Ketika organisasi merespons lingkungan yang terus berkembang, kebutuhan untuk tetap menjadi yang terdepan memicu upaya transformatif yang menyentuh elemen-elemen fundamental yang membentuk perusahaan. Memang, “tren” tertentu - AI, keamanan siber, konten yang dipersonalisasi, pekerjaan hybrid, dan otomatisasi - merupakan area penting yang perlu menjadi fokus bisnis, serta beradaptasi dan menyesuaikan struktur perusahaan mereka. Akan tetapi, perubahan tidak pernah mudah. Semakin besar dan kompleks sebuah organisasi, semakin besar pula peluang kegagalan transformasi. Deloitte menyatakan bahwa 70% upaya transformasi digital gagal karena kurangnya dukungan manajemen dan penolakan dari karyawan. Jadi, transformasi harus dikelola dengan hati-hati: perubahan signifikan pada bagaimana produk dan layanan dikembangkan dan disampaikan dapat menghasilkan kesuksesan atau kegagalan yang spektakuler dalam ukuran yang sama.
Peran proses bisnis
- Baik itu perubahan besar-besaran atau perubahan bertahap yang berulang, salah satu elemen kunci yang terpengaruh selama transformasi adalah proses bisnis.
- Baik itu lintas fungsi seperti perjalanan pelanggan dan peta aliran nilai, atau berada di unit bisnis yang terpisah, perubahan proses bisnis selalu memengaruhi: orang, teknologi, vendor, serta elemen bisnis lain yang terlibat dalam aktivitas sehari-hari organisasi.
Rekayasa ulang proses bisnis adalah salah satu teknik utama yang disebut-sebut sebagai hal yang sangat penting dalam upaya transformasi proses yang sukses dalam organisasi di seluruh dunia. Sebuah kata kunci bagi manajemen dan konsultan, terkadang dianggap sebagai pil ajaib, atau lebih buruk lagi, perubahan yang mewah. Namun, apakah itu sebenarnya, dan apakah itu memenuhi janjinya atau sudah melewati tanggal kadaluwarsanya? Kami akan membahas hal ini dan lebih banyak lagi dalam artikel ini.
Apa yang dimaksud dengan rekayasa ulang proses bisnis (Business Process Reengineering/BPR)?
GAO mendefinisikan rekayasa ulang proses bisnis sebagai pendekatan perbaikan yang sistematis dan disiplin yang secara kritis memeriksa, memikirkan kembali, dan mendesain ulang proses penyampaian misi untuk mencapai peningkatan kinerja yang dramatis di bidang-bidang yang penting bagi pelanggan dan pemangku kepentingan.
Beberapa perbaikan tersebut menurut Bain meliputi
- Produktivitas
- Waktu siklus
- Kualitas
Kepuasan karyawan dan pelanggan
Rekayasa ulang proses bisnis adalah inisiatif strategis, dimana manajemen memutuskan untuk melakukan modifikasi yang signifikan terhadap bagaimana kegiatan operasional dilakukan untuk mendapatkan efektivitas dan efisiensi yang diperlukan untuk diterjemahkan ke dalam peningkatan kinerja keuangan.
BPR melakukan transformasi organisasi dari kondisi As-Is ke kondisi To-Be dengan menangani langkah-langkah yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses bisnis mereka melalui tindakan seperti:
- Menghilangkan aktivitas-aktivitas
- Mendigitalkan tindakan manual
- Mengurangi waktu pemrosesan
- Menyederhanakan persetujuan
Untuk menunjukkan nilai dari upaya rekayasa ulang proses bisnis, ukuran utama yang dilaporkan meliputi waktu siklus, handoff antar fungsi, dan pemrosesan manual, yang kemudian dipetakan ke tujuan bisnis secara keseluruhan seperti pengalaman pelanggan yang lebih baik, pengurangan biaya, dan peningkatan produktivitas.
Sejarah BPR
BPR menjadi konsep bisnis yang populer pada tahun 1990-an di mana tekanan persaingan memaksa organisasi untuk mengenali dan melepaskan diri dari asumsi dan aturan yang sudah ketinggalan zaman tentang bagaimana bisnis mereka berjalan, dan berusaha untuk menata ulang sesuai dengan hasil dengan membuat perubahan yang cepat dan dramatis tentang bagaimana pekerjaan dilakukan.
