Permainan Tak Terlihat yang Mengatur Keselamatan Kerja Kita: Pelajaran dari Teori Permainan dan Psikologi Manusia

Pernahkah kamu punya atasan yang hari ini memuji pekerjaanmu di depan semua orang, tapi besok mengkritik setiap detail kecil dalam email pribadi? Atau seorang manajer yang bilang, "Keselamatan (atau kualitas) adalah nomor satu," tapi kemudian bertanya, "Kenapa proyek ini lambat sekali?"

Perasaan campur aduk itulah yang disebut oleh para peneliti sebagai Leader-Member Exchange (LMX) Ambivalence. Ini adalah "sikap campur aduk atau tidak pasti yang mungkin dimiliki karyawan terhadap atasan mereka," yang ditandai oleh "perasaan emosi positif dan negatif" secara bersamaan.¹ Paper ini berargumen bahwa ambivalensi ini adalah "tanah subur" bagi masalah.¹

Bayangkan kamu adalah seorang pekerja di lokasi konstruksi. Atasanmu, sang mandor, selalu menekankan pentingnya mengikuti prosedur keselamatan. Tapi di saat yang sama, dia juga sering mengeluh tentang tenggat waktu yang mepet. Pesan apa yang sebenarnya kamu terima? Apakah prioritasnya keselamatan, atau kecepatan?

Ketidakpastian ini menciptakan kebingungan. Ketika karyawan tidak yakin apa yang sebenarnya diinginkan atasan mereka, mereka mulai mengambil jalan pintas. Mereka mulai "menguji batas." Mereka mungkin tidak memakai sarung tangan untuk pekerjaan kecil, atau mengambil rute yang sedikit lebih cepat tapi lebih berbahaya. Paper ini menyebutnya sebagai "strategi koping defensif" untuk mengurangi rasa tidak aman yang disebabkan oleh sinyal yang campur aduk.¹

Ini bukan sekadar masalah perasaan. Ini adalah kerusakan informasi sistemik. Ambivalensi kepemimpinan menciptakan "noise" dalam saluran komunikasi, membuat karyawan sulit menilai prioritas yang sesungguhnya. Bagi saya, ini adalah penemuan besar pertama: kejelasan seorang pemimpin bukanlah sekadar keterampilan komunikasi; itu adalah sumber daya keselamatan yang paling vital.

Memetakan Pilihan Manusia: Selamat Datang di Arena Permainan

Untuk memahami dinamika ini, para peneliti tidak hanya melakukan wawancara. Mereka melakukan sesuatu yang jauh lebih radikal: mereka mengubah seluruh lokasi konstruksi menjadi sebuah permainan.

Dua Sisi dalam Setiap Proyek: Atasan vs. Bawahan

Mereka menyederhanakan semua interaksi kompleks di lokasi proyek menjadi permainan dua pemain: "Atasan" (Superiors) dan "Bawahan" (Subordinates).¹

• Bawahan punya dua pilihan strategi: "mematuhi aturan" (compliance with rules) atau "tidak mematuhi aturan" (non-compliance with rules).

• Atasan juga punya dua pilihan: "pengawasan ketat" (strict regulation) atau "kolusi" (collusion)—alias, pura-pura tidak lihat demi kelancaran proyek atau keuntungan pribadi.

Analogi yang langsung muncul di benak saya adalah hubungan antara tim penjualan dan tim hukum di sebuah perusahaan. Tim penjualan ("Bawahan") ingin segera menutup kesepakatan dan mungkin tergoda untuk sedikit "membengkokkan" aturan. Tim hukum ("Atasan") harus memutuskan: apakah mereka akan menerapkan setiap aturan dengan kaku, atau sedikit melonggar agar target pendapatan perusahaan tercapai? Ini adalah permainan yang terjadi di setiap organisasi, setiap hari.

