Proses bisnis, metode bisnis, atau fungsi bisnis adalah kumpulan aktivitas atau tugas terstruktur yang terkait oleh orang atau peralatan di mana urutan tertentu menghasilkan layanan atau produk (melayani tujuan bisnis tertentu) untuk pelanggan atau pelanggan tertentu. Proses bisnis terjadi di semua tingkat organisasi dan mungkin atau mungkin tidak terlihat oleh pelanggan.[1][2][3] Proses bisnis sering dapat divisualisasikan (dimodelkan) sebagai bagan alur dari urutan aktivitas dengan titik keputusan interleaving atau sebagai matriks proses dari urutan aktivitas dengan aturan relevansi berdasarkan data dalam proses.[2][3][4 ][5] Manfaat menggunakan proses bisnis meliputi peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan kelincahan untuk bereaksi terhadap perubahan pasar yang cepat.[1][2] Organisasi yang berorientasi pada proses mendobrak hambatan departemen struktural dan mencoba menghindari silo fungsional.
Ringkasan
Proses bisnis dimulai dengan tujuan misi (peristiwa eksternal) dan diakhiri dengan pencapaian tujuan bisnis untuk memberikan hasil yang memberikan nilai pelanggan. Selain itu, suatu proses dapat dibagi menjadi subproses (dekomposisi proses), fungsi bagian dalam tertentu dari proses tersebut. Proses bisnis mungkin juga memiliki pemilik proses, pihak yang bertanggung jawab untuk memastikan proses berjalan lancar dari awal hingga akhir.[2]
Secara garis besar, proses bisnis dapat diatur menjadi tiga jenis, menurut von Rosing et al.:[6]
- Proses operasional, yang merupakan bisnis inti dan menciptakan aliran nilai utama, misalnya menerima pesanan dari pelanggan, membuka rekening, dan membuat komponen
- Proses manajemen, proses yang mengawasi proses operasional, termasuk tata kelola perusahaan, pengawasan anggaran, dan pengawasan karyawan
- Proses pendukung, yang mendukung proses operasional inti, misalnya akuntansi, perekrutan, pusat panggilan, dukungan teknis, dan pelatihan keselamatan
Pendekatan yang sedikit berbeda untuk ketiga tipe ini ditawarkan oleh Kirchmer:[2]
- Proses operasional, yang berfokus pada pelaksanaan tugas operasional entitas dengan benar; di sinilah personel "menyelesaikan pekerjaan"
- Proses manajemen, yang memastikan bahwa proses operasional dilakukan dengan tepat; di sinilah para manajer "memastikan proses kerja yang efisien dan efektif"
- Proses tata kelola, yang memastikan entitas beroperasi dengan kepatuhan penuh terhadap peraturan hukum yang diperlukan, pedoman, dan ekspektasi pemegang saham; di sinilah eksekutif memastikan "aturan dan pedoman untuk kesuksesan bisnis" diikuti
Proses bisnis yang kompleks dapat didekomposisi menjadi beberapa subproses, yang memiliki atributnya sendiri tetapi juga berkontribusi untuk mencapai tujuan bisnis secara keseluruhan. Analisis proses bisnis biasanya mencakup pemetaan atau pemodelan proses dan subproses hingga ke tingkat aktivitas/tugas. Proses dapat dimodelkan melalui sejumlah besar metode dan teknik. Misalnya, Notasi Pemodelan Proses Bisnis adalah teknik pemodelan proses bisnis yang dapat digunakan untuk menggambar proses bisnis dalam alur kerja yang divisualisasikan.[1][2][4][6] Sementara penguraian proses ke dalam jenis dan kategori proses dapat berguna, kehati-hatian harus dilakukan dalam melakukannya karena mungkin ada persilangan. Pada akhirnya, semua proses merupakan bagian dari hasil yang sebagian besar bersatu, salah satu dari "penciptaan nilai pelanggan."[6] Tujuan ini dipercepat dengan manajemen proses bisnis, yang bertujuan untuk menganalisis, meningkatkan, dan menjalankan proses bisnis.[2]
Sejarah
Adam Smith
Deskripsi proses awal (1776) yang penting adalah dari ekonom Adam Smith dalam contoh terkenalnya tentang pabrik pin. Terinspirasi oleh sebuah artikel di Diderot's Encyclopédie, Smith menggambarkan produksi pin sebagai berikut:[7]
Seorang pria menarik kabelnya; yang lain meluruskannya; sepertiga memotongnya; poin keempat itu; yang kelima menggilingnya di bagian atas untuk menerima kepala; untuk membuat kepala membutuhkan dua atau tiga operasi yang berbeda; memakainya adalah urusan yang aneh; untuk memutihkan pin adalah hal lain ... dan urusan penting pembuatan pin, dengan cara ini, dibagi menjadi sekitar delapan belas operasi berbeda, yang, di beberapa pabrik, semuanya dilakukan oleh tangan yang berbeda, meskipun di pabrik lain orang yang sama akan melakukannya. terkadang melakukan dua atau tiga di antaranya.
