorisme mungkin merupakan metode “bottom-up” pertama dan menemukan garis keturunan penerus yang memiliki banyak kesamaan. Metode-metode selanjutnya mengambil pendekatan yang lebih luas, tidak hanya mengukur produktivitas tetapi juga kualitas.

Dengan kemajuan metode statistik, jaminan kualitas dan kontrol kualitas dimulai pada tahun 1920-an dan 1930-an. Selama tahun 1940-an dan 1950-an, pengetahuan untuk melakukan manajemen ilmiah berevolusi menjadi manajemen operasi, riset operasi, dan sibernetika manajemen. Pada tahun 1980-an, manajemen kualitas total menjadi sangat populer, berkembang dari teknik pengendalian kualitas.

Pada tahun 1990-an, “rekayasa ulang” berubah dari sebuah kata sederhana menjadi sebuah mistik. Six Sigma dan lean manufacturing saat ini dapat dilihat sebagai jenis manajemen ilmiah yang baru, meskipun jarak evolusinya dari yang asli sangat jauh sehingga perbandingannya bisa menyesatkan. Secara khusus, Shigeo Shingo, salah satu pencetus.

Sistem Produksi Toyota, percaya bahwa sistem ini dan budaya manajemen Jepang pada umumnya harus dilihat sebagai semacam manajemen ilmiah. Metode-metode yang lebih baru ini semuanya didasarkan pada analisis sistematis daripada mengandalkan tradisi dan aturan praktis.

Para pemikir lain, bahkan pada masa Taylor sendiri, juga mengusulkan untuk mempertimbangkan kebutuhan individu pekerja, bukan hanya kebutuhan proses. Para kritikus mengatakan bahwa dalam Taylorisme, “pekerja dianggap sebagai roda penggerak mesin.”James Hartness menerbitkan The Human Factor in Works Management pada tahun 1912, sementara Frank Gilbreth dan Lillian Moller Gilbreth menawarkan alternatif lain selain Taylorisme. Aliran manajemen hubungan manusia (yang didirikan oleh karya Elton Mayo) berkembang pada tahun 1930-an sebagai tandingan atau pelengkap manajemen ilmiah.

Taylorisme berfokus pada pengorganisasian proses kerja, dan hubungan manusia membantu pekerja beradaptasi dengan prosedur baru.[45] Definisi modern dari “kontrol kualitas” seperti ISO-9000 tidak hanya mencakup tugas-tugas produksi yang didokumentasikan dengan jelas dan dioptimalkan, tetapi juga mempertimbangkan faktor manusia seperti keahlian, motivasi, dan budaya organisasi. Sistem Produksi Toyota, yang menjadi dasar dari lean manufacturing secara umum, mencakup “menghargai orang” dan kerja sama tim sebagai prinsip-prinsip inti.

Peter Drucker melihat Frederick Taylor sebagai pencipta manajemen pengetahuan, karena tujuan manajemen ilmiah adalah untuk menghasilkan pengetahuan tentang bagaimana meningkatkan proses kerja. Meskipun aplikasi khas manajemen ilmiah adalah manufaktur, Taylor sendiri menganjurkan manajemen ilmiah untuk semua jenis pekerjaan, termasuk manajemen sekolah, universitas, dan pemerintah.

Misalnya, Taylor percaya bahwa manajemen ilmiah dapat diperluas ke “pekerjaan salesman kita”. Tak lama setelah kematiannya, pembantunya Harlow S. Person mulai memberi kuliah kepada audiens perusahaan tentang kemungkinan menggunakan Taylorisme untuk “rekayasa penjualan” (Person berbicara tentang apa yang sekarang disebut rekayasa proses penjualan-merekayasa proses yang digunakan oleh para penjual-bukan tentang apa yang kita sebut sebagai rekayasa penjualan saat ini). Ini adalah wawasan penting dalam sejarah pemasaran perusahaan.

Pada tahun 2000-an

Metode Google dalam meningkatkan produktivitas dan hasil dapat dilihat dipengaruhi oleh Taylorisme juga. Perusahaan Silicon Valley ini merupakan pelopor dalam menerapkan ilmu perilaku (seperti motivasi tujuan, penguasaan, dan otonomi yang dikemukakan oleh Daniel Pink dalam bukunya yang berjudul Drive pada tahun 2009: Kebenaran yang Mengejutkan tentang Apa yang Memotivasi Kita) untuk meningkatkan produktivitas pekerja pengetahuan.

Dalam manajemen ilmiah klasik serta pendekatan seperti manajemen ramping di mana para pemimpin memfasilitasi dan memberdayakan tim untuk terus meningkatkan standar dan nilai mereka. Perusahaan teknologi tinggi terkemuka menggunakan konsep manajemen dorongan untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Semakin banyak pemimpin bisnis yang mulai menggunakan manajemen ilmiah baru ini.

Militer saat ini menggunakan semua tujuan dan taktik utama manajemen ilmiah, meskipun tidak dengan nama itu. Dari poin-poin utama, semua kecuali insentif upah untuk peningkatan output digunakan oleh organisasi militer modern. insentif upah lebih muncul dalam bentuk bonus keterampilan untuk pendaftaran.

Manajemen ilmiah memiliki pengaruh penting dalam olahraga, di mana stop watch dan studi gerak menguasai hari itu. (Taylor sendiri sangat menyukai olahraga, terutama tenis dan golf. Dia dan seorang rekannya memenangkan kejuaraan nasional tenis ganda. Dia menciptakan raket tenis yang lebih baik dan stik golf yang lebih baik, meskipun pemain lain suka menggodanya karena desainnya yang tidak lazim, dan mereka tidak menarik perhatian sebagai pengganti peralatan utama).

Sumber daya manusia modern dapat dilihat telah dimulai pada era manajemen ilmiah, terutama dalam tulisan-tulisan Katherine MH Blackford.

Praktik-praktik yang diturunkan dari manajemen ilmiah saat ini juga digunakan di kantor-kantor dan di dunia kedokteran (misalnya perawatan terkelola).

Di negara-negara dengan ekonomi pasca-industri, pekerjaan manufaktur relatif sedikit, dengan sebagian besar pekerja di sektor jasa. Salah satu pendekatan untuk efisiensi dalam pekerjaan informasi disebut Taylorisme digital, yang menggunakan perangkat lunak untuk memantau kinerja karyawan yang menggunakan komputer sepanjang hari.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Manajemen ilmiah adalah teori manajemen yang menganalisis dan mensintesis alur kerja. Tujuan utamanya adalah meningkatkan efisiensi ekonomi, terutama produktivitas tenaga kerja. Ini adalah salah satu upaya paling awal untuk menerapkan ilmu pengetahuan pada rekayasa proses pada manajemen. Manajemen ilmiah kadang-kadang dikenal sebagai Taylorisme setelah pelopornya, Frederick Winslow Taylor.

Taylor memulai pengembangan teori ini di Amerika Serikat pada tahun 1880-an dan 1890-an dalam industri manufaktur, terutama baja. Puncak pengaruhnya terjadi pada tahun 1910-an. Meskipun Taylor meninggal pada tahun 1915, pada tahun 1920-an manajemen ilmiah masih berpengaruh tetapi telah memasuki persaingan dan sinkretisme dengan ide-ide yang berlawanan atau saling melengkapi.

Meskipun manajemen ilmiah sebagai teori atau aliran pemikiran yang berbeda telah usang pada tahun 1930-an, [klarifikasi diperlukan] sebagian besar temanya masih menjadi bagian penting dari teknik dan manajemen industri saat ini.

Tema-tema tersebut meliputi: analisis; sintesis; logika; rasionalitas; empirisme; etos kerja; efisiensi melalui penghapusan kegiatan yang boros (seperti dalam muda, muri, dan mura); standarisasi praktik-praktik terbaik; meremehkan tradisi yang dilestarikan hanya untuk kepentingannya sendiri atau untuk melindungi status sosial dari pekerja tertentu dengan keahlian tertentu; transformasi produksi kerajinan menjadi produksi massal; dan transfer pengetahuan antara pekerja dan dari pekerja ke dalam alat, proses, dan dokumentasi.

