Proses bisnis, metode bisnis, atau fungsi bisnis adalah kumpulan aktivitas atau tugas terstruktur yang terkait oleh orang atau peralatan di mana urutan tertentu menghasilkan layanan atau produk (melayani tujuan bisnis tertentu) untuk pelanggan atau pelanggan tertentu. Proses bisnis terjadi di semua tingkat organisasi dan mungkin atau mungkin tidak terlihat oleh pelanggan.[1][2][3] Proses bisnis sering dapat divisualisasikan (dimodelkan) sebagai bagan alur dari urutan aktivitas dengan titik keputusan interleaving atau sebagai matriks proses dari urutan aktivitas dengan aturan relevansi berdasarkan data dalam proses.[2][3][4 ][5] Manfaat menggunakan proses bisnis meliputi peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan kelincahan untuk bereaksi terhadap perubahan pasar yang cepat.[1][2] Organisasi yang berorientasi pada proses mendobrak hambatan departemen struktural dan mencoba menghindari silo fungsional.

Ringkasan

Proses bisnis dimulai dengan tujuan misi (peristiwa eksternal) dan diakhiri dengan pencapaian tujuan bisnis untuk memberikan hasil yang memberikan nilai pelanggan. Selain itu, suatu proses dapat dibagi menjadi subproses (dekomposisi proses), fungsi bagian dalam tertentu dari proses tersebut. Proses bisnis mungkin juga memiliki pemilik proses, pihak yang bertanggung jawab untuk memastikan proses berjalan lancar dari awal hingga akhir.[2]

Secara garis besar, proses bisnis dapat diatur menjadi tiga jenis, menurut von Rosing et al.:[6]

• Proses operasional, yang merupakan bisnis inti dan menciptakan aliran nilai utama, misalnya menerima pesanan dari pelanggan, membuka rekening, dan membuat komponen
• Proses manajemen, proses yang mengawasi proses operasional, termasuk tata kelola perusahaan, pengawasan anggaran, dan pengawasan karyawan
• Proses pendukung, yang mendukung proses operasional inti, misalnya akuntansi, perekrutan, pusat panggilan, dukungan teknis, dan pelatihan keselamatan

Pendekatan yang sedikit berbeda untuk ketiga tipe ini ditawarkan oleh Kirchmer:[2]

• Proses operasional, yang berfokus pada pelaksanaan tugas operasional entitas dengan benar; di sinilah personel "menyelesaikan pekerjaan"
• Proses manajemen, yang memastikan bahwa proses operasional dilakukan dengan tepat; di sinilah para manajer "memastikan proses kerja yang efisien dan efektif"
• Proses tata kelola, yang memastikan entitas beroperasi dengan kepatuhan penuh terhadap peraturan hukum yang diperlukan, pedoman, dan ekspektasi pemegang saham; di sinilah eksekutif memastikan "aturan dan pedoman untuk kesuksesan bisnis" diikuti

Proses bisnis yang kompleks dapat didekomposisi menjadi beberapa subproses, yang memiliki atributnya sendiri tetapi juga berkontribusi untuk mencapai tujuan bisnis secara keseluruhan. Analisis proses bisnis biasanya mencakup pemetaan atau pemodelan proses dan subproses hingga ke tingkat aktivitas/tugas. Proses dapat dimodelkan melalui sejumlah besar metode dan teknik. Misalnya, Notasi Pemodelan Proses Bisnis adalah teknik pemodelan proses bisnis yang dapat digunakan untuk menggambar proses bisnis dalam alur kerja yang divisualisasikan.[1][2][4][6] Sementara penguraian proses ke dalam jenis dan kategori proses dapat berguna, kehati-hatian harus dilakukan dalam melakukannya karena mungkin ada persilangan. Pada akhirnya, semua proses merupakan bagian dari hasil yang sebagian besar bersatu, salah satu dari "penciptaan nilai pelanggan."[6] Tujuan ini dipercepat dengan manajemen proses bisnis, yang bertujuan untuk menganalisis, meningkatkan, dan menjalankan proses bisnis.[2]

Sejarah

Adam Smith

Deskripsi proses awal (1776) yang penting adalah dari ekonom Adam Smith dalam contoh terkenalnya tentang pabrik pin. Terinspirasi oleh sebuah artikel di Diderot's Encyclopédie, Smith menggambarkan produksi pin sebagai berikut:[7]

Seorang pria menarik kabelnya; yang lain meluruskannya; sepertiga memotongnya; poin keempat itu; yang kelima menggilingnya di bagian atas untuk menerima kepala; untuk membuat kepala membutuhkan dua atau tiga operasi yang berbeda; memakainya adalah urusan yang aneh; untuk memutihkan pin adalah hal lain ... dan urusan penting pembuatan pin, dengan cara ini, dibagi menjadi sekitar delapan belas operasi berbeda, yang, di beberapa pabrik, semuanya dilakukan oleh tangan yang berbeda, meskipun di pabrik lain orang yang sama akan melakukannya. terkadang melakukan dua atau tiga di antaranya.

Smith juga pertama kali mengetahui bagaimana output dapat ditingkatkan melalui penggunaan pembagian tenaga kerja. Sebelumnya, dalam masyarakat di mana produksi didominasi oleh barang buatan tangan, satu orang akan melakukan semua aktivitas yang diperlukan selama proses produksi, sementara Smith menjelaskan bagaimana pekerjaan dibagi menjadi serangkaian tugas sederhana, yang akan dilakukan oleh pekerja khusus.[ 3] Hasil pembagian kerja dalam contoh Smith menghasilkan peningkatan produktivitas sebesar 24.000 persen (sic), yaitu bahwa jumlah pekerja yang sama membuat 240 kali lebih banyak pin daripada yang mereka produksi sebelum pengenalan pembagian kerja.[7]

Perlu dicatat bahwa Smith tidak menganjurkan pembagian kerja dengan harga berapa pun dan per se. Tingkat pembagian tugas yang sesuai ditentukan melalui desain eksperimental dari proses produksi. Berbeda dengan pandangan Smith yang terbatas pada domain fungsional yang sama dan terdiri dari aktivitas yang berada dalam urutan langsung dalam proses pembuatan, [7] konsep proses saat ini memasukkan fungsionalitas silang sebagai karakteristik penting. Mengikuti idenya, pembagian kerja diadopsi secara luas, sementara integrasi tugas ke dalam proses fungsional, atau lintas fungsi, tidak dianggap sebagai pilihan alternatif sampai lama kemudian.[8]

Frederick Winslow Taylor

Insinyur Amerika, Frederick Winslow Taylor sangat mempengaruhi dan meningkatkan kualitas proses industri di awal abad ke-20. Prinsip-prinsip Manajemen Ilmiahnya berfokus pada standardisasi proses, pelatihan sistematis dan dengan jelas mendefinisikan peran manajemen dan karyawan.[3] Metodenya diadopsi secara luas di Amerika Serikat, Rusia, dan sebagian Eropa dan menyebabkan perkembangan lebih lanjut seperti "studi waktu dan gerak" dan teknik pengoptimalan tugas visual, seperti bagan Gantt.