Smith juga pertama kali mengetahui bagaimana output dapat ditingkatkan melalui penggunaan pembagian tenaga kerja. Sebelumnya, dalam masyarakat di mana produksi didominasi oleh barang buatan tangan, satu orang akan melakukan semua aktivitas yang diperlukan selama proses produksi, sementara Smith menjelaskan bagaimana pekerjaan dibagi menjadi serangkaian tugas sederhana, yang akan dilakukan oleh pekerja khusus.[ 3] Hasil pembagian kerja dalam contoh Smith menghasilkan peningkatan produktivitas sebesar 24.000 persen (sic), yaitu bahwa jumlah pekerja yang sama membuat 240 kali lebih banyak pin daripada yang mereka produksi sebelum pengenalan pembagian kerja.[7]
Perlu dicatat bahwa Smith tidak menganjurkan pembagian kerja dengan harga berapa pun dan per se. Tingkat pembagian tugas yang sesuai ditentukan melalui desain eksperimental dari proses produksi. Berbeda dengan pandangan Smith yang terbatas pada domain fungsional yang sama dan terdiri dari aktivitas yang berada dalam urutan langsung dalam proses pembuatan, [7] konsep proses saat ini memasukkan fungsionalitas silang sebagai karakteristik penting. Mengikuti idenya, pembagian kerja diadopsi secara luas, sementara integrasi tugas ke dalam proses fungsional, atau lintas fungsi, tidak dianggap sebagai pilihan alternatif sampai lama kemudian.[8]
Frederick Winslow Taylor
Insinyur Amerika, Frederick Winslow Taylor sangat mempengaruhi dan meningkatkan kualitas proses industri di awal abad ke-20. Prinsip-prinsip Manajemen Ilmiahnya berfokus pada standardisasi proses, pelatihan sistematis dan dengan jelas mendefinisikan peran manajemen dan karyawan.[3] Metodenya diadopsi secara luas di Amerika Serikat, Rusia, dan sebagian Eropa dan menyebabkan perkembangan lebih lanjut seperti "studi waktu dan gerak" dan teknik pengoptimalan tugas visual, seperti bagan Gantt.
Peter Drucker
Di bagian akhir abad ke-20, guru manajemen Peter Drucker memfokuskan sebagian besar karyanya pada penyederhanaan dan desentralisasi proses, yang mengarah pada konsep outsourcing. Dia juga menciptakan konsep "pekerja pengetahuan – yang dibedakan dari pekerja manual – dan bagaimana manajemen pengetahuan akan menjadi bagian dari proses entitas.[9][10]
Definisi lain
Davenport (1993)[11] mendefinisikan proses (bisnis) sebagai:
serangkaian aktivitas terstruktur dan terukur yang dirancang untuk menghasilkan output tertentu untuk pelanggan atau pasar tertentu. Ini menyiratkan penekanan yang kuat pada bagaimana pekerjaan dilakukan dalam suatu organisasi, berbeda dengan penekanan fokus produk pada apa. Sebuah proses dengan demikian adalah urutan aktivitas kerja yang spesifik melintasi ruang dan waktu, dengan awal dan akhir, dan input dan output yang didefinisikan dengan jelas: sebuah struktur untuk tindakan. ... Mengambil pendekatan proses berarti mengadopsi sudut pandang pelanggan. Proses adalah struktur dimana organisasi melakukan apa yang diperlukan untuk menghasilkan nilai bagi pelanggannya.
