Pendahuluan: Tantangan Klasik Proyek Konstruksi

Dalam dunia konstruksi, keterlambatan, pemborosan material, dan ketidakefisienan alur kerja menjadi masalah klasik yang terus berulang. Hal ini tidak hanya menghambat penyelesaian proyek, tetapi juga berdampak pada biaya dan kualitas. Dalam konteks inilah konsep lean construction hadir sebagai solusi potensial untuk mengurangi limbah dan meningkatkan produktifitas secara menyeluruh. Artikel ini menjadi kajian menarik yang membedah penerapan prinsip lean pada sebuah proyek nyata—pembangunan Gedung Kuliah Terpadu Universitas Negeri Gorontalo.

Apa Itu Lean Construction?

Lean construction adalah pendekatan manajemen proyek yang berakar dari filosofi lean manufacturing milik Toyota. Tujuan utamanya adalah menghilangkan pemborosan (waste) dalam setiap proses, meningkatkan nilai bagi pemilik proyek, dan menciptakan alur kerja yang efisien. Pendekatan ini menekankan koordinasi yang erat antar pihak, komunikasi yang terbuka, dan peningkatan berkelanjutan (continuous improvement).

Metodologi Kajian: Survei, Observasi, dan WLC

Penelitian yang dilakukan Tahir, Bonto, dan Darmawansyah menggunakan metode kuantitatif-deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Pengumpulan data dilakukan melalui:

• Observasi langsung di lapangan

• Wawancara dengan pihak terkait

• Pengisian kuesioner oleh pekerja proyek

• Analisis menggunakan metode Waste Level Calculation (WLC)
   

Metode WLC digunakan untuk mengidentifikasi jenis pemborosan paling dominan pada proyek, yang selanjutnya menjadi acuan dalam menentukan strategi perbaikan lean.

Temuan Utama: Identifikasi Tujuh Jenis Pemborosan

Penelitian ini mengacu pada tujuh kategori pemborosan yang umum dalam pendekatan lean:

1. Overproduction

2. Waiting (Menunggu)

3. Unnecessary Transport

4. Over-processing

5. Inventory Berlebih

6. Unnecessary Motion (Gerakan tidak perlu)

7. Defect atau Pekerjaan Ulang
    

Hasil Temuan:

• Jenis pemborosan paling dominan: Waiting (menunggu)

• Persentase pemborosan tertinggi: 26,67%

• Diikuti oleh pemborosan transportasi sebesar 20%
   

Hal ini menunjukkan bahwa waktu tunggu akibat koordinasi yang buruk dan ketidaksesuaian jadwal menjadi hambatan utama dalam proyek ini.

Studi Kasus Nyata: Proyek Gedung Kuliah Terpadu

Proyek yang menjadi objek penelitian ini adalah pembangunan Gedung Kuliah Terpadu di Universitas Negeri Gorontalo, dengan durasi perencanaan 180 hari kerja. Dalam pelaksanaannya, ditemukan ketidaksesuaian antara perencanaan dan eksekusi, yang menyebabkan beberapa kendala besar:

• Terlambatnya pengiriman material

• Penjadwalan tenaga kerja yang tidak sinkron

• Kurangnya komunikasi antar pihak proyek
   

Contohnya, keterlambatan pemasangan rangka atap akibat material yang belum tersedia tepat waktu menyebabkan efek domino pada pekerjaan lainnya.

Analisis Tambahan: Apa yang Bisa Dipelajari?

Akar Masalah Utama

Menariknya, pemborosan terbesar dalam proyek ini bukan disebabkan oleh kesalahan teknis semata, tetapi lebih kepada masalah manajerial dan logistik. Ini menyoroti pentingnya integrasi sistem perencanaan yang matang dan fleksibel.

Perbandingan dengan Studi Lain

Dalam studi serupa oleh Koskela (1992), disebutkan bahwa lean construction dapat meningkatkan efisiensi proyek hingga 30% jika diterapkan secara konsisten. Dalam konteks proyek di Gorontalo, masih ada gap besar yang harus dijembatani agar lean bisa diterapkan maksimal.