Peter Drucker

Di bagian akhir abad ke-20, guru manajemen Peter Drucker memfokuskan sebagian besar karyanya pada penyederhanaan dan desentralisasi proses, yang mengarah pada konsep outsourcing. Dia juga menciptakan konsep "pekerja pengetahuan – yang dibedakan dari pekerja manual – dan bagaimana manajemen pengetahuan akan menjadi bagian dari proses entitas.[9][10]

Definisi lain

Davenport (1993)[11] mendefinisikan proses (bisnis) sebagai:

serangkaian aktivitas terstruktur dan terukur yang dirancang untuk menghasilkan output tertentu untuk pelanggan atau pasar tertentu. Ini menyiratkan penekanan yang kuat pada bagaimana pekerjaan dilakukan dalam suatu organisasi, berbeda dengan penekanan fokus produk pada apa. Sebuah proses dengan demikian adalah urutan aktivitas kerja yang spesifik melintasi ruang dan waktu, dengan awal dan akhir, dan input dan output yang didefinisikan dengan jelas: sebuah struktur untuk tindakan. ... Mengambil pendekatan proses berarti mengadopsi sudut pandang pelanggan. Proses adalah struktur dimana organisasi melakukan apa yang diperlukan untuk menghasilkan nilai bagi pelanggannya.

Definisi ini mengandung karakteristik tertentu yang harus dimiliki oleh suatu proses. Karakteristik ini dicapai dengan fokus pada logika bisnis proses (bagaimana pekerjaan dilakukan), daripada mengambil perspektif produk (apa yang dilakukan). Mengikuti definisi Davenport tentang proses, kita dapat menyimpulkan bahwa suatu proses harus memiliki batasan, input, dan output yang jelas, yang terdiri dari bagian-bagian yang lebih kecil, aktivitas, yang diatur dalam ruang dan waktu, bahwa harus ada penerima hasil proses - pelanggan - dan bahwa transformasi yang terjadi dalam proses harus menambah nilai pelanggan.

Definisi Hammer & Champy (1993)[12] dapat dianggap sebagai bagian dari definisi Davenport. Mereka mendefinisikan proses sebagai:

kumpulan aktivitas yang mengambil satu atau lebih jenis masukan dan menciptakan keluaran yang bernilai bagi pelanggan.

Seperti yang dapat kita catat, Hammer & Champy memiliki persepsi yang lebih berorientasi pada transformasi, dan kurang menekankan pada komponen struktural – batasan proses dan urutan aktivitas dalam ruang dan waktu.

Rummler & Brache (1995) [13] menggunakan definisi yang secara jelas mencakup fokus pada pelanggan eksternal organisasi, ketika menyatakan bahwa

proses bisnis adalah serangkaian langkah yang dirancang untuk menghasilkan produk atau layanan. Sebagian besar proses (...) bersifat lintas fungsi, mencakup 'ruang putih' di antara kotak-kotak pada bagan organisasi. Beberapa proses menghasilkan produk atau layanan yang diterima oleh pelanggan eksternal organisasi. Kami menyebutnya proses primer. Proses lain menghasilkan produk yang tidak terlihat oleh pelanggan eksternal tetapi penting untuk manajemen bisnis yang efektif. Kami menyebutnya proses dukungan ini.

Definisi di atas membedakan dua jenis proses, proses utama dan proses pendukung, tergantung pada apakah suatu proses secara langsung terlibat dalam penciptaan nilai pelanggan, atau berkaitan dengan aktivitas internal organisasi. Dalam pengertian ini, definisi Rummler dan Brache mengikuti model rantai nilai Porter, yang juga dibangun di atas pembagian aktivitas primer dan sekunder. Menurut Rummler dan Brache, karakteristik khas dari organisasi berbasis proses yang sukses adalah tidak adanya aktivitas sekunder dalam arus nilai primer yang diciptakan dalam proses primer berorientasi pelanggan. Karakteristik proses yang mencakup ruang putih pada bagan organisasi menunjukkan bahwa proses tertanam dalam beberapa bentuk struktur organisasi. Selain itu, suatu proses dapat bersifat lintas fungsi, yaitu mencakup beberapa fungsi bisnis.

Johansson et al. (1993).[14] mendefinisikan proses sebagai:

serangkaian aktivitas terkait yang mengambil input dan mengubahnya untuk membuat output. Idealnya, transformasi yang terjadi pada proses harus memberi nilai tambah pada input dan menciptakan output yang lebih bermanfaat dan efektif bagi penerimanya baik di hulu maupun hilir.

Definisi ini juga menekankan pembentukan hubungan antara aktivitas dan transformasi yang terjadi di dalam proses. Johansson et al. sertakan juga bagian hulu dari rantai nilai sebagai kemungkinan penerima keluaran proses. Merangkum keempat definisi di atas, kita dapat menyusun daftar karakteristik proses bisnis berikut ini:

• Definability: Itu harus memiliki batasan, input, dan output yang jelas.
• Keteraturan: Ini harus terdiri dari kegiatan yang diatur sesuai dengan posisinya dalam ruang dan waktu (urutan).
• Pelanggan: Harus ada penerima hasil proses, pelanggan.
• Penambahan nilai: Transformasi yang terjadi dalam proses harus menambah nilai bagi penerima, baik di hulu maupun hilir.
• Embeddedness: Suatu proses tidak bisa ada dengan sendirinya, itu harus tertanam dalam struktur organisasi.
• Fungsi silang: Suatu proses secara teratur dapat, tetapi tidak harus, menjangkau beberapa fungsi.

Seringkali, mengidentifikasi pemilik proses, (yaitu, orang yang bertanggung jawab untuk perbaikan terus-menerus dari proses) dianggap sebagai prasyarat. Terkadang pemilik proses adalah orang yang sama yang melakukan proses tersebut.

Konsep terkait

Alur kerja

Alur kerja adalah perpindahan prosedural informasi, materi, dan tugas dari satu peserta ke peserta lainnya.[15] Alur kerja mencakup prosedur, orang, dan alat yang terlibat dalam setiap langkah proses bisnis. Alur kerja tunggal dapat berurutan, dengan setiap langkah bergantung pada penyelesaian yang sebelumnya, atau paralel, dengan beberapa langkah yang terjadi secara bersamaan. Beberapa kombinasi alur kerja tunggal dapat dihubungkan untuk mencapai keseluruhan proses yang dihasilkan.[15]

Rekayasa ulang proses bisnis

Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) pada awalnya dikonseptualisasikan oleh Hammer dan Davenport sebagai sarana untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas organisasi. Ini dapat melibatkan mulai dari "batu tulis kosong" dan sepenuhnya menciptakan kembali proses bisnis utama, atau melibatkan membandingkan proses "as-is" dan proses "to-be" dan memetakan jalur untuk perubahan dari satu ke yang lain. [16] Seringkali BPR akan melibatkan penggunaan teknologi informasi untuk mengamankan peningkatan kinerja yang signifikan. Istilah ini sayangnya dikaitkan dengan "perampingan" perusahaan pada pertengahan 1990-an.[17]

Manajemen proses bisnis (BPM)

Meskipun istilah tersebut telah digunakan secara kontekstual untuk efek campuran, "manajemen proses bisnis" (BPM) secara umum dapat didefinisikan sebagai disiplin yang melibatkan kombinasi berbagai aliran aktivitas bisnis (misalnya, otomatisasi proses bisnis, pemodelan, dan optimisasi) yang berusaha untuk mendukung tujuan perusahaan di dalam dan di luar berbagai batasan, melibatkan banyak orang, mulai dari karyawan hingga pelanggan dan mitra eksternal.[18] Bagian utama dari dukungan perusahaan BPM melibatkan evaluasi berkelanjutan dari proses yang ada dan identifikasi cara untuk memperbaikinya, menghasilkan siklus perbaikan organisasi secara keseluruhan.

