[Tanya Jawab] Lean Management Fundamental

1. Pertanyaan dari Bapak Maeyer Beni

Apakah 8 waste mempengaruhi lean?

Jawaban dari Nara Sumber: Sejauh yang saya ketahui memang itu sangat mempengaruhi lean, itu hal yang pertama. Mungkin Bapak bicara tentang 8 waste, saya masih yang 7 waste, kadang-kadang yang 7 juga belum dapat, itu di bidang manufacturing sangat sering kita bahas 8 waste, yang 8-nya lebih kepada ide-ide. Untuk mengobatinya itu ada 5S, itu cara pertama untuk memberikan obat terhadap egois itu betul-betul berbicara tentang 5S.

2. Pertanyaan dari Bapak Boni Laks

Lean ini apakah dipengaruhi oleh cultur tertentu (Jepang) agar bisa diaplikasikan sepenuhnya dan konsisten?

Jawaban dari Nara Sumber: Lean itu sendiri menurut saya dibangun di dalam satu perusahaan, jadi lean itu bisa menjadi macam-macam bukan hanya dari satu kultur bangsa tapi kultur dari setiap perusahaan itu akan mempengaruhi seberapa flow, seberapa value yang dia bisa bangun, seberapa cepat flow yang terjadi di tempat kerja dan lain-lain apa yang dibangun. Jadi menurut saya kulturnya sendiri sebenarnya tidak begitu mempengaruhi, hanya saja memang untuk kultur manufaktur, Jepang itu menjadi sangat kuat. Sebagai contoh saya dulu waktu bekerja di Jepang itu mesin fotocopy rusak, kemudian dipanggil engineer yang ada dari tempat mesin fotocopy tersebut, dipanggil dia kemudian dibuka, begitu dia buka dan dia tahu bahwa mesin fotokopy-nya adalah mesin dengan nomor sekian maka dicek dulu, dia memiliki bukunya. Jadi kemampuan ereka itu adalah tetap taat pada apa yang harus dilakukan dan ini sangat cocok untuk di manufaktur, kalau untuk orang Indonesia sendiri begitu melihat ada yang agak gosong, ada yang terbakar lalu kita bilang sepertinya ada yang rusak, tapi dia tidak langsung atau tidak memberikan atau langsung lompat konklusinya, tidak langsung kesimpulannya bahwa kabel itu rusak gara-gara apa tapi dia cek satu persatu. Untuk manufaktur bagus tapi dia juga memiliki masalah ya mungkin pada hari ini juga mereka sedang agak kesulitan terutama di bidang kreativitas, jadi untuk melakukan lompatan karena senioritas dan sebagainya, juga kemampuan mereka untuk tetap bertahan dalam satu metode tertentu membuat mereka agak susah melompat ke hal yang baru. Itu kelemahannya dan setiap bangsa pasti memiliki kelebihan dan kelemahan termasuk juga bangsa kita, setiap daerah di kita saking heterogennya, kalau orang Jepang mungkin begitu dia lulus SMA di Hokkaido dan yang lulus di tempat lain di Jepang itu sama. Lulus SMA mereka langsung menjadi orang Jepang yang cara jalannya, kemudian mereka hormat kepada orang tuanya, hormat kepada senior dan lain sebagainya itu benar-benar mirip, itu mereka melakukan visualisasi dengan sangat bagus. Actually lean adalah harusnya berada dalam kultur dari setiap perusahaan tapi mereka harus mempunyai fundamentalnya dulu, jadi diberikan pengertian yang pertama dulu, setelah itu baru kita akan bicara, membangun kulturnya, kita bangun sesuai dengan kultur di daerahnya masing-masing karena ada orang yang sangat kreatif, ada orang yang sangat patuh terhadap metode, ada orang yang sangat teliti, itu sudah potensi. Potensi itu yang mungkin nanti di sesi kedua akan saya coba jelaskan, karena bagaimanapun juga yang membangun sistem itu bukanlah dari luar, suka ataupun tidak suka itu adalah orang-orang yang ada di dalam perusahaan tersebut. Kalau seandainya tidak dibangun di dalam orang-orang tersebut maka pasti tidak sampai 3 bulan bubar, saya membawa beberapa Master Jepang ke beberapa perusahaan, kita lihat saja kalau misalnya sistem itu dimasukkan ke dalamnya dari yang luar maka tidak lama bahkan bisa dikatakan untuk mengamalkan 5S saja di Toyota sendiri di Indonesia, namanya dulu belum TMMIN tapi masih Toyota Motor Indonesia itu betul 15 tahun hanya untuk kita bicara 5S, kalau di Indonesia itu 5R, walaupun jauh sekali 5R dengan 5S-nya Jepang.