Rekomendasi Perbaikan Lean

Penelitian ini memberikan saran konkret melalui pendekatan 5R (Right), yaitu:

1. Right Quantity: Hindari kelebihan stok material

2. Right Quality: Jaga mutu sejak awal pengerjaan

3. Right Time: Sinkronisasi pengiriman dan pekerjaan

4. Right Place: Pastikan material tersedia di lokasi kerja

5. Right Cost: Efisiensi biaya melalui perencanaan akurat
    

Dampak Praktis: Mengapa Lean Construction Relevan?

Untuk Kontraktor dan Konsultan:

• Lean mengurangi rework yang menyita waktu dan biaya

• Mempermudah estimasi waktu dan pengeluaran

Untuk Pemerintah dan Universitas:

• Efisiensi anggaran

• Penyelesaian proyek sesuai target pembangunan pendidikan

Untuk Dunia Industri:

• Menjadi benchmark penerapan lean di proyek infrastruktur publik

• Mendorong budaya kerja berbasis efisiensi dan kolaborasi

Kritik & Kelemahan Penelitian

Walau memiliki kontribusi besar, penelitian ini masih memiliki beberapa keterbatasan:

• Tidak membahas secara rinci sistem teknologi informasi yang mendukung lean

• Fokus pada satu proyek saja, sehingga validitas generalisasi masih terbatas

• Belum menguji efektivitas rekomendasi secara langsung pasca penerapan lean
   

Kesimpulan: Lean adalah Masa Depan Konstruksi Modern

Penerapan lean construction, meskipun belum sempurna, memberikan potensi besar dalam mengefisienkan proyek konstruksi di Indonesia. Studi kasus pembangunan gedung kuliah ini adalah cermin nyata bagaimana strategi manajemen proyek yang tepat dapat mengurangi limbah, mengefektifkan waktu, dan meningkatkan output.

Dengan tantangan industri konstruksi yang semakin kompleks dan keterbatasan sumber daya yang nyata, lean bukan lagi pilihan, melainkan kebutuhan.

Sumber

Tahir, M. R., Bonto, I., & Darmawansyah. (2023). Kajian Penerapan Lean Construction pada Proyek Konstruksi Gedung (Studi Kasus Proyek Pembangunan Gedung Kuliah Terpadu Universitas Negeri Gorontalo). Jurnal Ilmiah Teknik Sipil CENDEKIA, Vol. 20, No. 1.
Tautan jurnal: https://ejurnal.umgo.ac.id/index.php/cendekia

Analisis kompetitif dalam ranah pemasaran dan manajemen strategis merupakan evaluasi terhadap kekuatan dan kelemahan pesaing yang ada dan potensial. Pendekatan ini memberikan konteks strategis baik dalam segi ofensif maupun defensif untuk mengenali peluang dan ancaman. Profiling mengintegrasikan seluruh sumber analisis pesaing yang relevan ke dalam satu kerangka kerja untuk mendukung proses formulasi strategi, implementasi, pemantauan, dan penyesuaian yang efisien dan efektif.

Analisis kompetitif menjadi elemen esensial dalam strategi perusahaan. Beberapa berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan belum melakukan analisis semacam ini secara sistematis. Sebaliknya, banyak perusahaan beroperasi berdasarkan apa yang disebut sebagai "kesan informal, dugaan, dan intuisi yang diperoleh melalui serpihan informasi tentang pesaing yang setiap manajer terus-menerus terima." Oleh karena itu, pendekatan pemindaian lingkungan yang tradisional dapat membuat banyak perusahaan berisiko terhadap titik buta kompetitif yang berbahaya karena kurangnya analisis pesaing yang mendalam.

