Six Sigma
Six Sigma (6σ) adalah seperangkat teknik dan alat peningkatan proses yang diperkenalkan oleh insinyur Amerika Bill Smith pada tahun 1986 saat bekerja di Motorola. Tujuan dari strategi Six Sigma adalah untuk meningkatkan kualitas produksi dengan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab cacat dan cacat. meminimalkan variabilitas proses. proses produksi dan bisnis. Pendekatan ini didasarkan pada metode manajemen mutu empiris dan statistik dan melibatkan individu yang bertindak sebagai ahli Six Sigma.
Setiap proyek Six Sigma mengikuti metodologi tertentu dan memiliki tujuan nilai tertentu, seperti mengurangi polusi atau meningkatkan kepuasan pelanggan. Istilah "enam sigma"; Berasal dari pengendalian kualitas statistik mengacu pada bagian kurva normal yang berada dalam enam standar deviasi. Angka ini digunakan untuk menunjukkan jumlah kesalahan, yang mencerminkan tujuan pencapaian kualitas yang sangat tinggi dalam proses..
Sejarah
Motorola menjadi pionir konsep Six Sigma, yang bertujuan untuk "six sigma"; untuk kegiatan produksinya. Six Sigma secara resmi terdaftar sebagai merek layanan pada tanggal 11 Juni 1991 (US. Service Mark 1.647.704) dan kemudian sebagai merek dagang pada tanggal 28 Desember 1993. Pada tahun 2005, Motorola melaporkan penghematan lebih dari $17 miliar melalui penerapan Six Sigma Sigma .
Perkembangan ini diikuti oleh Honeywell dan General Electric (GE) sebagai pengadopsi awal Six Sigma. Jack Welch, CEO GE pada tahun 1995, menjadikan Six Sigma sebagai inti strategi bisnis perusahaan. Pada tahun 1998, GE melaporkan penghematan sebesar $350 juta berkat Six Sigma, yang kemudian tumbuh menjadi lebih dari $1 miliar. Pada akhir tahun 1990an, sekitar dua pertiga dari organisasi Fortune 500 telah meluncurkan inisiatif Six Sigma yang bertujuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas.
Dalam beberapa tahun terakhir, para praktisi telah menggabungkan konsep Six Sigma dengan lean manufacturing untuk membentuk metode yang dikenal sebagai Lean Six Sigma. Pendekatan ini memperlakukan lean manufacturing dan Six Sigma sebagai disiplin ilmu pelengkap yang dirancang untuk mempromosikan "keunggulan bisnis dan operasional". Pada tahun 2011, Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) menerbitkan standar pertama "ISO 13053:2011". yang mendefinisikan proses Six Sigma. Sebagian besar standar lainnya dibuat oleh universitas atau perusahaan melalui program sertifikasi Six Sigma..
Etimologi
Gambar tersebut menunjukkan distribusi normal yang menjadi dasar asumsi statistik Six Sigma. Pada diagram, simbol μ (mu) melambangkan nilai mean, yaitu jarak dari nilai mean yang diukur dalam satuan standar deviasi (σ atau sigma) pada sumbu horizontal. Semakin besar nilai simpangan baku maka semakin besar penyebaran nilainya; pada kurva hijau, μ = 0 dan σ = 1. Batas definisi atas dan bawah (USL dan LSL) berjarak 6σ dari mean.
Distribusi normal menunjukkan bahwa nilai yang jauh dari rata-rata sangat kecil kemungkinannya, sekitar satu dalam satu miliar terlalu rendah atau terlalu tinggi. Bahkan jika mean bergerak 1,5 sigma ke kanan atau ke kiri (dikenal sebagai pergeseran 1,5 sigma, ditunjukkan dengan warna merah dan biru), batasnya tetap ada.
Istilah Six Sigma berasal dari statistik, khususnya bidang pengendalian kualitas statistik, yang mengevaluasi karakteristik proses. Awalnya mengacu pada kemampuan suatu proses manufaktur untuk menghasilkan proporsi keluaran yang sangat tinggi sesuai dengan spesifikasi. Kualitas "enam sigma" yang diukur dengan tingkat cacat per juta peluang (DPMO) yang dihitung dengan offset ±1,5 sigma. Konsep ini didasarkan pada toleransi ketinggian tumpukan pelat.