3. Pertanyaan dari Bapak Boni Laks

Prinsip lean apakah yang menjadi mandatory bagi tiap perusahaan agar lean ini sukses?

Jawaban dari Nara Sumber: Yang paling utama sebenarnya adalah mereka memahami valuenya dulu, jadi orang itu dalam bisnisnya, dalam melakukan usahanya di manufacturing atau tidak itu adalah dia memahami kenapa saya ada berada di sini. Itu sangat penting dan itu harus disadari oleh setiap orang di dalam perusahaan tersebut, Kenapa saya ada di sini? Sebenarnya apa yang harus kita lakukan? Dan saya pikir contoh paling utama, contoh yang paling baik yang pernah saya lihat itu memang betul-betul. Jadi begitu kita masuk misalnya produk yang baik di pabriknya, jadi di situ dibilang produk yang baik berasal dari pikiran yang baik. Jadi bagaimana mereka betul-betul melihat value dari orang itu menjadi sangat penting, Kenapa dalam pengembangan Toyota production system, unsur orang itu menjadi sangat penting, jadi value itu ada di orang, kalau tidak ada orang maka tidak ada value. Yang paling utama adalah temukan dulu value-nya, setelah itu bangun ruangnya, jadi ruang itu adalah bagaimana kita mampu untuk membangun ruangan baru. Jadi kalau ruang yang sifatnya fisiknya saja itu kita hampir tidak bisa ke mana-mana, ruangan kita di bumi ini saja, tidak ada tempat lain dan belum ada tempat lain, mars belum kalau bulan juga kita belum sempat buat ruangan disitu, yang kita punya tinggal bumi. Itu adalah ruang setiap individu dari sisi mental kita, itu menjadi sangat penting karena begitu kita benar-benar mentalnya tidak dikosongkan dahulu, dia akan membawa hal-hal yang lain keluar dari perusahaan sehingga dia tidak bisa membentuk valuenya sendiri. Maka di dalam perusahaan sebenarnya di Indonesia kita bisa membangun orang jauh lebih baik, ruang itu saya bisa bilang sebagai kapasitas, kapasitas asalnya kira-kira ukurannya itu, nanti kita bisa naikkan. Kalau dalam continuous improvement bagi orang Jepang adalah kalau saya 100% itu bisa dinaikkan menjadi 105, 110, 115 dari mesin-mesin yang ada dan aset-aset yang mereka miliki.

4. Pertanyaan dari Bapak Sugeng Sunarto

Improvement di bidang industry atau manufacturing itu apa saja Pak? Saya melihat lean itu bagian besar dari improvement.

Jawaban dari Nara Sumber: Saya memandang improvement itu satu hal yang harus dalam industri kita tapi yang sering kali diperkenalkan kepada kita itu lebih banyak improvement ke operation di pabrik, kebanyakan itu. Continuous improvement itu menyangkut semua hal yang ada di pabrik baik dari sisi manusianya yang di improve, teknologinya kita improve kemudian dari sisi mindsetnya juga kita improve, karena kita memiliki hal yang sangat berbeda sekarang. Mungkin sekarang di kebanyakan industri masih 2.0, ada juga yang 3.0, sekarang bahkan sampai ke 4.0, tapi orang-orangnya sudah menikmati internet yang sangat luar biasa, informasinya sudah banyak dan lain sebagainya, itu yang cukup mengganggu prosesnya sebagaimana kita bisa mengembangkan valuenya, kemudian kita bisa bagaimana mengimprove banyak hal di lapangan. Kadang itu tidak terintegrasi satu sama lain, jadi yang harus kita lihat lean itu adalah bagaimana kita mampu mengimprove alirannya, aliran itu ada energi dan ada informasi, ada ruang dan juga ada waktu, tinggal di improve di situ, value-nya yang menjadi terus kita bangun.

5. Pertanyaan dari Bapak Wildan Maulana

izin bertanya, bagaimana cara menganalisa untuk menurunkan wip sedangkan di bagian produksi, dituntut output maksimal?