Nama

Nama yang diberikan Taylor untuk pendekatannya pada awalnya adalah “manajemen toko” dan “manajemen proses”. Namun, “manajemen ilmiah” menjadi perhatian nasional pada tahun 1910 ketika pengacara perang salib Louis Brandeis (yang saat itu belum menjadi hakim agung) mempopulerkan istilah tersebut.[3] Brandeis telah mencari istilah konsensus untuk pendekatan ini dengan bantuan praktisi seperti Henry L. Gantt dan Frank B. Gilbreth. Brandeis kemudian menggunakan konsensus “manajemen ilmiah” ketika dia berargumen di hadapan Komisi Perdagangan Antar Negara Bagian (ICC) bahwa kenaikan tarif kereta api yang diusulkan tidak diperlukan meskipun terjadi peningkatan biaya tenaga kerja; dia menduga manajemen ilmiah akan mengatasi ketidakefisienan kereta api (ICC memutuskan untuk tidak menyetujui kenaikan tarif, tetapi juga menganggap tidak ada bukti yang cukup bahwa konsep tersebut tidak efisien). Taylor mengakui istilah “manajemen ilmiah” yang dikenal secara nasional sebagai nama lain yang bagus untuk konsep ini, dan mengadopsinya dalam judul monograf tahun 1911 yang berpengaruh.

Sejarah

Midvale Steel Company, “salah satu pabrik pembuat pelat baja terbesar di Amerika,” adalah tempat kelahiran manajemen ilmiah. Pada tahun 1877, Frederick W. Taylor mulai bekerja sebagai juru tulis di Midvale, namun naik jabatan menjadi mandor pada tahun 1880. Sebagai mandor, Taylor “selalu terkesan dengan kegagalan [anggota timnya] untuk menghasilkan lebih dari sepertiga dari [apa yang dia anggap] pekerjaan yang baik dalam sehari. 

Taylor bertekad untuk menemukan, dengan metode ilmiah, berapa lama waktu yang dibutuhkan orang untuk melakukan setiap pekerjaan yang diberikan; dan pada musim gugur tahun 1882 dia mulai menerapkan fitur pertama dari manajemen ilmiah ke dalam operasi.

Horace Bookwalter Drury, dalam karyanya pada tahun 1918, Scientific management: Sebuah Sejarah dan Kritik, mengidentifikasi tujuh pemimpin lain dalam gerakan ini, yang sebagian besar mempelajari dan memperluas manajemen ilmiah dari upaya Taylor:

• Henry L. Gantt (1861-1919)
• Carl G. Barth (1860-1939)
• Horace K. Hathaway (1878-1944)
• Morris L. Cooke (1872-1960)
• Sanford E. Thompson (1867-1949)

Frank B. Gilbreth (1868-1924). Karya independen Gilbreth tentang “studi gerak” tercatat sejak tahun 1885; setelah bertemu Taylor pada tahun 1906 dan diperkenalkan pada manajemen ilmiah, Gilbreth mengabdikan upayanya untuk memperkenalkan manajemen ilmiah ke dalam pabrik-pabrik. Gilbreth dan istrinya Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) melakukan studi gerak mikro menggunakan kamera stop-motion serta mengembangkan profesi psikologi industri/organisasi.

Harrington Emerson (1853-1931) mulai menentukan produk dan biaya pabrik industri dibandingkan dengan yang seharusnya pada tahun 1895. Emerson tidak bertemu dengan Taylor hingga Desember 1900, dan keduanya tidak pernah bekerja sama.

Kesaksian Emerson pada akhir 1910 kepada Komisi Perdagangan Antarnegara Bagian membuat gerakan ini menjadi perhatian nasional dan memicu pertentangan serius. Emerson berpendapat bahwa jalur kereta api dapat menghemat $1.000.000 per hari dengan memberikan perhatian yang lebih besar pada efisiensi operasi. Pada bulan Januari 1911, sebuah jurnal perkeretaapian terkemuka memulai serangkaian artikel yang menyangkal bahwa kereta api dikelola secara tidak efisien.

Ketika langkah-langkah diambil untuk memperkenalkan manajemen ilmiah di Rock Island Arsenal milik pemerintah pada awal tahun 1911, hal ini ditentang oleh Samuel Gompers, pendiri dan Presiden Federasi Buruh Amerika (aliansi serikat pekerja). Ketika upaya berikutnya dilakukan untuk memperkenalkan sistem bonus ke dalam pengecoran Watertown Arsenal milik pemerintah selama musim panas 1911, seluruh pekerja melakukan aksi mogok kerja selama beberapa hari. Investigasi Kongres kemudian dilakukan, yang menghasilkan larangan penggunaan studi waktu dan membayar premi dalam layanan Pemerintah.

Kematian Taylor pada tahun 1915 di usia 59 tahun membuat gerakan ini tidak memiliki pemimpin aslinya. Dalam literatur manajemen saat ini, istilah “manajemen ilmiah” sebagian besar mengacu pada karya Taylor dan murid-muridnya (“klasik”, menyiratkan “tidak lagi mutakhir, tetapi masih dihormati karena nilai seminalnya”) yang berbeda dengan iterasi yang lebih baru dan lebih baik dari metode pencarian efisiensi. Saat ini, optimalisasi tugas yang berorientasi pada tugas kerja hampir ada di mana-mana di industri.

Prinsip-prinsip Manajemen Ilmiah

Frederick Taylor menghadapi tantangan untuk membuat bisnis menjadi produktif dan menguntungkan selama bertahun-tahun bekerja dan melakukan penelitian di perusahaan baja. Dia percaya pada solusi ilmiah. Dalam artikel “Manajemen Toko”, Taylor menjelaskan bahwa ada dua fakta yang muncul “paling penting” di bidang manajemen: (a) “Ketidakseragaman yang besar”: kurangnya keseragaman dalam apa yang disebut “manajemen”, (b) Kurangnya hubungan antara manajemen (toko) yang baik dengan upah. Dia menambahkan,

“Seni manajemen telah didefinisikan, ‘sebagai mengetahui dengan tepat apa yang Anda ingin orang lakukan, dan kemudian melihat bahwa mereka melakukannya dengan cara yang terbaik dan termurah’.

Dalam hal ini, ia menyoroti bahwa meskipun “tidak ada definisi yang ringkas” untuk seni ini, “hubungan antara majikan dan karyawan merupakan bagian terpenting dari seni ini”.

Dia kemudian melanjutkan bahwa manajemen yang baik dalam jangka panjang harus memberikan kepuasan bagi manajer dan pekerja. Taylor menekankan bahwa dia menganjurkan “upah tinggi” dan “biaya tenaga kerja rendah” sebagai “fondasi manajemen terbaik. Membahas upah untuk kelas pekerja yang berbeda dan apa yang disebutnya sebagai pekerja “kelas satu”, dia membandingkan berbagai skenario pengerjaan dan pro dan kontranya. Untuk manajemen terbaik, ia menegaskan dengan banyak alasan bahwa para manajer dalam sebuah organisasi harus mengikuti pedoman berikut ini:

• Setiap pekerja harus diberikan pekerjaan dengan tingkat tertinggi yang mereka mampu lakukan.
• Setiap pekerja harus dituntut untuk melakukan pekerjaan yang dapat dilakukan oleh pekerja kelas satu dan berkembang.
• Ketika setiap pekerja bekerja dengan kecepatan pekerja kelas satu, mereka harus dibayar 30% hingga 100% di atas rata-rata kelas mereka.