Penting untuk diperhatikan bahwa penghitungan tingkat sigma tidak bergantung pada distribusi normal data proses. Beberapa kritikus Six Sigma berpendapat bahwa praktisi sering menghabiskan waktu untuk mengubah data abnormal menjadi data normal menggunakan teknik transformasi. Namun, tingkat sigma dapat dihitung untuk memproses data dengan tanda-tanda outlier.
Doktrin
Gambar: simbol six sigma
Six Sigma menegaskan bahwa:
Six Sigma menekankan bahwa upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat diprediksi, seperti mengurangi variabilitas proses, merupakan aspek penting dalam mencapai kesuksesan bisnis. Menurut perspektif Six Sigma, manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat didefinisikan, diukur, dianalisis, ditingkatkan, dan dikelola. Untuk mencapai peningkatan kualitas yang berkesinambungan, komitmen seluruh organisasi, terutama manajemen puncak, dianggap penting.
Six Sigma dibedakan dari inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya berdasarkan beberapa karakteristik, seperti fokusnya pada pencapaian manfaat finansial yang terukur, penekanannya pada kepemimpinan dan dukungan manajemen, dan komitmennya terhadap pengambilan keputusan berdasarkan data dan metode statistik yang dapat diverifikasi. dugaan dan hanya perkiraan.
Meskipun metode dan alat manajemen lean dan Six Sigma serupa, keduanya dipengaruhi oleh budaya bisnis Jepang. Perbedaannya terletak pada fokus utamanya, dimana manajemen lean bertujuan pada efisiensi dan pemborosan, sedangkan Six Sigma berfokus pada menghilangkan cacat dan mengurangi varians. Kedua pendekatan tersebut menggunakan data sebagai kekuatan pendorong, namun Six Sigma lebih mengandalkan data yang akurat.
Untuk mencapai tujuan implisit yaitu meningkatkan semua proses, Six Sigma tidak selalu harus mencapai DPMO level 3.4. Organisasi harus menentukan tingkat sigma yang sesuai untuk setiap proses utama dan berkomitmen untuk mencapainya. Oleh karena itu, menjadi tanggung jawab pengurus organisasi untuk memprioritaskan tujuan pembangunan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan..
Metodologi
Proyek Six Sigma mengikuti dua metodologi proyek, terinspirasi oleh Plan–Do–Study–Act Cycle karya W. Edwards Deming, masing-masing dengan lima fase.
DMAIC ("duh-may-ick", /də.ˈmeɪ.ɪk/) digunakan untuk proyek yang ditujukan untuk meningkatkan proses bisnis yang ada
DMADV ("duh-mad-vee", /də.ˈmæd.vi/) digunakan untuk proyek yang ditujukan untuk membuat desain produk atau proses baru
Gambar: Lima langkah DMAIC
Metodologi proyek DMAIC memiliki lima fase:
- Tentukan sistem, suara pelanggan dan kebutuhan mereka, dan tujuan proyek, khususnya.
- Mengukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang relevan; menghitung kemampuan proses "apa adanya".
- Menganalisis data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab dan akibat. Tentukan apa hubungannya, dan usahakan untuk memastikan bahwa semua faktor telah dipertimbangkan. Cari tahu akar penyebab cacat yang sedang diselidiki.
- Tingkatkan atau optimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau pemeriksaan kesalahan, dan pekerjaan standar untuk membuat proses keadaan baru di masa depan. Siapkan uji coba untuk menetapkan kemampuan proses.
- Kontrol proses status masa depan untuk memastikan bahwa setiap penyimpangan dari target diperbaiki sebelum mengakibatkan cacat. Menerapkan sistem kontrol seperti kontrol proses statistik, papan produksi, tempat kerja visual, dan terus memantau proses. Proses ini diulang sampai tingkat kualitas yang diinginkan diperoleh.
- Beberapa organisasi menambahkan langkah Kenali di awal, yaitu mengenali masalah yang tepat untuk dikerjakan, sehingga menghasilkan metodologi RDMAIC.