Definisi ini mengandung karakteristik tertentu yang harus dimiliki oleh suatu proses. Karakteristik ini dicapai dengan fokus pada logika bisnis proses (bagaimana pekerjaan dilakukan), daripada mengambil perspektif produk (apa yang dilakukan). Mengikuti definisi Davenport tentang proses, kita dapat menyimpulkan bahwa suatu proses harus memiliki batasan, input, dan output yang jelas, yang terdiri dari bagian-bagian yang lebih kecil, aktivitas, yang diatur dalam ruang dan waktu, bahwa harus ada penerima hasil proses - pelanggan - dan bahwa transformasi yang terjadi dalam proses harus menambah nilai pelanggan.
Definisi Hammer & Champy (1993)[12] dapat dianggap sebagai bagian dari definisi Davenport. Mereka mendefinisikan proses sebagai:
kumpulan aktivitas yang mengambil satu atau lebih jenis masukan dan menciptakan keluaran yang bernilai bagi pelanggan.
Seperti yang dapat kita catat, Hammer & Champy memiliki persepsi yang lebih berorientasi pada transformasi, dan kurang menekankan pada komponen struktural – batasan proses dan urutan aktivitas dalam ruang dan waktu.
Rummler & Brache (1995) [13] menggunakan definisi yang secara jelas mencakup fokus pada pelanggan eksternal organisasi, ketika menyatakan bahwa
proses bisnis adalah serangkaian langkah yang dirancang untuk menghasilkan produk atau layanan. Sebagian besar proses (...) bersifat lintas fungsi, mencakup 'ruang putih' di antara kotak-kotak pada bagan organisasi. Beberapa proses menghasilkan produk atau layanan yang diterima oleh pelanggan eksternal organisasi. Kami menyebutnya proses primer. Proses lain menghasilkan produk yang tidak terlihat oleh pelanggan eksternal tetapi penting untuk manajemen bisnis yang efektif. Kami menyebutnya proses dukungan ini.
Definisi di atas membedakan dua jenis proses, proses utama dan proses pendukung, tergantung pada apakah suatu proses secara langsung terlibat dalam penciptaan nilai pelanggan, atau berkaitan dengan aktivitas internal organisasi. Dalam pengertian ini, definisi Rummler dan Brache mengikuti model rantai nilai Porter, yang juga dibangun di atas pembagian aktivitas primer dan sekunder. Menurut Rummler dan Brache, karakteristik khas dari organisasi berbasis proses yang sukses adalah tidak adanya aktivitas sekunder dalam arus nilai primer yang diciptakan dalam proses primer berorientasi pelanggan. Karakteristik proses yang mencakup ruang putih pada bagan organisasi menunjukkan bahwa proses tertanam dalam beberapa bentuk struktur organisasi. Selain itu, suatu proses dapat bersifat lintas fungsi, yaitu mencakup beberapa fungsi bisnis.
Johansson et al. (1993).[14] mendefinisikan proses sebagai:
serangkaian aktivitas terkait yang mengambil input dan mengubahnya untuk membuat output. Idealnya, transformasi yang terjadi pada proses harus memberi nilai tambah pada input dan menciptakan output yang lebih bermanfaat dan efektif bagi penerimanya baik di hulu maupun hilir.
Definisi ini juga menekankan pembentukan hubungan antara aktivitas dan transformasi yang terjadi di dalam proses. Johansson et al. sertakan juga bagian hulu dari rantai nilai sebagai kemungkinan penerima keluaran proses. Merangkum keempat definisi di atas, kita dapat menyusun daftar karakteristik proses bisnis berikut ini:
- Definability: Itu harus memiliki batasan, input, dan output yang jelas.
- Keteraturan: Ini harus terdiri dari kegiatan yang diatur sesuai dengan posisinya dalam ruang dan waktu (urutan).
- Pelanggan: Harus ada penerima hasil proses, pelanggan.
- Penambahan nilai: Transformasi yang terjadi dalam proses harus menambah nilai bagi penerima, baik di hulu maupun hilir.
- Embeddedness: Suatu proses tidak bisa ada dengan sendirinya, itu harus tertanam dalam struktur organisasi.