Jawaban dari Nara Sumber: Itu output maksimalnya seperti apa, yang paling penting kalau misalnya kita melakukan itu adalah melakukan set up mesin, kalau itu dilakukan, jadi bagaimana kita melakukan set up mesin secepat mungkin. Di manufacturing, misalnya di stamping, misal setup mesinnya 40 menit, sangat sayang misalnya kita hanya produksi 40 menit padahal kita hanya dibutuhkan setiap hari itu hanya 50. Kalau kebutuhannya adalah per jam mesin stamping adalah 600, kalau kita butuh setiap hari 50 berapa, misalnya hanya 100, masa hanya 20 menit melakukan stamping. Biasanya orang-orang akan berpikir kalau 40 menit paling tidak satu jam kita hajar, akhirnya apa? Waste-nya sudah jelas nanti di stok lebih banyak kemudian sesudah di stok nanti juga akan berbicara tentang reward, karena stoknya kalau misalnya dia 40, yang membutuhkan 40 satu hari, butuh 1 jam berarti 600, itu sekitar 15 hari baru habis, belum nanti misalnya terkena karat. Improvement ini untuk mesin bagaimana kita bisa set up menjadi lebih kecil dari part ke part misalnya.

6. Pertanyaan dari Bapak Boni Laks

1. Mengapa perusahaan terbaik Indonesia Rasio value-to-waste hanya 10%? apa sebabnya?

2. Jadi rata-rata perusahaan Indonesia belum mencapai lean pada 2006, apakah ada data terbaru?

Jawaban dari Nara Sumber:

1. Budaya kita itu masih sangat budaya pertanian, bukan budaya industri, Jadi kalau budaya pertanian itu selalu merasa bahwa resource itu menjadi sangat langka, jadi semua barang itu disimpan. Permasalahannya kalau dalam budaya industri apalagi budaya lean, stok itu tidak boleh banyak dan ruangan untuk stok itu tidak boleh besar daripada ruang produksi. Coba lihat misalnya di ruang-ruang produksi itu, kalau misalnya orang itu masih menyimpan peralatan produksinya dia di bawah meja, itu yang paling mudah saya lihat. Jadi kalau misalnya kita ke pabrik lihat di bawah mejanya banyak tidak barang-barangnya, kalau misalnya banyak pasti itu hancur-hancuran, the value to waste-nya dan rasanya belum banyak berubah dari beberapa PMDN yang kita miliki.

2. Untuk data terbaru belum ada, tetapi kalau melihat value-nya rasanya belum berubah.

7. Pertanyaan dari Bapak Jhon Almer

Apakah aplikasi lean bisa kita evaluasi dengan KPI pak?

Jawaban dari Nara Sumber: KPI untuk melihat produktivitas bisa tapi memang tetap KPI yang harus dibangun itu bisa, tetapi bagaimana outcome yang didapat oleh orangnya itu menjadi satu hal yang harus diukur juga. Bagaimana mengukurnya? Itu menjadi pertanyaan, seberapa besar orang-orang itu, karyawan, manajemen itu mampu untuk mengimplementasikan lean di dalam prosesnya.

8. Pertanyaan dari Bapak Jhon Almer

kalau orangnya apakah bisa melalui training need analisis dari team HR pak?

Jawaban dari Nara Sumber: Kadangkala HR sendiri bukan orang lapangan, syaratnya hanya satu, HR-nya dia sering ke lapangan atau tidak, kalau misalkan sering ke lapangan maka tidak ada masalah, karena dia melihatnya sebagai tekstual sekali. Butuh skill ini untuk di training tetapi apakah masalahnya ada di skill? Masalahnya apakah skill saja? Apakah attitude-nya tidak berubah? Kalau attitude tidak berubah, ada skill lalu alatnya, kembali lagi bermasalah bagaimana orang ini mampu untuk mengembangkan sikap-sikap dia dalam bekerja juga, itu juga menjadi satu hal yang harus kita bangun dan itu harus terimplementasikan langsung ke lapangan. Saya paling mudah kalau langsung ke lapangan, orang bergeraknya seperti apa, bagaimana dalam 1 line orangnya bergerak, kalau dalam lean tidak ada yang bergerak, bagaimana agar tidak bergerak? Itu menjadi pertanyaan.

9. Pertanyaan dari Bapak Boni Laks

Jadi bisa disimpulkan lean dipengaruhi oleh budaya pada manufacturing, tetapi tidak terpengaruh pada non-manufacturing?