DMADV
Gambar: Lima langkah DMADV
Juga dikenal sebagai DFSS ("Desain Untuk Six Sigma"), lima fase metodologi DMADV adalah:[6]
- Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan permintaan pelanggan dan strategi perusahaan.
- Mengukur dan mengidentifikasi CTQ (karakteristik yang Critical To Quality), mengukur kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan mengukur risiko.
- Menganalisis untuk mengembangkan dan merancang alternatif
- Rancang alternatif yang lebih baik, paling sesuai per analisis pada langkah sebelumnya
- Verifikasi desain, atur uji coba, implementasikan proses produksi dan serahkan kepada pemilik proses.
Profesionalisasi
Mengidentifikasi peran kunci implementasi Six Sigma melibatkan sejumlah individu yang berperan penting dalam memastikan keberhasilan metode ini. Manajemen, termasuk CEO dan anggota manajemen senior, bertanggung jawab untuk menentukan visi penerapan Six Sigma, memberdayakan pemangku kepentingan dan mengatasi hambatan dan penolakan terhadap perubahan. Champion, yang diambil dari manajemen senior, bertindak sebagai agen perubahan dan mentor bagi Black Belts yang bertanggung jawab menerapkan Six Sigma pada proyek tertentu.
Diakui oleh para Master, Master Black Belts memainkan peran penting sebagai pelatih internal Six Sigma, mencurahkan sebagian besar waktunya untuk memastikan penerapan metodologi yang konsisten di seluruh departemen dan tempat kerja. Di bawah Master Black Belts, Black Belts fokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma dan kepemimpinan yang berdedikasi, sementara Champion dan Master Black Belts lebih fokus pada identifikasi proyek dan aktivitas Six Sigma. Karyawan Green Belt, yang antara lain menerapkan Six Sigma, bekerja di bawah pengawasan Black Belts. Pentingnya pelatihan khusus untuk semua terapis ini sangat penting untuk memastikan penerapan metode ini dengan benar. Beberapa organisasi juga menggunakan sistem warna sabuk tambahan untuk menunjukkan tingkat pelatihan dan membuat struktur hierarki yang mendukung jalur karier Six Sigma..
Sertifikasi
General Electric dan Motorola memainkan peran penting dalam mengembangkan program sertifikasi sebagai bagian dari implementasi Six Sigma. Dengan pendekatan ini, banyak organisasi mulai menawarkan sertifikasi Six Sigma kepada karyawannya pada tahun 1990an. Pada tahun 2008, Motorola University, Vative, dan Lean Six Sigma Professionals mengembangkan serangkaian standar sertifikasi yang setara dengan Lean Certification.Sertifikasi Sabuk Hijau dan Sabuk Hitam memiliki kriteria berbeda dan beberapa perusahaan memerlukan partisipasi dalam kursus dan proyek Six Sigma.
Meskipun tidak ada lembaga sertifikasi standar, organisasi kualitas yang berbeda menawarkan sertifikasi yang berbeda dengan biaya tertentu. Misalnya, American Society for Quality menetapkan persyaratan bagi pelamar sabuk hitam, termasuk lulus ujian tertulis dan pernyataan tertulis yang ditandatangani bahwa mereka telah menyelesaikan dua proyek atau satu proyek dengan pengalaman praktis tiga tahun di bidang informasi. Inisiatif sertifikasi ini merupakan landasan penting untuk menjaga standar dan pengetahuan penerapan Six Sigma di berbagai organisasi..
Alat dan metode
Dalam fase individu proyek DMAIC atau DMADV, Six Sigma menggunakan banyak alat manajemen kualitas yang juga digunakan di luar Six Sigma. Tabel berikut menunjukkan ikhtisar metode utama yang digunakan.