- Fungsi silang: Suatu proses secara teratur dapat, tetapi tidak harus, menjangkau beberapa fungsi.
Seringkali, mengidentifikasi pemilik proses, (yaitu, orang yang bertanggung jawab untuk perbaikan terus-menerus dari proses) dianggap sebagai prasyarat. Terkadang pemilik proses adalah orang yang sama yang melakukan proses tersebut.
Konsep terkait
Alur kerja
Alur kerja adalah perpindahan prosedural informasi, materi, dan tugas dari satu peserta ke peserta lainnya.[15] Alur kerja mencakup prosedur, orang, dan alat yang terlibat dalam setiap langkah proses bisnis. Alur kerja tunggal dapat berurutan, dengan setiap langkah bergantung pada penyelesaian yang sebelumnya, atau paralel, dengan beberapa langkah yang terjadi secara bersamaan. Beberapa kombinasi alur kerja tunggal dapat dihubungkan untuk mencapai keseluruhan proses yang dihasilkan.[15]
Rekayasa ulang proses bisnis
Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) pada awalnya dikonseptualisasikan oleh Hammer dan Davenport sebagai sarana untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas organisasi. Ini dapat melibatkan mulai dari "batu tulis kosong" dan sepenuhnya menciptakan kembali proses bisnis utama, atau melibatkan membandingkan proses "as-is" dan proses "to-be" dan memetakan jalur untuk perubahan dari satu ke yang lain. [16] Seringkali BPR akan melibatkan penggunaan teknologi informasi untuk mengamankan peningkatan kinerja yang signifikan. Istilah ini sayangnya dikaitkan dengan "perampingan" perusahaan pada pertengahan 1990-an.[17]
Manajemen proses bisnis (BPM)
Meskipun istilah tersebut telah digunakan secara kontekstual untuk efek campuran, "manajemen proses bisnis" (BPM) secara umum dapat didefinisikan sebagai disiplin yang melibatkan kombinasi berbagai aliran aktivitas bisnis (misalnya, otomatisasi proses bisnis, pemodelan, dan optimisasi) yang berusaha untuk mendukung tujuan perusahaan di dalam dan di luar berbagai batasan, melibatkan banyak orang, mulai dari karyawan hingga pelanggan dan mitra eksternal.[18] Bagian utama dari dukungan perusahaan BPM melibatkan evaluasi berkelanjutan dari proses yang ada dan identifikasi cara untuk memperbaikinya, menghasilkan siklus perbaikan organisasi secara keseluruhan.
Manajemen pengetahuan
Manajemen pengetahuan adalah definisi pengetahuan yang digunakan karyawan dan sistem untuk menjalankan fungsinya dan memeliharanya dalam format yang dapat diakses oleh orang lain. Duhon dan Grup Gartner telah mendefinisikannya sebagai "suatu disiplin yang mempromosikan pendekatan terintegrasi untuk mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi, mengambil, dan berbagi semua aset informasi perusahaan. Aset ini mungkin termasuk database, dokumen, kebijakan, prosedur, dan sebelumnya keahlian dan pengalaman yang tidak dimiliki oleh masing-masing pekerja."[19]
Pelayanan pelanggan
Layanan Pelanggan adalah komponen kunci untuk rencana bisnis dan bisnis yang efektif. Layanan pelanggan di abad ke-21 selalu berkembang, dan penting untuk tumbuh bersama basis pelanggan Anda. Kehadiran media sosial tidak hanya penting, tetapi juga komunikasi yang jelas, pengaturan ekspektasi yang jelas, kecepatan, dan akurasi. Jika layanan pelanggan yang diberikan oleh bisnis tidak efektif, hal itu dapat merugikan kesuksesan bisnis.[20]
Total Quality Management
Total Quality Management (TQM) muncul pada awal 1980-an ketika organisasi berusaha untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan mereka. Itu diikuti oleh metodologi Six Sigma pada pertengahan 1980-an, pertama kali diperkenalkan oleh Motorola. Six Sigma terdiri dari metode statistik untuk meningkatkan proses bisnis dan dengan demikian mengurangi cacat pada output. "Pendekatan lean" untuk manajemen mutu diperkenalkan oleh Toyota Motor Company pada 1990-an dan berfokus pada kebutuhan pelanggan dan pengurangan pemborosan.[21][22][23]
Menciptakan Kehadiran Merek yang Kuat melalui Media Sosial
Menciptakan kehadiran merek yang kuat melalui media sosial merupakan komponen penting untuk menjalankan bisnis yang sukses. Perusahaan dapat memasarkan, mendapatkan wawasan konsumen, dan beriklan melalui media sosial. Menurut survei Salesforce, 85% konsumen melakukan riset sebelum melakukan pembelian secara online, dan di antara saluran yang paling banyak digunakan untuk riset adalah situs web (74%) dan media sosial (38%). strategi online untuk meningkatkan kesadaran merek dan tumbuh." (Paun, 2020) Pelanggan terlibat dan berinteraksi melalui media sosial dan bisnis yang secara efektif menjadi bagian dari media sosial mendorong bisnis yang lebih sukses. Situs media sosial yang paling umum digunakan untuk bisnis adalah Facebook, Instagram, dan Twitter. Bisnis dengan pengenalan merek terkuat dan keterlibatan konsumen membangun kehadiran sosial di semua platform ini.
