Desain Kerja

Desain pekerjaan (juga disebut sebagai desain pekerjaan atau desain tugas) adalah bidang penelitian dan praktik dalam psikologi industri dan organisasi, dan berkaitan dengan “konten dan organisasi tugas, aktivitas, hubungan, dan tanggung jawab pekerjaan seseorang” (p. 662). Penelitian telah menunjukkan bahwa desain pekerjaan memiliki implikasi penting bagi karyawan individu (mis, keterlibatan karyawan, ketegangan kerja, risiko cedera akibat kerja), tim (misalnya, seberapa efektif kelompok mengkoordinasikan kegiatan mereka), organisasi (misalnya, produktivitas, target keselamatan dan kesehatan kerja), dan masyarakat (misalnya, memanfaatkan keterampilan populasi atau mempromosikan penuaan yang efektif).

Istilah desain pekerjaan dan desain kerja sering digunakan secara bergantian dalam literatur psikologi dan manajemen sumber daya manusia, dan perbedaannya tidak selalu didefinisikan dengan baik. Sebuah pekerjaan biasanya didefinisikan sebagai kumpulan tugas yang ditugaskan kepada individu. Namun, selain melaksanakan tugas-tugas teknis yang ditugaskan, orang-orang di tempat kerja sering kali terlibat dalam berbagai kegiatan yang muncul, sosial, dan yang diprakarsai oleh diri sendiri. Beberapa peneliti berpendapat bahwa istilah desain pekerjaan tidak termasuk proses yang diprakarsai oleh para petahana (mis, Selain itu, intervensi yang disengaja yang bertujuan untuk mengubah desain pekerjaan terkadang disebut sebagai desain ulang pekerjaan. 

Istilah desain pekerjaan semakin banyak digunakan untuk menangkap perspektif yang lebih luas ini. Selain itu, intervensi yang disengaja yang bertujuan untuk mengubah desain pekerjaan terkadang disebut sebagai desain ulang pekerjaan. Intervensi semacam itu dapat diprakarsai oleh manajemen organisasi (misalnya, rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan) atau oleh pekerja individu (misalnya, pembuatan pekerjaan, inovasi peran, kesepakatan khusus).

Sejarah

Jalur perakitan Ford Motor Company, 1913. Desain kerja awal yang didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen ilmiah.

Ketertarikan pada pertanyaan tentang apa yang membuat pekerjaan menjadi baik sebagian besar dimulai selama revolusi industri, ketika pekerjaan yang dioperasikan dengan mesin di pabrik-pabrik besar menggantikan industri yang lebih kecil dan berbasis kerajinan tangan. Pada tahun 1776, Adam Smith mempopulerkan konsep pembagian kerja dalam bukunya yang berjudul The Wealth of Nations, yang menyatakan bahwa membagi proses produksi menjadi beberapa tahap yang berbeda akan memungkinkan para pekerja untuk berfokus pada tugas-tugas tertentu, sehingga meningkatkan produktivitas secara keseluruhan.

Gagasan ini kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh Frederick Winslow Taylor pada akhir abad ke-19 dengan teorinya yang sangat berpengaruh, yaitu manajemen ilmiah (kadang-kadang disebut sebagai Taylorisme).Taylor berpendapat bahwa pekerjaan harus dipecah menjadi bagian-bagian terkecil dan manajer harus menentukan satu cara terbaik untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Selain itu, Taylor percaya bahwa efisiensi maksimum hanya dapat dicapai ketika manajer bertanggung jawab untuk merencanakan pekerjaan dan pekerja bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas.

Manajemen ilmiah menjadi sangat berpengaruh pada awal abad ke-20, karena tugas-tugas yang sempit mengurangi waktu pelatihan dan memungkinkan tenaga kerja yang kurang terampil dan oleh karena itu lebih murah untuk dipekerjakan.

Pada tahun 1910, Henry Ford membawa ide-ide manajemen ilmiah lebih jauh, memperkenalkan ide jalur perakitan otomotif. Di jalur perakitan Ford, setiap pekerja diberi serangkaian tugas tertentu, berdiri diam sementara sabuk konveyor mekanis membawa rakitan ke pekerja. Meskipun jalur perakitan memungkinkan untuk membuat produk yang kompleks dengan kecepatan tinggi, pekerjaannya sangat berulang dan pekerja hampir terikat pada jalur tersebut.