- 5 Mengapa
- Alat statistik dan alat bantu
- Analisis varians
- Model linier umum
- Pengukur ANOVA R&R
- Analisis regresi
- Korelasi
- Diagram pencar
- Uji chi-kuadrat
- Desain aksiomatik
- Pemetaan Proses Bisnis / Lembar Pemeriksaan
- Diagram sebab & akibat (juga dikenal sebagai diagram tulang ikan atau diagram Ishikawa)
- Bagan kendali/Rencana kendali (juga dikenal sebagai peta jalur renang)/Bagan kendali
- Analisis biaya-manfaat
- Pohon CTQ
- Desain eksperimen/Stratifikasi
- Histogram/Analisis Pareto/Bagan Pareto
- Bagan pilihan/Kemampuan proses/Hasil keluaran yang digulung
- Penyebaran Fungsi Kualitas (Quality Function Deployment/QFD)
- Riset pemasaran kuantitatif melalui penggunaan sistem Enterprise Feedback Management (EFM)
- Analisis akar masalah
- Analisis SIPOC (Pemasok, Input, Proses, Output, Pelanggan)
- Analisis COPIS (Versi/perspektif SIPOC yang berpusat pada pelanggan)
- Metode Taguchi / Fungsi Kerugian Taguchi
- Pemetaan aliran nilai
Peran pergeseran 1,5 sigma
Pengalaman praktis menunjukkan bahwa proses dalam jangka panjang tidak selalu berjalan seefisien yang terlihat dalam jangka pendek. Oleh karena itu, offset 1,5 sigma berbasis empiris diintegrasikan ke dalam perhitungan untuk memperhitungkan variasi proses dari waktu ke waktu. Mikel Harry, pencipta Six Sigma, menyebut konsep ini “melenturkan”. sebanding dengan tinggi tumpukan disk. Menurutnya, semua proses berubah sebesar 1,5 sigma untuk setiap 50 sampel. Dengan asumsi bahwa proses yang setara dengan 6 sigma dalam jangka pendek hanya sama dengan 4,5 sigma dalam jangka panjang, definisi luas dari proses six sigma adalah proses yang menghasilkan 3,4 bagian per juta cacat (DPMO).
Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa distribusi normal adalah 3,4 bagian per juta di luar batas bila batasnya adalah enam sigma dari nilai "sebenarnya". yang diubah sebesar 1,5 sigma. Namun konsep transisi sigma lebih bersifat akademis dan pada akhirnya organisasi harus menentukan tingkat sigma yang diinginkan untuk proses berdasarkan harapan pelanggan. Six Sigma 3.4 DPMO bukanlah tujuan mutlak dalam setiap proses, namun merupakan alat benchmarking untuk mengevaluasi dan meningkatkan kinerja organisasi..
Tingkat sigma
Gambar: Sebuah peta kendali menunjukkan proses yang mengalami penyimpangan 1,5 sigma pada rata-rata proses menuju batas spesifikasi atas mulai tengah malam. Bagan kendali membantu mengidentifikasi kapan suatu proses harus diselidiki untuk menemukan dan menghilangkan variasi penyebab khusus.
Tabel di bawah memberikan nilai DPMO jangka panjang yang sesuai dengan berbagai level sigma jangka pendek.
Angka-angka ini mengasumsikan bahwa rata-rata proses akan bergeser sebesar 1,5 sigma ke arah sisi dengan batas spesifikasi kritis. Dengan kata lain, mereka berasumsi bahwa setelah studi awal menentukan tingkat sigma jangka pendek, nilai Cpk jangka panjang akan menjadi 0,5 lebih kecil dari nilai Cpk jangka pendek. Jadi, sekarang misalnya, angka DPMO yang diberikan untuk 1 sigma mengasumsikan bahwa rata-rata proses jangka panjang akan menjadi 0,5 sigma di luar batas spesifikasi (Cpk = –0,17), daripada 1 sigma di dalamnya, seperti di short- studi jangka panjang (Cpk = 0,33). Perhatikan bahwa persentase cacat menunjukkan hanya cacat yang melebihi batas spesifikasi yang paling dekat dengan rata-rata proses. Cacat di luar batas spesifikasi jauh tidak termasuk dalam persentase.