Menghitung yang Tak Terhitung: Memberi Angka pada Rasa Bersalah dan Keserakahan

Di sinilah paper ini menjadi sangat menarik. Para peneliti mencoba mengukur faktor-faktor psikologis yang biasanya kita anggap "lunak" dan memberinya nilai matematis. Mereka memasukkan variabel-variabel seperti:

• $P_1$ dan $P_2$: Keuntungan dari "menyuap" atau "mengambil jalan pintas". Ini adalah insentif keserakahan.¹

• $F$ dan $R$: Hukuman atau denda jika ketahuan. Ini adalah faktor rasa takut.¹

• $T_3$: "Kerusakan reputasi". Biaya sosial jika namamu tercoreng karena melanggar aturan.¹

• $r$: "Koefisien identitas moral". Ini adalah variabel favorit saya. Pada dasarnya, ini adalah angka untuk "rasa bersalah". Semakin tinggi nilai $r$, semakin buruk perasaanmu saat melakukan sesuatu yang salah.¹

Tindakan mengubah konsep-konsep seperti "budaya perusahaan" dan "etika" menjadi variabel dalam sebuah persamaan adalah sebuah terobosan. Ini mengubah diskusi dari "kita perlu budaya yang lebih baik" menjadi "kita perlu meningkatkan variabel 'r' di tim kita." Tiba-tiba, investasi pada pelatihan etika atau membangun budaya kerja yang kuat bukan lagi sekadar inisiatif "lunak" bagian HR. Ini adalah strategi manajemen risiko yang terukur. Model ini menunjukkan secara matematis bahwa meningkatkan "identitas moral" ($r$) secara langsung mengurangi daya tarik finansial dari kecurangan.

Algoritma Alam untuk Menemukan Jalan Terbaik

Memodelkan masalah adalah satu hal. Menyelesaikannya adalah hal lain. Di sinilah para peneliti mengeluarkan senjata pamungkas mereka: algoritma genetika.

Meretas Evolusi untuk Menemukan Strategi Optimal

Jika teori permainan evolusioner menunjukkan bagaimana perilaku sebuah kelompok akan berkembang secara alami dari waktu ke waktu, algoritma genetika adalah cara untuk meretas proses itu dan melompat langsung ke hasil terbaik.

Bayangkan kamu mencoba menciptakan resep kue yang sempurna. Kamu bisa mencoba satu resep setiap hari, butuh bertahun-tahun. Atau, kamu bisa menggunakan algoritma genetika:

1. Inisialisasi: Kamu membuat 1.000 "populasi" resep kue mini, masing-masing dengan sedikit perbedaan bahan (ini adalah parameter-parameter seperti hukuman, imbalan, dll.).

2. Evaluasi: Kamu "mencicipi" semuanya dan memberi skor "kebugaran" (dalam kasus paper ini, fungsi kebugarannya adalah persamaan yang mendorong perilaku aman).

3. Seleksi & Reproduksi: Kamu membuang 500 resep terburuk. Resep-resep terbaik "bereproduksi"—parameter mereka digabungkan (crossover) untuk menciptakan 1.000 resep baru di generasi berikutnya.

4. Mutasi: Kamu menambahkan sedikit bahan acak ke beberapa resep baru untuk menjaga keragaman.

Ulangi proses ini 300 kali, dan kamu akan mendapatkan resep kue yang nyaris sempurna.¹ Algoritma ini melakukan hal yang sama untuk menemukan alokasi sumber daya keselamatan yang paling efisien.

Simulasi Bertemu Realitas: Apa yang Mereka Temukan?

Para peneliti menerapkan model ini pada studi kasus nyata: proyek renovasi Yueyang Workers' Cultural Palace.¹ Hasilnya sangat mencerahkan.

• 🚀 Ada Titik Kritis Psikologis: Ketika risiko keselamatan ($θ$) dianggap rendah, orang cenderung lamban untuk patuh. Tapi begitu persepsi risiko melewati ambang batas tertentu (sekitar 0.5 dalam simulasi), seluruh kelompok dengan cepat beralih ke strategi yang aman. Ini menunjukkan bahwa peringatan keselamatan yang samar-samar tidak efektif. Risiko harus dikomunikasikan secara nyata dan signifikan.¹

• 🧠 Kekuatan Hati Nurani: Meningkatkan "identitas moral" ($r$) secara signifikan mempercepat adopsi perilaku aman. Faktanya, dalam beberapa skenario, membangun budaya yang kuat lebih efektif daripada sekadar menaikkan denda. Ini adalah bukti nyata bahwa budaya adalah alat manajemen risiko yang ampuh.¹