Para peneliti mulai mengamati bahwa pekerjaan yang disederhanakan berdampak negatif pada kesehatan mental dan fisik karyawan, sementara konsekuensi negatif lainnya bagi organisasi seperti perputaran, pemogokan, dan ketidakhadiran mulai didokumentasikan.

Seiring berjalannya waktu, sebuah bidang penelitian dalam psikologi industri dan organisasi yang dikenal sebagai desain pekerjaan, dan yang lebih baru lagi adalah desain kerja, muncul. Pekerjaan empiris di bidang ini berkembang sejak tahun 1960-an, dan menjadi semakin relevan dengan perkembangan teknologi modern yang telah mengubah sifat dasar pekerjaan, seperti otomatisasi, kecerdasan buatan, dan pekerjaan jarak jauh.

Perspektif teoretis

Pekerjaan di pusat panggilan sering kali dicirikan oleh kondisi kerja yang terbatas seperti otonomi yang rendah, variasi tugas yang rendah, dan siklus tugas yang pendek. Akibatnya, tingkat perputaran karyawan di pusat panggilan cenderung sangat tinggi.

Model karakteristik pekerjaan dari Hackman & Oldham (1976) umumnya dianggap sebagai teori motivasi yang dominan dalam desain pekerjaan. Model ini mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan inti yang memengaruhi lima hasil yang berhubungan dengan pekerjaan (yaitu motivasi, kepuasan, kinerja, serta ketidakhadiran dan pergantian) melalui tiga kondisi psikologis (yaitu kebermaknaan yang dirasakan, tanggung jawab yang dirasakan, dan pengetahuan tentang hasil):

1. Variasi keterampilan - Sejauh mana suatu pekerjaan melibatkan berbagai aktivitas, yang mengharuskan pekerja untuk mengembangkan berbagai keterampilan dan bakat. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam pekerjaan yang membutuhkan beberapa keterampilan dan kemampuan yang berbeda daripada ketika pekerjaannya bersifat dasar dan rutin.
2. Identitas tugas - Sejauh mana pekerjaan tersebut membutuhkan penyelesaian pekerjaan yang utuh dan dapat diidentifikasi dengan hasil yang jelas. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam suatu pekerjaan ketika mereka terlibat dalam keseluruhan proses daripada hanya bertanggung jawab atas sebagian pekerjaan.
3. Signifikansi tugas - Sejauh mana suatu pekerjaan memiliki dampak substansial pada kehidupan atau pekerjaan orang lain. Pekerja cenderung memiliki pengalaman yang lebih positif dalam pekerjaan yang secara substansial meningkatkan kesejahteraan psikologis atau fisik orang lain daripada pekerjaan yang hanya berdampak terbatas pada orang lain.
4. Otonomi - Sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan keleluasaan yang signifikan bagi karyawan untuk merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur dalam pekerjaan. Untuk pekerjaan dengan tingkat otonomi yang tinggi, hasil pekerjaan bergantung pada upaya, inisiatif, dan keputusan pekerja itu sendiri; dan bukan pada instruksi dari manajer atau manual prosedur pekerjaan. Dalam kasus seperti itu, pemegang pekerjaan mengalami tanggung jawab pribadi yang lebih besar atas keberhasilan dan kegagalan mereka di tempat kerja.
5. Umpan balik - Sejauh mana pemegang pekerjaan memiliki pengetahuan tentang hasil. Ketika pekerja menerima informasi yang jelas dan dapat ditindaklanjuti tentang kinerja mereka, mereka memiliki pengetahuan yang lebih baik secara keseluruhan tentang dampak dari aktivitas kerja mereka, dan tindakan spesifik apa yang perlu mereka lakukan (jika ada) untuk meningkatkan produktivitas mereka.

Proposisi utama dari teori karakteristik pekerjaan - yaitu, bahwa karakteristik pekerjaan mempengaruhi hasil sikap - telah ditetapkan dengan baik oleh meta analisis. Namun, beberapa orang telah mengkritik penggunaan persepsi pemegang jabatan untuk menilai karakteristik pekerjaan, dengan alasan bahwa persepsi individu adalah konstruksi yang timbul dari pengaruh sosial, seperti sikap rekan-rekan mereka.