Manajemen pengetahuan

Manajemen pengetahuan adalah definisi pengetahuan yang digunakan karyawan dan sistem untuk menjalankan fungsinya dan memeliharanya dalam format yang dapat diakses oleh orang lain. Duhon dan Grup Gartner telah mendefinisikannya sebagai "suatu disiplin yang mempromosikan pendekatan terintegrasi untuk mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi, mengambil, dan berbagi semua aset informasi perusahaan. Aset ini mungkin termasuk database, dokumen, kebijakan, prosedur, dan sebelumnya keahlian dan pengalaman yang tidak dimiliki oleh masing-masing pekerja."[19]

Pelayanan pelanggan

Layanan Pelanggan adalah komponen kunci untuk rencana bisnis dan bisnis yang efektif. Layanan pelanggan di abad ke-21 selalu berkembang, dan penting untuk tumbuh bersama basis pelanggan Anda. Kehadiran media sosial tidak hanya penting, tetapi juga komunikasi yang jelas, pengaturan ekspektasi yang jelas, kecepatan, dan akurasi. Jika layanan pelanggan yang diberikan oleh bisnis tidak efektif, hal itu dapat merugikan kesuksesan bisnis.[20]

Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) muncul pada awal 1980-an ketika organisasi berusaha untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan mereka. Itu diikuti oleh metodologi Six Sigma pada pertengahan 1980-an, pertama kali diperkenalkan oleh Motorola. Six Sigma terdiri dari metode statistik untuk meningkatkan proses bisnis dan dengan demikian mengurangi cacat pada output. "Pendekatan lean" untuk manajemen mutu diperkenalkan oleh Toyota Motor Company pada 1990-an dan berfokus pada kebutuhan pelanggan dan pengurangan pemborosan.[21][22][23]

Menciptakan Kehadiran Merek yang Kuat melalui Media Sosial

Menciptakan kehadiran merek yang kuat melalui media sosial merupakan komponen penting untuk menjalankan bisnis yang sukses. Perusahaan dapat memasarkan, mendapatkan wawasan konsumen, dan beriklan melalui media sosial. Menurut survei Salesforce, 85% konsumen melakukan riset sebelum melakukan pembelian secara online, dan di antara saluran yang paling banyak digunakan untuk riset adalah situs web (74%) dan media sosial (38%). strategi online untuk meningkatkan kesadaran merek dan tumbuh." (Paun, 2020) Pelanggan terlibat dan berinteraksi melalui media sosial dan bisnis yang secara efektif menjadi bagian dari media sosial mendorong bisnis yang lebih sukses. Situs media sosial yang paling umum digunakan untuk bisnis adalah Facebook, Instagram, dan Twitter. Bisnis dengan pengenalan merek terkuat dan keterlibatan konsumen membangun kehadiran sosial di semua platform ini.

Sumber: Paun, Goran (2020). Membangun Merek: Mengapa Kehadiran Digital yang Kuat Penting. Forbes. Sumber dari: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

Teknologi informasi sebagai enabler untuk manajemen proses bisnis

Kemajuan teknologi informasi selama bertahun-tahun, telah mengubah proses bisnis di dalam dan di antara perusahaan bisnis. Pada tahun 1960-an, sistem operasi memiliki fungsionalitas terbatas, dan setiap sistem manajemen alur kerja yang digunakan dibuat khusus untuk organisasi tertentu. Tahun 1970-an-1980-an melihat perkembangan pendekatan berbasis data, seiring peningkatan teknologi penyimpanan dan pengambilan data. Pemodelan data daripada pemodelan proses adalah titik awal untuk membangun sistem informasi. Proses bisnis harus beradaptasi dengan teknologi informasi karena pemodelan proses diabaikan. Pergeseran menuju manajemen berorientasi proses terjadi pada 1990-an. Perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan dengan komponen manajemen alur kerja seperti SAP, Baan, PeopleSoft, Oracle dan JD Edwards muncul, seperti halnya sistem manajemen proses bisnis (BPMS) kemudian.[24]

Dunia e-bisnis menciptakan kebutuhan untuk mengotomatisasi proses bisnis di seluruh organisasi, yang pada gilirannya meningkatkan kebutuhan akan protokol standar dan bahasa komposisi layanan web yang dapat dipahami di seluruh industri. Notasi Pemodelan Proses Bisnis (BPMN) dan Model Motivasi Bisnis (BMM) adalah standar yang banyak digunakan untuk pemodelan bisnis.[2][3][4] Satuan Tugas Domain Pemodelan dan Integrasi Bisnis (BMI DTF) adalah konsorsium vendor dan perusahaan pengguna yang terus bekerja sama untuk mengembangkan standar dan spesifikasi guna mendorong kolaborasi dan integrasi orang, sistem, proses, dan informasi di dalam dan lintas perusahaan.[25 ]

Tren terbaru BPM dipengaruhi oleh munculnya teknologi cloud, prevalensi media sosial, teknologi seluler, dan perkembangan teknik analisis. Teknologi berbasis cloud memungkinkan perusahaan untuk membeli sumber daya dengan cepat dan sesuai kebutuhan terlepas dari lokasinya. Media sosial, situs web, dan ponsel pintar adalah saluran terbaru yang digunakan organisasi untuk menjangkau dan mendukung pelanggan mereka. Melimpahnya data pelanggan yang dikumpulkan melalui saluran ini serta melalui interaksi call center, email, panggilan suara, dan survei pelanggan telah menyebabkan pertumbuhan besar dalam analitik data yang pada gilirannya digunakan untuk manajemen kinerja dan meningkatkan cara perusahaan melayani pelanggannya.[26]

Pentingnya rantai proses

Proses bisnis terdiri dari sekumpulan subproses berurutan atau tugas dengan jalur alternatif, bergantung pada kondisi tertentu yang berlaku, dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu atau menghasilkan keluaran tertentu. Setiap proses memiliki satu atau lebih input yang dibutuhkan. Input dan output dapat diterima dari, atau dikirim ke proses bisnis lain, unit organisasi lain, atau pemangku kepentingan internal atau eksternal.[1]

Proses bisnis dirancang untuk dioperasikan oleh satu atau lebih unit fungsional bisnis, dan menekankan pentingnya "rantai proses" daripada unit individu.