Jawaban dari Nara Sumber: Bisa dikatakan bahwa manufaktur juga sebenarnya tidak berkenaan dengan itu, itu sangat berkenaan dengan kebutuhan masyarakatnya. Jadi kebutuhannya begini, value-nya apa yang ingin diberikan, saya beri contoh misalnya retail saya sebutkan tranch market misalnya, retail ini berbicara tentang emosi orang, yang dijual adalah emosi orang. Bagaimana seseorang ini bisa kita profile emosi, jadi value-nya di situ, di manufaktur juga sama. Ada manufaktur tertentu yang memang fungsinya yang berbicara tentang emosi dan value itu yang akhirnya dikembangkan oleh setiap perusahaan. Seperti misalnya perusahaan event yang di Jepang sendiri, Lexus itu jauh berbeda dengan Toyota, Lexus itu sangat Individual. Jadi kalau kita bicara di Lexus bagaimana menentukan warna, itu bisa macam-macam tapi 3 hari kemudian akan jadi, yang membedakan betul-betul sebenarnya individu, baik individu, unit-unit dan perusahaan tersebut. Jadi saya sangat percaya bahwa kita tidak bisa bekerja seperti orang Jepang, itu yang membuat kita selalu salah kaprah, orang Jepang bekerja seperti itu seolah-olah kita harus bekerja seperti itu juga kita memiliki pasar yang berbeda dengan orang-orang dan potensi yang berbeda-beda, itu yang rasanya saya bawa, bahwa kita punya sesuatu yang berbeda dan kita mampu bekerja dengan efisien juga sangat efektif walaupun kita berbeda dengan mereka.

10. Pertanyaan dari Bapak Ahmad Syahirul Alim Mustathiriyyani 

Apakah ada lembaga sertifikasi nasional atau global yang berkaitan tentang lean?

Jawaban dari Nara Sumber: Kalau tidak salah untuk lean manufacturing itu sendiri rasanya sudah ada sertifikasinya di Kementerian Perindustrian. Kalau yang internasional menjadi sangat banyak tapi rasanya lean sendiri sangat umum, selain dengan six sigma saya belum pernah dengar kalau di lean manufacturing tapi lebih banyak ke six sigma walaupun six sigma sendiri bukan lean, lebih banyak bicara tentang analisis terhadap kesalahan, lebih cenderung ke sana.

11. Pertanyaan dari Bapak Maeyer Beni 

Bagaimana mengkolaborasikan Lean dengan ISO 9001 (Manajemen Mutu)?

Jawaban dari Nara Sumber: Biasanya lean orang Jepang tidak mau mengaitkan dengan ISO tapi misalnya Bapak sudah melakukan lean maka ISO, dan kalau misalnya melakukan proses ISO maka produktivitasnya naik sekitar 15%. Kalau benar proses ISO-nya, dalam artian proses ISO yang dilakukan secara internal, dikembangkan internal bukan membawa dari luar. Ini pengalaman saya di beberapa tempat untuk ISO, jadi orangnya harus kita bangun, bagaimana mereka memahami kenapa melakukan ini dan akhirnya mereka bisa membangun sistem mereka sendiri, mereka mengawasi sendiri, memonitoring dan evaluasi sendiri itu tidak perlu lagi kita buat persiapan. Mungkin apakah audit setiap tahun itu kita melakukan proses persiapan 3 minggu itu saya kurang tahu, tapi rasanya perusahaan-perusahaan yang saya coba pernah lakukan itu tenang-tenang saja kalau ada ISO. Intinya dalam ISO itu informasi, kalau fundamentalnya sudah benar di informasinya maka datanya akan terkumpul dengan baik, dari data itu orang bisa mengukur kinerjanya. Seperti apa sebenarnya setiap orang dan setiap orang sudah tahu diri saja nanti, bagaimana dia akan bertindak.

12. Pertanyaan dari Bapak Indra

Lean sebaiknya diimplementasikan melalui project atau continuous? Team-nya harus dari berbagai department atau dibentuk team tersendiri?

Jawaban dari Nara Sumber: Tergantung perusahaannya mereka mau bersedia seperti apa, biasanya perusahaan-perusahaan perintahnya seringkali melihat harus ada quick twin tetapi tetap bahwa kita harus punya, bukan orang yang khusus sebenarnya. Jadi kita harus benar-benar mencoba di seluruh pabrik walaupun mungkin apa pilot project-nya tapi begitu sudah terbentuk sekali langsung di implementasikan ke lain-lain yang berikutnya, ke unit yang lain.