Teori karakteristik pekerjaan telah digambarkan sebagai kesimpulan logis dari upaya untuk memahami bagaimana pekerjaan dapat memuaskan kebutuhan dasar manusia. Pengembangan model karakteristik pekerjaan sebagian besar dirangsang oleh teori dua faktor Frederick Herzberg (juga dikenal sebagai teori motivator-higiene). Meskipun teori Herzberg sebagian besar didiskreditkan, gagasan bahwa faktor pekerjaan intrinsik berdampak pada motivasi memicu minat pada cara-cara di mana pekerjaan dapat diperkaya yang berujung pada model karakteristik pekerjaan.

Sistem sosioteknis

Contoh terkenal dari pendekatan sistem sosioteknis terhadap desain kerja adalah Buurtzorg Nederland. Buurtzorg mengandalkan tim perawat yang dikelola sendiri untuk bertanggung jawab atas lingkungan pasien tertentu, dan diakui secara internasional karena tenaga kerjanya yang sangat puas.

Sistem sosioteknis adalah pendekatan pengembangan organisasi yang mengusulkan bahwa aspek teknis dan sosial dari pekerjaan harus dioptimalkan secara bersama-sama ketika merancang pekerjaan.Hal ini berbeda dengan metode tradisional yang memprioritaskan komponen teknis dan kemudian 'memasukkan' orang ke dalamnya, yang sering kali menghasilkan kinerja yang biasa-biasa saja dengan biaya sosial yang tinggi. Penerapan teori sosioteknis biasanya difokuskan pada desain pekerjaan kelompok daripada individu, dan bertanggung jawab atas munculnya kelompok-kelompok kerja yang otonom, yang masih populer hingga saat ini.

Salah satu prinsip utama dari desain sistem sosioteknis adalah bahwa produktivitas secara keseluruhan secara langsung berkaitan dengan analisis sistem yang akurat terhadap kebutuhan sosial dan teknis. Analisis yang akurat terhadap kebutuhan-kebutuhan ini biasanya menghasilkan karakteristik kerja berikut:

1. Spesifikasi aturan yang minimal dan kritis - Desain pekerjaan harus tepat tentang apa yang harus dilakukan, tetapi tidak tentang bagaimana melakukannya. Penggunaan aturan, kebijakan, dan prosedur harus dijaga seminimal mungkin.
2. Kontrol varians - Penyimpangan dari proses yang ideal harus dikontrol pada titik di mana mereka berasal.
3. Multiskill - Sebuah sistem kerja akan lebih fleksibel dan adaptif jika setiap anggota sistem terampil dalam lebih dari satu fungsi.
4. Lokasi batas - Peran yang saling bergantung harus berada dalam batas-batas departemen yang sama, biasanya dibuat berdasarkan teknologi, wilayah, dan/atau waktu.
5. Aliran informasi - Sistem informasi harus menyediakan informasi pada titik penyelesaian masalah daripada berdasarkan saluran hirarki.
6. Mendukung kesesuaian - Sistem sosial harus memperkuat perilaku yang dimaksudkan oleh struktur kelompok kerja.
7. Desain dan nilai-nilai kemanusiaan - Desain harus mencapai hasil yang unggul dengan memberikan kehidupan kerja yang berkualitas tinggi bagi individu.

Model kontrol tuntutan pekerjaan

Model tuntutan-kontrol pekerjaan dari Karasek (1979) adalah model yang paling awal dan paling banyak dikutip yang mengaitkan desain pekerjaan dengan stres kerja. Asumsi utama dari model ini adalah bahwa tingkat keleluasaan keputusan terkait pekerjaan yang rendah (yaitu kontrol pekerjaan) dikombinasikan dengan beban kerja yang tinggi (yaitu tuntutan pekerjaan) dapat menyebabkan kesehatan fisik dan mental yang lebih buruk. Sebagai contoh, tekanan dan tuntutan yang tinggi di tempat kerja dapat menyebabkan berbagai hasil negatif seperti stres psikologis, kelelahan, dan kesehatan fisik yang terganggu. 

Selain itu, model ini menunjukkan bahwa kontrol pekerjaan yang tinggi dapat menyangga atau mengurangi dampak kesehatan yang merugikan dari tuntutan pekerjaan yang tinggi. Sebaliknya, keleluasaan keputusan yang tinggi ini dapat menimbulkan perasaan penguasaan dan kepercayaan diri, yang pada gilirannya membantu individu dalam mengatasi tuntutan pekerjaan lebih lanjut.