Secara umum, berbagai tugas proses bisnis dapat dilakukan dengan salah satu dari dua cara berikut:[1]

• secara manual
• melalui sistem pemrosesan data bisnis seperti sistem ERP

Biasanya, beberapa tugas proses akan dilakukan secara manual, sementara beberapa akan berbasis komputer, dan tugas ini dapat diurutkan dalam banyak cara. Dengan kata lain, data dan informasi yang ditangani melalui proses dapat melewati tugas manual atau komputer dalam urutan tertentu.

Kebijakan, proses dan prosedur

Area peningkatan di atas sama-sama berlaku untuk kebijakan, proses, prosedur terperinci (sub-proses/tugas) dan instruksi kerja. Ada efek berjenjang dari perbaikan yang dilakukan pada tingkat yang lebih tinggi pada perbaikan yang dilakukan pada tingkat yang lebih rendah.[27]

Misalnya, jika rekomendasi untuk mengganti kebijakan yang diberikan dengan yang lebih baik dibuat dengan justifikasi yang tepat dan diterima secara prinsip oleh pemilik proses bisnis, maka perubahan yang sesuai dalam proses dan prosedur selanjutnya akan mengikuti secara alami untuk memungkinkan implementasi kebijakan.

Pelaporan sebagai dasar penting untuk eksekusi

Proses bisnis harus menyertakan laporan terkini dan akurat untuk memastikan tindakan yang efektif.[28] Contohnya adalah ketersediaan laporan status pesanan pembelian untuk tindak lanjut pengiriman pemasok seperti yang dijelaskan pada bagian keefektifan di atas. Ada banyak contoh tentang hal ini dalam setiap kemungkinan proses bisnis.

Contoh lain dari produksi adalah proses analisis penolakan lini yang terjadi di lantai toko. Proses ini harus mencakup analisis penolakan secara sistematis berdasarkan alasannya, dan menyajikan hasilnya dalam laporan informasi yang sesuai yang menunjukkan dengan tepat alasan utama, dan kecenderungan alasan tersebut, agar manajemen dapat mengambil tindakan korektif untuk mengendalikan penolakan dan menjaganya dalam batas yang dapat diterima. Proses analisis dan ringkasan peristiwa penolakan garis seperti itu jelas lebih unggul daripada proses yang hanya menyelidiki setiap penolakan individu saat itu terjadi.

Pemilik dan operator proses bisnis harus menyadari bahwa peningkatan proses sering terjadi dengan pengenalan transaksi yang sesuai, operasional, sorotan, pengecualian atau M.I.S. laporan, asalkan ini secara sadar digunakan untuk pengambilan keputusan sehari-hari atau berkala. Dengan pemahaman ini diharapkan muncul kemauan untuk menginvestasikan waktu dan sumber daya lainnya dalam perbaikan proses bisnis dengan memperkenalkan sistem pelaporan yang berguna dan relevan.

Teori dan konsep yang mendukung

Rentang kendali

Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dikelola supervisor dalam organisasi struktural. Memperkenalkan konsep proses bisnis memiliki dampak yang cukup besar pada elemen struktural organisasi dan dengan demikian juga pada rentang kendali. [29]

Organisasi besar yang tidak terorganisir sebagai pasar perlu diatur dalam unit yang lebih kecil – departemen – yang dapat didefinisikan menurut prinsip yang berbeda.

Konsep manajemen informasi

Manajemen informasi, dan strategi infrastruktur organisasi yang terkait dengannya, merupakan landasan teoretis dari konsep proses bisnis, yang membutuhkan "kerangka kerja untuk mengukur tingkat dukungan TI untuk proses bisnis."[30]

Sumber: wikipedia

 

Efisiensi adalah kemampuan yang sering terukur untuk menghindari pemborosan bahan, energi, tenaga, uang, dan waktu dalam melakukan sesuatu atau dalam menghasilkan hasil yang diinginkan. Dalam arti yang lebih umum, itu adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan baik, berhasil, dan tanpa pemborosan. Seperti yang didefinisikan oleh Deborah Stone, efisiensi adalah "dengan demikian bukan tujuan itu sendiri. Ini bukan sesuatu yang kita inginkan untuk kepentingannya sendiri, melainkan karena efisiensi membantu kita mencapai lebih banyak hal yang kita hargai."

Dalam istilah yang lebih matematis atau ilmiah, ini menandakan tingkat kinerja yang menggunakan input paling sedikit untuk mencapai jumlah output tertinggi. Ini sering secara khusus terdiri dari kemampuan aplikasi spesifik upaya untuk menghasilkan hasil tertentu dengan jumlah atau kuantitas minimum pemborosan, biaya, atau upaya yang tidak perlu. Efisiensi mengacu pada input dan output yang sangat berbeda di berbagai bidang dan industri. Pada tahun 2019, Komisi Eropa mengatakan: "Efisiensi sumber daya berarti menggunakan sumber daya bumi yang terbatas secara berkelanjutan sambil meminimalkan dampak terhadap lingkungan. Ini memungkinkan kita untuk menciptakan lebih banyak dengan lebih sedikit dan memberikan nilai lebih besar dengan lebih sedikit input.

Efisiensi dan efektivitas

Efisiensi sangat sering dikacaukan dengan efektivitas. Secara umum, efisiensi adalah konsep yang dapat diukur, secara kuantitatif ditentukan oleh rasio output yang berguna terhadap total input yang berguna. Efektivitas adalah konsep sederhana untuk dapat mencapai hasil yang diinginkan, yang dapat dinyatakan secara kuantitatif tetapi biasanya tidak memerlukan matematika yang lebih rumit daripada penjumlahan. Efisiensi seringkali dapat dinyatakan sebagai persentase dari hasil yang idealnya dapat diharapkan, misalnya jika tidak ada energi yang hilang karena gesekan atau penyebab lain, dalam hal ini 100% bahan bakar atau input lain akan digunakan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Dalam beberapa kasus, efisiensi dapat diukur secara tidak langsung dengan nilai non-persentase, mis. impuls tertentu.

Cara yang umum tetapi membingungkan untuk membedakan antara efisiensi dan efektivitas adalah pepatah "Efisiensi adalah melakukan sesuatu dengan benar, sedangkan efektivitas adalah melakukan hal yang benar." Pepatah ini secara tidak langsung menekankan bahwa pemilihan tujuan dari suatu proses produksi sama pentingnya dengan kualitas proses itu. Pepatah ini populer dalam bisnis namun mengaburkan pengertian yang lebih umum dari "efektivitas", yang akan/seharusnya menghasilkan mnemonik berikut: "Efisiensi adalah melakukan sesuatu dengan benar; efektivitas adalah menyelesaikan sesuatu." Hal ini memperjelas bahwa efektivitas, misalnya jumlah produksi yang besar, juga dapat dicapai melalui proses yang tidak efisien jika, misalnya, pekerja bersedia atau terbiasa bekerja lebih lama atau dengan upaya fisik yang lebih besar daripada di perusahaan atau negara lain atau jika mereka dapat bekerja lebih lama. terpaksa melakukannya. Demikian pula, sebuah perusahaan dapat mencapai efektivitas, misalnya jumlah produksi yang besar, melalui proses yang tidak efisien jika mampu menggunakan lebih banyak energi per produk, misalnya jika harga energi atau biaya tenaga kerja atau keduanya lebih rendah daripada pesaingnya.