Dalam melakukan analisis kompetitif, salah satu teknik yang umum dan bermanfaat adalah pembuatan array pesaing. Tahap-tahapnya melibatkan:

1. Pengidentifikasian industri - lingkup dan karakteristik industri.
2. Pemetaan pesaing yang ada.
3. Penentuan pelanggan dan manfaat yang mereka harapkan.
4. Penetapan kekuatan kunci - seperti harga, layanan, kenyamanan, inventaris, dan sebagainya.
5. Penyusunan peringkat terhadap faktor-faktor kunci keberhasilan dengan memberikan bobot pada masing-masing - total bobot harus mencapai satu.
6. Memberikan peringkat pada setiap pesaing berdasarkan faktor-faktor kunci keberhasilan.
7. Melakukan perkalian pada setiap sel dalam matriks dengan bobot faktor.
8. Dapat ditambahkan dua kolom tambahan. Satu kolom berisi penilaian terhadap setiap faktor keberhasilan kunci oleh perusahaan (dengan usaha untuk objektif dan jujur). Kolom lainnya berisi benchmarks, yaitu standar perbandingan ideal pada setiap faktor yang mencerminkan praktik terbaik dalam industri tersebut.

Meneliti iklan perusahaan pesaing dapat mengungkapkan banyak hal tentang strategi pemasaran dan target demografis mereka. Perubahan pesan iklan pesaing dapat mengungkapkan produk baru, perbaikan teknik manufaktur, strategi positioning baru, strategi branding baru, perluasan dan pengurangan lini, masalah positioning sebelumnya, wawasan baru dari riset produk atau pemasaran terkini, arah strategis baru, informasi baru. sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, atau migrasi nilai dalam industri.

Hal ini juga dapat menandakan penggunaan pendekatan penetapan harga baru, seperti pemimpin kerugian, diskon, bundling produk, diskriminasi harga, skimming harga, atau penetapan harga produk bersama. Ini mungkin juga menunjuk pada biro iklan baru, tujuan kreatif baru, USP baru, konsep kreatif baru, daya tarik, nada, dan tema, atau dorongan, tarikan, keseimbangan, perolehan penjualan jangka pendek, penciptaan citra jangka panjang, informasional, strategi promosi komparatif, afektif, dan pengingat. Hal ini juga dapat menunjukkan pergeseran penekanan regional, mitra distribusi baru, strategi distribusi baru, distribusi yang lebih luas atau intens, atau distribusi eksklusif. Dengan memeriksa sasaran dan strategi optimasi mesin pencari pesaing, seseorang mungkin menggunakan taktik serupa.

Analisis kompetitif bukanlah sekadar tugas rutin, melainkan suatu kebutuhan strategis. Tahapannya, seperti pembuatan array pesaing, memberikan pandangan holistik terhadap industri, pesaing, pelanggan, dan faktor-faktor kunci keberhasilan. Dengan memberikan bobot pada setiap faktor dan memberi peringkat pesaing, perusahaan dapat merumuskan strategi yang lebih cerdas dan responsif terhadap dinamika pasar.

Kesimpulannya, keberhasilan bisnis bukan hanya ditentukan oleh kualitas produk atau layanan semata, tetapi juga oleh pemahaman mendalam terhadap lingkungan bisnis yang kompetitif. Analisis kompetitif memberikan visibilitas yang dibutuhkan untuk membuat keputusan strategis yang tepat. Dengan terus menjalankan analisis ini, perusahaan dapat memposisikan diri sebagai pemimpin dalam industri, merespons perubahan dengan cepat, dan membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena itu, keseriusan dan konsistensi dalam menjalankan analisis kompetitif menjadi kunci bagi perusahaan yang ingin tetap relevan dan unggul di pasar yang terus berkembang.

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Kerangka Lima Kekuatan Porter merupakan suatu pendekatan analisis yang digunakan untuk mengeksplorasi lingkungan persaingan suatu bisnis. Konsep ini mengambil inspirasi dari ekonomi organisasi untuk mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan tingkat persaingan dan, karenanya, daya tarik suatu industri dalam hal profitabilitas.