• 💡 Pelajaran Utama: Optimalkan, Jangan Hanya Menghabiskan Uang. Algoritma genetika menemukan kombinasi parameter (hukuman, imbalan, biaya) yang lebih efisien untuk mencapai kondisi aman dibandingkan dengan pengaturan awal yang ditentukan secara manual.¹ Ini berarti, mungkin saja ada cara yang lebih murah dan lebih efektif untuk mencapai keselamatan—jika kita bersedia berpikir seperti seorang systems engineer.

Penemuan ini mengubah cara kita memandang investasi keselamatan. Tujuannya bukan hanya menggelontorkan uang sebanyak-banyaknya untuk denda atau pengawasan. Tujuannya adalah menemukan "sweet spot"—alokasi sumber daya yang paling cerdas. Mungkin kombinasi denda sedang, ditambah investasi signifikan dalam membangun budaya (meningkatkan $r$), adalah jalur yang lebih cepat, lebih stabil, dan lebih murah menuju keselamatan. Ini membuka pintu bagi pendekatan yang lebih terukur terhadap pengembangan budaya dan kepemimpinan, seperti yang bisa dieksplorasi melalui program-program di(https://diklatkerja.com).

Pelajaran dari Lokasi Konstruksi untuk Ruang Rapat

Meskipun temuannya hebat, saya punya satu kritik halus. Model ini, dengan segala kehebatannya, adalah sebuah penyederhanaan. Mengabstraksikan semua orang di lokasi proyek menjadi "Atasan" dan "Bawahan" adalah langkah yang cerdas, tetapi mengabaikan jaringan hubungan antar rekan kerja, dinamika subkontraktor, dan tekanan eksternal lainnya.¹ Para peneliti sendiri mengakui bahwa pengaturan parameter bisa jadi "terlalu ideal".¹

Namun, bagi saya, nilai model ini bukanlah pada kemampuannya untuk memprediksi masa depan dengan sempurna. Nilainya adalah sebagai alat untuk berpikir. Ia memberi kita bahasa dan kerangka kerja baru untuk memahami kekuatan psikologis dan sosial tak kasat mata yang sesungguhnya mengatur kinerja dan keselamatan di tim kita.

Jadi, apa yang bisa kita, para profesional di luar industri konstruksi, pelajari dari semua ini?

1. Kejelasan adalah Sumber Daya. Ambivalensi kepemimpinan menciptakan risiko. Jadilah pemimpin yang pesannya konsisten, baik dalam perkataan maupun perbuatan.

2. Budaya adalah Variabel Matematis. Berinvestasi dalam etika dan membangun identitas tim yang kuat bukanlah hal yang "enak dibicarakan". Itu adalah tuas yang bisa Anda tarik untuk secara langsung mengurangi perilaku berisiko.

3. Temukan Titik Kritisnya. Perubahan kecil dan bertahap mungkin tidak ada gunanya. Identifikasi dan targetkan titik kritis psikologis yang dapat memicu perubahan perilaku skala besar di tim Anda.

4. Optimalkan, Jangan Hanya Menambah Anggaran. Gunakan pendekatan sistem untuk menemukan alokasi sumber daya yang paling efisien—baik itu waktu, uang, pelatihan, atau insentif—untuk membangun lingkungan kerja yang aman dan produktif.

Paper ini dimulai dengan tragedi kecelakaan kerja, tetapi berakhir dengan sebuah pesan harapan yang kuat. Ia menggeser pandangan kita tentang keselamatan dari sekadar pusat biaya yang berfokus pada pencegahan hasil buruk, menjadi sebuah investasi strategis dalam menciptakan dinamika manusia yang mengarah pada hasil yang luar biasa.

Kalau kamu tertarik dengan persimpangan antara teori permainan, psikologi, dan manajemen proyek ini, saya sangat menyarankanmu untuk membaca paper aslinya. Ini bacaan yang menantang, tapi akan mengubah caramu memandang tempat kerjamu selamanya.

(https://doi.org/10.1038/s41598-023-44262-9)