Teknik-teknik seperti pemetaan value stream, Lean Six Sigma, dan process mining telah diterapkan untuk menangkap data yang membenarkan alasan di balik meninggalkan model operasional kuno yang tidak lagi menghasilkan nilai dalam konteks operasional saat ini.
Bain melaporkan bahwa konsep rekayasa ulang proses bisnis telah menurun popularitasnya sejak popularitasnya yang tinggi di tahun sembilan puluhan, namun tingkat kepuasan dari konsep tersebut tetap konstan selama bertahun-tahun (gambar di atas). Hal ini menyiratkan bahwa masih ada manfaat ketika organisasi memilih untuk mengubah cara kerja mereka agar tetap relevan di era digital.
Pendekatan BPR
Fase utama dari rekayasa ulang proses bisnis dapat diringkas sebagai berikut:
Langkah 1. Menentukan tujuan bisnis
Upaya rekayasa ulang proses bisnis harus didasarkan pada tujuan dan sasaran strategis organisasi. Setelah organisasi mengambil keputusan untuk mengubah cara kerjanya - untuk meningkatkan laba, mendapatkan kepemimpinan pasar, atau memenuhi persyaratan pemangku kepentingan - target dan jadwal yang ditetapkan akan menginformasikan pendekatan yang akan diadopsi oleh BPR.
Pertimbangkan contoh sebuah badan transportasi pemerintah yang bertanggung jawab untuk mengelola penerbitan SIM. Upaya rekayasa ulang proses bisnis lembaga tersebut akan diinformasikan oleh tujuan layanan publik secara keseluruhan untuk meningkatkan pemberian layanan dan akuntabilitas yang lebih baik untuk biaya. Tujuan BPR dapat mencakup:
- Mencegah antrian panjang
- Menyediakan layanan satu atap
- Mengurangi jejak lingkungan dengan menggunakan kertas.
- Pada titik ini pula rencana-rencana untuk usaha BPR dibuat.
Pimpinan mengkomunikasikan visinya, dan menunjuk para pemangku kepentingan dari fungsi bisnis yang terkena dampak untuk berpartisipasi dalam inisiatif tersebut. Organisasi dapat melibatkan konsultan yang terampil untuk memberikan dukungan teknis dalam hal yang sama, dan juga membawa pandangan dari luar yang tidak bias.
Langkah 2. Memetakan proses-proses yang ada saat ini
Di sini, upaya BPR melibatkan identifikasi proses saat ini dan menggunakan informasi ini untuk menganalisisnya terhadap tujuan, kemudian melacak kesenjangan dan menemukan peluang perbaikan. Hal ini sangat berguna untuk proses lintas fungsi di mana anggota tim tertentu tidak memiliki visibilitas tentang bagaimana tindakan mereka mempengaruhi tim lain di hulu atau hilir. Mendokumentasikan proses menggunakan peta proses dapat memberikan wawasan tambahan karena visualisasi dapat memberikan kejelasan yang lebih baik tentang aliran pekerjaan di beberapa tim.
Kembali ke contoh kita tentang dinas transportasi yang prosesnya saat ini mungkin melibatkan langkah-langkah berikut:
- Pergi ke kantor lokal mereka di kota Anda. Waktu tempuh: 1 jam.
- Pilih formulir dan isi dengan detail SIM Anda. Waktu: 5 menit.
- Antri di loket pertama untuk validasi formulir dan menunjukkan SIM asli Anda. 10 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.
- Antri di loket kedua untuk pembayaran perpanjangan. 5 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.
- Antri di loket ketiga untuk pemrosesan SIM yang telah diperbarui. 10 menit hingga 1 jam tergantung pada volume pemohon.
Contoh diagram alir proses yang berlaku saat ini
Proses Perizinan Saat Ini
Setelah proses dipetakan dan didiskusikan dengan para pemangku kepentingan, sebuah analisis kemudian dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang untuk menghemat waktu dan mengurangi proses alih tangan antara fungsi-fungsi instansi yang berbeda. Analisis ini juga akan mengidentifikasi cara-cara untuk mengurangi jumlah antrian, terutama oleh warga yang mendatangi layanan pelanggan untuk mendapatkan dukungan.
Langkah 3. Menciptakan proses yang akan datang
Pada tahap ini, pemangku kepentingan menyetujui tindakan yang diperlukan untuk merombak proses yang ada menjadi proses yang akan datang. Keadaan masa depan itu akan:
- Mengatasi kesenjangan yang teridentifikasi.