Meskipun Taylor menyatakan bahwa pembagian “pembagian keuntungan yang adil” diperlukan dalam sebuah organisasi, ia percaya bahwa manajemen dapat menyatukan upah yang tinggi dengan biaya tenaga kerja yang rendah dengan menerapkan prinsip-prinsip berikut:

• Tugas harian yang besar: Setiap pekerja dalam organisasi harus memiliki tugas yang jelas.
• Kondisi Standar: Setiap pekerja harus diberikan kondisi dan peralatan standar yang memungkinkannya untuk melaksanakan tugasnya.
• Bayaran yang tinggi untuk kesuksesan: Setiap pekerja harus diberi imbalan ketika dia menyelesaikan tugas mereka.
• Kerugian jika terjadi kegagalan: Ketika seorang pekerja gagal, dia harus tahu bahwa dia akan ikut menanggung kerugian.

Dalam Manajemen Ilmiah, tanggung jawab keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi tidak hanya berada di pundak para pekerja, seperti yang terjadi pada sistem manajemen lama. Menurut Manajemen Ilmiah, para manajer memikul separuh beban dengan bertanggung jawab untuk menjamin kondisi kerja yang tepat untuk kesejahteraan pekerja. Dalam bukunya “Principles of Scientific Management”, Taylor secara resmi memperkenalkan teori Manajemen Ilmiah yang telah diteliti secara metodis.

Meskipun dia menjelaskan detail Manajemen Ilmiah dalam karyanya, dia tidak memberikan definisi ringkasnya. Sesaat sebelum kematiannya, Taylor menyetujui ringkasan dan definisi Manajemen Ilmiah yang disiapkan Hoxie berikut ini:

“Manajemen Ilmiah adalah sebuah sistem yang dirancang oleh para insinyur industri dengan tujuan untuk melayani kepentingan bersama para pengusaha, pekerja, dan masyarakat luas melalui penghapusan pemborosan yang dapat dihindari, perbaikan proses dan metode produksi secara umum, serta distribusi produk yang adil dan ilmiah.

Taylor mengindikasikan bahwa Manajemen Ilmiah terdiri dari empat prinsip dasar:

1. Pengembangan ilmu pengetahuan yang benar: Kita harus menganalisis secara ilmiah semua bagian dari suatu pekerjaan. Hal ini terdiri dari pemeriksaan elemen dan langkah-langkah yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta mengukur waktu optimal untuk setiap tugas. Kita juga perlu mengetahui waktu kerja per hari untuk pekerja yang berkualitas.
2. Pemilihan pekerja secara ilmiah: Orang yang paling cocok untuk pekerjaan itu dipilih.
3. Pendidikan dan pelatihan ilmiah para pekerja: Ada pembagian kerja dan tanggung jawab yang jelas antara manajer dan pekerja. Sementara para pekerja melakukan pekerjaan dengan kualitas dan pengerjaan yang baik, manajer bertanggung jawab atas perencanaan, pengawasan, dan pelatihan yang tepat bagi para pekerja.
4. Kerja sama antara manajer dan pekerja: Kerja sama ilmiah antara manajer dan pekerja diperlukan untuk memastikan pelaksanaan pekerjaan yang tepat dan berkualitas tinggi.

Ada berbagai alat yang memungkinkan kita untuk memenuhi prinsip-prinsip ini, seperti studi waktu dan gerakan, kepemimpinan fungsional, standarisasi alat dan gerakan pekerja untuk setiap jenis pekerjaan, instruksi yang jelas untuk pekerja, dan akuntansi biaya.

Ada banyak fitur, alat, dan metode lain yang dikembangkan dan direkomendasikan Taylor selama bekerja di pabrik baja dan penelitian, yang memiliki jejak di bidang lain, seperti akuntansi dan Teknik. Beberapa konsep, studi, dan temuannya telah menyebabkan revolusi intelektual dalam manajemen organisasi.

Taylor memberikan kontribusi pada berbagai bidang seperti pengukuran kerja, perencanaan dan kontrol produksi, desain proses, kontrol kualitas, ergonomi, dan rekayasa manusia.

Mengejar efisiensi ekonomi

Berkembang pada akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20, manajemen ilmiah dibangun di atas pengejaran efisiensi ekonomi sebelumnya. Meskipun sudah ada sebelumnya dalam kebijaksanaan rakyat tentang penghematan, manajemen ilmiah lebih menyukai metode empiris untuk menentukan prosedur yang efisien daripada melanggengkan tradisi yang sudah mapan.

Oleh karena itu, hal ini diikuti oleh banyak penerus dalam ilmu pengetahuan terapan, termasuk studi waktu dan gerakan, Gerakan Efisiensi (yang merupakan gema budaya yang lebih luas dari dampak manajemen ilmiah terhadap manajer bisnis secara khusus), Fordisme, manajemen operasi, penelitian operasi, teknik industri, ilmu manajemen, teknik manufaktur, logistik, manajemen proses bisnis, rekayasa ulang proses bisnis, manufaktur ramping, dan Six Sigma. Terdapat kontinum yang mengalir yang menghubungkan manajemen ilmiah dengan bidang-bidang berikutnya, dan pendekatan yang berbeda sering kali menunjukkan tingkat kompatibilitas yang tinggi.

Taylor menolak anggapan, yang bersifat universal pada zamannya dan masih dipegang sampai sekarang, bahwa perdagangan, termasuk manufaktur, resisten terhadap analisis dan hanya dapat dilakukan dengan metode produksi kerajinan.

Dalam studi empirisnya, Taylor meneliti berbagai jenis pekerjaan manual. Sebagai contoh, sebagian besar penanganan material dalam jumlah besar dilakukan secara manual pada saat itu; peralatan penanganan material yang kita kenal sekarang sebagian besar belum dikembangkan.

Dia mengamati menyekop dalam pembongkaran gerbong kereta api yang penuh dengan bijih besi; mengangkat dan membawa dalam pemindahan babi besi di pabrik baja; inspeksi manual bola bantalan; dan lain-lain.

Dia menemukan banyak konsep yang tidak diterima secara luas pada saat itu. Sebagai contoh, dengan mengamati para pekerja, ia memutuskan bahwa kerja harus menyertakan waktu istirahat agar pekerja memiliki waktu untuk memulihkan diri dari kelelahan, baik fisik (seperti dalam menyekop atau mengangkat) maupun mental (seperti dalam kasus pemeriksaan bola). Pekerja diizinkan untuk beristirahat lebih banyak selama bekerja, dan produktivitas pun meningkat sebagai hasilnya.

Bentuk-bentuk manajemen ilmiah selanjutnya diartikulasikan oleh murid-murid Taylor, seperti Henry Gantt; insinyur dan manajer lainnya, seperti Benjamin S. Graham; dan ahli teori lainnya, seperti Max Weber. Karya Taylor juga kontras dengan upaya-upaya lain, termasuk karya Henri Fayol dan karya Frank Gilbreth, Sr. dan Lillian Moller Gilbreth (yang pada awalnya memiliki banyak kesamaan dengan Taylor, namun kemudian berbeda sebagai tanggapan atas penanganan hubungan antarmanusia yang tidak memadai oleh Taylorisme).

Ketentaraan

Manajemen ilmiah membutuhkan tingkat kontrol manajerial yang tinggi terhadap praktik kerja karyawan dan memerlukan rasio pekerja manajerial yang lebih tinggi terhadap buruh daripada metode manajemen sebelumnya. Manajemen yang berorientasi pada detail seperti itu dapat menyebabkan gesekan antara pekerja dan manajer.

Taylor mengamati bahwa beberapa pekerja lebih berbakat daripada yang lain, dan bahkan pekerja yang cerdas pun sering tidak termotivasi. Dia mengamati bahwa sebagian besar pekerja yang dipaksa untuk melakukan tugas-tugas yang berulang-ulang cenderung bekerja dengan kecepatan paling lambat yang tidak dihukum.

Laju kerja yang lambat ini telah diamati di banyak industri dan banyak negara dan telah disebut dengan berbagai istilah. Taylor menggunakan istilah “soldiering”, ilah yang mencerminkan cara wajib militer dalam mengikuti perintah, dan mengamati bahwa, jika dibayar dalam jumlah yang sama, pekerja akan cenderung melakukan jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja yang paling lambat di antara mereka. Taylor mendeskripsikan soldiering sebagai “kejahatan terbesar yang dialami oleh kaum buruh...saat ini.