Ketidakefisienan

Inefisiensi adalah tidak adanya efisiensi. Macam-macam inefisiensi antara lain:

• Inefisiensi alokasi mengacu pada situasi di mana distribusi sumber daya antara alternatif tidak sesuai dengan selera konsumen (persepsi biaya dan manfaat). Misalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki biaya terendah dalam hal "produktif", tetapi hasilnya mungkin tidak efisien dalam hal alokasi karena biaya "benar" atau sosial melebihi harga yang bersedia dibayar konsumen untuk unit ekstra produk. Ini benar, misalnya, jika perusahaan menghasilkan polusi (lihat juga biaya eksternal). Konsumen akan lebih suka bahwa perusahaan dan pesaingnya menghasilkan lebih sedikit produk dan membebankan harga yang lebih tinggi, untuk menginternalisasi biaya eksternal.
• Inefisiensi distributif mengacu pada distribusi pendapatan dan kekayaan yang tidak efisien dalam suatu masyarakat. Penurunan utilitas marjinal kekayaan, secara teori, menunjukkan bahwa distribusi kekayaan yang lebih egaliter lebih efisien daripada distribusi inegalitarian. Inefisiensi distributif sering dikaitkan dengan ketimpangan ekonomi.
• Inefisiensi ekonomi mengacu pada situasi di mana "kita bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik," yaitu, mencapai tujuan kita dengan biaya lebih rendah. Ini adalah kebalikan dari efisiensi ekonomi. Dalam kasus terakhir, tidak ada cara untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik, mengingat sumber daya dan teknologi yang tersedia. Kadang-kadang, jenis efisiensi ekonomi ini disebut sebagai efisiensi Koopman.
• Inefisiensi Keynesian dapat didefinisikan sebagai penggunaan sumber daya yang tidak lengkap (tenaga kerja, barang modal, sumber daya alam, dll.) karena permintaan agregat yang tidak memadai. Kami tidak mencapai output potensial, sementara menderita pengangguran siklis. Kita bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik jika kita menerapkan pengeluaran defisit atau kebijakan moneter ekspansif.
• Inefisiensi pareto adalah situasi di mana satu orang tidak dapat dibuat lebih baik tanpa membuat orang lain menjadi lebih buruk. Dalam praktiknya, kriteria ini sulit diterapkan di dunia yang terus berubah, begitu banyak penekanan ukuran Kaldor-Hicks efisiensi dan inefisiensi: situasi tidak efisien jika seseorang dapat dibuat lebih baik bahkan setelah kompensasi yang dibuat lebih buruk, terlepas dari apakah kompensasi benar-benar terjadi.
• Inefisiensi produktif mengatakan bahwa kita dapat menghasilkan output tertentu dengan biaya lebih rendah—atau dapat menghasilkan lebih banyak output dengan biaya tertentu. Misalnya, perusahaan yang tidak efisien akan memiliki biaya operasi yang lebih tinggi dan akan berada pada kerugian kompetitif (atau memiliki keuntungan yang lebih rendah daripada perusahaan lain di pasar). Lihat Sickles and Zelenyuk (2019, Bab 3) untuk diskusi yang lebih luas.
• Inefisiensi pasar sumber daya mengacu pada hambatan yang mencegah penyesuaian penuh pasar sumber daya, sehingga sumber daya tidak digunakan atau disalahgunakan. Misalnya, pengangguran struktural dihasilkan dari hambatan mobilitas di pasar tenaga kerja yang mencegah pekerja pindah ke tempat dan pekerjaan di mana ada lowongan pekerjaan. Dengan demikian, pekerja yang menganggur dapat hidup berdampingan dengan lowongan pekerjaan yang tidak terisi.
• X-inefisiensi mengacu pada inefisiensi dalam "kotak hitam" produksi, yang menghubungkan input ke output. Jenis inefisiensi ini mengatakan bahwa kita dapat mengatur orang atau proses produksi dengan lebih efektif. Seringkali masalah "moral" atau "kelembaman birokrasi" menyebabkan inefisiensi X.

Inefisiensi produktif, inefisiensi pasar sumber daya, dan inefisiensi X dapat dianalisis menggunakan analisis data envelopment dan metode serupa.

Ekspresi matematika

Efisiensi sering diukur sebagai rasio keluaran yang berguna terhadap masukan total, yang dapat dinyatakan dengan rumus matematika r=P/C, di mana P adalah jumlah keluaran yang berguna ("produk") yang dihasilkan per jumlah C ("biaya" ) dari sumber daya yang dikonsumsi. Ini mungkin sesuai dengan persentase jika produk dan bahan habis pakai dikuantifikasi dalam unit yang kompatibel, dan jika bahan habis pakai diubah menjadi produk melalui proses konservatif. Misalnya, dalam analisis efisiensi konversi energi mesin kalor dalam termodinamika, produk P mungkin merupakan jumlah keluaran kerja yang berguna, sedangkan C yang dapat dikonsumsi adalah jumlah masukan panas suhu tinggi. Karena kekekalan energi, P tidak pernah bisa lebih besar dari C, sehingga efisiensi r tidak pernah lebih besar dari 100% (dan bahkan harus lebih kecil pada suhu yang terbatas).

Dalam ilmu pengetahuan dan teknologi

Dalam fisika

• Kerja yang berguna per kuantitas energi, keuntungan mekanik atas keuntungan mekanik ideal, sering dilambangkan dengan huruf kecil Yunani (Eta):

1. Efisiensi listrik
2. Efisiensi konversi energi
3. Efisiensi mekanis
4. Efisiensi termal, rasio kerja yang dilakukan terhadap energi panas yang dikonsumsi

• Penggunaan energi yang efisien, tujuan memaksimalkan efisiensi

           - Dalam termodinamika: Efisiensi konversi energi, ukuran kerugian termodinamika hukum kedua

            - Efisiensi radiasi, rasio daya terpancar terhadap daya yang diserap pada terminal antena

            - Efisiensi volumetrik, dalam desain mesin pembakaran internal untuk RAF

• Rasio angkat-ke-tarik
• Efisiensi Faraday, elektrolisis
• Efisiensi kuantum, ukuran sensitivitas perangkat fotosensitif
• Efisiensi kisi, generalisasi pemantulan cermin, diperluas ke kisi difraksi

Dalam ilmu ekonomi

• Teknologi peningkatan produktivitas
• Efisiensi ekonomi, sejauh mana pemborosan atau fitur lain yang tidak diinginkan dapat dihindari
• Efisiensi pasar, sejauh mana pasar tertentu menyerupai pasar ideal yang efisien

1. Efisiensi Pareto, keadaan tidak mungkin membuat satu individu menjadi lebih baik, tanpa membuat individu lain menjadi lebih buruk
2. Efisiensi Kaldor-Hicks, versi efisiensi Pareto yang tidak terlalu ketat
3. Efisiensi alokatif, distribusi barang yang optimal
4. Upah efisiensi, membayar pekerja lebih dari tarif pasar untuk meningkatkan produktivitas