Sumber: Paun, Goran (2020). Membangun Merek: Mengapa Kehadiran Digital yang Kuat Penting. Forbes. Sumber dari: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02
Teknologi informasi sebagai enabler untuk manajemen proses bisnis
Kemajuan teknologi informasi selama bertahun-tahun, telah mengubah proses bisnis di dalam dan di antara perusahaan bisnis. Pada tahun 1960-an, sistem operasi memiliki fungsionalitas terbatas, dan setiap sistem manajemen alur kerja yang digunakan dibuat khusus untuk organisasi tertentu. Tahun 1970-an-1980-an melihat perkembangan pendekatan berbasis data, seiring peningkatan teknologi penyimpanan dan pengambilan data. Pemodelan data daripada pemodelan proses adalah titik awal untuk membangun sistem informasi. Proses bisnis harus beradaptasi dengan teknologi informasi karena pemodelan proses diabaikan. Pergeseran menuju manajemen berorientasi proses terjadi pada 1990-an. Perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan dengan komponen manajemen alur kerja seperti SAP, Baan, PeopleSoft, Oracle dan JD Edwards muncul, seperti halnya sistem manajemen proses bisnis (BPMS) kemudian.[24]
Dunia e-bisnis menciptakan kebutuhan untuk mengotomatisasi proses bisnis di seluruh organisasi, yang pada gilirannya meningkatkan kebutuhan akan protokol standar dan bahasa komposisi layanan web yang dapat dipahami di seluruh industri. Notasi Pemodelan Proses Bisnis (BPMN) dan Model Motivasi Bisnis (BMM) adalah standar yang banyak digunakan untuk pemodelan bisnis.[2][3][4] Satuan Tugas Domain Pemodelan dan Integrasi Bisnis (BMI DTF) adalah konsorsium vendor dan perusahaan pengguna yang terus bekerja sama untuk mengembangkan standar dan spesifikasi guna mendorong kolaborasi dan integrasi orang, sistem, proses, dan informasi di dalam dan lintas perusahaan.[25 ]
Tren terbaru BPM dipengaruhi oleh munculnya teknologi cloud, prevalensi media sosial, teknologi seluler, dan perkembangan teknik analisis. Teknologi berbasis cloud memungkinkan perusahaan untuk membeli sumber daya dengan cepat dan sesuai kebutuhan terlepas dari lokasinya. Media sosial, situs web, dan ponsel pintar adalah saluran terbaru yang digunakan organisasi untuk menjangkau dan mendukung pelanggan mereka. Melimpahnya data pelanggan yang dikumpulkan melalui saluran ini serta melalui interaksi call center, email, panggilan suara, dan survei pelanggan telah menyebabkan pertumbuhan besar dalam analitik data yang pada gilirannya digunakan untuk manajemen kinerja dan meningkatkan cara perusahaan melayani pelanggannya.[26]
Pentingnya rantai proses
Proses bisnis terdiri dari sekumpulan subproses berurutan atau tugas dengan jalur alternatif, bergantung pada kondisi tertentu yang berlaku, dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu atau menghasilkan keluaran tertentu. Setiap proses memiliki satu atau lebih input yang dibutuhkan. Input dan output dapat diterima dari, atau dikirim ke proses bisnis lain, unit organisasi lain, atau pemangku kepentingan internal atau eksternal.[1]
Proses bisnis dirancang untuk dioperasikan oleh satu atau lebih unit fungsional bisnis, dan menekankan pentingnya "rantai proses" daripada unit individu.