Industri dianggap "tidak menarik" ketika lima kekuatan ini secara bersama-sama mengurangi profitabilitas secara keseluruhan. Sebagai contoh, industri yang mendekati "kompetisi murni" akan memiliki keuntungan yang terbatas bagi semua perusahaan yang terlibat. Pendekatan lima kekuatan ini terkait erat dengan Michael E. Porter dari Universitas Harvard, yang pertama kali mempublikasikan kerangka ini di Harvard Business Review pada tahun 1979.

Porter menyebut kelima kekuatan tersebut sebagai mikrolingkungan, untuk membedakannya dari istilah makrolingkungan yang lebih umum. Kekuatan-kekuatan tersebut mencakup faktor-faktor yang berada dekat dengan perusahaan dan memengaruhi kemampuannya dalam melayani pelanggan serta meraih keuntungan. Setiap perubahan dalam salah satu kekuatan ini umumnya menuntut unit bisnis untuk mengevaluasi ulang situasi pasar, mengingat perubahan menyeluruh dalam informasi industri. Penting untuk dicatat bahwa tingkat daya tarik industri secara keseluruhan tidak menjamin bahwa setiap perusahaan di dalamnya akan mencapai profitabilitas yang sama.

Sebaliknya, perusahaan dapat menggunakan keunggulan inti, model bisnis, atau jaringannya untuk mencapai keuntungan di atas rata-rata industri. Sebagai contoh, industri penerbangan cenderung bersaing dalam hal biaya, yang dapat menurunkan profitabilitas individu maupun industri secara keseluruhan. Beberapa perusahaan, seperti Virgin Atlantic milik Richard Branson, telah mencoba menghadapi tantangan ini dengan strategi diferensiasi untuk meningkatkan profitabilitas, meskipun dengan hasil yang terbatas.

Konsep Lima Kekuatan Porter mencakup tiga kekuatan dari segi "kompetisi horizontal," yaitu ancaman produk atau layanan pengganti, ancaman dari pesaing yang sudah mapan, dan ancaman dari pesaing baru. Ada juga dua kekuatan dari segi "kompetisi vertikal," yaitu kekuatan tawar-menawar pemasok dan kekuatan tawar-menawar pelanggan.

Pendekatan Lima Kekuatan ini dikembangkan oleh Porter sebagai respons terhadap analisis SWOT yang pada saat itu populer, yang dianggapnya kurang ketat dan bersifat ad hoc. Kerangka kerja ini didasarkan pada paradigma struktur–konduksi–kinerja dalam ekonomi organisasi industri. Alat strategi lainnya yang dikembangkan oleh Porter meliputi rantai nilai dan strategi kompetitif generik.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Porter%27s_five_forces_analysis

Dalam dunia mikroekonomi, manajemen, dan ekonomi politik internasional, integrasi vertikal merupakan tatanan di mana rantai pasokan suatu perusahaan terintegrasi dan dimiliki oleh perusahaan tersebut. Setiap anggota rantai pasokan umumnya memproduksi produk atau layanan berbeda yang, ketika digabungkan, memuaskan kebutuhan bersama. Ini berbeda dengan integrasi horizontal, di mana perusahaan memproduksi beberapa item yang saling terkait. Konsep integrasi vertikal juga mencakup gaya manajemen yang membawa sebagian besar rantai pasokan tidak hanya menjadi milik bersama tetapi juga menjadi satu korporasi (seperti pada tahun 1920-an ketika Ford River Rouge Complex mulai memproduksi sebagian besar baja sendiri daripada membelinya dari pemasok).

Integrasi vertikal dapat diinginkan karena mengamankan pasokan yang diperlukan oleh perusahaan untuk memproduksi produknya dan pasar yang diperlukan untuk menjual produk tersebut. Namun, dapat menjadi tidak diinginkan ketika tindakan perusahaan menjadi anti kompetitif dan menghambat persaingan bebas di pasar terbuka. Integrasi vertikal menjadi salah satu cara mengatasi masalah pemerasan. Monopoli yang dihasilkan melalui integrasi vertikal disebut sebagai monopoli vertikal: konsep vertikal dalam rantai pasokan mengukur sejauh mana suatu perusahaan dari konsumen akhir; misalnya, perusahaan yang menjual langsung kepada konsumen memiliki posisi vertikal 0, perusahaan yang menyuplai perusahaan ini memiliki posisi vertikal 1, dan seterusnya.