Model kontrol tuntutan pekerjaan secara luas dianggap sebagai teori desain kerja klasik, yang mendorong sejumlah besar penelitian. Namun, model ini telah dikritik karena fokusnya pada karakteristik pekerjaan yang sempit. Selain itu, meskipun dukungan kuat telah ditemukan untuk efek negatif dari tuntutan pekerjaan yang tinggi, beberapa peneliti berpendapat bahwa efek penyangga dari kontrol pekerjaan yang tinggi terhadap efek negatif dari permintaan kurang meyakinkan.

Model tuntutan pekerjaan-sumber daya

Kepolisian secara luas diakui sebagai pekerjaan yang penuh tekanan, sulit secara emosional, dan berbahaya. Hal ini mungkin karena tuntutan pekerjaan petugas polisi (misalnya, konflik peran, ambiguitas peran, peran yang berlebihan) lebih besar daripada sumber daya pekerjaan yang tersedia (misalnya, masukan dalam pengambilan keputusan, dukungan organisasi).

Model tuntutan-sumber daya pekerjaan diperkenalkan sebagai perpanjangan teoritis dari model kontrol-tuntutan pekerjaan, dan mengakui bahwa fitur-fitur lain dari pekerjaan selain kontrol dan dukungan dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk melawan tuntutan pekerjaan. Penulis model tuntutan-sumber daya pekerjaan berargumen bahwa model-model sebelumnya tentang kesejahteraan karyawan “telah dibatasi pada seperangkat variabel prediktor yang diberikan dan terbatas yang mungkin tidak relevan untuk semua posisi pekerjaan” (hal. 309). Contoh-contoh sumber daya yang diidentifikasi dalam model ini meliputi peluang karir, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan dukungan sosial.

Teori desain pekerjaan relasional

Teori desain pekerjaan relasional adalah pendekatan kontemporer yang populer untuk desain pekerjaan yang dikembangkan oleh psikolog organisasi Amerika, Adam Grant, yang dibangun di atas fondasi yang diletakkan oleh model karakteristik pekerjaan Hackman dan Oldham (1976). Tesis inti dari desain kerja relasional adalah bahwa konteks pekerjaan membentuk motivasi pekerja untuk peduli dalam membuat perbedaan prososial (yaitu keinginan untuk membantu atau memberi manfaat bagi orang lain). 

Alih-alih berfokus pada karakteristik tugas-tugas yang membentuk pekerjaan, desain kerja relasional lebih memperhatikan 'arsitektur relasional' tempat kerja yang memengaruhi hubungan antarpribadi pekerja dan hubungan mereka dengan para penerima manfaat dari pekerjaan tersebut. Dalam konteks ini, para penerima manfaat merujuk pada orang-orang yang diyakini oleh pekerja terpengaruh oleh pekerjaannya. Pemberi kerja dapat merancang arsitektur relasional di tempat kerja sebagai cara untuk memotivasi pekerja agar peduli untuk membuat perbedaan prososial.

Teori Grant membuat perbedaan antara dua komponen utama arsitektur relasional:

1. Dampak terhadap penerima manfaat - Hal ini mengacu pada persepsi bahwa pekerjaan seseorang memiliki dampak positif terhadap kehidupan dan kesejahteraan orang lain. Dampak positif yang terlihat dari pekerjaan akan membuat karyawan merasa bahwa tugas mereka berarti, yang pada akhirnya menghasilkan motivasi prososial yang lebih tinggi.
2. Kontak dengan penerima manfaat - Hal ini mengacu pada kesempatan bagi karyawan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang-orang yang mendapatkan manfaat dari pekerjaan mereka. Peningkatan interaksi dengan klien akan menghasilkan karyawan yang akan menjadi lebih terlibat secara emosional “sebagai hasil dari paparan langsung dari tindakan mereka yang mempengaruhi manusia yang hidup dan bernapas” (hlm. 307). Dengan demikian, meningkatkan kontak pekerjaan menghasilkan motivasi prososial yang lebih tinggi.

Pendekatan pembelajaran dan pengembangan

Pendekatan pembelajaran dan pengembangan terhadap desain kerja, yang dikemukakan oleh Profesor perilaku organisasi Australia Sharon K. Parker, mengacu pada temuan beragam penelitian yang menunjukkan bahwa karakteristik pekerjaan tertentu (misalnya tuntutan dan kontrol yang tinggi, otonomi, pekerjaan yang kompleks dengan pengawasan yang rendah) dapat mendorong pembelajaran dan pengembangan pada pekerja. Parker berargumen bahwa desain kerja tidak hanya dapat membentuk proses kognitif, identitas, dan moral, namun juga mempercepat proses pembelajaran dan pengembangan individu.