Secara umum, berbagai tugas proses bisnis dapat dilakukan dengan salah satu dari dua cara berikut:[1]
- secara manual
- melalui sistem pemrosesan data bisnis seperti sistem ERP
Biasanya, beberapa tugas proses akan dilakukan secara manual, sementara beberapa akan berbasis komputer, dan tugas ini dapat diurutkan dalam banyak cara. Dengan kata lain, data dan informasi yang ditangani melalui proses dapat melewati tugas manual atau komputer dalam urutan tertentu.
Kebijakan, proses dan prosedur
Area peningkatan di atas sama-sama berlaku untuk kebijakan, proses, prosedur terperinci (sub-proses/tugas) dan instruksi kerja. Ada efek berjenjang dari perbaikan yang dilakukan pada tingkat yang lebih tinggi pada perbaikan yang dilakukan pada tingkat yang lebih rendah.[27]
Misalnya, jika rekomendasi untuk mengganti kebijakan yang diberikan dengan yang lebih baik dibuat dengan justifikasi yang tepat dan diterima secara prinsip oleh pemilik proses bisnis, maka perubahan yang sesuai dalam proses dan prosedur selanjutnya akan mengikuti secara alami untuk memungkinkan implementasi kebijakan.
Pelaporan sebagai dasar penting untuk eksekusi
Proses bisnis harus menyertakan laporan terkini dan akurat untuk memastikan tindakan yang efektif.[28] Contohnya adalah ketersediaan laporan status pesanan pembelian untuk tindak lanjut pengiriman pemasok seperti yang dijelaskan pada bagian keefektifan di atas. Ada banyak contoh tentang hal ini dalam setiap kemungkinan proses bisnis.
Contoh lain dari produksi adalah proses analisis penolakan lini yang terjadi di lantai toko. Proses ini harus mencakup analisis penolakan secara sistematis berdasarkan alasannya, dan menyajikan hasilnya dalam laporan informasi yang sesuai yang menunjukkan dengan tepat alasan utama, dan kecenderungan alasan tersebut, agar manajemen dapat mengambil tindakan korektif untuk mengendalikan penolakan dan menjaganya dalam batas yang dapat diterima. Proses analisis dan ringkasan peristiwa penolakan garis seperti itu jelas lebih unggul daripada proses yang hanya menyelidiki setiap penolakan individu saat itu terjadi.
Pemilik dan operator proses bisnis harus menyadari bahwa peningkatan proses sering terjadi dengan pengenalan transaksi yang sesuai, operasional, sorotan, pengecualian atau M.I.S. laporan, asalkan ini secara sadar digunakan untuk pengambilan keputusan sehari-hari atau berkala. Dengan pemahaman ini diharapkan muncul kemauan untuk menginvestasikan waktu dan sumber daya lainnya dalam perbaikan proses bisnis dengan memperkenalkan sistem pelaporan yang berguna dan relevan.
Teori dan konsep yang mendukung
Rentang kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dikelola supervisor dalam organisasi struktural. Memperkenalkan konsep proses bisnis memiliki dampak yang cukup besar pada elemen struktural organisasi dan dengan demikian juga pada rentang kendali. [29]
Organisasi besar yang tidak terorganisir sebagai pasar perlu diatur dalam unit yang lebih kecil – departemen – yang dapat didefinisikan menurut prinsip yang berbeda.
Konsep manajemen informasi
Manajemen informasi, dan strategi infrastruktur organisasi yang terkait dengannya, merupakan landasan teoretis dari konsep proses bisnis, yang membutuhkan "kerangka kerja untuk mengukur tingkat dukungan TI untuk proses bisnis."[30]
Sumber: wikipedia