Yanli Rachman

Lean Management Expert

Deskripsi Pemateri:

Education

October 1995, Under Graduate of Art & Design Faculty, Majoring in Industrial Design, Institut Teknologi Bandung

Membership of Professional Societies

1999– Present, IATO, Indonesia,Society of Automotive Professional Societies 

1997 – Present, ADPI, Indonesia Product Designer Association

Key Qualification

Specialist in Product Planning, Industrial Design, Car Styling, Kaizen Training. (Productivity & Quality Improvement), Lean Production System

Employment Record

January 2020 - Present, PT Leantegra Tekno Mandiri, Sr. Consultant for Lean and Production

March  2012 – December 2019, Gabungan Industri Alat alat Mobil dan Motor (GIAMM) - Association of Indonesian Autoparts Industry, Autoparts Business Development

November 2013 – January 2015, PT, Dela Cemara Indah, Technical Division Head

September 2002 – March 2012, Yayasan Sentra Otomotif Indonesia, Kaizen & Productivity Consultant

2005 –  April 2006, PT. Sentra Manufaktur Indonesia, General Manager

September 2002 – January 2005, Yayasan Sentra Otomotif Indonesia, Technical Consultant for Small Medium Industry

April 2000 – September 2002, Ikatan Ahli Teknik Otomotif, (Society of Automotive Engineers), Information Staff

September 1998 – July1999, Astra Revitalization Program, Product Planner / Design Engineer

June 1998 – September 1998, Ikatan Ahli Teknik Otomotif, (Society of Automotive Engineers), Information Staff

April 1996 – June 1998, PT. Astra International, Design Center Division, Product  Designer/Car Stylist

September 1995 – April 1996, PT. Telnic Industries, Product Designer

 

Detailed Tasks Assigned (Product Development, Lean Manufacturing & Kaizen Specialist) - Work Undertaken that Best Illustrates Capability to Handle the Task Assigned ((a) Name of Assignment or Project (b) Year (c) Location (d) Client (e) Main Project Features (f) Position Held (g) Activities Performed)