Teori ekonomi

Dalam ilmu ekonomi, desain pekerjaan telah dipelajari dalam bidang teori kontrak. Secara khusus, Holmström dan Milgrom (1991) telah mengembangkan model bahaya moral multi-tugas. Beberapa tugas lebih mudah diukur daripada tugas lainnya, sehingga seseorang dapat mempelajari tugas mana yang harus digabungkan.Sementara model asli difokuskan pada pertukaran insentif versus asuransi ketika agen menghindari risiko, penelitian selanjutnya juga mempelajari kasus agen netral risiko yang dilindungi oleh tanggung jawab terbatas.

Dalam kerangka kerja ini, para peneliti telah mempelajari apakah tugas-tugas yang bertentangan satu sama lain (misalnya, menjual produk yang merupakan pengganti yang tidak sempurna) harus didelegasikan ke agen yang sama atau ke agen yang berbeda. Penugasan tugas yang optimal tergantung pada apakah tugas-tugas tersebut harus dilakukan secara simultan atau sekuensial.

Pengukuran dan diagnostik

Survei diagnostik pekerjaan (JDS)

Job Diagnostic Survey (JDS) dikembangkan oleh Hackman dan Oldham pada tahun 1975 untuk menilai persepsi tentang karakteristik pekerjaan inti yang diuraikan dalam teori karakteristik pekerjaan. JDS terdiri dari tujuh skala yang mengukur variasi, otonomi, identitas tugas, signifikansi, umpan balik pekerjaan, umpan balik dari orang lain, dan berhubungan dengan orang lain.

Sebelum pengembangan alternatif yang layak, JDS adalah ukuran desain pekerjaan yang paling umum digunakan. Namun, beberapa penulis telah mengkritik fokusnya pada serangkaian karakteristik motivasi yang sempit dan mengabaikan karakteristik pekerjaan penting lainnya. Selain itu, sifat psikometrik JDS telah dipertanyakan, termasuk konsistensi internal yang rendah dan masalah dengan struktur faktor.

Kuesioner desain pekerjaan multimetode (MJDQ)

Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ)[43] dikembangkan oleh Michael Campion pada tahun 1988 untuk menilai apa yang pada saat itu merupakan pendekatan interdisipliner utama untuk desain pekerjaan (yaitu motivasi, mekanistik, biologis, motorik perseptual). Dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan JDS, MJDQ mengalami masalah pengukuran dan kesenjangan dalam pengukuran konstruk.

Kuesioner desain kerja (WDQ)

Work Design Questionnaire (WDQ)[45] dikembangkan oleh Morgeson dan Humphrey pada tahun 2006 sebagai ukuran desain kerja yang komprehensif dan integratif yang mengatasi kekurangan pendahulunya. WDQ tidak hanya berfokus pada tugas-tugas yang membentuk pekerjaan seseorang, tetapi juga hubungan antara pekerja dan lingkungan yang lebih luas. WDQ telah diterjemahkan ke dalam beberapa bahasa selain bahasa Inggris, termasuk bahasa Jerman, Italia, dan Spanyol.

Anteseden dari perilaku desain kerja

Keputusan tentang pengorganisasian kerja biasanya dibuat oleh mereka yang memiliki otoritas formal, seperti eksekutif, manajer, dan pemimpin tim.[49] Keputusan-keputusan ini, yang biasanya berkaitan dengan pembagian kerja dan integrasi upaya, menciptakan desain kerja di mana karyawan memiliki tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan. Selain desain kerja yang muncul dari pengambilan keputusan formal, desain kerja juga dapat dibuat melalui proses yang muncul, informal, dan sosial (misalnya ekspektasi peran dari rekan kerja). Biasanya, jenis proses ini muncul dari tindakan dan keputusan karyawan, yang berarti karyawan memiliki tingkat kebebasan tertentu dalam membentuk desain kerja mereka sendiri.

Motivasi, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA)

Sesuai dengan model perilaku kemampuan-motivasi-kesempatan, keputusan yang berhubungan dengan desain kerja individu dibentuk oleh motivasi dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka. Proses proksimal ini berlaku untuk pengambilan keputusan baik bagi orang-orang yang berada dalam posisi otoritas formal (misalnya manajer) maupun karyawan perorangan.