Integrasi vertikal pun sering dikaitkan dengan ekspansi vertikal, yang dalam konteks ekonomi adalah pertumbuhan suatu bisnis melalui akuisisi perusahaan yang memproduksi barang antara yang dibutuhkan oleh bisnis atau membantu memasarkan dan mendistribusikan produknya. Ekspansi ini diinginkan karena mengamankan pasokan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memproduksi produknya dan pasar yang diperlukan untuk menjual produk tersebut. Ekspansi semacam itu dapat menjadi tidak diinginkan ketika tindakan perusahaan menjadi anti kompetitif dan menghambat persaingan bebas di pasar terbuka.

Hasilnya adalah bisnis yang lebih efisien dengan biaya lebih rendah dan lebih banyak keuntungan. Di sisi yang tidak diinginkan, ketika ekspansi vertikal menuju kendali monopoli atas suatu produk atau layanan, tindakan regulatif mungkin diperlukan untuk mengoreksi perilaku anti kompetitif. Terkait dengan ekspansi vertikal adalah ekspansi lateral, yaitu pertumbuhan suatu bisnis melalui akuisisi perusahaan serupa, dengan harapan mencapai efisiensi skala.

Ekspansi vertikal juga dikenal sebagai akuisisi vertikal. Ekspansi atau akuisisi vertikal juga dapat digunakan untuk meningkatkan penjualan dan mendapatkan kekuatan pasar. Akuisisi DirecTV oleh News Corporation adalah contoh ekspansi vertikal maju atau akuisisi. DirecTV adalah perusahaan TV satelit yang memungkinkan News Corporation mendistribusikan lebih banyak kontennya: berita, film, dan acara televisi. Akuisisi NBC oleh Comcast adalah contoh dari integrasi vertikal mundur. Misalnya, di Amerika Serikat, melindungi masyarakat dari monopoli komunikasi yang dapat dibangun dengan cara ini adalah salah satu misi Federal Communications Commission.

Penemuan para sarjana menunjukkan bahwa pengurangan ketidakefisienan yang disebabkan oleh rantai nilai vertikal pasar termasuk harga downstream, markup ganda dapat dibatalkan dengan integrasi vertikal. Penerapan dalam lingkungan yang lebih kompleks dapat membantu perusahaan mengatasi kegagalan pasar (pasar dengan biaya transaksi tinggi atau aset spesifik). Para sarjana juga mengidentifikasi potensi risiko dan batasan yang mungkin terjadi dalam integrasi vertikal, termasuk potensi pesaing, peningkatan kolusi horizontal, dan pengembangan hambatan masuk. Meskipun masih diperdebatkan apakah efisiensi yang diharapkan dari integrasi vertikal dapat menyebabkan kerugian kompetitif bagi pasar, beberapa menyimpulkan bahwa dalam banyak kasus, efisiensi tersebut lebih besar daripada risiko potensial.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Vertical_integration

Dalam ranah ekonomi, persaingan menciptakan panggung di mana berbagai perusahaan ekonomi berlomba untuk mendapatkan barang yang terbatas dengan mengatur faktor-faktor bauran pemasaran seperti harga, produk, promosi, dan distribusi. Dalam pandangan ekonomi klasik, persaingan mendorong perusahaan untuk terus mengembangkan produk, layanan, dan teknologi baru, memberikan konsumen pilihan lebih banyak dan produk yang lebih unggul. Semakin banyak pilihan yang tersedia di pasar, harga produk biasanya cenderung lebih terjangkau dibandingkan jika tidak ada persaingan (monopoli) atau persaingan yang minim (oligopoli).