Hal ini mencerminkan gagasan bahwa para pekerja memiliki kepentingan pribadi atas kesejahteraan mereka sendiri, dan tidak mendapatkan keuntungan dari bekerja di atas tingkat kerja yang ditentukan jika hal itu tidak akan meningkatkan upah mereka. Oleh karena itu, dia mengusulkan bahwa praktik kerja yang telah dikembangkan di sebagian besar lingkungan kerja dibuat, baik secara sengaja maupun tidak sengaja, sangat tidak efisien dalam pelaksanaannya. Dia berpendapat bahwa studi waktu dan gerakan yang dikombinasikan dengan analisis dan sintesis rasional dapat menemukan satu metode terbaik untuk melakukan tugas tertentu, dan bahwa metode yang berlaku jarang sekali sama dengan metode terbaik ini. Yang terpenting, Taylor sendiri secara gamblang mengakui bahwa jika kompensasi setiap karyawan dikaitkan dengan hasil kerja mereka, maka produktivitas mereka akan meningkat.

Oleh karena itu, rencana kompensasinya biasanya mencakup upah borongan. Sebaliknya, beberapa pengadopsi studi waktu dan gerak yang muncul belakangan mengabaikan aspek ini dan mencoba untuk mendapatkan peningkatan produktivitas yang besar sementara memberikan sedikit atau bahkan tidak ada peningkatan kompensasi kepada tenaga kerja, yang berkontribusi pada kebencian terhadap sistem tersebut.

Produktivitas, otomatisasi, dan pengangguran

Seorang masinis di Tabor Company, sebuah perusahaan tempat Frederick Taylor menerapkan konsultasinya, sekitar tahun 1905

Taylorisme menyebabkan peningkatan produktivitas, yang berarti lebih sedikit pekerja atau jam kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan jumlah barang yang sama. Dalam jangka pendek, peningkatan produktivitas seperti yang dicapai oleh teknik efisiensi Taylor dapat menyebabkan gangguan yang cukup besar.

Hubungan tenaga kerja sering kali menjadi perdebatan mengenai apakah keuntungan finansial akan diperoleh pemilik dalam bentuk peningkatan laba, atau pekerja dalam bentuk peningkatan upah. Sebagai hasil dari penguraian dan dokumentasi proses manufaktur, perusahaan yang menggunakan metode Taylor mungkin dapat mempekerjakan pekerja berketerampilan lebih rendah, memperbesar jumlah pekerja dan dengan demikian menurunkan upah dan keamanan kerja.

Dalam jangka panjang, sebagian besar ekonom menganggap peningkatan produktivitas sebagai manfaat bagi perekonomian secara keseluruhan, dan diperlukan untuk meningkatkan standar hidup konsumen secara umum. Pada saat Taylor melakukan penelitiannya, peningkatan produktivitas pertanian telah membebaskan sebagian besar tenaga kerja untuk sektor manufaktur, yang memungkinkan para pekerja tersebut untuk membeli jenis barang konsumsi baru daripada bekerja sebagai petani subsisten. Pada tahun-tahun berikutnya, peningkatan efisiensi manufaktur akan membebaskan sebagian besar tenaga kerja untuk sektor jasa.

Jika ditangkap sebagai keuntungan atau upah, uang yang dihasilkan oleh perusahaan yang lebih produktif akan digunakan untuk membeli barang dan jasa baru; jika persaingan pasar bebas memaksa harga turun mendekati biaya produksi, konsumen secara efektif akan mendapatkan keuntungan dan memiliki lebih banyak uang untuk dibelanjakan pada barang dan jasa baru.

Bagaimanapun juga, perusahaan dan industri baru bermunculan untuk mendapatkan keuntungan dari peningkatan permintaan, dan karena tenaga kerja yang dibebaskan dapat mempekerjakan pekerja. Namun, manfaat jangka panjang tersebut tidak menjamin bahwa setiap pekerja yang dirumahkan akan mendapatkan pekerjaan baru dengan gaji yang sama atau lebih baik dari pekerjaan mereka yang lama, karena hal ini mungkin memerlukan akses ke pendidikan atau pelatihan kerja, atau pindah ke daerah lain di mana industri baru sedang berkembang.

Ketidakmampuan untuk mendapatkan pekerjaan baru karena ketidakcocokan seperti ini dikenal sebagai pengangguran struktural, dan para ekonom memperdebatkan sejauh mana hal ini terjadi dalam jangka panjang, jika ada, serta dampaknya terhadap ketidaksetaraan pendapatan bagi mereka yang berhasil mendapatkan pekerjaan.

Meskipun tidak diramalkan oleh para pendukung awal manajemen ilmiah, penguraian terperinci dan dokumentasi metode produksi yang optimal juga membuat otomatisasi proses menjadi lebih mudah, terutama proses fisik yang nantinya akan menggunakan sistem kontrol industri dan kontrol numerik.

Globalisasi ekonomi yang meluas juga menciptakan peluang bagi pekerjaan untuk dialihdayakan ke daerah dengan upah yang lebih rendah, dengan transfer pengetahuan menjadi lebih mudah jika metode yang optimal sudah didokumentasikan dengan jelas. Terutama ketika upah atau perbedaan upah tinggi, otomatisasi dan offshoring dapat menghasilkan peningkatan produktivitas yang signifikan dan pertanyaan serupa tentang siapa yang diuntungkan dan apakah pengangguran teknologi tetap ada atau tidak.

Karena otomatisasi sering kali paling cocok untuk tugas-tugas yang berulang dan membosankan, dan juga dapat digunakan untuk tugas-tugas yang kotor, berbahaya, dan merendahkan, para pendukungnya percaya bahwa dalam jangka panjang hal ini akan membebaskan pekerja manusia untuk melakukan pekerjaan yang lebih kreatif, lebih aman, dan lebih menyenangkan.

Taylorisme dan serikat pekerja

Sejarah awal hubungan tenaga kerja dengan manajemen ilmiah di AS dijelaskan oleh Horace Bookwalter Drury:

... Untuk waktu yang lama, hanya ada sedikit atau bahkan tidak ada [konflik] langsung antara manajemen ilmiah dan buruh yang terorganisir... [Namun] Salah satu ahli yang paling terkenal pernah berbicara kepada kami dengan puas tentang bagaimana, di sebuah pabrik tertentu di mana terdapat sejumlah anggota serikat pekerja, organisasi buruh, setelah diperkenalkannya manajemen ilmiah, secara bertahap hancur.

... Dari tahun 1882 (ketika sistem ini dimulai) hingga 1911, periode sekitar tiga puluh tahun, tidak ada satu pun pemogokan di bawah sistem ini, dan ini terlepas dari kenyataan bahwa sistem ini dijalankan terutama di industri baja, yang mengalami banyak sekali gangguan. Sebagai contoh, dalam pemogokan umum di Philadelphia, hanya satu orang yang keluar di pabrik Tabor [yang dikelola oleh Taylor], sementara di toko-toko Lokomotif Baldwin di seberang jalan ada dua ribu orang yang mogok kerja.

... Penentangan yang serius dapat dikatakan dimulai pada tahun 1911, segera setelah kesaksian tertentu yang disampaikan di hadapan Komisi Perdagangan Antarnegara Bagian [oleh Harrington Emerson] mengungkapkan kepada negara tersebut tentang gerakan yang kuat yang mengarah pada manajemen ilmiah. Para pemimpin buruh nasional, yang sadar akan apa yang akan terjadi di masa depan, memutuskan bahwa gerakan baru ini merupakan ancaman bagi organisasi mereka, dan sekaligus meresmikan sebuah serangan ... yang berpusat pada pemasangan manajemen ilmiah di gudang senjata pemerintah di Watertown.

Pada tahun 1911, buruh yang terorganisir meletus dengan penentangan yang kuat terhadap manajemen ilmiah,[4] termasuk dari Samuel Gompers, pendiri dan presiden Federasi Buruh Amerika (AFL).