Sehubungan dengan motivasi, keputusan manajer dapat dibentuk oleh motivasi otonom (misalnya keinginan untuk mempertahankan karyawan) atau motivasi yang terkendali (misalnya mengurangi biaya kepegawaian). Dalam hal KSA, pengetahuan manajer tentang pilihan desain kerja dan keterampilan mereka untuk melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dapat membentuk keputusan mereka. Dipercayai bahwa proses yang sama ini berlaku untuk tindakan dan keputusan terkait desain kerja karyawan.

Peluang

Peluang, dalam konteks ini, mengacu pada kekuatan tak terkendali di sekitar individu yang memungkinkan atau membatasi kinerja tugas individu. Terlepas dari motivasi atau KSA individu terkait keputusan terkait desain kerja tertentu, individu tersebut hanya dapat menerapkan perubahan jika mereka memiliki peluang untuk melakukannya. Sebagai contoh, jika seorang manajer tidak memiliki kekuatan untuk memobilisasi sumber daya yang diperlukan, mungkin karena hirarki organisasi yang kaku, tindakan terkait desain kerja mereka akan terkendala.

Pengaruh individu

• Demografi - Karakteristik seperti usia, jenis kelamin, dan etnis dapat membentuk keputusan desain pekerjaan. Semakin banyak atribut ini menandakan asumsi bahwa karyawan tersebut kompeten dan dapat dipercaya, maka manajer akan semakin termotivasi untuk melakukan penyesuaian peran untuk meningkatkan desain pekerjaan. Selain itu, terdapat bukti bahwa karakteristik demografi dapat memengaruhi keputusan desain pekerjaan karyawan. Sebagai contoh, pekerja yang lebih tua mungkin enggan untuk menegosiasikan kembali desain kerja mereka karena sikap diskriminatif di tempat kerja. Jenis kelamin dan etnisitas dapat membuat beberapa pekerja lebih rentan terhadap desain kerja yang berkualitas rendah, dengan data yang menunjukkan bahwa pekerja perempuan memiliki lebih sedikit otonomi, lebih sedikit peluang pengembangan, dan berkurangnya peluang karir.Bukti juga menunjukkan bahwa pekerja migran sering kali memiliki desain kerja yang kurang diperkaya dibandingkan dengan pekerja non-migran.
• Kompetensi dan pembelajaran - Karasek dan Theorell mengusulkan bahwa desain pekerjaan yang diperkaya menciptakan spiral yang melanggengkan diri sendiri di mana promosi pembelajaran membangun penguasaan dan kompetensi karyawan, yang pada gilirannya memungkinkan karyawan untuk mengambil tugas dan tanggung jawab yang lebih menantang, yang menghasilkan pembelajaran lebih lanjut.
• Perbedaan individu lainnya - Ciri-ciri kepribadian dan perbedaan individu yang stabil seperti motivasi dan inisiatif dapat memengaruhi pengambilan keputusan terkait desain kerja manajerial dan individu. Misalnya, ciri-ciri kepribadian dapat memengaruhi siapa yang dipilih manajer untuk pekerjaan tertentu serta pilihan pekerjaan karyawan.

Pengaruh kontekstual

• Internasional - Organisasi beroperasi saat ini di bawah pengaruh globalisasi dan liberalisasi pasar. Meskipun hanya ada sedikit penelitian empiris tentang efek langsung dari faktor-faktor ini, beberapa orang berpendapat bahwa globalisasi telah meningkatkan ancaman persaingan dan ketidakamanan kerja yang dirasakan, yang mengarah pada peningkatan ekspektasi untuk bekerja lebih keras. Selain itu, peningkatan akses ke pemasok baru di negara-negara lain, terutama negara-negara berkembang, telah meningkatkan potensi bagi organisasi untuk memengaruhi desain pekerjaan di negara-negara ini. Bukti menunjukkan bahwa tekanan biaya pada pemasok terkait dengan desain pekerjaan yang buruk, seperti beban kerja yang tinggi dan tuntutan fisik.
• Nasional - Organisasi tunduk pada konteks ekonomi, budaya, dan kelembagaan negara tempat mereka beroperasi.Desain pekerjaan di negara dengan PDB yang relatif tinggi dan lapangan kerja yang rendah biasanya memiliki beban kerja yang lebih rendah dan sumber daya pekerjaan yang lebih tinggi (mis. otonomi, variasi keterampilan, tantangan) karena investasi yang lebih tinggi dalam praktik-praktik yang bertujuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Selain itu, beberapa orang berpendapat bahwa budaya nasional membentuk preferensi individu untuk kondisi kerja tertentu. 