Tingkat intensitas persaingan dalam suatu pasar ditentukan oleh berbagai faktor, baik dari sisi penjual maupun pembeli. Jumlah perusahaan, hambatan masuk, informasi yang tersedia, dan ketersediaan sumber daya menjadi faktor penentu. Selain itu, jumlah pembeli di pasar juga turut memengaruhi tingkat persaingan, dengan setiap pembeli memiliki keinginan membayar yang memengaruhi permintaan keseluruhan untuk produk di pasar.

Mari kita lihat contoh di industri penerbangan yang bersaing untuk pasar penerbangan penumpang Eropa-Jepang, seperti Swiss dan SAS. Mereka berkompetisi tidak hanya dalam hal harga tetapi juga dalam upaya merebut pangsa pasar dan memahami keinginan konsumen.

Daya saing, dalam konteks ekonomi, mencerminkan kemampuan dan kinerja suatu entitas - bisa berupa perusahaan, sub-sektor, atau bahkan sebuah negara - untuk menjual dan menyediakan barang serta jasa di pasar tertentu. Ini melibatkan strategi perusahaan dalam merebut pangsa pasar dari pesaingnya. Dalam kata "daya saing" terkandung semangat persaingan yang ditemukan di pasar dan industri. Konsep ini sering digunakan dalam pembahasan manajemen terkait perbandingan kinerja ekonomi nasional maupun internasional. Untuk mengukur tingkat persaingan, kita bisa melihat jumlah pesaing, kesamaan ukuran, dan seberapa besar porsi produksi industri yang dimiliki oleh perusahaan terbesar. Semakin kecil porsi ini, semakin sengit persaingannya.

Sebagai kesimpulan, persaingan ekonomi tidak hanya menciptakan dinamika bisnis yang sehat, tetapi juga mendorong inovasi dan peningkatan nilai bagi konsumen. Perusahaan yang berhasil dalam persaingan adalah yang mampu beradaptasi, membaca pasar, dan memberikan solusi terbaik. Dalam lingkungan yang kompetitif, konsumen menjadi pihak yang diuntungkan dengan beragam pilihan dan produk yang berkualitas. Namun, penting juga bagi perusahaan untuk memiliki kepekaan terhadap perubahan dan mengadopsi inovasi guna menjaga keunggulan kompetitif. Dengan demikian, persaingan tidak hanya merangsang pertumbuhan ekonomi tetapi juga menciptakan kesempatan untuk memberikan nilai maksimal bagi semua pemangku kepentingan.

Persaingan sempurna vs tidak sempurna

• Persaingan sempurna

Kondisi pasar teoretis, di mana dunia usaha dan pasar dipandang berada dalam persaingan sempurna, penting bagi teori ekonomi neoklasik. Ketika setiap kebutuhan terpenuhi, yang jarang (jika pernah) terlihat di dunia nyata, dikatakan ada persaingan sempurna. Persyaratan ini mencakup hal-hal berikut: semua bisnis memberikan kontribusi minimal terhadap pasar; semua bisnis menjual produk yang sama; semua bisnis menerima harga sebagaimana adanya; pangsa pasar tidak berpengaruh pada harga; semua pembeli dan penjual mempunyai akses terhadap informasi yang lengkap atau "sempurna"; semua sumber daya bersifat mobile sempurna; dan semua bisnis bebas masuk atau keluar pasar. Dalam pasar persaingan sempurna yang dibayangkan dengan banyak pembeli dan penjual, harga mewakili jumlah total penawaran dan permintaan. Pasar yang sepenuhnya kompetitif juga memiliki berbagai macam barang yang dijual oleh berbagai perusahaan. Dalam pasar dengan persaingan sempurna, semua bisnis berukuran kecil dan tidak ada perusahaan besar yang menguasai pasar secara signifikan. Perusahaan-perusahaan ini menyediakan barang-barang yang hampir serupa dengan sedikit variasi atau, dalam beberapa situasi, pengganti yang sempurna untuk produk-produk yang dibuat oleh perusahaan lain.