Setelah para ahli waktu dan gerak menyelesaikan studi mereka tentang tugas tertentu, para pekerja hanya memiliki sedikit kesempatan untuk berpikir lebih lanjut, bereksperimen, atau memberikan saran. Taylorisme dikritik karena mengubah pekerja menjadi “robot” atau “mesin”, membuat pekerjaan menjadi monoton dan tidak memuaskan dengan melakukan satu pekerjaan kecil dan didefinisikan secara kaku alih-alih menggunakan keterampilan yang kompleks dengan seluruh proses produksi yang dilakukan oleh satu orang. “Semakin ‘maju’ perkembangan industri... meningkatkan anomali atau pembagian kerja yang dipaksakan,” kebalikan dari apa yang dipikirkan Taylor sebagai dampaknya. Beberapa pekerja juga mengeluh tentang dipaksa bekerja dengan kecepatan yang lebih tinggi dan memproduksi barang dengan kualitas yang lebih rendah.

     Karena penerapannya sebagian di gudang senjata pemerintah, dan pemogokan oleh serikat pekerja terhadap beberapa fiturnya saat diperkenalkan di pengecoran di Watertown Arsenal, “manajemen ilmiah” menerima banyak publisitas.

     Dewan Perwakilan Rakyat menunjuk sebuah komite, yang terdiri dari anggota Kongres William B. Wilson, William C. Redfield, dan John Q. Tilson untuk menyelidiki sistem yang diterapkan di Watertown Arsenal. Dalam laporannya kepada Kongres, komite ini mendukung pendapat Partai Buruh bahwa sistem ini memaksa pekerja untuk bekerja dengan kecepatan yang sangat tinggi, bahwa fitur-fitur disiplinernya bersifat sewenang-wenang dan kasar, dan bahwa penggunaan stop-watch dan pembayaran bonus merugikan kedewasaan dan kesejahteraan pekerja. Pada sidang Kongres berikutnya, sebuah tindakan disahkan yang melarang penggunaan stop-watch lebih lanjut dan pembayaran premi atau bonus kepada pekerja di perusahaan pemerintah.

     Ketika Komisi Hubungan Industrial federal mulai bekerja, diputuskan bahwa penyelidikan lebih lanjut mengenai “manajemen ilmiah” harus dilakukan, dan Robert F. Hoxie, Profesor Ekonomi di Universitas Chicago, dipilih untuk melakukan pekerjaan tersebut. [ ... ]

     Hoxie akan mencurahkan waktu satu tahun untuk melakukan penyelidikan, dan [...] dianggap lebih baik jika ia didampingi oleh dua orang [...]

     Salah satu dari mereka yang ditunjuk adalah Tuan Robert G. Valentine [sebelumnya Komisaris Urusan India, tetapi “pada saat ini menjadi konsultan manajemen dalam praktik pribadi” menurut Aitken] [ ...]

     Pakar lainnya adalah seorang anggota serikat buruh, dan saya [John P. Frey] merasa terhormat dengan penunjukan tersebut.

- John P. Frey. “Manajemen Ilmiah dan Perburuhan”. American Federationist. 22 (4): 257 (April 1916)

Watertown Arsenal di Massachusetts memberikan contoh penerapan dan pencabutan sistem Taylor di tempat kerja, karena adanya penolakan dari para pekerja. Pada awal abad ke-20, pengabaian di toko-toko di Watertown meliputi kepadatan yang berlebihan, pencahayaan yang redup, kurangnya peralatan dan perlengkapan, serta strategi manajemen yang dipertanyakan di mata para pekerja. Frederick W. Taylor dan Carl G. Barth mengunjungi Watertown pada bulan April 1909 dan melaporkan hasil pengamatan mereka di toko-toko tersebut.

Kesimpulan mereka adalah untuk menerapkan sistem manajemen Taylor pada toko-toko tersebut untuk memberikan hasil yang lebih baik. Upaya untuk menerapkan sistem Taylor dimulai pada bulan Juni 1909. Selama bertahun-tahun mempelajari dan mencoba meningkatkan efisiensi pekerja, kritik mulai berkembang.

Para pekerja mengeluh karena harus bersaing satu sama lain, merasa tegang dan kesal, dan merasa sangat lelah setelah bekerja. Pada bulan Juni 1913, para pekerja di Watertown Arsenal mengajukan petisi untuk menghapuskan praktik manajemen ilmiah di sana. Sejumlah penulis majalah yang menyelidiki dampak dari manajemen ilmiah menemukan bahwa “kondisi di toko-toko yang diselidiki sangat kontras dengan kondisi di pabrik-pabrik lain.

Sebuah komite Dewan Perwakilan Rakyat AS menyelidiki dan melaporkan pada tahun 1912, menyimpulkan bahwa manajemen ilmiah memang memberikan beberapa teknik yang berguna dan menawarkan saran organisasi yang berharga, [perlu kutipan untuk memverifikasi] tetapi juga memberikan manajer produksi tingkat kekuasaan yang tidak terkendali yang sangat berbahaya.

Setelah survei sikap terhadap para pekerja mengungkapkan tingkat kebencian dan permusuhan yang tinggi terhadap manajemen ilmiah, Senat melarang metode Taylor di gudang senjata.

Taylor memiliki pandangan yang sebagian besar negatif terhadap serikat pekerja, dan percaya bahwa serikat pekerja hanya menyebabkan penurunan produktivitas. Upaya untuk menyelesaikan konflik dengan para pekerja termasuk metode kolektivisme ilmiah, membuat perjanjian dengan serikat pekerja, dan gerakan manajemen personalia.

Hubungan dengan Fordisme

Sering diasumsikan bahwa Fordisme berasal dari karya Taylor. Taylor tampaknya membuat asumsi ini sendiri ketika mengunjungi pabrik Ford Motor Company di Michigan tidak terlalu lama sebelum dia meninggal, tetapi kemungkinan besar metode di Ford berkembang secara independen, dan bahwa setiap pengaruh dari karya Taylor adalah pengaruh tidak langsung yang paling baik.[30] Charles E. Sorensen, seorang kepala sekolah perusahaan selama empat dekade pertama, menyangkal adanya hubungan apa pun.

Ada keyakinan di Ford, yang tetap dominan hingga Henry Ford II mengambil alih perusahaan pada tahun 1945, bahwa para ahli dunia tidak berharga, karena jika Ford mendengarkan mereka, Ford akan gagal mencapai kesuksesan besarnya.

Henry Ford merasa bahwa ia telah berhasil terlepas dari, bukan karena, para ahli, yang telah mencoba menghentikannya dengan berbagai cara (tidak setuju dengan poin harga, metode produksi, fitur mobil, pembiayaan bisnis, dan masalah lainnya).

Sorensen kemudian meremehkan Taylor dan memasukkannya ke dalam kategori ahli yang tidak berguna. Sorensen sangat menghargai penjual peralatan mesin New England, Walter Flanders, dan memujinya atas tata letak denah yang efisien di Ford, dan menyatakan bahwa Flanders tidak tahu apa-apa tentang Taylor.

Flanders mungkin telah terpapar semangat Taylorisme di tempat lain, dan mungkin terpengaruh olehnya, tetapi dia tidak mengutipnya ketika mengembangkan teknik produksinya. Terlepas dari itu, tim Ford tampaknya secara mandiri menciptakan teknik produksi massal modern pada periode 1905-1915, dan mereka sendiri tidak mengetahui adanya pinjaman dari Taylorisme. Mungkin hanya dengan melihat ke belakang kita dapat melihat semangat yang (secara tidak langsung) menghubungkan Fordisme yang sedang berkembang dengan gerakan efisiensi lainnya selama dekade 1905-1915.

Adopsi dalam ekonomi terencana

Manajemen ilmiah menarik bagi para manajer ekonomi terencana karena perencanaan ekonomi pusat bergantung pada gagasan bahwa biaya yang masuk ke dalam produksi ekonomi dapat diprediksi secara tepat dan dapat dioptimalkan dengan desain.