Rumus yang digunakan di sini untuk menghitung DPMO adalah demikian
Six Sigma dalam Praktek
Six Sigma biasanya digunakan dalam organisasi besar, namun menurut konsultan industri seperti Thomas Pyzdek dan John Kullmann, perusahaan dengan kurang dari 500 karyawan mungkin kurang cocok dengan standar Six Sigma atau mungkin memerlukan perubahan agar dapat berfungsi. Meskipun demikian, Six Sigma masih memiliki beberapa alat dan teknik yang dapat diterapkan secara efektif di organisasi kecil dan menengah. Penting untuk dicatat bahwa ukuran organisasi tidak boleh menjadi batasan mutlak, dan keberhasilan penerapan Six Sigma tidak hanya bergantung pada perolehan sabuk hitam. Infrastruktur yang dianggap perlu untuk mendukung Six Sigma lebih merupakan fungsi dari ukuran organisasi daripada kebutuhan yang melekat pada Six Sigma itu sendiri. Oleh karena itu, organisasi yang lebih kecil masih dapat melakukan perbaikan yang signifikan dengan menggunakan alat dan teknik yang disediakan oleh Six Sigma.
Manufaktur
Setelah penerapan pertama di Motorola pada akhir tahun 1980an, perusahaan lain yang diakui secara internasional mencatat penghematan yang signifikan setelah menerapkan Six Sigma. Contohnya termasuk Johnson dan Johnson, yang melaporkan penghematan sebesar $600 juta, Texas Instruments, yang menghemat lebih dari $500 juta, dan Telefónica, yang melaporkan penghematan sebesar €30 juta dalam 10 bulan pertama; Sony dan Boeing juga dikatakan mampu mengurangi limbah.
Rekayasa dan konstruksi
Meskipun perusahaan telah mempertimbangkan pengendalian kualitas secara umum dan strategi pengembangan proses, metode yang lebih rasional dan efektif masih diperlukan, karena tidak semua standar yang diinginkan dan kepuasan pelanggan selalu tercapai. Masih diperlukan analisa yang mendalam untuk mengendalikan faktor-faktor yang mempengaruhi retak dan selip beton antara beton dan baja. Setelah melakukan studi kasus pada teknologi konstruksi Tinjin Xianyi, ditemukan bahwa waktu konstruksi dan limbah konstruksi berkurang sebesar 26,2% dan 67% setelah penerapan Six Sigma. Demikian pula, penerapan Six Sigma dipelajari di salah satu perusahaan teknik dan konstruksi terbesar di dunia: Bechtel Corporation, di mana setelah investasi awal sebesar $30 juta dalam program Six Sigma yang mencakup pekerjaan perbaikan serta deteksi dan pencegahan cacat, diperoleh lebih dari $200 juta dulu won dicapai diselamatkan.
Keuangan
Six Sigma telah memainkan peran penting dalam meningkatkan keakuratan distribusi kas yang bertujuan untuk mengurangi biaya di industri perbankan. Dalam konteks ini, penerapan Six Sigma telah menghasilkan perubahan positif seperti pembayaran otomatis yang lebih akurat, peningkatan akurasi pelaporan, pengurangan letter of credit, peningkatan pengumpulan cek dan pengurangan variabilitas dalam pembuat faktur.
Misalnya, Bank of America melaporkan pada tahun 2004 bahwa Six Sigma meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 10,4% dan mengurangi masalah pelanggan sebesar 24%. Demikian pula, American Express mengumumkan bahwa mereka menghilangkan perpanjangan kartu kredit yang tidak diterima akibat penerapan Six Sigma. Lembaga keuangan lain yang telah mengadopsi Six Sigma antara lain GE Capital dan JPMorgan Chase, dimana kepuasan pelanggan menjadi prioritas utama. Six Sigma dengan demikian menunjukkan dampak positifnya terhadap peningkatan efisiensi operasional dan kepuasan pelanggan di sektor keuangan..
Rantai pasokan
Di bidang rantai pasokan, penting untuk memastikan bahwa produk dikirim ke klien pada waktu yang tepat sambil menjaga standar kualitas tinggi. Dengan mengubah skema diagram rantai pasokan, Six Sigma dapat memastikan kontrol kualitas pada produk (bebas cacat) dan menjamin tenggat waktu pengiriman, dua masalah utama dalam rantai pasokan.