Sebagai contoh, manajer dan karyawan dari budaya yang lebih menyukai struktur dan aturan formal mungkin lebih menyukai desain kerja yang didefinisikan dengan jelas. Akhirnya, lembaga nasional seperti serikat pekerja, kebijakan ketenagakerjaan nasional, dan kebijakan sistem pelatihan dapat memiliki efek langsung atau tidak langsung pada desain kerja.

• Pekerjaan - Pekerjaan membentuk distribusi tugas serta pengaruh keterampilan yang digunakan dalam menyelesaikan tugas-tugas tersebut, yang keduanya merupakan kunci untuk desain pekerjaan. Selain itu, pekerjaan cenderung mendorong dan memperkuat nilai-nilai tertentu, yang mungkin sesuai atau tidak sesuai dengan nilai-nilai individu pekerja. Misalnya, pekerjaan yang menghargai kemandirian (misalnya detektif polisi) cenderung memberi penghargaan atas tindakan yang menunjukkan inisiatif dan kreativitas, sehingga memunculkan karakteristik pekerjaan seperti otonomi dan variasi.
• Organisasi - Menurut teori manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM), tugas utama bagi manajer adalah mengadopsi praktik-praktik SDM yang secara internal konsisten dengan tujuan strategis organisasi. Sebagai contoh, jika strategi organisasi adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meminimalkan biaya, manajer dapat termotivasi untuk mengadopsi desain kerja berdasarkan manajemen ilmiah (mis. Misalnya, jika strategi organisasi adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meminimalkan biaya, manajer mungkin termotivasi untuk mengadopsi desain kerja berdasarkan manajemen ilmiah (mis. biaya pelatihan dan induksi yang rendah untuk memungkinkan pekerja berketerampilan rendah dan dibayar rendah untuk dipekerjakan). 

Sebaliknya, manajer yang bekerja untuk organisasi yang bertujuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui kualitas dan inovasi mungkin termotivasi untuk memberikan karyawan kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan spesialis, yang menghasilkan desain kerja yang diperkaya.

• Kelompok kerja - Berdasarkan teori sosioteknis dan literatur efektivitas tim, beberapa penulis berpendapat bahwa karakteristik utama kelompok kerja (yaitu komposisi, saling ketergantungan, otonomi, dan kepemimpinan) dapat memengaruhi desain kerja masing-masing anggota tim, meskipun diakui bahwa bukti tentang topik khusus ini terbatas.

Strategi untuk desain (ulang) kerja

Strategi manajerial

Rotasi pekerjaan

Rotasi pekerjaan adalah proses desain pekerjaan di mana peran karyawan dirotasi untuk meningkatkan fleksibilitas dan masa kerja di lingkungan kerja. Melalui rotasi pekerjaan, karyawan dimobilisasi secara lateral dan menjalani tugas-tugas mereka di tingkat organisasi yang berbeda; ketika seseorang mengalami jabatan dan tanggung jawab yang berbeda di dalam organisasi, kemampuan untuk mengevaluasi kemampuannya di dalam organisasi akan meningkat.

Secara desain, hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi, mengembangkan pandangan pekerja, meningkatkan produktivitas, meningkatkan kinerja organisasi di berbagai tingkatan oleh pekerja yang memiliki banyak keahlian, dan memberikan peluang baru untuk meningkatkan sikap, pemikiran, kemampuan, dan keterampilan pekerja.

Perluasan pekerjaan

Hulin dan Blood (1968) mendefinisikan perluasan pekerjaan sebagai proses yang memungkinkan pekerja individu untuk menentukan langkah mereka sendiri (dalam batas-batas tertentu), untuk berfungsi sebagai pengawas mereka sendiri dengan memberikan mereka tanggung jawab untuk kontrol kualitas, untuk memperbaiki kesalahan mereka sendiri, untuk bertanggung jawab atas penyetelan dan perbaikan mesin mereka sendiri, dan untuk mencapai pilihan metode.

Dengan bekerja dalam lingkup yang lebih besar, seperti yang dikatakan oleh Hulin dan Blood, para pekerja didorong untuk mengadaptasi taktik, teknik, dan metodologi baru secara mandiri. Frederick Herzberg menyebut penambahan tugas-tugas yang saling berkaitan sebagai 'pembebanan kerja horizontal', atau, dengan kata lain, memperluas luasnya tanggung jawab karyawan.