Disadur dari: en.wikipedia.org

Ide dan barang memiliki siklus hidup, seperti halnya manusia dan makhluk lainnya. Dari percikan awal sebuah ide, penciptaan inovasi baru, hingga akhirnya mati. Berbagai tahap perjalanan ini masing-masing menawarkan peluang dan tantangan uniknya sendiri. Selain itu, setiap produk memiliki jalan yang berbeda, seperti halnya setiap narasi kehidupan.

Namun, bagaimana jika kita dapat mengungkap tema-tema yang ada di sepanjang perjalanan ini? Bagaimana jika kita dapat memahami rencana yang mengatur siklus hidup setiap produk? Dalam artikel ini, kita akan membahas Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC). Siklus Hidup Pengembangan Produk paling baik didefinisikan sebagai peta jalan terperinci untuk meluncurkan produk atau layanan baru.

Kita akan melihat tindakan utama, kesulitan, dan praktik terbaik yang terkait dengan setiap tahap perjalanan ini, mulai dari Pembuatan Ide hingga Komersialisasi. Kami akan memeriksa lebih dekat variabel-variabel yang mungkin berpengaruh pada proses pengembangan produk serta metode yang dapat digunakan bisnis untuk mengatasi kesulitan-kesulitan ini. Oleh karena itu, artikel ini cocok untuk Anda jika Anda seorang pengusaha, pemasar, atau pemilik bisnis.

Siklus hidup pengembangan produk tradisional

Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) tradisional adalah prosedur terorganisir yang menjelaskan proses yang diperlukan untuk memperkenalkan produk atau layanan baru ke pasar. Ini adalah panduan langkah demi langkah yang membantu perusahaan dalam mengenali dan mengendalikan beberapa fase pengembangan produk, mulai dari pembuatan ide pertama hingga komersialisasi produk.

Siklus Hidup Pengembangan Produk adalah proses siklus, oleh karena itu dimulai kembali dengan pengenalan barang atau jasa baru setelah produk mencapai akhir masa manfaatnya. Ini adalah alat yang penting untuk mengembangkan produk yang efektif yang memuaskan keinginan konsumen. Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) membantu perusahaan dalam mengidentifikasi prospek barang atau jasa baru, menilai kelayakan produk, merancang dan mengembangkan produk, menguji dan memvalidasinya, dan pada akhirnya meluncurkannya ke pasar.

PDLC adalah alat yang sangat baik untuk perusahaan karena memastikan bahwa barang dikembangkan secara efektif dan efisien. PDLC memungkinkan perusahaan mengenali dan mengontrol banyak tahap pengembangan produk, yang bisa jadi sulit dan memakan waktu. Perusahaan dapat memastikan bahwa mereka membuat penilaian yang tepat di setiap tingkat proses pengembangan produk dengan mengikuti pendekatan yang telah ditentukan.

Sangat penting untuk diingat bahwa Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) adalah kerangka kerja yang luas, sehingga dapat berubah tergantung pada bisnis atau produk. Bisnis dapat memodifikasinya agar sesuai dengan kebutuhan dan spesifikasi unik mereka. Konsep keseluruhannya adalah menciptakan proses terorganisir yang membantu memasarkan produk dengan cara yang efektif dan efisien dengan tetap mempertimbangkan misi perusahaan, tren pasar, dan kebutuhan konsumen.

Berikut adalah lima tahap utama dalam Siklus Hidup Pengembangan Produk. Mari kita lihat setiap tahap secara mendetail.

Generasi Ide

Langkah pertama dari Product Development Life Cycle (PDLC), yaitu Idea Generation, adalah di mana perusahaan menghasilkan konsep baru yang inovatif untuk barang atau jasa. Menemukan prospek untuk barang atau jasa baru yang akan memuaskan keinginan konsumen dan menghasilkan uang untuk bisnis adalah tujuan dari fase ini.

Bisnis melakukan riset pasar untuk memahami persyaratan dan preferensi target pasar mereka selama proses penciptaan ide. Melalui kuesioner, kelompok fokus, dan wawancara, mereka memperoleh masukan dari pelanggan. Mereka juga menilai tren pasar dan mencari peluang di mana barang atau jasa baru diperlukan. Mereka mungkin juga mencermati prosedur internal mereka sendiri untuk menemukan area di mana peningkatan efisiensi atau potensi perbaikan dapat direalisasikan.

Selama tahap ini, berbagai teknik digunakan untuk mengembangkan sejumlah besar ide, termasuk sesi curah pendapat, lokakarya inovasi, dan kompetisi ide. Perusahaan juga menggunakan berbagai metodologi untuk menilai kelayakan setiap ide, termasuk analisis SWOT, analisis PESTLE, dan Lima Kekuatan Porter.

Ide-ide tersebut kemudian diprioritaskan dan dievaluasi berdasarkan seberapa besar kemungkinan ide tersebut berhasil. Dalam proses penilaian, variabel seperti kelayakan teknologi, potensi komersial, dan kelayakan finansial diperhitungkan. Konsep yang paling menjanjikan akan maju ke tahap berikutnya, yaitu pengembangan konsep.

Tahap Pembuatan Ide sangat penting karena meletakkan dasar untuk seluruh prosedur pengembangan produk. Kualitas dan relevansi konsep yang dibuat selama tahap ini menentukan keberhasilan produk. Untuk menjamin bahwa mereka menghasilkan ide terbaik dan memiliki dasar yang kuat untuk tahap-tahap selanjutnya dalam proses pengembangan produk, sangat penting bagi perusahaan untuk mencurahkan waktu dan sumber daya pada tahap ini.

Pengembangan konsep

Langkah kedua dari siklus hidup pengembangan produk (PDLC), yang dikenal sebagai pengembangan konsep, adalah di mana perusahaan mulai mengembangkan dan menyempurnakan konsep yang telah dikembangkan pada fase pertama. Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh tentang produk atau layanan yang dimaksud serta pasar prospektifnya.

Perusahaan melakukan riset pasar lebih lanjut selama fase pengembangan konsep untuk memastikan kelangsungan ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang target pasar dan persaingan. Selain itu, mereka menilai kelayakan teknis produk, mencari potensi hambatan, dan memperkirakan sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk.

Bisnis menganalisis konsep produk dengan menggunakan berbagai teknik, termasuk Studi Kelayakan, Kanvas Proposisi Nilai, dan Kanvas Model Bisnis". Selain itu, mereka mengevaluasi konsep produk dan mendapatkan masukan dari klien dengan menggunakan pendekatan simulasi dan pembuatan prototipe.

Bisnis juga membuat spesifikasi produk yang merinci fitur, fungsionalitas, dan desain produk setelah konsep produk terbukti. Selain itu, mereka juga membuat kasus bisnis yang menjelaskan biaya produk, target pasar, dan aliran pendapatan prospektif.

Sebelum mengerahkan sumber daya yang besar untuk tahap desain dan pengembangan, tahap Pengembangan Konsep sangat penting karena memungkinkan perusahaan untuk menilai kelayakan produk dan mengidentifikasi hambatan potensial. Selain itu, tahap ini juga membantu dalam mengidentifikasi target pasar, kompetisi, dan proposisi nilai untuk produk. Perusahaan dapat memastikan bahwa mereka menciptakan produk yang memiliki potensi untuk sukses di pasar dengan meluangkan waktu untuk menilai konsep produk dengan cermat.

Desain dan pengembangan

Tahap ketiga dari siklus hidup pengembangan produk (PDLC), yang dikenal sebagai "Desain dan Pengembangan", adalah ketika organisasi merancang dan membangun barang atau jasa menggunakan data yang diperoleh pada tahap lainnya. Membuat prototipe produk yang dapat diuji dan disetujui sebelum dipasarkan adalah tujuan dari tahap ini.