Kesehatan
Sektor kesehatan telah lama dianggap sebagai sektor yang cocok dengan doktrin Six Sigma karena toleran terhadap kesalahan dan dapat mengurangi kesalahan medis dalam layanan kesehatan. Pendekatan Six Sigma telah banyak digunakan dalam industri selama bertahun-tahun dan memiliki tujuan yang sangat luas seperti mengurangi inventaris peralatan yang mahal, menyederhanakan proses layanan kesehatan, dan meningkatkan penggantian biaya. Sebuah studi di MD Anderson Cancer Center menemukan bahwa tanpa peralatan tambahan, jumlah pemeriksaan meningkat sebesar 45 persen dan waktu persiapan pasien berkurang sebesar 40 menit; Dalam beberapa kasus dari 45 menit hingga 5 menit.
Penerapan Lean Six Sigma di Rumah Sakit Stanford pada tahun 2003 dan penerapannya di Rumah Sakit Palang Merah pada tahun 2002 menunjukkan bahwa Six Sigma dapat secara positif mempengaruhi peningkatan proses dan efisiensi dalam lingkungan layanan kesehatan. Pendekatan ini membuka peluang untuk meningkatkan kualitas layanan, mengoptimalkan sumber daya, dan mengurangi waktu persiapan pasien, yang berdampak positif pada efisiensi dan efektivitas layanan kesehatan..
Kritik
Penerapan Six Sigma seringkali mendapat banyak dukungan karena meningkatkan efisiensi dan kualitas. Lebih dari separuh proyek Six Sigma gagal. Pada tahun 2010, Wall Street Journal melaporkan bahwa lebih dari 60% proyek Six Sigma gagal. Tinjauan literatur akademis mengidentifikasi sejumlah faktor kegagalan yang umum, seperti kurangnya dukungan dan keterlibatan dari manajemen puncak, kurangnya sumber daya, pemilihan proyek yang tidak tepat, dan ketidakselarasan dengan tujuan strategis organisasi. Isu-isu seperti penolakan terhadap perubahan budaya, kurangnya pelatihan dan kurangnya keahlian teknis juga berkontribusi terhadap tingginya tingkat kegagalan proyek Six Sigma. Meskipun Six Sigma menawarkan pendekatan yang dapat memberikan manfaat besar, keberhasilan penerapannya tetap bergantung pada kepemimpinan yang kuat, komitmen total, dan pemahaman konsep yang mendalam..
Kurang orisinalitas
Pakar kualitas Joseph M. Juran menggambarkan Six Sigma sebagai "versi dasar peningkatan kualitas". mengklaim bahwa "tidak ada yang baru dalam hal itu". Menurutnya, konsep Six Sigma mencakup unsur-unsur yang familiar, termasuk fasilitator secara umum, meskipun istilah yang digunakan lebih mencolok, misalnya zona dengan warna berbeda. Juran berpendapat konsep tersebut tidak boleh dianggap sebagai ide baru karena American Society for Quality telah lama menciptakan sertifikasi, termasuk untuk insinyur keandalan. Dengan demikian, menurut Juran, ada elemen Six Sigma yang sudah ada dan dapat ditemukan pada inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya. Kritik ini menggarisbawahi pandangan bahwa Six Sigma lebih mengarah pada restrukturisasi dan rebranding daripada inovasi konseptual.
Tidak memadai untuk manufaktur yang kompleks
Pakar kualitas Philip B. Crosby berpendapat bahwa standar Six Sigma tidak memadai karena dia yakin bahwa pelanggan selalu berhak atas produk bebas cacat. Misalnya, dalam industri semikonduktor, yang memerlukan pengujian lengkap terhadap jutaan sirkuit kecil dalam satu chip, standar Six Sigma dianggap tidak cukup karena satu cacat saja dapat dianggap cacat. Crosby menekankan bahwa dalam industri semikonduktor, di mana akurasi sangat penting, standar Six Sigma mungkin tidak memenuhi persyaratan ketat untuk produk utuh. Komentarnya menyoroti kontradiksi antara standar kualitas yang diterapkan dalam Six Sigma dan tingginya ekspektasi pelanggan terhadap produk yang benar-benar sempurna..