• Efisiensi bisnis, pendapatan relatif terhadap pengeluaran, dll.
• Gerakan Efisiensi, Era Progresif (1890–1932), menganjurkan efisiensi dalam ekonomi, masyarakat, dan pemerintah

Dalam ilmu lain

• Dalam komputasi:

1. Efisiensi algoritmik, mengoptimalkan kecepatan dan kebutuhan memori program komputer.
2. Efisiensi penyimpanan, efektivitas penyimpanan data komputer
3. Faktor efisiensi, dalam komunikasi data

• Efisiensi (statistik), ukuran keinginan estimator
• Efisiensi material, membandingkan kebutuhan material antara proyek konstruksi atau proses fisik
• Efisiensi administratif, mengukur transparansi dalam otoritas publik dan kesederhanaan aturan dan prosedur untuk warga negara dan bisnis
• Dalam biologi:

1. Efisiensi fotosintesis
2. Efisiensi ekologis

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Pengalihan "Efektif" ke sini. Untuk album berdasarkan Efek Samping, lihat Efektif (album). Untuk database protein yang disekresikan bakteri yang diprediksi, lihat Efektif (database).

Jangan bingung dengan Afektifitas.

Efektivitas adalah kemampuan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan atau kemampuan untuk menghasilkan keluaran yang diinginkan. Ketika sesuatu dianggap efektif, itu berarti memiliki hasil yang diinginkan atau diharapkan, atau menghasilkan kesan yang dalam dan jelas.

Etimologi

Asal kata "efektif" berasal dari kata Latin effectīvus, yang berarti kreatif, produktif atau efektif. Itu muncul dalam bahasa Inggris Tengah antara tahun 1300 dan 1400 M.

Penggunaan

Dalam matematika dan logika, efektif digunakan untuk menggambarkan metode metalogis yang sesuai dengan kriteria prosedur yang efektif.

Dalam teori grup, elemen grup bertindak secara efektif (atau setia) pada suatu titik, jika titik tersebut tidak ditentukan oleh tindakan tersebut.

Dalam fisika, teori yang efektif, mirip dengan teori fenomenologis, merupakan kerangka kerja yang dimaksudkan untuk menjelaskan efek tertentu (yang teramati) tanpa klaim bahwa teori tersebut memodelkan proses yang mendasarinya (tidak teramati) dengan benar.

Dalam perpindahan panas, efektivitas adalah ukuran kinerja penukar panas saat menggunakan metode NTU.

Dalam kedokteran, efektivitas berkaitan dengan seberapa baik pengobatan bekerja dalam praktik, terutama seperti yang ditunjukkan dalam uji klinis pragmatis, sebagai lawan kemanjuran, yang mengukur seberapa baik kerjanya dalam uji klinis penjelasan atau penelitian penelitian laboratorium.

Dalam manajemen, efektivitas berkaitan dengan menyelesaikan hal-hal yang benar. Peter Drucker mengingatkan kita bahwa "efektivitas dapat dan harus dipelajari".

Dalam interaksi manusia-komputer, efektivitas didefinisikan sebagai "keakuratan dan kelengkapan tugas pengguna saat menggunakan sistem".

Dalam ilmu militer, efektivitas adalah kriteria yang digunakan untuk menilai perubahan yang ditentukan dalam sistem target, dalam perilaku, kemampuan, atau asetnya, terkait dengan pencapaian keadaan akhir, pencapaian tujuan, atau penciptaan efek, sedangkan efektivitas tempur adalah: "...kesiapan suatu unit militer untuk terlibat dalam pertempuran berdasarkan pertimbangan perilaku, operasional, dan kepemimpinan. Efektivitas tempur mengukur kemampuan suatu kekuatan militer untuk mencapai tujuannya dan merupakan salah satu komponen dari keseluruhan militer efektivitas."

Istilah terkait

Kemanjuran, efisiensi, dan efektivitas adalah istilah yang, dalam beberapa kasus, dapat dipertukarkan dengan istilah efektivitas. Kata efektif kadang-kadang digunakan secara kuantitatif, "menjadi sangat efektif atau tidak terlalu efektif". Namun, baik efektivitas maupun efektivitas tidak menginformasikan tentang arah (positif atau negatif) dan perbandingan dengan standar efek yang diberikan. Kemanjuran, di sisi lain, adalah sejauh mana efek yang diinginkan tercapai; kemampuan untuk menghasilkan jumlah yang diinginkan dari efek yang diinginkan, atau keberhasilan dalam mencapai tujuan tertentu. Berlawanan dengan istilah efisiensi, fokus efikasi adalah pencapaian seperti itu, bukan sumber daya yang dihabiskan untuk mencapai efek yang diinginkan. Oleh karena itu, yang efektif belum tentu manjur, dan yang manjur belum tentu efisien.

Sinonim lain untuk efektivitas meliputi: pengaruh, kemampuan, kesuksesan, bobot, kinerja. Antonim keefektifan antara lain: tidak berguna, tidak efektif.

Secara sederhana, efektif berarti mencapai efek, dan efisien berarti menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan sedikit pemborosan. Sebagai ilustrasi: misalkan Anda membangun 10 rumah, sangat cepat dan murah (efisien), tetapi tidak ada yang membelinya. Berbeda dengan membangun 5 rumah dengan anggaran dan waktu yang sama dengan 10 rumah tetapi Anda mendapatkan semua 5 terjual dan pembeli senang (efektif). Anda mendapatkan hasil yang diinginkan dengan menjual rumah Anda dan pelanggan yang senang (efek).

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Layanan lean adalah penerapan metode produksi lean manufacturing di industri jasa (dan adaptasi metode terkait). Layanan lean antara lain telah diterapkan pada penyedia layanan kesehatan AS dan HMRC Inggris.

Sejarah

Lean manufacturing and Services, dikontraskan oleh Levitt; "Manufaktur mencari solusi di dalam tugas yang harus diselesaikan... Layanan mencari solusi dalam pelaksana tugas." (T.Levitt, Pendekatan Lini Produksi untuk Layanan, Harvard Business Review, September 1972).

Metode

Metode yang mendasari; Manufaktur ramping.

Bicheno & Holweg memberikan pandangan yang disesuaikan tentang pemborosan untuk metode ini ("pemborosan", lihat Lean manufacturing, pemborosan dan The Toyota Way, prinsip 2)

1. Keterlambatan pelanggan menunggu layanan, pengiriman, antrian, respons, tidak tiba seperti yang dijanjikan.
2. Duplikasi. Harus memasukkan kembali data, mengulang detail pada formulir, menyalin informasi, menjawab pertanyaan dari beberapa sumber dalam organisasi yang sama.
3. Gerakan yang Tidak Perlu. Antrian beberapa kali, kurangnya one-stop, ergonomi yang buruk dalam pertemuan layanan.
4. Komunikasi yang tidak jelas, dan pemborosan untuk mencari klarifikasi, kebingungan atas penggunaan produk atau layanan, membuang waktu untuk menemukan lokasi yang dapat mengakibatkan penyalahgunaan atau duplikasi.
5. Inventaris salah. Karena kehabisan stok, tidak bisa mendapatkan apa yang dibutuhkan, produk atau layanan pengganti.
6. Kesempatan yang hilang untuk mempertahankan atau memenangkan pelanggan, kegagalan membangun hubungan baik, mengabaikan pelanggan, tidak ramah, dan kasar.
7. Kesalahan dalam transaksi layanan, cacat produk dalam bundel produk-layanan, barang hilang atau rusak.
8. Kesalahan kualitas layanan, kurangnya kualitas dalam proses layanan.