Perusahaan berkolaborasi dengan sekelompok profesional, termasuk insinyur, desainer, dan pengembang perangkat lunak, selama fase Desain dan Pengembangan untuk menghasilkan prototipe produk yang berfungsi. Untuk menciptakan produk yang berguna dan menarik secara visual, mereka menggunakan berbagai alat dan metode, termasuk perangkat lunak desain berbantuan komputer (CAD), pemodelan 3D dan perangkat lunak simulasi, serta praktik pengembangan yang gesit.

Selama fase ini, perusahaan menguji dan memvalidasi produk untuk memastikan produk tersebut sesuai dengan persyaratan dan standar yang telah ditetapkan pada fase sebelumnya. Mereka meminta umpan balik dari klien dan pemangku kepentingan sambil menguji produk untuk kegunaan, kinerja, dan fungsionalitas.

Perusahaan menyediakan dokumentasi teknis menyeluruh yang merinci produk, fitur-fiturnya, dan cara pengoperasiannya setelah melalui pengembangan dan pengujian menyeluruh. Selain itu, mereka juga membuat panduan pengguna dan materi lain yang akan digunakan untuk mendukung produk setelah dipasarkan.

Langkah Desain dan Pengembangan, yang melibatkan pembuatan produk nyata dan merupakan tahap yang paling memakan waktu dan sumber daya yang intensif, sangat penting. Untuk menjamin bahwa produk dikembangkan sesuai jadwal, sesuai anggaran, dan sesuai dengan standar kualitas yang diperlukan, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki rencana yang jelas dan proses yang jelas. Perusahaan dapat memastikan bahwa produk berhasil setelah dikirim ke pasar dengan melakukan pengujian dan validasi secara ekstensif untuk memastikan bahwa produk tersebut memenuhi kebutuhan target pasar.

Komersialisasi

Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) yang ideal diakhiri dengan tahap Komersialisasi, di mana perusahaan memperkenalkan barang atau jasa mereka ke pasar dan mulai menghasilkan uang. Namun, penting untuk dicatat bahwa tahap komersialisasi tidak selalu berarti akhir dari siklus hidup produk; itu mungkin berlanjut melalui tahap penurunan.

Membuat produk atau layanan dapat diakses oleh target pasar dan menghasilkan pendapatan untuk bisnis adalah tujuan dari fase komersialisasi. Bisnis membuat dan menerapkan strategi pemasaran dan promosi untuk produk selama fase komersialisasi. Untuk menjelaskan karakteristik dan keunggulan produk kepada pembeli, mereka menyediakan materi pemasaran seperti brosur, selebaran, dan video. Untuk menentukan cara terbaik untuk menghubungi target pasar, mereka juga melakukan riset pasar, menggunakan alat seperti media sosial, email, atau iklan berbayar.

Seiring dengan penetapan harga, pengemasan, dan logistik, bisnis juga menetapkan strategi distribusi dan penjualan untuk produk mereka. Untuk membantu klien dengan pertanyaan atau masalah apa pun yang mungkin mereka hadapi dengan produk, mereka juga membuat sistem layanan pelanggan dan dukungan.

Bisnis secara aktif memantau kinerja produk setelah diperkenalkan ke pasar dengan menggunakan indikator yang mencakup penjualan, umpan balik pelanggan, dan pangsa pasar. Untuk meningkatkan produk dan menemukan potensi pengembangan produk di masa depan, mereka juga mengumpulkan umpan balik dari klien.

Tahap komersialisasi dapat dibagi menjadi tiga tahap:

Tahap pengenalan

Produk atau layanan baru pertama kali diperkenalkan ke pasar selama tahap Pengenalan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menghasilkan penjualan awal, mengumpulkan umpan balik dari konsumen, dan meningkatkan kesadaran dan minat terhadap produk.

Biasanya, sejumlah kecil pengadopsi awal, seperti penguji beta atau sekelompok konsumen tertentu, diperkenalkan ke produk selama tahap ini. Sebelum merilis produk ke audiens yang lebih besar, perusahaan mempekerjakan kelompok ini untuk mendapatkan umpan balik dari pelanggan dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Untuk meningkatkan kesadaran dan minat terhadap produk, perusahaan juga sangat menekankan pada pengembangan strategi pemasaran yang efisien dan jaringan distribusi yang solid.

Penjualan yang rendah dan biaya pemasaran dan distribusi yang besar menentukan periode ini. Bisnis ini mengeluarkan uang untuk pengenalan merek dan akuisisi pelanggan, yang dapat mengakibatkan biaya yang besar. Untuk menjamin bahwa perusahaan memiliki sumber daya yang memadai untuk melanjutkan ke tahap berikutnya, perusahaan harus mengelola biaya dengan hati-hati selama fase ini.

Karena tahap ini menjadi dasar bagi kesuksesan produk di masa depan, tahap pengenalan adalah tahap yang sangat penting dalam proses pengembangan produk. Apakah sebuah produk akan sukses dalam jangka panjang dapat disimpulkan dari seberapa baik produk tersebut diterima pada awalnya dan dari umpan balik konsumen. Penjualan awal yang kuat dan umpan balik pelanggan yang baik dari tahap pengenalan yang dilakukan dengan baik dapat membantu memantapkan produk di pasar dan meletakkan dasar untuk pertumbuhan di masa depan.

Tahap pertumbuhan

Fase di mana produk dapat diterima di pasar dan penjualan mulai meningkat dikenal sebagai tahap Pertumbuhan. Meningkatkan pangsa pasar dan memperluas basis konsumen adalah tujuan dari tahap ini.

Untuk menjangkau audiens yang lebih besar, perusahaan sekarang berkonsentrasi pada pengembangan jaringan distribusi dan inisiatif pemasaran. Selain itu, bisnis ini berusaha untuk menjalin hubungan dengan klien dan rekanan bisnis yang signifikan. Perusahaan juga dapat mengeluarkan uang untuk penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan produk atau menambahkan fitur baru.

Penjualan meningkat selama fase ini sementara biaya pemasaran dan distribusi turun. Bisnis dapat mulai berkonsentrasi pada manajemen biaya dan efisiensi ketika produk menemukan pasar. Pengembalian investasi awal perusahaan yang dilakukan selama tahap pengenalan juga dapat ditunjukkan.

Tahap pertumbuhan ini menetapkan produk di pasar dan meletakkan dasar untuk profitabilitas di masa depan. Ini adalah tahap yang sangat penting dalam proses pengembangan produk. Keberhasilan jangka panjang produk mungkin bergantung pada kapasitas perusahaan untuk mengembangkan basis klien dan pangsa pasar selama fase ini. Secara keseluruhan, tahap pertumbuhan yang kuat dapat menghasilkan peningkatan pendapatan, pangsa pasar yang lebih besar, dan posisi yang lebih mapan di pasar.

Tahap kedewasaan

Tahap Kematangan adalah fase berikutnya dalam tahap komersialisasi. Dalam hal penjualan dan pangsa pasar, ini adalah titik di mana produk mencapai puncaknya. Akibat kejenuhan pasar, penjualan mulai mendatar. Mempertahankan pangsa pasar dan memaksimalkan pendapatan adalah tujuan dari fase ini.

Perusahaan berkonsentrasi untuk mempertahankan pelanggan saat ini dan meningkatkan produktivitas pada titik ini. Untuk meningkatkan profitabilitas, mereka mungkin juga bekerja pada manajemen biaya dan strategi penetapan harga. Untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasarnya, perusahaan juga sangat menekankan pada pengembangan produk, meningkatkan atau menambahkan fitur baru pada produk yang sudah ada.

Penjualan pada saat ini konsisten, dan hanya ada sedikit ruang untuk pengembangan. Ketika pasar produk menjadi jenuh, meningkatkan penjualan menjadi lebih menantang. Mempertahankan pangsa pasar dan meningkatkan pendapatan dengan memangkas biaya menjadi prioritas utama perusahaan.