- Mengadopsi perbaikan yang disarankan.
- Mengarah pada pencapaian tujuan bisnis Anda.
- Proses To-Be akan menggabungkan perubahan pada peran, tindakan, alat, urutan, dan serah terima. Proses yang telah diperbarui ini kemudian dipublikasikan, para pemangku kepentingan memberikan umpan balik untuk dimasukkan, dan manajemen menandatanganinya untuk diimplementasikan.
Kembali ke contoh agen transportasi yang prosesnya di masa depan mungkin melibatkan langkah-langkah berikut:
- Masuk ke portal online Agen Perjalanan. Waktu: 1 menit.
- Pilih opsi perpanjangan yang akan memvalidasi secara otomatis detail SIM. Waktu: 1 menit.
- Pilih opsi pembayaran online dan lakukan pembayaran. Waktu: 2 menit.
- Hasilkan SIM yang telah diperbarui. 1 menit.
Langkah 4. Menerapkan dan mengoptimalkan
Di sini organisasi mengambil langkah-langkah untuk mengimplementasikan proses To-Be. Perubahan ini dapat dilakukan secara holistik sebagai proyek bisnis formal, atau sedikit demi sedikit di berbagai fungsi. Beberapa tindakan yang dilakukan dapat meliputi:
- Secara resmi menyetujui proses To-Be dan menetapkan sumber daya untuk implementasi.
- Mengubah struktur organisasi termasuk penugasan ulang peran.
- Menerapkan solusi teknologi yang diperlukan untuk mengotomatiskan aktivitas proses manual.
- Membangun dasbor dan laporan baru untuk melacak proses To-Be.
- Menerapkan persyaratan kepatuhan yang terkait dengan proses To-Be.
- Mengkomunikasikan proses To-Be kepada para pemangku kepentingan melalui kampanye pemasaran yang terstruktur.
- Setelah diimplementasikan, proses To-Be diukur dan dilaporkan terhadap tujuan dan sasaran awal. Pelajaran yang didapat kemudian dicatat, dan prosesnya kemudian disempurnakan jika diperlukan untuk memberikan manfaat yang optimal.
Dalam kasus dinas perhubungan, mereka dapat mengkomunikasikan kepada masyarakat tentang portal perpanjangan SIM, langkah-langkah proses yang baru, dan manfaat yang diperoleh dalam hal waktu yang dihemat bagi warga. Mereka juga dapat menyebutkan tujuan selanjutnya. Misalnya, pengoptimalan di masa depan dapat mencakup bantuan obrolan AI untuk warga yang menemukan tantangan dengan proses perpanjangan otomatis.
Risiko BPR
Perubahan yang diimplikasikan oleh BPR bersifat radikal. Oleh karena itu, hal ini membutuhkan keterlibatan yang signifikan di seluruh organisasi, yang penuh dengan risiko yang timbul dari penolakan oleh pemangku kepentingan yang terkena dampak, atau hasil yang tidak sesuai dengan manfaat bisnis yang diantisipasi.
Dengan mempertimbangkan contoh dari dinas transportasi, berikut adalah beberapa risiko dan tantangannya:
- Mengambil alih pekerjaan dari mereka yang melakukan verifikasi, pembayaran, dan penerbitan lisensi dapat ditentang oleh serikat pekerja, jika tidak ada rencana transisi untuk pekerja yang terkena dampak.
- Penggunaan teknologi dan orientasi pemroses pembayaran pihak ketiga dapat menimbulkan biaya tambahan dan kerumitan yang tidak perlu ditangani oleh agensi sebelumnya, yang mengarah pada kenaikan harga perpanjangan lisensi untuk memenuhi hal tersebut.
- Menurut Open Group, banyak upaya rekayasa ulang proses bisnis yang telah dilakukan dan ditinggalkan karena terlalu ambisius, sementara yang lain menghabiskan lebih banyak waktu dan uang daripada yang direncanakan.
Program manajemen perubahan yang formal dapat membantu mengatasi risiko kegagalan dari inisiatif BPR. Hal ini dapat mengatasi sumber-sumber resistensi dan memastikan dukungan pimpinan untuk menyukseskan upaya BPR. Selain itu, penilaian risiko formal terhadap proses yang sedang berjalan dapat membantu mengantisipasi masalah yang timbul di masa depan, yang akan mengarah pada identifikasi dan implementasi tindakan mitigasi yang tepat.
Disadur dari: splunk.com