Pandangan neoklasik lainnya tentang pelanggan dan penjual dipengaruhi oleh konsep pasar yang sepenuhnya kompetitif. Dalam pasar dengan persaingan sempurna, konsumen memiliki pengetahuan yang lengkap tentang produk, termasuk harga, kualitas, dan manufaktur, dan mereka juga memiliki selera dan preferensi yang sama terhadap fitur dan atribut produk yang diinginkan (homogen antar industri). Pelanggan di pasar semacam ini adalah pemaksimal utilitas; yaitu, mereka membeli produk yang mengoptimalkan utilitas pribadi mereka, yang mereka tentukan berdasarkan preferensi mereka. Di sisi lain, perusahaan beroperasi berdasarkan asumsi persaingan sempurna dan berupaya memaksimalkan keuntungan.

Di pasar dengan persaingan sempurna, bisnis akan berfungsi dalam jangka pendek dan jangka panjang perekonomian. Perusahaan memodifikasi outputnya dalam waktu dekat sesuai dengan biaya dan harga. Penyesuaian produksi jangka panjang dilakukan oleh perusahaan untuk menjamin bahwa output dicapai pada tingkat di mana biaya marjinal dan pendapatan marjinal setara. Di pasar dengan persaingan sempurna, bisnis dan produsen pada akhirnya tidak menghasilkan uang. Sistem Cournot membuktikan hal ini.

• Persaingan tidak sempurna

Pasar realistis dalam perekonomian adalah pasar yang persaingannya tidak sempurna. Pelanggan mungkin tidak memiliki akses terhadap semua informasi yang tersedia tentang barang yang dijual, pelaku usaha mungkin menawarkan berbagai barang dan jasa, menetapkan harga sendiri, bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar, dan sering kali menghadapi hambatan masuk dan keluar yang mempersulit pesaingnya. dunia usaha untuk memasuki pasar. Semua faktor ini berkontribusi terhadap persaingan tidak sempurna. Salah satu perbedaan utama antara persaingan tidak sempurna dan persaingan sempurna adalah kekuatan pembeli dan penjual individu untuk mempengaruhi output dan harga di pasar dengan persaingan tidak sempurna. Dalam kondisi seperti ini, pasar menyimpang dari teori pasar persaingan sempurna karena pasar riil sering kali bertentangan dengan asumsi teori tersebut, yang selalu memberikan peluang untuk meningkatkan perolehan keuntungan. Sebaliknya, dalam lingkungan persaingan sempurna, perusahaan pada akhirnya tidak akan memperoleh keuntungan ekonomi. Selain itu, keberadaan oligopoli, monopoli, dan eksternalitas di dalam pasar juga menentukan pasar-pasar tersebut. Menurut gagasan persaingan sempurna, kelebihan harga relatif terhadap biaya marjinal atau sejauh mana produksi perusahaan mempengaruhi harga (elastisitas permintaan) dapat digunakan untuk mengukur persaingan.

Disadur dari:

https://en.wikipedia.org

Dalam era bisnis yang terus berubah dengan cepat, pemikiran strategis menjadi pilar utama bagi keberhasilan organisasi modern. Pemikiran ini bukan sekadar langkah awal dalam perencanaan bisnis; melainkan fondasi yang membimbing langkah-langkah selanjutnya untuk mencapai tujuan jangka panjang. Proses ini melibatkan kapasitas besar untuk analisis dan sintesis, yang tidak hanya merinci langkah-langkah konkret, tetapi juga menggabungkan informasi dan pengalaman untuk membentuk visi yang dapat membimbing organisasi menghadapi masa depan yang tidak pasti.

Perbedaan mendasar antara pemikiran strategis dan perencanaan strategis terletak pada fokusnya. Pemikiran strategis menitikberatkan pada pertanyaan "mengapa" atau "bagaimana" suatu keputusan diambil, sementara perencanaan strategis lebih terfokus pada "apa" yang akan dilakukan. Dengan kata lain, pemikiran strategis membantu merumuskan pemahaman mendalam mengenai konteks dan alasan di balik keputusan strategis, menciptakan ruang untuk inovasi dan penemuan strategi baru.