Peran konsultan
"Sabuk hitam" sebagai agen perubahan perjalanan mengembangkan bidang pelatihan dan sertifikasi. Kritikus berpendapat bahwa banyak perusahaan konsultan yang menjual Six Sigma secara berlebihan, banyak di antaranya mengaku sebagai ahli Six Sigma ketika mereka hanya memiliki pemahaman dasar tentang alat dan teknik yang terlibat atau pasar atau industri tempat mereka beroperasi..
Potensi efek negatif
Sebuah artikel Fortune mencatat bahwa "dari 58 perusahaan besar yang mengumumkan program Six Sigma, 91% telah membuat SandP 500." Pernyataan ini disertai dengan "analisis Charles Holland terhadap perusahaan konsultan Qualpro (mendukung proses peningkatan kualitas yang kompetitif)." Artikel tersebut menyimpulkan bahwa Six Sigma telah terbukti efektif dalam mencapai tujuannya, namun dirancang secara sempit untuk meningkatkan proses yang ada dan tidak memberikan kontribusi yang signifikan terhadap penciptaan produk baru atau teknologi disruptif. Kritik ini menyoroti keterbatasan Six Sigma dalam konteks inovasi dan pengembangan produk baru..
Terlalu mengandalkan statistik
Kritik langsung terhadap Six Sigma menekankan “kekakuan” yang terkait dengan metode dan alat yang berlebihan. Dalam banyak kasus, kita lebih fokus pada pengurangan variabilitas dan mengidentifikasi faktor-faktor penting, sementara membangun ketahanan sering kali diabaikan. Hal ini dapat menghilangkan kebutuhan untuk mengurangi variabilitas secara signifikan.
Ketergantungan yang besar pada pengujian signifikansi dan penggunaan teknik regresi berganda kemungkinan besar meningkatkan risiko kesalahan statistik yang tidak diketahui. Salah satu konsekuensi yang mungkin terjadi dari kesalahpahaman nilai p enam sigma adalah keyakinan keliru bahwa kemungkinan kesimpulan yang salah dapat dihitung dari data dari satu eksperimen tanpa bukti eksternal atau logika mekanisme yang mendasarinya.
Beberapa kritikus juga memperhatikan fungsi transfer yang sering disebutkan, yang jika diamati lebih dekat dianggap hilang. Para ahli statistik arus utama telah menentang uji signifikansi sejak dipopulerkan, dan kritik serta keberatan telah memenuhi banyak buku, sehingga menimbulkan perdebatan ilmiah.
Sebuah artikel kritis tahun 2006 tentang logistik Angkatan Darat AS menekankan bahwa orientasi paradigmatik tunggal, dalam hal ini fokus pada rasionalitas teknis, dapat menghambat pemahaman nilai-nilai seperti pembelajaran lingkaran ganda dan organisasi pembelajaran. kemampuan beradaptasi organisasi, kreativitas, pengembangan tenaga kerja, memanusiakan tempat kerja, kesadaran budaya dan pembuatan strategi.
Nassim Nicholas Taleb memberikan tinjauan kritis terhadap Six Sigma, mengenai manajemen risiko sebagai "pengguna buta"; alat dan metode statistik. Dia merasa bahwa statistik pada dasarnya tidak sempurna dalam bidang ini karena statistik tidak dapat memprediksi risiko kejadian langka yang sangat dikhawatirkan oleh Six Sigma. Taleb juga menekankan bahwa kesalahan dalam prediksi sering kali terjadi karena perbedaan antara ketidakpastian epistemik dengan jenis ketidakpastian lainnya. Kesalahan ini dianggap terkait dengan varian waktu (keandalan) tertinggi..
1,5 pergeseran sigma
Ahli statistik Donald J. Wheeler mengkritisi perubahan 1,5-sigma sebagai dasar yang menggelikan, menyoroti sifat sewenang-wenangnya. Wheeler mencatat bahwa perubahan tersebut mencerminkan efisiensi jangka pendek daripada jangka panjang, dan bahwa sebuah proses dengan tingkat kegagalan jangka panjang yang sama hingga efisiensi 4,5-sigma dianggap sebagai "proses Six Sigma" menurut Konvensi Six Sigma. Oleh karena itu, sistem evaluasi Six Sigma tidak dapat secara langsung disamakan dengan probabilitas distribusi normal dari sejumlah deviasi standar tertentu. Perdebatan terkait dengan definisi inisiatif Six Sigma telah muncul, karena jarang dijelaskan bahwa "6 sigma" sebenarnya merujuk pada tingkat kegagalan jangka panjang yang sama dengan kinerja 4,5 sigma dibandingkan dengan kinerja 6 sigma. Kondisi ini telah menciptakan perdebatan, dengan beberapa komentator menyatakan bahwa Six Sigma mungkin hanya merupakan trik kepercayaan diri.