1. Implementation of Lean Production System for Auto Parts Industry: (a) Training  of Lean Production System Master Trainer Phase 3(b) October – December 2012 (c) Jakarta & Surroundings (d) Japan External Trade Organization, Indonesian Ministry of Industry (e) Implementation of LPS principles on factory (f) Master Trainer Coordinator, (g) 3 Months
2. Implementation of Lean Production System for Auto Parts Industry: (a) Training of Lean Production System Master Trainer Phase 2 (b) October – December 2011 (c) Jakarta & Surroundings (d) Japan External Trade Organization, Indonesian Ministry of Industry (e) Implementation of LPS principles on factory(f) Master Trainer, (g) 3 Months.
3. Set-up and Implementing ISO 9001:2008 & 14001:2004 on PT Multikarya Sinardinamika: a) Preparation of ISO 9001:2008 & 14001:2004 (b) Januari – December 2011 (c) Jakarta (d) PT. Multikarya Sinardinamika (e) evaluate, implementating & operating (f)Coordinator (g) 12 Months.
4. Design and set-up Knowledge Management Roadmap on Directorate General of Tax: a) Set-up Roadmap for The Implementation of Knowledge Management (b) April– November 2011 (c) Jakarta (d) PT. Malacca E Lab (e) Mapping information streams and processes for Knowledge Management Roadmap.  (f)Process Business Consultant (g) 8 Months
5. Trainee of Master Trainer for Lean Production System Implementation for Auto Parts Industry, (a) Training of Lean Production System Master Trainer Phase 1 (b) October – December 2010 (c) Jakarta & Surrondings (d) Japan External Trade Organization, Indonesian Ministry of Industry (e) Implemetation Study of Lean Productin System on Indonesian Culture (f)Trainee of Master Trainer, (g) 3 Months.
6. Evaluating, Advising and Coaching in Sustainable Productivity Improvement refer to Problem Solving Implementation Autp Parts Suppliers, a) Problem Solving Implementation on SME’s (b) April – September 2010, (c) Central Java (d) Ministry of Industry(e) Problem Solving Implementation refer to Kaizen Mind Set, (f) Preparing Improvement Report, Coordinator & Administrator, (g) 6 Months.
7. Evaluating, Advising and Coaching in Sustainable Productivity Improvement refer to Problem Solving Implementation for Automotive, (a) Manufacturing Development on Indonesian Autoparts Industry  (b) October – December 2009 (c) Jakarta & Surrondings (d) Japan External Trade Organization (e) Support, Operate and Organizing the basic Study(f) Administrator, (g) 3 Months
8. Evaluating, Advising and Coaching in Sustainable Productivity Improvement refer to Problem Solving Implementation Autp Parts Suppliers, (a) Problem Solving Implementation on SME’s (b) April – September 2009, (c) West Java and East Java (d) Ministry of Industry(e) Problem Solving Implementation refer to Kaizen Mind Set, (f) Preparing Improvement Report, Coordinator & Administrator, (g) 12 Months.
9. Organizing and Operating the Development of Auto Parts Design Engineering Center, (a) Autopart Design  Engineering Center, (b) January – December 2008, (c) Jakarta (d) Ministry of Industry (e) Development of Autoparts Design Engineering Center (f) Coordinator & Administrator, (g) 12 Months
10. Support, Operate and Organizing, Manufacturing Industry Development Center (MIDEC-IJ) Basic Study, (a) Basic Study on Indonesian Autoparts Industry  (b) October – December 2008 (c) Jakarta & Surrondings (d) Japan External Trade Organization (e) Support, Operate and Organizing the basic Study(f) Administrator, (g) 4 Months
11. Evaluating, Advising and Coaching in Sustainable Productivity Improvement refer to Problem Solving Implementation, (a) Problem Solving Implementation on SME’s (b) January - April 2008, (c) Jakarta (d) SENADA-USAID(e) Problem Solving Implementation refer to Kaizen Mind Set, (f) Preparing Improvement Report, Coordinator & Administrator, (g) 12 Months
12. Evaluating, Advising and Coordinating in Sustainable Productivity Improvement refer to the 5S-Kaizen Mind Set, (a) Sustainable Productivity Improvement, (b) January - December 2007, (c) Cilegon, Banten (d) PT. JawaManis Rafinasi, (e) Sustainable Productivity Improvement refer to the 5S-Kaizen Mind Set, (f) Preparing Improvement Report, Coordinator & Administrator, (g) 12 Months
13. Analyzing, Advising in Indonesia Automotive Industry Analysis for Export Value Chain Development, (a) Auto parts Export Development (b) October - November 2007 (c) Jakarta (d) SENADA-USAID (e) Autoparts Export for Value Chain Development (f)  Automotive Industry Advisor (g) 27 mandays
14. Design & Engineering Center Feasibility Report Preparation, (a) Design Engineering Center Feasibility Study (b) July – October 2007, (c) Semarang, Klaten & Jakarta, (d) Ministry of Industry (e) Feasibility Study Report Preparation (f) Design & Engineering Expert, (g) 4 Months
15. Analyzing, Advising in Indonesia Automotive Industry Analysis for Standard & Accreditation Development for Value Chain Enhancement, (a) Auto parts Standard & Accreditation Development (b) July 2007 (c) Jakarta (d) SENADA-USAID (e) Auto parts Standard and Accreditation for Value Chain Development (f)  Automotive Industry Advisor (g) 20 days
16. Train & coach improvement for productivity and quality with kaizen activity, 5 S implementation on line Production and Office, (a) Automotive Roving Experts Dispatch Program (b) April – September 2006, (c) Jakarta(d) Ministry of Industry, JODC (e) Kaizen Productivity & Quality Improvement (f) Expert Trainee (g) 6 Months.
17. Manage engineering for cost down, with (value Added and value engineering) VA/VE activity. To meet Standard Requirement of Customer’s QCD, (a) Engineering & Production (b) 2005 – 2006, (c) Jakarta, (d) PT. Sentra Manufaktur Indonesia (e) Engineering Design, PPIC, Production (f) Engineering & Production Manager (g) 15 Months
18. Plan & Design, Planning and Design Vehicle for Rural & Plantation Needs, Base on requirement of Astra Agro Lestari, (a) Small Utility Vehicle for Plantation, Astra Revitalization Program (b) 1998-1999 (c) Jakarta, (d) PT. Astra International, (e) Product Planner & Design Engineer (f) 9 Months, 
19. Design, Involve from Market Survey, Concept Development, Idea Sketch, Rendering, ¼ Clay Model, Full Scale Model for 7 Seats Passenger Car, (a) Astra Car, (b) 1996 -1998, (c) Jakarta & Yokohama, Japan (d) PT. Astra International (e) Car Development from market survey until full scale model  (f)  Designer / Car Stylist (g) 2 Years