Shillingburg dan Seddon secara terpisah menyediakan jenis pemborosan tambahan untuk metode ini:

1. Nilai Permintaan, layanan yang diminta oleh pelanggan. Kegagalan Permintaan, produksi jasa sebagai akibat dari cacat pada sistem hulu.

Kritik

John Seddon menguraikan tantangan dengan Lean Services dalam makalahnya "Rethinking Lean Service" (Seddon 2009) menggunakan contoh dari otoritas pajak Inggris HMRC.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Dinamika lean adalah praktik manajemen bisnis yang menekankan hasil utama yang sama dengan lean manufacturing atau produksi lean untuk menghilangkan pemborosan sumber daya. Namun, dibedakan dengan fokus yang berbeda dalam menciptakan struktur untuk mengakomodasi kondisi bisnis yang dinamis yang menyebabkan limbah ini menumpuk di tempat pertama.

Seperti lean manufacturing, lean dynamics adalah variasi dari tema menciptakan efisiensi dan nilai yang lebih besar dengan mengoptimalkan aliran daripada memaksimalkan skala ekonomi. Dengan demikian, ini merupakan bab penting dalam diskusi yang lebih luas tentang Taylorisme,  Fordisim, metodologi volume standar Alfred Sloan, filosofi Peter Drucker tentang "teori bisnis" dan analisis Genichi Taguchi kerugian. Filosofi umumnya semakin populer selama beberapa tahun terakhir, sebagian besar karena keadaan yang semakin menantang yang dihadapi oleh dunia bisnis global (terutama terbukti selama penurunan ekonomi di seluruh dunia 2008-2009.)

Kebutuhan untuk menciptakan efisiensi yang lebih besar saat bersaing dalam lingkungan yang menuntut perubahan dan inovasi terus-menerus tampaknya bertanggung jawab atas munculnya dinamika lean sebagai pendekatan peningkatan bisnis yang diakui.

Ringkasan

Istilah "lean" pertama kali diciptakan oleh seorang peneliti di MIT dan kemudian dipopulerkan oleh buku terlaris, The Machine that Changed the World (1990). Mereka yang menerapkan prinsip lean umumnya fokus pada penerapan lean tools yang telah dijelaskan dalam sejumlah referensi selama dua dekade terakhir dengan fokus mencari dan secara langsung menargetkan "pemborosan" (tujuh bentuknya dijelaskan oleh Taiichi Ohno dalam bukunya Toyota Production System sangat terkenal.) Penekanan ini dapat menghasilkan efisiensi yang lebih besar yang tidak serta merta merespon dengan baik ketika kondisi bisnis berubah.

Dinamika ramping mengambil pendekatan yang berbeda. Diperkenalkan oleh buku Going Lean, tidak secara langsung menargetkan hasil yang diinginkan dari eliminasi pemborosan; alih-alih, ini berfokus pada mengidentifikasi dan mengatasi sumber "lag", atau pemutusan tertanam dalam nilai yang mengalir melalui operasi, pengambilan keputusan, informasi, dan inovasi yang mengarah pada solusi dan memperkuat gangguan ketika kondisi bisnis berubah. Ini mempromosikan cara berbeda dalam menyusun bisnis yang menciptakan "stabilitas dinamis" yang melekat atau respons yang lebih besar untuk mengakomodasi kondisi bisnis yang berubah. Perusahaan yang terstruktur dengan cara ini menunjukkan nilai pelanggan yang jauh lebih besar [rujukan?] yang diukur dengan kualitas, inovasi, dan kepuasan pelanggan mereka; mereka juga mempertahankan nilai perusahaan yang lebih besar yang diukur dengan profitabilitas, kapitalisasi pasar, dan pertumbuhan.

Dinamika lean menggunakan kurva nilai sebagai cara berbasis data untuk membandingkan perusahaan secara langsung untuk membedakan perusahaan lean dari industri lain.

Implementasi dinamika lean berfokus pada penurunan dampak variasi terhadap kerugian (berdasarkan fungsi kerugian dari metode Taguchi yang sering dijelaskan oleh ahli statistik bisnis terkenal W. Edwards Deming), sebuah konsep yang menggambarkan pengurangan dramatis kemampuan menciptakan nilai yang ditampilkan sistem manajemen tradisional ketika mengalami perubahan mendadak dalam permintaan produk, harga energi, atau kondisi lain yang memengaruhi stabilitas atau prediktabilitas operasional.

Dinamika lean sangat serbaguna karena dapat diterapkan ke berbagai industri manufaktur dan jasa. Metodenya telah dipelajari untuk Aerospace and Defense (terutama yang diterapkan pada pengadaan suku cadang yang sulit diperoleh), dan medis, dan membedakan beberapa yang menonjol selama krisis seperti maskapai penerbangan, dan ritel.

Latar belakang

Dinamika lean berakar pada studi global lean manufacturing di industri kedirgantaraan yang bertujuan untuk memahami bagaimana memutus siklus eskalasi biaya yang membuat produk baru tidak terjangkau. Hasil ini dijelaskan dalam buku pemenang Hadiah Shingo, Breaking the Cost Barrier. Studi ini menunjukkan bahwa secara langsung menargetkan pengurangan “pemborosan” sebagai titik fokus untuk program lean tidak menghasilkan penghematan biaya yang signifikan. Sebaliknya, ini memberikan bukti kuat bahwa penekanan harus ditempatkan pada penerapan prinsip lean untuk mengurangi amplifikasi variasi yang menyebabkan solusi. Mengatasi variasi ini sangat penting untuk mengatasi gangguan yang sering menyebabkan sampah menumpuk di tempat pertama. Sumber lain mengutip ini, mengidentifikasi kejadian di industri lain.

Penelitian selanjutnya dari industri kedirgantaraan menunjukkan bahwa perusahaan telah menerima temuan ini, menggambarkan pendekatan Manajemen Variasi ini sebagai "...salah satu pendekatan paling menonjol untuk mengubah dan meningkatkan kinerja perusahaan militer."

Fenomena ini divalidasi dengan menghubungkan gangguan yang disebabkan oleh variasi aliran (diukur sebagai variasi waktu siklus) dengan "kerugian" seperti yang dijelaskan oleh Fungsi Rugi Taguchi (lihat Metode Taguchi). Perubahan mendadak s dalam kondisi bisnis, seperti lonjakan atau penurunan permintaan produksi, menyebabkan peningkatan variasi dari kondisi yang diperkirakan, menyebabkan gangguan, dan menyebabkan pemborosan. Pendekatan dinamika ramping merestrukturisasi cara operasi, organisasi, informasi, dan inovasi disusun untuk mengatasi hal ini.