Mencekik kreativitas dalam penelitian
Menurut pemimpin redaksi Design News John Dodge, penggunaan Six Sigma dalam setting penelitian dianggap tidak tepat. Dodge menyadari bahwa metrik, langkah, pengukuran yang berlebihan, dan fokus Six Sigma yang intens dalam mengurangi variasi dapat menghambat proses penemuan. Selama Six Sigma, katanya, sifat bebas dari brainstorming dan unsur peluang dalam penemuan biasanya terbatas. Dodge menyimpulkan bahwa terdapat kesepakatan umum bahwa kebebasan dihargai dalam penelitian dasar atau penelitian murni, sedangkan Six Sigma lebih efektif dalam inovasi tambahan ketika tujuan bisnis telah ditetapkan.
Artikel Business Week melaporkan bahwa penerapan Six Sigma di 3M oleh James McNerney berdampak negatif pada kreativitas dan mengakibatkan berkurangnya fokus pada penelitian. Artikel tersebut mengutip dua profesor Wharton School yang mengatakan bahwa Six Sigma cenderung mengorbankan penelitian langit biru demi inovasi tambahan. Fenomena ini dieksplorasi secara mendalam dalam buku “Going Lean”; yang menjelaskan konsep terkait yang disebut dinamika lean. Buku ini menyajikan data yang menunjukkan bahwa program Six Sigma Ford tidak mengubah kinerja perusahaan secara signifikan..
Kurangnya dokumentasi
Salah satu kritik yang diajukan oleh Yasar Jarrar dan Andy Neely dari Cranfield School of Management dan Center for Business Performance adalah bahwa meskipun Six Sigma merupakan pendekatan yang efektif, namun Six Sigma juga dapat terlalu mendominasi budaya organisasi. dan menambahkan bahwa sebagian besar literatur Six Sigma—terutama (six sigma diklaim berbasis bukti, masuk akal secara ilmiah)—kurang memiliki ketelitian akademis:
Kritik akhir, mungkin lebih banyak literatur Six Sigma daripada konsepnya. , menyangkut tanda-tanda keberhasilan Six Sigma. Sampai saat ini, studi kasus yang terdokumentasi dengan menggunakan metode Six Sigma telah disajikan sebagai bukti terkuat keberhasilannya. Namun, jika Anda melihat kasus-kasus yang terdokumentasi, dan dengan pengecualian beberapa kasus rinci dari pengalaman organisasi terkemuka seperti GE dan Motorola, sebagian besar kasus belum didokumentasikan secara sistematis atau akademis.
Faktanya, sebagian besar adalah studi kasus yang dijelaskan di situs web dan masih kurang lengkap. Mereka tidak menyebutkan metode spesifik Six Sigma yang digunakan untuk memecahkan masalah tersebut. Ada pendapat bahwa ketergantungan pada kriteria Six Sigma menidurkan manajemen dalam berpikir bahwa ada sesuatu yang dilakukan demi kualitas, sementara perbaikan yang dihasilkan tidak disengaja (Latzko 1995). Jadi ketika kita melihat bukti keberhasilan Six Sigma yang disajikan terutama oleh para konsultan dan kepentingan pribadi, kita harus bertanya: apakah kita benar-benar melakukan perbaikan dengan metode Six Sigma, atau apakah kita hanya mampu bercerita?. Semua orang tampaknya percaya bahwa kita sedang melakukan perbaikan nyata, namun ada cara untuk mendokumentasikan hal ini secara empiris dan menjelaskan hubungan sebab akibat.
Disadur dari: en.wikipedia.org