Pengayaan pekerjaan

Pengayaan pekerjaan meningkatkan otonomi karyawan atas perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan mereka sendiri, yang mengarah pada tanggung jawab yang ditetapkan sendiri. Oleh karena itu, pengayaan pekerjaan memiliki manfaat motivasi yang sama dengan perluasan pekerjaan, namun memiliki manfaat tambahan berupa pemberian otonomi kepada pekerja.

Frederick Herzberg memandang pengayaan pekerjaan sebagai 'pembebanan pekerjaan secara vertikal' karena hal ini juga mencakup tugas-tugas yang sebelumnya dilakukan oleh seseorang di tingkat yang lebih tinggi di mana perencanaan dan kontrol terlibat.

Strategi individu

Pembuatan pekerjaan

Lihat juga: Job crafting

Job crafting dapat didefinisikan sebagai perubahan proaktif terhadap batasan dan kondisi tugas, hubungan, dan makna dari suatu pekerjaan. Perubahan ini tidak dinegosiasikan dengan pemberi kerja dan bahkan mungkin tidak disadari oleh manajer. Perilaku job crafting telah terbukti menghasilkan berbagai hasil kerja yang positif, termasuk keterlibatan kerja, kepuasan kerja, ketangguhan, dan berkembang.

Inovasi peran

Inovasi peran terjadi ketika seorang karyawan secara proaktif mendefinisikan ulang peran kerja dengan mengubah misi atau praktik peran tersebut. Ketika peran kerja didefinisikan oleh organisasi, mereka tidak selalu secara memadai mengatasi masalah yang dihadapi oleh profesi tersebut.

Ketika karyawan menyadari hal ini, mereka dapat mencoba mendefinisikan ulang peran tersebut melalui inovasi, sehingga meningkatkan ketahanan profesi dalam menangani situasi di masa depan.

Revisi tugas

Revisi tugas dipandang sebagai bentuk perilaku kontra-peran karena ini adalah tentang perlawanan terhadap prosedur kerja yang cacat, seperti deskripsi pekerjaan yang tidak akurat dan harapan yang tidak sesuai dengan kenyataan. Hal ini mungkin melibatkan tindakan yang bertentangan dengan norma-norma organisasi dengan tujuan akhir untuk melakukan koreksi terhadap prosedur.

Telah dicatat bahwa revisi tugas jarang terjadi di lingkungan kerja karena jenis perlawanan ini sering dianggap tidak pantas oleh manajer dan karyawan. Namun, lingkungan kerja yang mendukung penyimpangan dari norma-norma sosial dapat memfasilitasi revisi tugas.

Suara

Dalam konteks desain ulang pekerjaan, suara mengacu pada perilaku yang menekankan pada penentangan terhadap status quo dengan tujuan untuk memperbaiki situasi, bukan hanya mengkritik. Hal ini bisa sesederhana menyarankan cara-cara yang lebih efektif untuk melakukan berbagai hal di dalam organisasi.

Ketika individu berdiri dan mengekspresikan ide-ide inovatif, organisasi dapat memperoleh manfaat dari perspektif baru ini.Suara mungkin sangat penting dalam organisasi di mana perubahan dan inovasi diperlukan untuk kelangsungan hidup. Meskipun karyawan secara individu tidak langsung mendapat manfaat dari ekspresi ini, inovasi yang berhasil dapat mengarah pada penilaian kinerja yang lebih baik.

Kesepakatan-kesepakatan istimewa

Kesepakatan idiosinkratik, juga dikenal sebagai i-deals, adalah sebuah konsep yang dikembangkan oleh psikolog organisasi Amerika, Denise Rousseau, yang mengacu pada pengaturan kerja individual yang dinegosiasikan secara proaktif oleh karyawan dengan atasannya. Bentuk i-deals yang paling umum adalah jam kerja yang fleksibel dan kesempatan untuk pengembangan diri.

Namun, bentuk-bentuk lain dari kesepakatan Idiosinkratik juga diketahui dari penelitian sebelumnya, seperti tugas dan tanggung jawab kerja, pengurangan beban kerja, fleksibilitas lokasi, dan insentif keuangan. Pengaturan ini dapat dilakukan karena pemberi kerja menghargai karyawan yang bernegosiasi, dan dengan memberikan kesepakatan-i, kemungkinan untuk mempertahankan karyawan tersebut akan meningkat. Hal ini dapat dilihat sebagai skenario yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak.

Disadur dari: en.wikipedia.org