Salah satu metode bagi perusahaan untuk menangani variasi internal yang didorong secara eksternal (seperti lonjakan permintaan yang tiba-tiba), prinsip inti dari dinamika lean, dieksplorasi oleh Departemen Pertahanan di bawah Program Pemanfaatan Pemasok melalui Responsive Grouped Enterprises (SURGE). Program SURGE sebagian disponsori oleh Joint Strike Fighter Program (JSF)(F-35 Lightning II) Program ini bertujuan untuk mengurangi gangguan pabrik karena variasi permintaan dengan mengelompokkan bagian-bagian yang memiliki proses manufaktur yang sama. Ini berhasil mengurangi lead time pada sejumlah item kedirgantaraan kritis sebanyak 60%. Program SURGE menjadi terkenal ketika disebutkan di acara TV populer JAG.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org

Autonomation menjelaskan fitur desain mesin untuk menerapkan prinsip jidoka (自働化)（じどうか jidouka), yang digunakan dalam Sistem Produksi Toyota (TPS) dan lean manufacturing. Ini dapat digambarkan sebagai "otomatisasi cerdas" atau "otomatisasi dengan sentuhan manusia". Jenis otomatisasi ini menerapkan beberapa fungsi pengawasan daripada fungsi produksi. Di Toyota, ini biasanya berarti bahwa jika situasi tidak normal muncul, mesin berhenti dan pekerja akan menghentikan jalur produksi. Ini adalah proses kontrol kualitas yang menerapkan empat prinsip berikut:

1. Mendeteksi kelainan.
2. Berhenti.
3. Perbaiki atau perbaiki kondisi segera.
4. Selidiki akar masalahnya dan pasang tindakan pencegahan.

Autonomation bertujuan untuk mencegah produksi produk yang cacat, menghilangkan kelebihan produksi dan memusatkan perhatian pada pemahaman masalah dan memastikan bahwa mereka tidak terulang kembali.

Tujuan dan implementasi

Shigeo Shingo menyebut otonomi sebagai "pra-otomatisasi". Ini memisahkan pekerja dari mesin melalui mekanisme yang mendeteksi kelainan produksi (banyak mesin di Toyota memiliki ini). Dia mengatakan ada dua puluh tiga tahap antara pekerjaan manual dan sepenuhnya otomatis. Untuk menjadi mesin yang sepenuhnya otomatis harus dapat mendeteksi dan memperbaiki masalah operasi mereka sendiri yang saat ini tidak hemat biaya. Namun, sembilan puluh persen dari manfaat otomatisasi penuh dapat diperoleh dengan Otomasi.

Tujuan dari otonomi adalah memungkinkan penanganan, identifikasi, dan koreksi kesalahan yang terjadi secara cepat atau segera dalam suatu proses. Autonomation membebaskan pekerja dari kebutuhan untuk terus menilai apakah pengoperasian mesin itu normal; upaya mereka sekarang hanya dilakukan ketika ada masalah yang diperingatkan oleh mesin. Selain membuat pekerjaan lebih menarik, ini adalah langkah yang diperlukan jika nanti pekerja diminta untuk mengawasi beberapa mesin. Contoh pertama di Toyota adalah alat tenun Sakichi Toyoda yang diaktifkan secara otomatis yang secara otomatis dan segera menghentikan alat tenun jika benang vertikal atau lateral putus atau habis.

Misalnya daripada menunggu sampai akhir jalur produksi untuk memeriksa produk jadi, otonomi dapat digunakan pada langkah-langkah awal dalam proses untuk mengurangi jumlah pekerjaan yang ditambahkan ke produk yang cacat. Seorang pekerja yang sedang memeriksa sendiri pekerjaan mereka, atau memeriksa sumber pekerjaan yang dihasilkan segera sebelum stasiun kerja mereka didorong untuk menghentikan jalur ketika ditemukan cacat. Deteksi ini adalah langkah pertama di Jidoka. Sebuah mesin melakukan proses deteksi cacat yang sama terlibat dalam Autonomation.

Setelah jalur dihentikan, supervisor atau orang yang ditunjuk untuk membantu memperbaiki masalah segera memberikan perhatian pada masalah yang ditemukan oleh pekerja atau mesin tersebut. Untuk melengkapi Jidoka, tidak hanya cacat yang diperbaiki pada produk yang ditemukan, tetapi prosesnya dievaluasi dan diubah untuk menghilangkan kemungkinan membuat kesalahan yang sama lagi. Salah satu solusi untuk masalah tersebut adalah dengan memasukkan perangkat "pemeriksaan kesalahan" di suatu tempat di jalur produksi. Alat seperti itu dikenal sebagai poka-yoke.

Hubungan dengan just-in-time

Taiichi Ohno dan Sakichi Toyoda, pencetus TPS dan praktik dalam pembuatan tekstil, mesin, dan mobil yang menganggap manufaktur tepat waktu dan Otonomi sebagai pilar di mana TPS dibangun. Jeffrey Liker dan David Meier menunjukkan bahwa Jidoka atau "keputusan untuk menghentikan dan memperbaiki masalah yang terjadi daripada mendorongnya untuk diselesaikan nanti" adalah sebagian besar perbedaan antara efektivitas Toyota dan perusahaan lain yang telah mencoba untuk mengadopsi lean manufacturing. Oleh karena itu, otomatisasi dapat dikatakan sebagai elemen kunci dalam implementasi Lean Manufacturing yang sukses.

Untuk sistem just-in-time (JIT), sangat penting untuk memproduksi tanpa cacat, atau cacat ini dapat mengganggu proses produksi - atau alur kerja yang teratur.

JIT dan Lean Manufacturing selalu mencari target untuk perbaikan terus-menerus dalam pencariannya untuk peningkatan kualitas, menemukan dan menghilangkan penyebab masalah sehingga tidak terus-menerus muncul.

Jidoka melibatkan deteksi otomatis kesalahan atau cacat selama produksi. Ketika cacat terdeteksi, penghentian kekuatan produksi segera memperhatikan masalah tersebut.

Penghentian tersebut menyebabkan produksi melambat tetapi diyakini bahwa ini membantu mendeteksi masalah lebih awal dan menghindari penyebaran praktik buruk.

Etimologi

Kata "otonom" , kata pinjaman dari kosakata Sino-Jepang, adalah gabungan dari "autonomous" dan "Autonomation" , yang ditulis menggunakan tiga karakter kanji: ji） "diri", gerakan dou）, dan ka）"-isasi". Dalam Sistem Produksi Toyota, karakter kedua diganti dengan dou） "kerja", yang merupakan karakter yang diturunkan dengan menambahkan radikal yang mewakili "manusia" ke asli.

Zenjidoka

Zenjidoka (全自働化) digambarkan sebagai "mengambil jidoka sampai ke kebiasaan er" dan mengacu pada praktik yang diperluas di mana staf penjualan, layanan, dan teknis juga memiliki kekuatan untuk mengganggu produksi untuk memperbaiki kesalahan.

 

Sumber Artikel: en.wikipedia.org