F. Graetz menggambarkan perbedaan ini dengan baik, menyatakan bahwa pemikiran strategis mencari inovasi dan membayangkan masa depan yang berbeda, sementara perencanaan strategis bertanggung jawab untuk merealisasikan dan mendukung strategi yang telah dikembangkan melalui pemikiran strategis. Keduanya saling melengkapi dan diperlukan untuk mencapai manajemen strategis yang efektif. Sebuah organisasi yang berhasil menemukan keseimbangan antara keduanya dapat menciptakan keunggulan kompetitif di tengah dinamika persaingan.

Pentingnya pemikiran strategis dalam konteks bisnis saat ini menghasilkan beragam teknik untuk mengembangkan wawasan dan visi masa depan. Scenario planning, analisis logika intuitif, dan analisis SWOT adalah beberapa alat yang efektif untuk mempromosikan dan mendisiplinkan pemikiran strategis. Dengan menggunakan alat ini, organisasi dapat memperoleh keunggulan dalam menciptakan strategi yang inovatif dan responsif terhadap perubahan pasar.

Pemikiran strategis bukanlah sekadar langkah awal atau proses yang dapat dikebiri dalam perencanaan bisnis; ini adalah pandangan holistik yang membimbing organisasi melalui kompleksitas dunia bisnis yang terus berkembang. Memahami perbedaan antara pemikiran strategis dan perencanaan strategis memungkinkan organisasi untuk menciptakan keseimbangan yang tepat, memungkinkan mereka tetap dinamis dan relevan dalam lingkungan yang penuh tantangan ini.

Dalam situasi yang kompleks, jaringan kontak di seluruh dunia mengintensifkan aktivitas organisasi, sehingga menimbulkan berbagai kesulitan lingkungan, ekonomi, dan sosial. Jaringan yang rumit dan interaksi sebab-akibat yang rekursif membedakan kompleksitas ini dari logika tepat waktu pemikiran dialektis dan logika linier pemikiran Cartesian. Dalam sistem semacam ini, tindakan-tindakan kecil mungkin mempunyai hasil yang sama sekali tidak terduga atau diperkuat oleh jaringan interaksi yang kompleks.

Untuk menghadapi situasi tersebut, Terra dan Passador mendukung pemikiran strategis yang mampu: (1) memperlakukan fenomena secara holistik dan menghubungkannya lintas tingkat dan disiplin ilmu; (2) menangani objek kajian yang tunduk pada kausalitas rekursif; (3) memahami fakta melalui dinamikanya; (4) melakukan pendekatan permasalahan melalui pemetaan dan pendekatan negatif; (5) mengintegrasikan unsur-unsur nonempiris; dan (6) memasukkan dasar pemikiran matematis baru untuk menavigasi non-linearitas sistem tersebut dan keadaan ketidakpastian yang selalu berubah yang melekat dalam dinamikanya.

Menurut Stacey, fakta ini mengharuskan studi di bidang pemikiran strategis berkonsentrasi pada penjelasan, teori tentang keseluruhan sistem dan dinamikanya, serta hubungan antara pencapaian kreatif dan perilaku dinamis dalam konteks penelitian akademis. Melalui asimilasi ide-ide yang umum pada berbagai domain ilmiah, gaya penelitian ini menggunakan metodologi seperti desain skema, pendekatan fenomenologis berdasarkan deduksi dan metafora, dan kerangka integratif untuk memahami dinamika tantangan organisasi yang beragam. Berdasarkan prinsip-prinsip ini, sejumlah penulis telah menciptakan pendekatan multidisiplin dalam bidang studi pemikiran strategis, menggabungkan metode integratif, pemikiran sistem dan sibernetika, matematika kekacauan baru, dan ide-ide seperti keteraturan melalui kebisingan, autopoiesis, dan pengorganisasian mandiri.

Disadur dari https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_thinking