Tahap kedewasaan, yang menandai berakhirnya fase pertumbuhan produk dan dimulainya tahap penurunan, merupakan tahap penting dalam proses pengembangan. Membuat keputusan strategis tentang masa depan produk selama tahap kritis ini akan membantu perusahaan menentukan kinerja produk dan potensi masa depan. Tahap kedewasaan yang dikelola dengan baik dapat menghasilkan profitabilitas produk yang berkelanjutan dan posisi pasar yang stabil.

Singkatnya, tahap Komersialisasi dapat diibaratkan sebagai bagian dari kisah epik perjalanan sebuah produk, di mana semua kerja keras dan dedikasi dari tahap-tahap sebelumnya membuahkan hasil. Ini adalah momen ketika tirai dibuka dan lampu sorot menyoroti produk, siap untuk naik ke atas panggung dan memukau para pendengarnya. Namun, ini adalah fase yang krusial karena menentukan keberhasilan produk dan laba atas investasi perusahaan. Dengan meluncurkan produk secara efektif dan menghasilkan pendapatan, bisnis dapat memastikan kesuksesan dan profitabilitas produk yang berkelanjutan.

Penurunan

Tahap Penurunan adalah tahap akhir dari Siklus Hidup Pengembangan Produk (PDLC) dan merupakan tahap di mana penjualan dan pangsa pasar produk mulai menurun. Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengontrol penghentian produk dan mengurangi kerugian bagi perusahaan.

Perusahaan mulai mengurangi investasinya pada produk selama tahap penurunan, misalnya dengan mengurangi biaya pemasaran dan iklan. Selain itu, perusahaan mulai mengurangi produksi dan bahkan dapat berhenti membuat produk sepenuhnya. Selain itu, perusahaan dapat berkonsentrasi untuk membantu dan melayani klien saat ini serta menjual barang yang tersisa.

Penjualan dan profitabilitas menurun pada tahap ini. Tidak ada lagi permintaan yang cukup untuk produk untuk mendukung produksi karena pasar telah jenuh. Pada titik ini, prioritas utama perusahaan adalah membatasi kerugian dan mengembalikan investasi awal sebanyak mungkin.

Selama tahap ini, penting bagi perusahaan untuk memiliki rencana untuk mengelola penurunan produk, karena hal ini dapat berdampak signifikan pada kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan. Tahap penurunan produk yang dikelola dengan baik dapat membantu perusahaan memulihkan sebanyak mungkin investasinya dan meminimalkan kerugian.

Melampaui batas akhir: masa pakai produk yang mengejutkan

Akhir dari siklus hidup suatu produk tidak selalu berarti kematian langsung atau menghilang sama sekali dari pasar. Beberapa produk menghilang dengan tenang menuju matahari terbenam, sementara yang lain membuat comeback yang hebat, menentang segala rintangan.

Berikut adalah beberapa skenario akhir yang mungkin terjadi pada sebuah produk:

Kematian bertahap

Dalam skenario ini, penjualan dan pangsa pasar produk secara bertahap menurun dari waktu ke waktu, yang pada akhirnya mengarah pada penghentian produk tersebut. Ilustrasi konkret dari hal ini adalah kamera film Kodak. Kebutuhan akan kamera film dengan cepat berkurang seiring dengan berkembangnya kamera digital, yang mengakibatkan lini produk kamera film Kodak dihentikan.

Kematian segera

Skenario ini menggambarkan penghentian produk secara tiba-tiba, sering kali sebagai akibat dari pergeseran yang signifikan di pasar atau kurangnya permintaan. Ilustrasi yang bagus untuk hal ini adalah smartphone BlackBerry. Popularitas iPhone dan smartphone Android menyebabkan penurunan dramatis dalam permintaan untuk BlackBerry, yang pada akhirnya menyebabkan produk ini dihentikan.

Turun-temurun melalui Transformasi

Dalam hal ini, sebuah produk mengalami transformasi menjadi produk baru dengan tetap mempertahankan beberapa atribut sebelumnya. Nintendo Gameboy, yang berevolusi menjadi Nintendo DS dan kemudian Nintendo 3DS, berfungsi sebagai ilustrasi untuk hal ini.

Inspirasi

Dalam hal ini, kita berbicara tentang produk yang memberikan ide untuk pengembangan di masa depan. Sebuah produk dapat menjadi inspirasi untuk barang atau jasa baru dalam dua cara: secara positif, seperti dalam kasus Apple iPhone, yang memengaruhi desain banyak ponsel pintar, atau secara negatif, seperti dalam kasus Ford Pinto, yang ditarik kembali karena masalah keamanan dan mendorong pengembangan peraturan untuk mencegah masalah serupa di masa depan.

Peninggalan

Dalam kasus ini, sebuah produk digambarkan sebagai barang budaya atau barang bersejarah, sering kali karena sentimentalitas atau nostalgia. Volkswagen Beetle, yang masih disukai oleh para penggemar mobil dan dianggap sebagai ikon budaya, adalah salah satu contohnya.

Kebangkitan

Dalam skenario akhirat terakhir ini, sebuah produk yang telah ditarik dari pasar untuk sementara waktu, sekali lagi tersedia. Kamera instan Polaroid, yang dikembalikan ke pasar setelah dihentikan produksinya pada tahun 2008, adalah ilustrasi yang bagus untuk hal ini.

Faktor tak terduga yang dapat mengubah perjalanan produk

Kita telah membahas siklus hidup produk yang ideal. Namun, siklus hidup produk seperti naik rollercoaster, penuh dengan liku-liku, belokan, dan penurunan yang tidak terduga. Ini adalah perjalanan yang penuh dengan kegembiraan dan antisipasi, tetapi juga perjalanan yang penuh dengan potensi jebakan.

Gangguan pada siklus hidup produk yang ideal dapat terjadi dalam berbagai bentuk. Berikut adalah beberapa faktor paling umum yang memengaruhi siklus hidup pengembangan produk.

Faktor internal

Kurangnya sumber daya, seperti uang atau staf, atau kurangnya arah dan tujuan dalam organisasi adalah contoh faktor internal. Hal ini dapat menunda pengembangan dan peluncuran produk dan mungkin memaksa produk dihentikan.

Faktor eksternal

Perubahan di pasar, seperti pesaing baru yang masuk ke pasar atau pergeseran preferensi konsumen, merupakan contoh kekuatan eksternal. Hal ini dapat menyebabkan penurunan penjualan, hilangnya pangsa pasar, atau bahkan keusangan suatu produk.

Kondisi ekonomi

Siklus hidup produk yang lancar juga dapat terhambat oleh faktor ekonomi seperti resesi atau kenaikan harga bahan baku. Pengeluaran konsumen dapat menurun sebagai akibat dari keadaan ini, yang akan mempersulit bisnis untuk tetap menguntungkan.

Kemajuan teknologi

Perkembangan teknologi, yang dapat membuat produk menjadi usang, adalah sumber gangguan lain yang mungkin terjadi. Misalnya, kamera film menjadi usang karena kamera digital menjadi lebih populer.

Masalah peraturan dan hukum

Siklus hidup suatu produk juga dapat dipengaruhi oleh kesulitan hukum dan peraturan. Misalnya, penarikan produk dapat mengakibatkan pemberitaan yang buruk dan penurunan penjualan.

Tembakan Perpisahan: Siklus Hidup Pengembangan Produk adalah Perjalanan Penciptaan, Pertumbuhan, dan (terkadang) Kebangkitan

Siklus Hidup Pengembangan Produk adalah kisah setua waktu, sebuah kisah tentang penciptaan, pertumbuhan, dan (terkadang) kebangkitan. Ini adalah perjalanan yang penuh dengan kegembiraan dan tantangan, tetapi pada akhirnya, ini adalah perjalanan yang mengarah pada lahirnya sesuatu yang baru dan inovatif.

Jadi, ketika Anda memulai perjalanan pengembangan produk Anda sendiri, ingatlah bahwa dengan kerja keras, ketekunan, dan sedikit kreativitas, produk Anda pun dapat mencapai potensi penuhnya dan meninggalkan dampak yang langgeng bagi dunia.

_{Disadur dari: productledalliance.com}